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A Importância da Gestão Estratégica de Custos para a Tomada de Decisão

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CONTEÚDO

SANCHES, Débora Maria Nazareth [1], SILVA, Gláucia de Fátima da [2], SANCHES, Vander Lúcio [3], MELO, Alan da Silva [4], MATOS, Salete de [5]

SANCHES, Débora Maria Nazareth; et.al. A Importância da Gestão Estratégica de Custos para a Tomada de Decisão. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 06, Vol. 02, pp. 186-207, Junho de 2018. ISSN:2448-0959

Resumo

Com o aquecimento da economia, os avanços tecnológicos e a globalização, a organização, para manter-se competitiva e assegurar sua sobrevivência no mercado, terá que buscar alternativas para reduzir seus custos e maximizar seus lucros. Para alcançar os objetivos e metas, terá que implantar uma gestão estratégica de custos, em que as decisões tomadas serão embasadas em recursos estratégicos, auxiliando na diferenciação da empresa quanto aos diversos concorrentes e, com isso, atrair a preferência do consumidor. O presente artigo tem o objetivo de identificar como a Gestão Estratégica de Custos pode dar suporte ao planejamento e controle das atividades no processo decisório e na avaliação de resultados de uma empresa comercial. Para a análise dos dados utilizou – se as abordagens qualitativa e quantitativa. Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva e quanto aos meios foi realizado um estudo de caso. E como instrumentos de coleta de dados, foram utilizadas entrevistas semiestruturadas com três gestores da empresa comercial e, também, documentos contábeis que viabilizaram informações relevantes para o desenvolvimento da análise. A Gestão Estratégica de Custos é uma ferramenta importante que contribui para a probabilidade de acertos nas tomadas de decisão.

Palavras-chave: Gestão Estratégica de Custos, Ambiente Operacional, Tomada de Decisão, Avaliação de Resultados, Métodos de Custeio.

1. Introdução

Com o aquecimento da economia, os avanços tecnológicos e a globalização, a organização, para manter-se competitiva e assegurar sua sobrevivência no mercado, terá que buscar alternativas para reduzir seus custos e maximizar seus lucros.

Algumas organizações fazem a redução de custos sem critérios, ou seja, reduzem-nos em áreas que podem comprometer o seu funcionamento, tanto operacional quanto financeiro, por falta de conhecimentos específicos sobre o assunto, falta de treinamento e envolvimento dos funcionários em programas de redução de custos ou mesmo por desconhecimento de suas vantagens, sem avaliar o quanto isso pode ser prejudicial.

Para alcançar os objetivos e metas, a empresa terá que implantar uma gestão estratégica de custos, desenvolvendo em seu ambiente operacional uma tecnologia de gestão compatível com as suas necessidades gerenciais, em que as decisões serão tomadas corretamente, de forma quantitativa e qualitativa para o acompanhamento dos custos, para a avaliação dos resultados e para as análises das margens de contribuição. Para isso há a necessidade de uma gestão estratégica eficiente, que permita que a execução dos projetos seja realizada e monitorada corretamente, a fim de atingir com êxito os objetivos propostos e esperados.

Segundo Martins (2003), a gestão estratégica dos custos consiste na junção da gestão de custos com a gestão dos processos das empresas, em virtude da necessidade de ferramentas eficazes e eficientes para a adequação do mercado que a cada dia está mais competitivo.

Para uma melhor compreensão da importância da gestão de custos, serão abordadas algumas definições de terminologias aplicadas ao estudo proposto como: gastos, custos, despesas, investimentos, desembolsos, perdas, desperdícios e métodos de custeio. São vários os métodos de custeio utilizados que possibilitam a apuração dos custos. Cada empresa utiliza aquele que melhor se enquadra aos seus objetivos e que dê informações corretas e precisas para a tomada de decisão.

Diante desse contexto, este artigo pretende responder à seguinte pergunta: como a gestão estratégica de custos pode dar suporte ao planejamento e controle das atividades, ao processo decisório e à avaliação de resultados de uma empresa comercial?

Este artigo tem como objetivo principal identificar como a gestão estratégica de custos pode dar suporte ao planejamento e controle das atividades no processo decisório e na avaliação de resultados de uma empresa comercial.

Ele pretende, também, identificar como a gestão estratégica de custos pode ser utilizada como ferramenta, oferecendo informações para a tomada de decisão, demonstrando a sua importância na empresa Enrel Ltda. e permitindo analisar os agrupamentos de atividades que agregam ou não valores por meio de ações inseridas e que acontecem de forma participativa, para que produzam resultados. Para isso, são necessárias algumas competências como a detenção de conhecimento, do controle e a manipulação de recursos tecnológicos e financeiros e, também, a utilização do melhor método de custeio capaz de proporcionar à empresa um melhor resultado para a tomada de decisão.

Geralmente, encontram-se artigos sobre gestão de custos mais relacionados com empresas industriais ou de serviços. Poucos são os que abordam esse tema nas empresas comerciais, já que elas vendem os produtos prontos, sem a necessidade de rateios, embora se perceba que há a necessidade de redução de custos e, que, às vezes, essa redução não acontece de maneira correta. Por esse motivo, vê-se a importância deste artigo em abordar o tema no setor comercial.

2. Revisão de literatura

2.1 Principais terminologias aplicadas a custo

Muitas são as terminologias utilizadas na área de custos, para um melhor entendimento; faz-se necessária a compreensão de alguns conceitos, tais como:

2.1.1 Gastos

Para a organização obter resultados financeiros, precisa-se ter não só um bom conhecimento e entendimento administrativo e financeiro, como também conhecimento dos conceitos relacionados a custo.

Para Martins (2003), o gasto é o consumo financeiro arcado por uma organização para a obtenção de bens ou serviços. Pode ser representado pelo comprometimento de recursos monetários ou outro bem qualquer.

Segundo Leone (2000), os gastos são transações financeiras que a empresa utiliza recursos ou se compromete com uma dívida para obter bens ou serviços. Os gastos podem ser classificados como: custos, despesas, investimentos, desembolsos, desperdícios e perdas.

2.1.2 Custos

É de vital importância o entendimento dos custos para a tomada de decisão, bem como a compreensão dos elementos estratégicos que auxiliarão no crescimento e sobrevivência organizacional, pois eles refletem as atitudes, comportamentos, estruturas e a operação de uma organização. Para alcançar objetivos são utilizados: determinação do lucro, controle e acompanhamento das operações e tomada de decisão.

Para Martins (2003, p. 25), custo é “o gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços.” E, segundo Dubois; Kulpa; Souza (2009, p. 16), o custo “significa o valor monetário de recursos utilizados no processo de obtenção ou de elaboração de determinado bem ou serviço.”

De acordo com Megliorini (2001), o custo é um gasto relacionado com a área produtiva, para a obtenção de produtos, ou seja, tudo que é gasto na fábrica. Os custos podem ser classificados como: fixos, variáveis, semifixos, semivariáveis, diretos e indiretos.

2.1.2.1 Custos fixos

Os custos fixos independem do volume de produção, em determinado período de tempo e em certa capacidade instalada. Eles permanecem inalterados independentemente do volume produzido ou, quando variam, essa variação não é em função das unidades produzidas.

Para Megliorini (2001, p. 12), os custos fixos “são aqueles decorrentes da estrutura produtiva instalada da empresa, que independem da quantidade que venha a ser produzida dentro do limite da capacidade instalada.”

Já Leone (2000, p. 55) afirma que os custos fixos “são custos que não variam com a variabilidade da atividade escolhida.”

2.1.2.2 Custos semifixos

Os custos semifixos são os custos fixos e variáveis ao mesmo tempo. Segundo Bruni; Famá (2003), os custos semifixos são aqueles que são fixos em uma determinada escala e quando ela se excede, passa a ser variável.

“Os custos semifixos são aqueles elementos de custos classificados de fixos que se alteram em decorrência de uma mudança na capacidade de produção instalada.” (MEGLIORINI, 2001, p. 15)

2.1.2.3 Custos variáveis

Custos variáveis são os custos que dependem do volume de produção da empresa.

Para Megliorini (2001), os custos variáveis são os custos em que há variabilidade, conforme o acréscimo ou a redução da produção da empresa.

Segundo Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 22), custos variáveis “são aqueles que mantêm relação direta com o volume de produção ou serviço.”

2.1.2.4 Custos semivariáveis

Custos semivariáveis são aqueles que variam e são fixos no mesmo momento.

Para Bruni; Famá (2003), os custos semivariáveis são os custos variáveis que não seguem o nível das atividades de produção da empresa, mantendo-se fixos dentro de certos limites.

Conforme Megliorini (2001, p. 15), os custos semivariáveis “são aqueles que possuem em seu valor uma parcela fixa e outra variável. Isto é, têm um comportamento de custo fixo até certo momento e depois se comportam como custo variável.”

2.1.2.5 Custos diretos

Os custos diretos podem ser definidos como aqueles que não precisam de rateio. É possível a identificação do custo aplicado no produto.

Os custos diretos “são os custos que podem ser quantificados e identificados no produto ou serviço e valorizados com relativa facilidade.” (PEREZ JR.; OLIVEIRA; COSTA, 2003, p. 23).

Segundo Megliorini (2001, p. 11), os custos diretos “são aqueles apropriados aos produtos conforme o consumo realizado.”

2.1.2.6 Custos indiretos

Os custos indiretos são definidos como aqueles que não conseguem identificar-se diretamente no produto, necessitando de um critério de rateio para sua identificação.

Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 25) afirmam que os custos indiretos

são os custos que, por não serem perfeitamente identificados nos produtos ou serviços, não podem ser apropriados de forma direta para as unidades específicas, ordens de serviço ou produto, serviços executados, etc. Necessitam, portanto, da utilização de algum critério de rateio para sua alocação.

Conforme Megliorini (2001, p. 11), os custos indiretos “são aqueles apropriados aos produtos em função de uma base de rateio ou algum critério de alocação.” Ele também afirma que “essa base de rateio deve guardar uma relação próxima com o custo indireto e o objeto de custeio, evitando causar distorções no resultado final.”

2.1.3 Despesas

A despesa é considerada um gasto que, normalmente, ocorre em outras áreas da organização. Geralmente as despesas não estão ligadas à produção de bens ou serviços e sim aos setores administrativo e comercial. Elas são consideradas geradoras de receitas.

Leone (2000, p. 46) define despesas como “os gastos imediatamente consumidos ou o consumo lento dos gastos de investimentos à medida que estes vão sendo utilizados pelas operações.”

Já Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 16) informam que as despesas são “gastos relativos aos bens e serviços consumidos no processo de geração de receitas e manutenção dos negócios da empresa.” As despesas podem ser classificadas como: despesas fixas e variáveis.

2.1.3.1 Despesas fixas

Despesas fixas são aquelas que não têm variabilidade em função do volume vendido.

Para  Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 21), as despesas fixas são:

As despesas que permanecem constantes dentro de determinada faixa de atividades geradoras de receitas, independem do volume de vendas ou de prestação de serviços, ou seja, uma alteração no volume de receitas para mais ou para menos não altera o valor total da despesa.

2.1.3.2 Despesas variáveis

Despesas variáveis são aquelas que variam de acordo com o volume vendido.

Segundo Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 23), as despesas variáveis são aquelas “que se alteram proporcionalmente às variações no volume de receitas. Podem ser identificadas com as receitas geradas e facilmente quantificadas.”

2.1.4 Investimentos

Investimentos são os gastos ativados em virtude de benefícios atribuíveis a períodos futuros ou que tenha vida superior a um ano.

Para Megliorini (2001, p. 7), os investimentos são “todos os bens e direitos registrados no ativo das empresas para baixa em função de venda, amortização, consumo, desaparecimento, perecimento ou desvalorização.”

Conforme Bruni; Famá (2003), os investimentos permanecem estocados no Ativo das organizações e, conforme forem vendidos ou consumidos, são transformados em custos ou despesas.

2.1.5 Desembolsos

Os desembolsos consistem no pagamento do bem ou serviço, independentemente de quando o produto ou serviço será utilizado. Os desembolsos diferentemente das despesas, dos custos e dos investimentos, não são gastos e sim pagamentos dos gastos.

De acordo com Bruni; Famá (2003, p. 26), os desembolsos “representam a saída de recursos financeiros do caixa da entidade.”

Martins (2003, p. 25) informa que o desembolso é “pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do momento do gasto.”

2.1.6 Desperdícios

As empresas não podem ter desperdícios, pois eles não poderão ser repassados para o preço dos produtos, podendo, assim, ocorrer prejuízos.

Para Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, 17), desperdícios são

Os gastos incorridos nos processos produtivos ou de geração de receitas e que possam ser eliminados sem prejuízo da qualidade ou quantidade dos bens, serviços ou receitas geradas. Atualmente, o desperdício está sendo classificado como custo ou despesa e sua identificação e eliminação é fator determinante do sucesso ou fracasso de um negócio.

2.1.7 Perdas

As perdas são involuntárias e anormais, ocorridas sem previsão. São relacionadas com a conta de resultado.

Segundo Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, 17), as perdas são “gastos anormais ou involuntários que não geram um novo bem ou serviço e tampouco receitas e são apropriados diretamente no resultado do período em que ocorrem.”

Para Leone (2000, p. 48), as perdas “só são consideradas quando são anormais, quando não foram programadas. Representam a diminuição de um ativo sem que haja a contrapartida de uma receita ou de um ganho.”

2.2 Terminologias aplicadas à contabilidade geral

A empresa necessita registrar os acontecimentos ocorridos contabilmente e financeiramente para que possa obter uma avaliação mais detalhada de como está o seu funcionamento e sua situação econômica.  Deve existir uma preocupação como: as decisões estão sendo tomadas para que ela possa alcançar um dos seus objetivos que é a maximização do lucro?

Existem dois registros que as empresas se baseiam para essa verificação: o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado do Exercício.

2.2.1 Balanço patrimonial

O Balanço Patrimonial é o documento principal, o qual permite que a empresa tenha uma visualização geral de como está com as suas obrigações/ deveres e quais são os seus bens/ direitos. Ele deverá sempre estar em equilíbrio.

Para Marion (2006, p. 42), o Balanço Patrimonial é “a principal demonstração contábil, e reflete a posição financeira em determinado momento, normalmente no fim do ano ou de um período prefixado.”

2.2.2 Demonstração de resultado do exercício

Enquanto o Balanço Patrimonial é um relatório estático, a Demonstração de Resultado do Exercício é dinâmica, pois reflete as operações realizadas durante o período do exercício. Ela informa se houve lucro ou prejuízo para a empresa. A Demonstração de Resultado do Exercício poderá ser feita sempre que a empresa assim desejar, principalmente para a tomada de decisões. Também ela serve como base de cálculo para os impostos como: PIS, COFINS, ICMS, ISS, IRPJ e CSLL.

“O Demonstrativo do Resultado do Exercício ou, simplesmente, DRE é resultante da confrontação das receitas de vendas com os impostos, custos e despesas verificados no período analisado.” (BRUNI, 2010, p. 8)

Para Assaf Neto (2010, p. 64), a Demonstração de Resultado do Exercício “visa fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuízo) auferidos pela empresa em determinado exercício social, os quais são transferidos para contas do patrimônio líquido.”

2.3 Princípios contábeis aplicados a custos

Como a Contabilidade de Custos deve estar integrada e vinculada à Contabilidade Financeira, há a necessidade de adotar os seus princípios básicos, para padronizar os dados dos custos que possam ser analisados pelos auditores externos e internos das empresas e aceitos como forma de comparação entre as diversas empresas. Os princípios importantes relacionados com a contabilidade de custos são:

2.3.1 Princípio da realização da receita

Esse princípio estabelece que o lucro seja reconhecido somente com a entrega efetivada do produto para o comprador.

Portanto, normalmente as indústrias só reconhecem o resultado obtido em sua atividade quando da realização da receita, ou seja, no momento em que há a transferência do bem elaborado para o adquirente. Com isso, a Contabilidade de Custos, quando aplicada no contexto da Contabilidade Financeira, também não pode apurar resultado antes desse instante e, no máximo, pode servir como ferramenta para revisão de crédito. (MARTINS, 2003, p. 31)

2.3.2 Princípio da competência ou da confrontação entre despesas e receitas

Faz-se o reconhecimento das despesas somente no momento que se tem a realização das receitas.

De acordo com Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 61), “a competência e a confrontação nos indicam o momento do reconhecimento das despesas e custos.”

2.3.3 Princípio do custo histórico como base de valor

Nesse princípio, o registro dos ativos se faz pelo valor de entrada, ou seja, pelo valor da nota fiscal ou do custo da produção.

Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003, p. 61) afirmam que neste princípio “os ativos são registrados, por seu valor original de aquisição. Dito de outra forma, este princípio pressupõe a estabilidade de poder aquisitivo da moeda.”

2.3.4 Princípio da consistência ou uniformidade

Esse princípio reconhece que a empresa não pode utilizar alternativas diferentes, mas sempre manter o mesmo critério e consistência.

Quando existem diversas alternativas para o registro contábil de um mesmo evento, todas válidas dentro dos princípios geralmente aceitos, deve a empresa adotar uma delas de forma consistente. Isto significa que a alternativa adotada deve ser utilizada sempre, não podendo a entidade mudar o critério em cada período. (MARTINS, 2003, p. 35)

2.3.5 Princípio do conservadorismo ou prudência

Caso haja dúvidas sobre a forma de contabilização, esse princípio sugere que se use cautela.

Martins (2003, p. 36) recomenda que se o contador “tiver dúvida fundamentada sobre tratar determinado gasto como Ativo ou Redução de Patrimônio Líquido, deve optar pela forma de maior precaução, ou seja, pela segunda.”

2.3.6 Princípio da materialidade ou relevância

Recomenda-se que os itens considerados de valor irrelevante, não devam ter tantos recursos utilizados na sua apuração.

Para Martins (2003, p. 37), o princípio da materialidade ou relevância “desobriga de um tratamento mais rigoroso aqueles itens cujo valor monetário é pequeno dentro dos gastos totais.”

2.4 Custo como ferramenta gerencial

De acordo com o Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo – CRCSP (1995, p. 27), “o custo gerencial deve ser analisado como um mecanismo para a melhoria contínua, um dispositivo estratégico para alcançar vantagens competitivas.” O seu papel é ajustar os fatos contábeis e fiscais, permitindo a visão global da empresa.

Segundo Martins (2003, p. 22), o custo gerencial é importantíssimo no que se refere à tomada de decisão, porque:

Consiste na alimentação de informações sobre valores relevantes que dizem respeito às conseqüências de curto e longo prazo sobre medidas de introdução ou corte de produtos, administração de preços de venda, opção de compra ou produção, etc.

2.5 Gestão estratégica

As organizações, atualmente, necessitam que seus objetivos sejam alcançados e, para que isso ocorra, é preciso que as diversas áreas da empresa estejam focadas no mesmo objetivo. A gestão estratégica organiza e orienta a integração delas para que as metas sejam atingidas.

Conforme Tavares (2007, p. 40), a gestão estratégica “é o conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais e organizacionais que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo.”

A gestão estratégica é “uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas, acompanhar e gerenciar os passos de implementação.” (ARTIGONAL, 2009).

Para as organizações obterem uma gestão estratégica eficaz, precisam conhecer os processos e a situação da empresa, criando ações corretivas, ajustando seus objetivos e metas, propiciando estratégias para o seu crescimento e vantagem competitiva.

2.6 Gestão estratégica de custos

Atualmente, as empresas vivem em um ambiente de constante mudança. Com isso, pode-se observar que a gestão estratégica de custos é uma alternativa que deve ser utilizada para orientar no processo de tomada de decisão. E para que elas ajam corretamente, precisam aprimorar seus sistemas gerenciais, buscando modelos que possam minimizar as distorções e aumentar a competitividade.

Para Martins (2003, p. 297), “a gestão estratégica de custos vem sendo utilizada nos últimos tempos para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa como um todo.”

Segundo Hansen; Mowen (2001, p. 423), a gestão estratégica de custos “é o uso de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva.”

A gestão estratégica de custos busca uma melhoria contínua no desempenho, utilizando informações importantes para a tomada de decisão, em comparação com as informações das análises tradicionais de custos.

Conforme Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003), no quadro 1, uma comparação entre as abordagens tradicionais de custos e a gestão estratégica de custos.

2.7 Métodos de custeio

Os métodos de custeios são utilizados para fornecer informações indispensáveis aos gestores, auxiliando-os na tomada de decisão. As organizações podem utilizar até mais de um método, verificando qual deles dará informações precisas e confiáveis, que fundamentam o processo decisório.

2.7.1 Custeio por absorção

É o único método que atende aos princípios contábeis, por isso é aceito na Contabilidade Financeira e no DRE (Demonstrativo de Resultado dos Exercícios), por absorver todos os gastos diretos e indiretos e apropriá-los ao resultado somente das unidades que foram vendidas.

O Custeio por Absorção “consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos.” (MARTINS, 2003, p. 37)

Dubois; Kulpa; Souza (2009, p. 129) afirmam que o Custeio por Absorção “é o método de custeio mais usado em quase todo o mundo, pois incorpora todos os tipos de custos aos produtos, possibilitando a extração do custo unitário de cada um deles.”

Embora esse método atenda aos princípios contábeis, não é o mais indicado para a tomada de decisão, pois possibilita distorções ao dissimular os desperdícios e as imperfeições produtivas.

2.7.2 Custeio variável ou direto

Para se obter vantagem competitiva no mundo globalizado, as empresas buscam estratégias que possam diminuir seus custos, sem afetar a sua funcionalidade e qualidade nos produtos e serviços. No Custeio Variável, os custos fixos são considerados despesas do período e somente os custos variáveis são acrescentados aos produtos. Esse método é o mais indicado para os gestores tomarem suas decisões, pois, para tal atitude, a utilização da margem de contribuição é um elemento importante, embora não seja aceito para fins fiscais e contábeis.

“O Custeio Variável é o método no qual os custos fixos são alocados aos resultados como se fossem despesas, enquanto os custos e despesas variáveis são elementos fundamentais para a obtenção da Margem de Contribuição.” (DUBOIS; KULPA; SOUZA, 2009, p. 133)

Para Martins (2003, p. 179), a Margem de Contribuição Unitária é “a diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada produto.” Demonstra o valor que sobrou entre a receita e o custo de cada unidade.

Segundo Dubois; Kulpa; Souza (2009, p. 184), a Margem de Contribuição é “o valor que sobra de cada unidade vendida e, portanto, deverá ser suficiente para cobrir os custos e despesas fixas, taxas e impostos e, ainda, proporcionar lucro.”

3. Discussão

3.1 Metodologia

O presente artigo utilizou-se da abordagem qualitativa, entendendo como é o processo da gestão estratégica de custos e suas limitações dentro da empresa apresentada, considerando os métodos e suas variações. Marconi; Lakatos (2004, p. 272) ressaltam que “na pesquisa qualitativa, primeiramente faz-se a coleta de dados a fim de elaborar a teoria de base, ou seja, o conjunto de conceitos, princípios e significados.

Para analisar como a gestão estratégica de custos pode auxiliar os gestores nas tomadas de decisão com coerência e precisão, foi realizada uma pesquisa descritiva, buscando informações e descrevendo sobre o problema em questão. Na pesquisa descritiva, o objeto é estudado em sua totalidade; descreve-se as características da população e estabelece-se relações entre as variáveis. Quanto aos meios, utilizou-se pesquisas documental e um estudo de caso, levantando conceitos teóricos e atualizados por meio de livros, artigos científicos e, assim, enriquecendo e direcionando o desenvolvimento deste trabalho. A pesquisa documental trouxe informações importantes para análises de documentos como Tabela de Preços, Balanços Patrimoniais, Demonstração do Resultado de Exercício de 2010. O estudo de caso reuniu informações detalhadas sobre a unidade de análise para obter um conhecimento mais aprofundado. Marconi; Lakatos (2004, p. 274) referem ao estudo de caso como “levantamento com mais profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os seus aspectos.”

A coleta de dados compreendeu entrevistas semiestruturadas com o sócio-diretor da empresa e duas supervisoras, obtendo informações e dados que foram analisados e confrontados com os resultados da pesquisa. Segundo Pádua (2009, p. 70) as entrevistas “constituem uma técnica alternativa para se coletar dados não documentados, sobre um determinado tema.”

4. Caracterização da empresa

A empresa estudada, com sede em Belo Horizonte – MG, iniciou suas atividades em 21 de maio de 1987, no segmento comércio de produtos eletrônicos. A Enrel Comércio de Componentes Eletrônicos Ltda. é uma importadora e revendedora atacadista de produtos eletrônicos em todo o território nacional. Em 2004, transferiu sua sede para a cidade de Brumadinho – MG, visando redução de custos e taxas, pois a sede passaria de alocada para sede própria e a Prefeitura de Brumadinho isentaria a organização de algumas taxas.

A organização objetiva ser a melhor empresa brasileira em fornecimento de materiais eletrônicos, e sua missão consiste em ter ótima qualidade nos produtos e serviços prestados e excelentes colaboradores. Seus princípios visam ética, responsabilidade com seus stakeholders, respeito ao ser humano, comprometimento e transparência com o seu trabalho perante os seus clientes e fornecedores.  O sócio-diretor da empresa é formado em Engenharia Elétrica e seu conhecimento em gerenciamento foi adquirido ao longo dos anos. A empresa possui 18 pessoas em seu quadro de funcionários.

4.1 Perfil dos respondentes

A entrevista realizada mostrou que o único com formação acadêmica é o sócio-diretor e as duas supervisoras, uma, no setor administrativo e a outra, no setor de faturamento, cursam Contabilidade e Gestão Financeira com término para o final de 2011 e 2012, respectivamente. A supervisora do setor administrativo está na empresa há quatro anos e dez meses e, desde o início, ocupou a função de auxiliar administrativo e, com o passar dos anos, teve o reconhecimento da sua competência e responsabilidade. A supervisora do setor de faturamento está na empresa há quatro anos e seis meses e já iniciou no cargo de supervisora por ter experiências anteriores e competência para o cargo. Todas as três pessoas possuem cargo de gestão, mas a decisão final é do sócio-diretor.

4.2 Análise dos dados qualitativos

As informações obtidas para a análise de dados foram levantadas por meio de três entrevistas semiestruturadas, realizadas pessoalmente com o sócio-diretor e as duas supervisoras, que foram analisados de forma qualitativa e descritiva.

Quando questionados sobre o que entendem por custos, despesas, investimentos e desembolsos, o diretor disse que custo é somente o gasto relacionado com a importação e que as despesas são os gastos com aluguéis, salários, infra-estrutura. Investimentos são as máquinas e estoques e os desembolsos são os gastos com estudos e mão-de-obra especializada. A supervisora do setor administrativo informou que custo é o valor associado à utilização ou ao consumo de um recurso, que despesas são os valores dos bens ou serviços consumidos ou aplicados em um espaço de tempo para produzir outros bens ou serviços. Que o investimento é a aplicação de algum tipo de recurso com expectativa de receber um retorno futuro e que desembolso é o pagamento pela aquisição do bem ou serviço. A supervisora do faturamento falou que custo é a despesa da matéria-prima do produto bruto, que despesa é todo o processo para a venda, desde o custo, que investimento é o dinheiro aplicado para expandir a estrutura da empresa e que desembolso é o dinheiro gasto para concluir um investimento.

Para Martins (2003), o conceito de custo está relacionado com todos os gastos inerentes ao processo produtivo e que as despesas são os consumos para obtenção de receitas. Já os investimentos são os gastos estocados no Ativo das empresas, à espera de suas baixas, sejam elas por venda, consumo ou desvalorização e os desembolsos são os pagamentos efetuados ao obter os bens ou serviços.

Percebe-se que os respondentes não têm um entendimento correto sobre as definições dos conceitos questionados, divergindo-se das definições que a teoria relata.

Quando perguntados sobre a forma de apuração dos custos que a empresa utiliza e como são elaboradas as planilhas de custos e despesas, tanto o diretor quanto as supervisoras disseram que era o valor da mercadoria mais as despesas e os impostos para a aquisição da mesma e é somente o diretor quem elabora as planilhas.

Quando perguntados se conhecem alguma metodologia de custeio e qual é a praticada na empresa, todos responderam que não tinham nenhum conhecimento de metodologia de custeio e por isso não havia aplicação.

Dulbois; Kulpa; Souza (2009) ressaltam que as empresas precisam saber mensurar os seus custos, diferenciando-os de despesas e perdas, obtendo informações precisas para que, ao formar o preço de venda, a empresa obtenha um resultado satisfatório e competitivo. Informam também que os métodos de custeio têm a finalidade de determinar os custos e fornecer informações relevantes para a tomada de decisão.

Perez Jr.; Oliveira; Costa (2003) afirmam que o objetivo principal do sistema de custeio é determinar o custo gerido no processo produtivo, definindo os critérios utilizados para a obtenção das informações, além de atender as exigências contábeis (publicação de demonstrações financeiras) e fiscais (pagamento de impostos). A empresa precisa conhecer seus custos para poder controlá-los, comparando-os com o que almejava, detectando as possíveis diferenças, identificando as causas e tomando decisões que reduzem ou eliminem essas diferenças.

De acordo com os autores citados acima, as empresas necessitam ter um conhecimento sobre como mensurar os seus custos e as metodologias de custeio, para que a formação do seu preço de venda possa ser o mais realista possível. Como os respondentes informaram que na empresa não utiliza nenhuma metodologia, as informações para a formação de preço de venda podem não ser tão precisas e corretas como deveriam.

Quando questionados se tinham um bom entendimento do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício, e qual é a finalidade dos dois, o diretor respondeu que entendia dos assuntos superficialmente; as supervisoras disseram que tinham um bom entendimento deles e que a finalidade do Balanço Patrimonial era o de mostrar a situação financeira e patrimonial da empresa e o da DRE era evidenciar a formação do resultado do exercício, confrontando receita e despesa.

Vanderbeck; Nagy (2001) relatam que as informações contidas nas demonstrações financeiras como Balanço Patrimonial e DRE são fornecidas pela contabilidade de custos e que essas informações podem ser usadas nas tomadas de decisão de caráter econômico, satisfazendo as exigências de investidores e credores.

Quando perguntados se a contabilização das operações é efetuada dentro da empresa ou terceirizada, qual a empresa e quais recomendações fariam sobre ela, todos foram unânimes em dizer que a contabilização das operações é realizada por empresa terceirizada, a R & M Contabilidade Ltda., há mais de 15 anos e que os serviços prestados são de excelente qualidade e realizados com profissionalismo e honestidade.

Quando questionados como se baseiam para o processo de formação dos preços de venda, as supervisoras informaram que é feito somente pelo diretor que disse se basear na concorrência, na demanda e na oferta do mercado.

O Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo – CRCSP (1995) afirma que o processo de formação de preço deve sempre condizer com os objetivos e estratégias da empresa, verificando constantemente suas análises e revendo os preços fixados, para encontrar o preço que melhor enquadre no potencial e nos recursos da empresa.

Quando perguntados quem são os fornecedores, como é feita a cotação de preço e quantas cotações são utilizadas, os respondentes disseram que o fornecedor é da China. O diretor é quem faz as cotações e geralmente são utilizadas duas cotações, em média, por importação.

Quando perguntados quais são as características de um negociador, e se o responsável pelas compras tem essas características, se tem experiência, algum treinamento, os respondentes disseram que o negociador tem que conhecer bem o mercado, ser experiente, ser observador, astuto, firme, íntegro e que o responsável pelas compras tem essas características. Disseram ser ele o diretor da empresa e cuja experiência e treinamento advêm de operações realizadas diariamente.

Martinelli; Almeida (2011) revelam que o negociador deve ser flexível, extrovertido, saber aproveitar as oportunidades, ser habilidoso ao aceitar os desafios e detectar possíveis riscos, ser conhecedor de suas limitações, sabendo superá-las quando necessário, ser um líder na arte da negociação, contribuindo para a negociação ganha-ganha, ser paciente e sempre se autoavaliar.

Considerações finais e sugestões

Um questionamento que serviu de base para o desenvolvimento deste artigo foi como a gestão estratégica de custos pode dar suporte ao planejamento e controle das atividades, ao processo decisório e à avaliação de resultado de uma empresa comercial. Fundamentando-se nessa questão, foi permitido verificar que a gestão estratégica de custos é uma ferramenta importante, que contribui para a probabilidade de acertos nas tomadas de decisão. Atualmente, diante de tanta concorrência, a empresa necessita utilizar de armas para obter eficiência nos seus procedimentos e excelência nos seus produtos, alcançando, assim, vantagem inserida.

Diante da análise dos dados e o conhecimento sobre o tema em questão, verificou-se que a gestão estratégica de custos permite analisar as atividades que geram um valor mais positivo, aumentando o seu lucro e mudando aquelas que não agregam valor, para que também venham trazer benefícios para a empresa.

A gestão estratégica de custos é importante para as organizações, pois auxiliará nas suas decisões, quando colocada em prática, seja no planejamento, na execução de suas ações e na tomada de decisão. O melhor método de custeio para a tomada de decisão é o custeio variável, pois reconhece que todas as despesas e custos que são fixos devem ser pagos independentemente do volume de vendas, sendo apropriados em sua totalidade no resultado do período de apuração em que foram incorridos, fazendo com que o resultado seja o mais realista.

Como o diretor da empresa em análise não conhece nenhuma metodologia de custeio e, conforme dados contábeis, contabiliza-se os custos somente da importação (custos variáveis), não obtendo, com isso, um valor real para a formação do preço de venda. Sugere-se que a empresa reveja a sua formação dos preços de venda, os seus processos de custos, utilizando as metodologias adequadas de custeio, não baseando somente na concorrência, mercado e demanda, e sim nos métodos de custeios para que as suas decisões possam ser corretas e a empresa consiga permanecer no mercado e maximizar o seu lucro. Sugere-se também que a empresa utilize mais fornecedores de outros países e não ficando atrelado somente no da China.

Referências

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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2007. 440 p.

VANDERBECK, Edward J.; NAGY, Charles F. Contabilidade de custos. 11 ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2001. 456 p.

[1] Graduada em Ciências Contábeis pela FEAD, Especialista em Contabilidade

[2] Graduada em Administração na FEAD

[3] Professor orientador: Mestre em Economia e Doutorando em Ciência da Informação, especialização em Contabilidade Governamental, Gestão de Agronegócio, EaD, Serviço Social, Sociologia, Controladoria e Gestão de Tributos, graduado em Ciências Contábeis, Serviço Social, Sociologia, Graduando em Administração e Matemática

[4] Graduado em Ciências Contábeis pela UCDB, Especialização em Gestão Pública

[5] Graduada em Ciências Contábeis pela COC, Especialista em Contabilidade

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Vander Lúcio Sanches

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