Gestão Esportiva: A administração financeira como alicerce para os clubes de futebol

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ARTIGO ORIGINAL

ROCHA, Yuri Pelizzari [1]

ROCHA, Yuri Pelizzari. Gestão Esportiva: A administração financeira como alicerce para os clubes de futebol. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 05, Vol. 01, pp. 48-74. Maio de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso:  https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-esportiva ‎

RESUMO

O presente estudo aborda a Administração Financeira, sob a perspectiva da gestão esportiva na tentativa de comprovar a relação implícita entre o sucesso financeiro e desportivo. No Brasil, o esporte vem sendo assunto de destaque. Nos últimos anos, sediamos os maiores eventos esportivos do mundo e a importância de se administrar de maneira eficiente nunca foi tão explícita. Diante do cenário atual de crise no país e de absurda competitividade, as instituições esportivas estão em processo de reestruturação. Não há mais espaço para o “amadorismo” no esporte. As boas práticas do Planejamento Estratégico podem ser a resposta para a reconstrução administrativa e financeira dessas organizações. Na busca por respostas, a ideia é ilustrar um modelo de gestão financeira ideal, desmistificando estratégias, formas de atuação e desafios desta indústria. A pesquisa trouxe, principalmente através de referências bibliográficas e busca exploratória, a compreensão de diversas variáveis que norteiam o segmento esportivo e reforçam a importância das Finanças.

Palavras-chave: Planejamento estratégico, administração financeira, gestão esportiva.

INTRODUÇÃO

O esporte é a paixão que mais movimenta dinheiro no mundo. Nos últimos anos, o esporte brasileiro sofreu significantes transformações. O esporte se tornou mais popular. Antes amadores, os clubes passaram a ser organizações mundiais de grande estrutura. Portanto, trata-se de um mercado bastante competitivo que mobiliza multidões, apresenta oportunidades infinitas e requer bastante atenção.

Alcançar objetivos dentro uma organização requer planejamento sobre aquilo que se deseja buscar. Em um clube de futebol não é diferente, e além disso, no esporte a imprevisibilidade é única, tornando-o fascinante para quem assiste e desafiador para quem gere. Não adianta ter os melhores ativos (jogador, patrocinador, torcida) se não houver disciplina profissional. Não existe fórmula mágica e deve-se considerar que gerir um clube, envolve mais do que simplesmente administrar.

As organizações esportivas se depararam com a necessidade de se reinventar e buscar novas estratégias de atuação. O conceito clube-empresa ganha cada vez mais espaço, e uma adequada administração financeira das organizações que compõem este mercado torna-se imprescindível para o alcance de resultados positivos, sejam eles esportivos ou nos negócios.

Como negócio de entretenimento há toda uma indústria bilionária por trás de uma partida capaz de influenciar multidões por todos os cantos do planeta. Diante desse potencial, os clubes precisam entender que o primeiro passo para a busca de equilíbrio é profissionalizar integralmente sua gestão.

Antigamente, pouco se exigia das áreas de Finanças nas organizações além do papel de apuração de resultados, consolidação e reporte de números. Hoje, espera-se uma participação mais ativa na tomada de decisão de negócio, agregando novas variáveis e informações que levem o clube a alavancar seus resultados.

Nunca vivenciamos tanto esporte no Brasil como nos últimos anos. Sediamos os maiores eventos esportivos do mundo e a importância de se administrar de maneira eficiente nunca foi tão explícita. Se o esporte é profissional, a gestão esportiva também precisa ser.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Sabemos que em qualquer setor da vida é importante ter objetivos e estabelecer meios eficazes de atingi-los. O processo de administrar, como já sabemos, consiste em: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. O planejamento é a função organizacional utilizada para combater a incerteza do futuro.

Para Maximiamo (1985), o planejamento estratégico é o processo de desenvolver estratégias observando a relação pretendida da organização com o seu ambiente.

Dessa, forma podemos afirmar que todo bom projeto de sucesso começa por um bom planejamento, pois todo o esforço e o tempo investido resultam em mais eficiência na execução do seu plano, sendo assim, as chances de êxito aumentam consideravelmente.

A gestão abrange atividades como planejamento, organização, controle, liderança, tomada de decisões e uma atuação voltada para a manutenção e o desenvolvimento do esporte, por exemplo, em qualquer formato ou instituição. O administrador precisa ter uma visão sistêmica.

1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS INSTITUIÇÕES ESPORTIVAS

Se tratando de instituições esportivas, muitas são as particularidades na gestão estratégica. Primeiramente, é preciso saber o que é mais importante para a gestão do clube, se consagrar campeão ou obter lucro?

Muitas são as particularidades e limitações do planejamento estratégico das instituições esportivas. Podemos citar:

  • Foco no curto prazo.
  • Influência do desempenho esportivo.
  • Forte fator político.
  • Pressão da torcida.
  • Incerteza do ambiente esportivo.

Figura 1 – Modelo de Planejamento Estratégico de Clube Esportivo

Fonte: MATTAR, Michel Fauze 2017.

Esse pensamento fica melhor expresso com a exibição do organograma de um clube de futebol. Abaixo há o exemplo com o organograma do Clube de Regatas Flamengo.

Figura 2 – Organograma do Flamengo

Fonte: Gazeta Esportiva.

Como se pode ver, o presidente precisa ser um profissional com habilidades administrativas, pois não há um departamento específico para isso. Dos campos preenchidos no organograma, a maioria está ligada aos esportes. Os encarregados por esses setores, se forem somente ex-atletas, podem tomar decisões infundadas.

Ainda há uma aproximação com uma organização corporativa, com inclusão de um departamento de gestão e outro de comunicação, onde está inserido o marketing e o meio corporativo, mas em geral é um organograma muito enxuto.

2. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Segundo Gitman (2010) os administradores financeiros são responsáveis pela gestão dos negócios de organizações de todos os tipos, realizando tarefas como planejamento, concessão de créditos, captação de fundos.

O administrador de hoje, está intimamente ligado à estratégia da organização, assumindo papel fundamental na evolução da empresa e atuando de maneira decisiva na busca por melhor posição competitiva no mercado.

De maneira geral, ao falarmos em resultado financeiro, os clubes ainda insistem em repetir velhos erros administrativos, e por conta do imediatismo, falta de planejamento e ou pressão por parte da torcida, assumem dívidas que não podem pagar para apresentar um “resultado” e ficam longe de atingir o equilíbrio financeiro. Investem no limite de seu poder, apostando que tudo dará certo e as vitórias virão de imediato.

Penhoras de ações judiciais cíveis e trabalhistas se constituem como os principais problemas que atrapalham o fluxo de caixa do clube, e impedem um maior aproveitamento da receita para investir em sua atividade principal.

A maior parte da receita dos clubes ainda vem da venda de jogadores e dos direitos de transmissão das partidas. Entretanto, essas fontes não são suficientes para arcar com todas as contas, e quase todos os clubes assumem dívidas em busca de um resultado a curto prazo.

O grande desafio é continuar mantendo os custos controlados ao mesmo tempo em que aumentamos nossas receitas, buscando equilíbrio. Os negócios do futebol envolvem uma soma considerável de dinheiro. As fontes de recursos são variadas: bilheteria, patrocínio, direito de tv. Porém os gastos são muitas vezes “astronômicos”, os quais sem eles não há garantia de desempenho em campo. Parece haver correlação negativa entre saúde financeira e performance esportiva. E aqui fica a seguinte pergunta de tópico: qual o modelo de gestão financeira de um clube de futebol?

2.1 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

A análise de demonstrações contábeis, uma das formas de avaliação econômica e financeira de empresas utilizada pelo usuário Bastante usada como suporte a decisões de investimentos ou concessões de financiamentos. Aplica-se, igualmente, às pesquisas que pretendam determinar padrões de divulgação, adoção de práticas contábeis ou análises setoriais. Tem início com a leitura minuciosa das demonstrações contábeis, a reclassificação de contas em busca do padrão das práticas contábeis e o cálculo de indicadores e percentuais (SANTOS e NOVA, 2005).

A análise das demonstrações contábeis é fundamental para que uma determinada empresa possa ser bem avaliada em relação à sua gestão e, principalmente pelos stakeholders. É necessário estar atento a esta análise, que deve ser tratada com cuidado, pois não existe um roteiro padronizado, divide-se em análises financeiras e análises econômicas.

Assim como em toda organização grande e séria, as boas práticas de gestão recomendam que os clubes devem publicar suas demonstrações contábeis, de modo que haja transparência. O Estatuto do torcedor diz que:

Elaborar suas demonstrações financeiras, separadamente por atividade econômica, de modo distinto das atividades recreativas e sociais, nos termos da lei e de acordo com os padrões e critérios estabelecidos pelo Conselho Federal de Contabilidade, e, após terem sido submetidas a auditoria independente, providenciar sua publicação, até o último dia útil do mês de abril do ano subsequente, por período não inferior a 3 (três) meses, em sítio eletrônico próprio e da respectiva entidade de administração ou liga desportiva. (Estatuto de Defesa do Torcedor)

A estrutura política dos clubes é um dos fatores responsáveis pela falta de transparência na elaboração e apresentação das demonstrações. O caminho da transparência ainda é longo.

Para ilustrar melhor este trecho, será feita uma breve análise do balanço patrimonial do Botafogo.

Figura 3 – Balanço Patrimonial do Botafogo

Fonte: Site Institucional

O número mais estarrecedor é a primeira conta do ativo do time, a conta caixa está zerada e já adianta que muitos outros campos seguirão negativos. O Botafogo terminou o ano com R$234 mil a receber, mas este valor é somente quase dez por cento do prejuízo do exercício. Ainda se vendesse seu patrimônio imobilizado não conseguiria reverter o prejuízo.

Na conta Contas a Pagar, o Botafogo apresenta um montante que ultrapassa um milhão de reais. O patrimônio líquido está zerado. O prejuízo de 2018 somado ao dos anos anteriores chega a quase R$30 milhões.

Mais abaixo há a Demonstração de Resultados do Exercício.

Figura 4 – Demonstração de Resultados do Exercício do Botafogo

Fonte: Site Institucional.

Comparado ao exercício de 2017, o Botafogo apresentou uma queda na receita bruta. Uma das possíveis razões é que 2017 foi um ano tecnicamente melhor para o time, que avançou até às quartas de final da Copa Libertadores da América, o torneio mais disputado do continente americano.

Todavia, a despesa com o pessoal, com a administração, com a depreciação entre outras sufocaram a receita do clube. O Botafogo é um clube que há muito não participa do cenário mais acirrado de competições. Por conta disso, o interesse da torcida é diminuto, da televisão em transmitir os jogos também cai, além da grande possibilidade de perder os patrocinadores. Por essa razão, a administração de uma organização desportiva carece de profissionalismo de gestão mais bom desempenho atlético.

3. GESTÃO ESPORTIVA

Aos poucos, o assunto vem figurando com maior frequência em cenário mundial econômico. A Gestão Esportiva pode ser caracterizada como a aplicação dos princípios de gestão a organizações esportivas. Segundo Bateman e Snell (1996), gestão do esporte é o processo de trabalhar com pessoas e recursos materiais para realizar objetivos de organizações esportivas, de maneira eficaz.

O esporte moderno segundo Aidar e Leoncini (2002, p. 72) pode ser dividido em três fases:

  1. Fase ancestral: pratica cultural: ritual de guerra, lazer da nobreza e jogo popular:
  2. Esporte amador: redefinição de significado e função, racionalização, filosofia política do esporte e conquista simbólica de massas;
  3. Esporte profissional: redefinição de significado e função, reinterpretação popular e consolidação da indústria do espetáculo esportivo.

4. APRESENTAÇÃO DOS DADOS DO CENÁRIO

Nesta seção serão apresentados os dados que diagnosticam o mercado da bola. Serão detalhados e analisados as fontes de receita dos clubes e será transcrita também a entrevista com Marcos Maciel, ex-diretor financeiro do Guarany Sporting Clube, da cidade de Sobral, Ceará.

Os clubes têm como principais fontes de receita os direitos de televisão; as transações contratuais, quando o time consegue revelar um bom jogador; os patrocínios diretos; os sócios torcedores; a bilheteria das partidas; o aluguel do estádio para eventos, shows; a venda da marca e os prêmios pelas conquistas de títulos. A mais comum e rentável, no entanto, é ganhar pelos direitos de televisão.

Segundo matéria da revista Exame, de maio de 2019:

Juntos, os 20 principais clubes de futebol brasileiros faturaram R$ 5,26 bilhões no ano passado, um aumento de 2,4% frente aos R$ 5,14 bilhões de 2017. O crescimento foi afetado principalmente pelas receitas com transferências, que atingiram R$ 1,3 bilhão em 2018, o maior valor da história. Os dados são de uma pesquisa da consultoria de marketing esportivo Sports Value, divulgada em primeira mão para o site EXAME. Essa tropa de elite da bola responde por 81% do total gerado no mercado de futebol brasileiro, que atualmente movimenta R$ 6,5 bilhões. Nos últimos oito anos, o faturamento dos times praticamente triplicou.

Se o faturamento dos times de futebol é tão bom assim, por que muitos estão endividados? Ou, como o caso do Botafogo, com patrimônio líquido zerado e também a conta caixa? Ainda de acordo com a matéria da Exame, a maior cota de receitas vem da televisão. Quanto mais o time apresenta mau desempenho, menor é o interesse da televisão em transmitir os jogos. Em termos administrativos, um time de futebol é uma empresa que vende boas partidas e, sobretudo, ganhos de títulos.

Um documento gerado pelo Grupo Globo de comunicação, maior transmissora de partidas de futebol, mostra as listas de preço para comerciais em toda a grade. Consoante o arquivo consultado, os preços para comerciais para o momento do futebol variam de acordo com as regiões do Brasil e as cidades, além dos horários. Um comercial no domingo tende a custar mais caro do que o comercial da quarta-feira.

Apesar de não haver o preço explícito, é exposto no documento o preço de um comercial de trinta segundos no programa Esporte Espetacular, que vai ao ar nas manhãs dominicais. A chamada de trinta segundos no programa custa R$ 206.200,00. Esse valor é válido até o dia 31 de março de 2019.

Se meio minuto num programa esportivo tem esse preço, uma publicidade no momento do jogo pode render muito mais. Como a emissora ganha por ceder seu espaço, deve ratear o dinheiro com as estrelas da programação, no caso, os times.

Em outros termos, a principal receita do futebol brasileiro vem da publicidade veiculada no horário das partidas.

Como futebol é uma paixão nacional, o horário é nobre e, portanto, mais caro. Isso prova que o futebol tem receita e reforça o fato de que a gestão precisa aprimorar.

A seguir serão detalhadas as demais fontes de receita do futebol.

4.1 RECEITA COM TRANSFERÊNCIA DE JOGADORES

Os clubes que revelam grandes atletas levantam as suas receitas primeiramente pelo marketing, pois pode ganhar mais patrocinadores e vender mais camisas e acessórios. Também, a transferência de jogadores deposita nos caixas do clube uma quantia que pode salvar o exercício fiscal. Quando o profissional é muito bom dentro de campo e passa longe de polêmicas na vida pessoal, seu valor de mercado cresce e seu time revelador ganha uma comissão sempre que o craque muda de time.

O Blog Advocacia Maria Pessoa traz algumas instruções a respeito desse processo de compra e venda de jogadores.

As normas legais que versam a respeito do tema são a Lei 9.615/98 e as suas alterações, em especial a Lei 12.395/11, que alterou o artigo 27-C, criando regras específicas voltadas para a figura do intermediário.

O intermediário é toda pessoa (física ou jurídica) que atua como representante de jogadores de futebol, técnicos e/ou clubes, com o objetivo de negociar, celebrar, alterar ou renovar contratos de trabalho e transferência de jogadores. A Confederação Brasileira de Futebol, CBF, possui uma regulamentação própria destinada à organização e padronização da atuação destes profissionais.

Quando se trata de legislação específica sobre o tema, também é preciso atentar para o Regulamento do Estatuto e Transferência de Jogadores da Fifa, que traz informações relevantes sobre as regras e práticas envolvendo a compra e venda de atletas.

Os profissionais estão amparados principalmente pela Confederação Brasileira de Futebol e pela Federação Internacional de Futebol, bem como também pelos seus empresários particulares, o que dá ao time uma característica de uma equipe de profissionais autônomos, liberais, muito mais do que empregados de uma empresa.

Considerando-se que os jogadores, por terem empresários e – muitas vezes, uma assessoria jurídica e de imprensa – são pessoas jurídicas, o atleta em si, como mão de obra direta do mercado do futebol, é um dos maiores custos à gestão de um clube.

A advogada Maria Pessoa prossegue concernente aos cuidados que o jogador deve ter:

Além das questões relacionadas à tributação, anteriormente mencionadas, é imprescindível que o profissional esteja atento à necessidade de contar com o apoio de profissionais especializados na área jurídica.

Advogados com especialidade em direito desportivo têm condições de oferecer todo o embasamento e assessoria para a elaboração, análise e adequação de contratos de trabalho, elaboração de vistos, atualização de documentação, entre outras ações necessárias na rotina do atleta — tanto em fase de transferência quanto em qualquer outro momento da sua vida profissional.

Os jogadores de futebol estão vinculados a uma série de documentos e direitos, como os mencionados direito de arena e o direito de imagem. Conhecer cada um deles e receber as orientações adequadas, sob a ótica jurídica, é uma etapa importante no planejamento de uma carreira de sucesso.

Como você pode ver ao longo deste artigo, a compra e venda de jogadores é uma prática muito comum no Brasil e no mundo. Entretanto, atrelados a ela, estão artigos de lei e regulamentos de órgãos específicos.

Os jogadores têm um conjunto de profissionais de diversas áreas para lhes ajudar no que for preciso, mas como foi falado anteriormente; o clube é quem pode estar menos estruturado do que o indivíduo. Corre o risco do atleta ter mais gestão da sua marca pessoal do que o time em que atua.

É pontual ressaltar que jogadores que acabam tomando decisões erradas e se envolvem em confrontos fora de campo têm seu valor de passe reduzido, e isso não acontece com empregados comuns, que, muitas vezes, suas vidas pessoais passam distante do conhecimento da gestão da empresa e/ou dos clientes.

O mercado do futebol se distingue nisso. Porém, jogadores a quem se atribui uma imagem de liderança e responsabilidade, rapidamente se tornam comentaristas, treinadores, ou ganham outras funções dentro do meio futebolístico. Afinal de contas, foi revelado um talento e os talentos fazem os grupos ganharem dinheiro.

A maior dificuldade dentro dessa forma de receita é o grande investimento necessário nas categorias de base. Para se achar o futuro camisa 10, o clube faz testes de seleção por várias cidades, encaminhando os chamados “olheiros”, pessoas encarregadas de enxergar os potenciais atletas. Até mesmo nesses testes de seleção está uma boa oportunidade de arrecadação; pois normalmente se cobra para inscrever os candidatos e quando a marca do clube é forte, mais garotos se inscrevem.

4.2 RECEITA COM BILHETERIA

Geralmente essa é a primeira forma de receita que vem à mente, porquanto as pessoas gostam de assistir aos jogos, mas na verdade a receita com bilheteria é pífia se comparada às despesas do clube, sem contar que se o time não possui estádio próprio, parte do valor arrecadado em cada partida é destinado à prefeitura ou ao Governo do Estado ou à empresa privada mantenedora. Dessa forma, isso não poderia sozinho sustentar as atividades do time.

Entretanto um dado preocupante é que os jogos não têm enchido os estádios. Para manter uma boa frequência, o time precisa estar disputando muitos campeonatos e, de preferência, estar com bom desempenho.

Segundo informações do portal Globo Esporte, a maioria dos times têm somente metade da sua capacidade preenchida. Abaixo há uma tabela com as bilheterias durante todo o ano de 2019.

Tabela 1 – Bilheteria dos clubes brasileiros de futebol

ClubeMédia de PagantesOcupaçãoPreço do Ingresso
Flamengo52.04879%R$ 49
Corinthians33.63670%R$ 50
Palmeiras29.88969%R$ 56
São Paulo27.85546%R$ 48
Fortaleza27.10340%R$ 12
Bahia25.40352%R$ 20
Internacional24.49048%R$ 47
Cruzeiro24.32740%R$ 25
Ceará21.59332%R$ 17
Grêmio21.43339%R$ 46
Atlético- MG18.70057%R$ 25
Fluminense16.99926%R$ 31
Vasco16.64646%R$ 43
Coritiba16.13241%R$ 13
Remo14.13135%R$ 23
Santos12.09848%R$ 36
Sport11.94534%R$ 19
Botafogo11.79225%R$ 30
Paysandu10.78837%R$ 24
CSA9.09946%R$ 30

Fonte: Própria, 2019.

A ocupação média foi de 45,5% da capacidade dos estádios. Pode-se ver que clubes grandes, mas em má fase, recuam no preço do ingresso e ainda assim não conseguem preencher sequer metade dos seus assentos. Há exceções, como o Grêmio, que permaneceu em muitas competições durante o ano, mas não obteve muita renda com bilheteria. Outra exceção é o Fortaleza, que apesar de ter uma média de pagantes quase igual ao São Paulo, o preço do ingresso é muito barato e a renda obtida não é satisfatória.

Os clubes mais competitivos podem cobrar mais pela entrada nos estádios e não haverá reclamação por parte dos torcedores, pois sabem que estão pagando por um serviço de qualidade, uma apresentação bela de futebol.

Quando se trata o torcedor como cliente, pode se ter uma visão de como motivar os profissionais a executar mais, a garantir satisfação.

De acordo com uma matéria do portal Superesportes, a média de pagantes do campeonato norte-americano de futebol foi superior ao campeonato brasileiro em 2018.

A média de público na Major League Soccer superou os 21 mil torcedores em 2018, número muito superior ao do Campeonato Brasileiro (17,5 mil pagantes). Se hoje a competição conta com 23 clubes participantes, os organizadores têm a expectativa de aumentar essa quantidade para 28 até 2020. O custo de cada franquia na MLS pode chegar a R$ 600 milhões. O investimento de cada clube com salários por temporada é de aproximadamente R$ 50 milhões. A competição tem regras para que equipes não extrapolem os gastos. Um atleta só pode ganhar, no máximo US$ 450 mil por ano (R$ 1,7 milhão). Como na NBA, a disputa tem duas conferências (leste e oeste) e conta com 23 times.

O exemplo dado pelos norte-americanos não foi nem tanto a presença nos estádios, mas as regulamentações para gestão financeira dos times, com teto de salários, impedindo a supervalorização especulativa.

4.3 RECEITA COM SÓCIOS TORCEDORES

Os grandes times brasileiros contam com um programa de sócio torcedor, mediante o qual o associado paga uma mensalidade aplicada diretamente às finanças do clube e pode obter descontos ou gratuidade na entrada dos jogos, razão pela qual, mais uma vez, a receita com bilheteria não é tão relevante assim.

De acordo com Crispim (2018, p. 10):

Os anos 80 talvez tenham sido os de maior importância para a “reinvenção” do futebol no Brasil, principalmente porque é quando o esporte enfrenta a pior crise de sua história (segundo PRONI, 1998) e é quando começam as primeiras propostas dos “clubes empresas” e da modernização na administração dos clubes. Com “clubes empresas”, seriam os clubes de futebol legislados como empresas de capital aberto, algo que já estava vigorando na Europa e que outros países da América Latina também experimentavam.

Transformar os clubes em uma espécie de empresa de capital aberto dá ao sócio torcedor o caráter de acionista e como tal, exigirá não somente a boa performance do time, mas uma boa prestação de contas e uma lucratividade ascendente.

Uma recente notícia da revista Exame mostra o seguinte sobre o programa de sócio torcedor:

O faturamento dos clubes da Série A do Campeonato Brasileiro com programas de sócios-torcedores cresceu 42% nos últimos cinco anos. O avanço foi conquistado com uma taxa média de crescimento anual de 9%. Esses números estão em um estudo da consultoria Feng Brasil, especializada em projetos de engajamento de fãs e gestão de programas de fidelidade, a partir dos balanços oficiais dos clubes de 2014 a 2018.

O estudo também aponta que o crescimento dos sócios-torcedores impulsiona a média de público do Brasileirão, que teve acréscimo de 13% no período, passando de 16.537 em 2014 para 18.821 em 2018. Em números absolutos, os clubes faturaram R$ 390 milhões só em 2018 com os programas de fidelidade. Nesta edição, o Flamengo, líder da média de público, costuma ter a maioria composta pelos sócios-torcedores (69%).

Conclui-se que os times de futebol descobriram uma boa nova fonte de renda que, se bem trabalhada, gerará muitos resultados. Melhor seria se os sócios-torcedores tivessem o mesmo conhecimento de finanças que se exige dos gestores, dessa forma a torcida faria menos pressão por novas contratações ou projetos que somam dívidas, como é comum os torcedores de torcidas organizadas fazerem. Quando o time vai mal, picham os muros dos centros de treinamento, ameaçam os atletas e isso empurra a diretoria para um caminho contrário ao da boa administração.

4.4 RECEITA COM MARKETING E AFINS

Outra forma bem recente de fazer boas receitas é com o marketing do clube, a propagação da sua marca e dos seus ativos imobilizados.

Os times que possuem estádio próprio podem alugar seu imóvel para shows e convenções. O bom disso é que o local fica ocupado em períodos de recesso dos jogos, como dezembro e janeiro. Os grandes times cariocas somaram quase R$ 70 milhões dessa forma, em 2018.

Em 2012, o Corinthians, numa estratégia de expandir sua marca mundo afora, contratou um jogador chinês, que atuou timidamente; entretanto no mesmo ano o clube chegou ao Mundial de Clubes da Fifa e lotou os estádios do Japão.

Essa forma de receita aproxima mais ainda o clube do termo usado por Crispim (2018, p. 7) “clube empresa”, pois urge qualidade e estratégia, até porque dentro dessa fonte de receita estão as vendas de camisas, acessórios, e a gestão de lojas oficiais.

4.5 RECEITA COM PREMIAÇÕES

Por fim, o último tipo de fonte de receita abordado aqui é com premiações. Cada competição paga aos times que avançam uma quantia considerável. O campeão do Campeonato brasileiro, por exemplo, fatura em torno de R$ 30 milhões.

Viu-se que os times de futebol têm muitas formas de receber dinheiro. Serão apresentados agora os maiores inimigos da boa administração.

4.6 FOCO NO CURTO PRAZO, DESEMPENHO ESPORTIVO, PRESSÃO DA TORCIDA E INCERTEZA DO AMBIENTE ESPORTIVO

O mercado do futebol corre rapidamente e os planos são, muitas vezes, somente para os primeiros meses do ano. Isso fica visível na célere troca de técnicos, jogadores. Os planos de receita com premiações de torneios são desfeitos quando o time se desclassifica prematuramente e para tentar o melhor aproveitamento, o clube desembolsa com contratações ou faz empréstimos para investir num novo setor de treinamento.

Como foi citado neste trabalho, a Liga Americana e Futebol estipula um teto para o salário dos jogadores. Uma legislação voltada para esta área seria de grande auxílio para aperfeiçoar o trato com as finanças.

De acordo com Crispim (2018, p. 11):

Nos anos 90, o Brasil passa por uma abertura econômica e, como em toda sua história, o futebol segue a tendência econômica, com o governo propondo uma maior abertura dos clubes (o que, até hoje não aconteceu de forma concreta). Para Proni(1988), são dois os movimentos em relação ao futebol dos anos 90: Primeiro uma alteração na legislação esportiva e a formação de um quadro jurídico para estimular o futebol-empresa; Segundo, diferente estratégias adotadas por federações e clubes para acompanhar as mudanças pós introdução do marketing. Projetos de lei como o “Projeto Zico” e a “Lei Pelé” visavam a modernização do futebol, seja por meio da efetivação do futebol-empresa, seja por meio da mudança na forma de controle dos clubes sobre os jogadores. O projeto Zico vale ser mencionado pois, apesar de ter algumas alterações, é o que rege até hoje a formação dos clubes do Brasil. O projeto propunha que os clubes tivessem 3 opções: 1 sociedade comercial de natureza esportiva; 2- sociedade comercial de natureza esportiva independente, controlando capital com direito a voto; 3 – contratar sociedade comercial para gerir as atividades.

A confusão na natureza dos clubes de futebol, se são empresas ou não, é um dos pilares da má gestão financeira e administrativa; pois promove uma falsa leniência, deixando os dirigentes pensarem que não precisam de habilidades administrativas.

Para uma melhor forma de gerir, as agremiações esportivas podem ser consideradas como sociedades comerciais, pois operam no modelo B2B – business do business – ao fazer propaganda de fornecedores, patrocinadores e criar sua própria marca.

Dentro desse cenário de incertezas e desempenhos esportivos, transcreve-se a entrevista com Marcos Maciel, ex-diretor do Guarany Sporting Clube, time cearense campeão da Série D do Campeonato Brasileiro de 2010.

As perguntas feitas a Marcos Maciel foram as seguintes:

  • O Guarany tinha alguma espécie de organograma? Tinha também um planejamento estratégico?
  • O Guarany fazia e seguia um orçamento?
  • Havia um controle de finanças?
  • O clube tinha ou teve superávit? Se sim, como era aplicado?
  • Como foi aplicado o dinheiro da premiação do Campeonato Brasileiro?
  • Quais as principais fontes de receita do Guarany?
  • Quais as principais despesas?
  • Havia aproveitamento das informações contábeis para as estratégias de gestão?

A entrevista foi realizada via aplicativo de Whats App. O ex-diretor de futebol afirmou que havia um organograma, no qual no topo estava o presidente do clube e logo abaixo a direção, com um diretor de futebol e um diretor financeiro. Paralelo ao presidente, havia o conselho fiscal.

Dentro do planejamento estratégico, na área do futebol, o plano é disputar a Copa do Brasil. Para tanto, o Guarany tem duas maneiras, a primeira é vencendo a Copa Fares Lopes, um torneio com todos os times do interior do Ceará. A segunda maneira é chegando à final do Campeonato Cearense, quebrando a hegemonia de Ceará e Fortaleza.

A escolha do Guarany para a entrevista se deu para mostrar como pequenas e grandes equipes podem se diferenciar em aspectos administrativos e financeiros. No início do trabalho foi dado o exemplo do Botafogo, com seu balanço patrimonial entristecedor, mas com permanência na Série A do Campeonato Brasileiro. O Guarany, como clube menor, não tem as mesmas despesas e não tem altos custos com salários. Pode-se dizer que, diferentemente dos times maiores, nos pequenos clubes, o jogador precisa mais do time do que o contrário.

Marcos Maciel relatou que dentro do planejamento estratégico estava também a criação e expansão da marca Guarany por meio de uma loja oficial, o que chegou a ocorrer, porém degringolou rapidamente.

A cidade de Sobral, onde está sediado o clube, tem cerca de 200 mil habitantes e é o centro de uma mesorregião com quase 500 mil habitantes. O Guarany é o maior clube dessa mesorregião e quer passar a imagem de maior time do interior.

Para isso, finanças precisam ser analisadas. O time compete em apenas dois certames por ano. O Campeonato Cearense e a Taça Fares Lopes. Em 2016, disputou a Copa do Brasil, mas foi eliminado na primeira fase. O elenco tem custos durante todo o ano e é preciso saber como arrecadar.

Uma das táticas do clube é cobrar pela entrada no treino. Atualmente, o Guarany é patrocinado por uma grande universidade local, que investiu pesado em marketing e equipamentos e saldou todas as dívidas do clube.

Segundo Maciel, ele traçava o orçamento para o ano inteiro e o diretor financeiro aprovava, se viável. Para ajudar nas despesas do time, único da cidade, a Prefeitura de Sobral não cobra pelo uso do estádio municipal para treinamentos.

O período de maior superávit foi 2010, quando o time revelou talentos das categorias de base e a bilheteria transcendeu. Além disso, o prêmio pela conquista do Campeonato Brasileiro Série D deu ao Guarany dinheiro para fazer bons reparos no seu centro de treinamento. O rendimento foi ainda maior pela transferência de atletas que levantaram a taça. Esse superávit fez o ex-presidente do time não precisar pôr dinheiro do próprio bolso para muitas obrigações.

Por ser o único clube da cidade, muitos torcedores trazem para si a responsabilidade de sócios, mas não há um programa formalizado de sócio-torcedor. As principais despesas do clube, antes do patrocínio da universidade Uninta, eram com o centro de treinamento. A energia do local, o serviço de abastecimento de água, os salários da diretoria e despesas com lavanderia.

Entre os principais custos estão os materiais de treino e jogos e os salários dos atletas. Com a assunção da universidade, ela cedeu transporte e várias outras coisas para o time, com a condição de ganhar em troca o direito de administrar o Guarany como uma empresa do Grupo Gorj, que mantém a Uninta.

Maciel conclui dizendo que não havia tanto aproveitamento das informações contábeis. Índices de rentabilidade, estrutura de capitais, avaliação horizontal e vertical do passivo e do ativo não influenciavam tanto.

Ele reconhece que como o clube faz parte de um grupo de empresas, não pecará tanto na gestão financeira e orçamentária.

5. RESULTADOS DA PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E EXPLORATÓRIA

Marcos Maciel é uma exceção no meio futebolístico quanto ao entendimento de gestão de finanças de um time. Infelizmente, após a promulgação da Lei Pelé, que regulamentou os conhecidos como times-empresas, muitos ícones do mercado da bola agiram completamente infensos à novidade.

Circulam no YouTube documentários sobre os times-empresas, um deles é intitulado Empresa Futebol Clube. Neste documentário pode-se observar que muitos ex-jogadores e comentaristas de futebol reprovam esse tipo de abordagem, pois, segundo a opinião dada como geral entre os ortodoxos é que tratar o futebol como negócio diminui o brilho do esporte.

Ou seja, o progresso é impedido dentro do próprio meio profissional. Veja-se o que diz o artigo 18 da Lei Pelé, de 1998:

Art. 18. Somente serão beneficiadas com isenções fiscais e repasses de recursos públicos federais da administração direta e indireta, nos termos do inciso II do art. 217 da Constituição Federal, as entidades do Sistema Nacional do Desporto que:

I – possuírem viabilidade e autonomia financeiras;

II – (revogado);

III – atendam aos demais requisitos estabelecidos em lei;

IV – estiverem em situação regular com suas obrigações fiscais e trabalhistas;

V – demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o Plano Nacional do Desporto.

O texto da Lei busca incentivar com isenções fiscais, mas para tanto a entidade esportiva deve ser autônoma em suas finanças e possuir viabilidade. É interessante o termo viabilidade. Isso significa que as atividades do clube necessitam ser factíveis, sem onerar para os dirigentes ou jogadores.

A maioria dos clubes tradicionais do Brasil são associações sem fins lucrativos. Em contrapartida, têm muitos gastos e a cultura repassada é da despreocupação, desmazelo para com os recursos financeiros.

Ainda a respeito da condução financeira dos clubes, o parágrafo sexto do artigo 27 da Lei Pelé expressa:

§ 6o Sem prejuízo de outros requisitos previstos em lei, as entidades de que trata o caput deste artigo somente poderão obter financiamento com recursos públicos ou fazer jus a programas de recuperação econômico-financeiros se, cumulativamente, atenderem às seguintes condições:

I – realizar todos os atos necessários para permitir a identificação exata de sua situação financeira;

II – apresentar plano de resgate e plano de investimento;

III – garantir a independência de seus conselhos de fiscalização e administração, quando houver;

IV – adotar modelo profissional e transparente; e

V – apresentar suas demonstrações financeiras, juntamente com os respectivos relatórios de auditoria, nos termos definidos no inciso I do art. 46-A desta Lei.

Para que um clube possa obter financiamento público, deve ser o mais transparente possível com sua situação financeira e deve conter um plano de investimento e resgate.

O que acontece hoje é que a Lei conduz as equipes de futebol para a profissionalização, dando-lhes meios e aparências empresariais, e as cúpulas influentes freiam a modernização. Nesse caso, é bem aplicável o ditado popular: É difícil ajudar quem quer ajuda.

Ainda no artigo 27, parágrafo sétimo, explicitam-se as motivações para concessão de crédito público:

§ 7o Os recursos do financiamento voltados à implementação do plano de resgate serão utilizados:

I – prioritariamente, para quitação de débitos fiscais, previdenciários e trabalhistas; e

II – subsidiariamente, para construção ou melhoria de estádio

melhoria de estádio próprio ou de que se utilizam para mando de seus jogos, com a finalidade de atender a critérios de segurança, saúde e bem estar do torcedor.

Vê-se que além dos clubes carecerem de montar um plano de investimento, serem transparentes em suas finanças e apresentarem um caráter de empresa formal, o Estado precisa ter uma maneira de arrecadar dinheiro com esta ação, precisa ter uma garantia para financiar a construção de um estádio.

Essa profissionalização já chegou à Europa. Muitos clubes têm capital aberto na bolsa de valores e as pessoas compram ações para participar dos rendimentos da empresa e também porque são torcedores.

Essa forma de enxergar o futebol chegou também à Argentina. Por coincidência ou não, os Hermanos foram os últimos sul-americanos a disputar uma final de Copa do Mundo, sem falar de Lionel Messi, o último sul-americano a ser eleito o melhor jogador do mundo, e repetidamente.

6. CONCLUSÕES

A gestão esportiva brasileira é uma área que precisa evoluir profissionalmente, e as áreas da Administração Financeira podem contribuir para esta evolução. Uma formação de qualidade, acompanhada de um planejamento estratégico fundamentada em objetivos que atendam de maneira efetiva às exigências e deficiências do cenário atual serão essenciais na obtenção do sucesso esportivo e financeiro das agremiações.

Os trabalhos escritos a respeito desse tema surgiram há pouco tempo, mas as fontes de webgrafia equilibram a balança. A entrevista com profissionais da área também ajuda a enxergar o que está nas entrelinhas.

Sugere-se que os próximos estudos sigam o caminho percorrido por esta monografia e deem prosseguimento à investigação em torno dos assuntos aqui tratados. Pode ser percebido que existe um grande caminho a ser percorrido no contexto de atuação de gestores esportivos. Acredito que pesquisas de campo, acompanhando o dia a dia do clube podem trazer resultados e experiências ainda maiores.

Percebeu-se que os caminhos para o futebol no Brasil são: 1 – vivência da Lei Pelé, que regulamenta a atividade desportiva e protege os direitos dos atletas; 2 – apoio da mídia para a profissionalização do futebol. Esse segundo ponto pode enfrentar resistência, pois os clubes têm sua maior fonte de receita com os direitos de televisão. Mas se eles tiverem fins lucrativos podem certamente planejar estrategicamente suas empresas para ganhar receita com revelação de jogadores e transferência ou com abertura de capital.

O que não pode acontecer é esperar mais um caso vexatório como a Copa do Mundo do Brasil, em 2014; ocasião na qual a seleção foi massacrada pela Alemanha e, fora de campo, deixou uma dívida astronômica, evidenciando falta de gestão ao construir estádios no meio do nada e que acumulam prejuízo. O futebol precisa de profissionalização para obter bons resultados dentro de campo.

REFERÊNCIAS

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[1] Pós-graduado em Controladoria e Finanças; Pós-graduado em Direito Administrativo e Gestão Pública; Bacharel em Administração de Empresas.

Enviado: Abril, 2020.

Aprovado: Maio, 2020.

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