Gestão de Pessoas na Administração Pública: Um Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas.

0
3266
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
PDF

SILVA, Creycianne Benjamin da [1], SÁ, Débora Cristina Passos de [2]

SILVA, Creycianne Benjamin da; SÁ, Débora Cristina Passos de. Gestão de Pessoas na Administração Pública: Um Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 09. Ano 02, Vol. 04. pp 25-42, Dezembro de 2017. ISSN:2448-0959

1. Resumo

Gestão de pessoas é parte imprescindível de qualquer organização, sem ela não há que se falar em recrutamento, capacitação e desenvolvimento de carreira. No entanto, existem algumas particularidades quando o assunto é gestão de pessoas na Administração pública, pois o gestor não tem autonomia para contratar quem ele sugere como melhor capacitado para exercer a função ou cargo, o que é feito, por meio de concurso público, como determina a Carta Magna de 1988, em seu artigo 37. Mas, os processos de gestão de pessoas permanecem os mesmos, a saber; desenvolvimento de liderança, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. Com as devidas mudanças na esfera pública. Pois algumas características próprias diferenciam esta última da área privada, embora existam mais convergências do que diferenças. (PALUDO, 2010)

2. Introdução

O setor público tem evoluído para uma Administração mais gerencial, preocupada com os interesses de seus clientes e para isso tem se inclinado a treinar e capacitar melhor seus funcionários para atingir o resultado proposto. Nada mais natural, as técnicas e políticas em Gestão de Pessoas contribuírem no processo. Sabe-se que em determinados momentos haverá limitações presente nas leis, entretanto não impedirá que suas práticas técnicas e decisivas afetem positivamente a qualidade do serviço prestado.

O objetivo desse trabalho é averiguar qual a percepção das pessoas, em relação ao processo de gestão de pessoas, especificamente ao processo de aplicar pessoas, sob o ponto de vista das pessoas da força de trabalho, como também a nível gerencial, confrontando-os e estudando os resultados que serão visualizados por meio de gráficos. Pois:

As organizações, atualmente, têm o desafio de conquistar a confiança de seus colaboradores para que possam mantê-los motivados, o que, consequentemente, aumenta a produtividade. A empresa precisa se relacionar bem com o seu público interno, conhecer seu funcionário e envolvê-lo no trabalho, para que consigam, juntos, atingir os resultados da empresa. As pessoas são mais produtivas quando realmente sentem que participam daquela organização. (OLIVEIRA, 2013)

A pesquisa se dará por meio de um estudo de caso, em uma Instituição de Ensino Superior, especialmente na- Diretoria de Gestão Comunitária – DIGESCOM, com aplicação de questionários, que após as devidas tabulações e análise dos dados, será conhecido o resultado.

3. Metodologia

O método de procedimento para que a pesquisa seja realizada será o estudo de caso, que consoante Lopes (2006) afirma; é o estudo específico, concentrado, amplo e detalhado de um único caso. Utiliza-se esse tipo de pesquisa quando o pesquisador quer aprofundar seus estudos enfatizando um único assunto. Já que, pretende-se descobrir qual a percepção e o grau de satisfação das pessoas em relação aos processos de gestão de pessoas, bem como, confrontar a percepção do nível gerencial com o nível operacional da organização estudada, também segundo Vergara (2009), afirma que o estudo de caso é um tipo de investigação que tem como preocupação o estudo profundo e exaustivo sobre determinado assunto.

Em relação ao tipo de pesquisa, adotar-se-á quanto aos fins, ou seja, de acordo com o objetivo, a pesquisa descritiva, ainda conforme Vergara (2009); expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Dessa forma, a pesquisa descritiva visa observar, registrar, interpretar os dados envolvendo uma técnica padronizada de coleta de dados, que será realizado por meio de questionários, pois se pretende descobrir a percepção e o nível de satisfação do capital humano que compõem a instituição. Questionário, de acordo com Rampazzo (2005), é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas.

E quanto aos meios, ou melhor, quanto aos procedimentos será utilizada a pesquisa bibliográfica, que é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral (VERGARA, 2009). Assim busca-se conhecer a gestão de pessoas e seus processos, a saber: desenvolvimento de liderança, agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas e manter pessoas.Também será utilizada a pesquisa de campo; é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo (VERGARA, 2009). Pretende-se com essa pesquisa averiguar a impressão que os servidores detêm quanto ao assunto gestão de pessoas, juntamente com a escala de alacridade/contentamento desses mesmos funcionários a respeito desse mesmo tema. E por fim analisar e tratar os dados coletados tabulando-os e conhecendo, assim, o resultado da pesquisa. Para que fossem alcançados os objetivos apresentados no presente trabalho, foram realizadas as seguintes etapas: reunião com a equipe, onde foi abordado o tema proposto e de que maneira seriam postos em prática os questionários dos seis processos de gestão de pessoas. A partir daí, deu-se o início das visitas técnicas, entrevistas e pesquisas de campo onde foram colhidos dados para analise e tabulação para que em seguida fossem incluídos em planilhas eletrônicas, no qual deu origem os gráficos dos processos de gestão de pessoas.

Dessa forma, criaram-se então gráficos com as demonstrações dos resultados obtidos nos três departamentos que formam a DIGESCOM, e assim buscou-se traçar os diagnósticos de forma clara e específica com a utilização dos cadernos.

4. Descrição da organização

O presente trabalho tem como objeto de estudo uma diretoria e seus departamentos de uma instituição de ensino superior, em virtude do grande número de funcionários que a organização possui.

Foi criada em 1985 para tratar de assuntos de promoção da saúde dos servidores e assuntos de interesse geral da comunidade acadêmica para, posteriormente, em 2001 agregar também as políticas de recursos humanos da instituição.

Atualmente a respeito dos três departamentos que supervisiona, um trata das questões relacionadas à saúde e segurança dos seus servidores, o segundo realiza atividades com os alunos e o terceiro trata dos assuntos pertinentes a recrutamento, capacitação e acompanhamento funcional.

Por fazer parte de uma instituição pública, os atos dessa diretoria devem, assim como toda a administração pública, respeitar princípios elencados na Constituição Federal de 1988, caput do artigo 37, e nas demais leis do ordenamento jurídico.

A diretoria tem como finalidade assessorar a Administração Superior da instituição, planejando, supervisionando, coordenando e executando programas nas linhas básicas da política educacional e funcional, objetivando principalmente o bem-estar de toda a comunidade enquanto permanecem nas dependências da instituição.

Missão

A instituição tem como missão, cultivar o saber em todas as áreas do conhecimento por meio do ensino, da pesquisa e da extensão, contribuindo para a formação de cidadãos e para o desenvolvimento da Amazônia.

Visão

  • Reconhecimento pela excelência alcançada no ensino público, na produção científica e na contribuição para o desenvolvimento social;
  • Servidores capacitados, valorizados e comprometidos com a Missão;
  • Infraestrutura adequada para a missão;
  • Gerenciamento eficaz apoiado por informação dos processos administrativos, acadêmicos e técnicos.

Força de Trabalho da Diretoria de Gestão Comunitária – DIGESCOM

  • Diretor (1)
  • Diretores de Departamentos (3)
  • Coordenadores (8)
  • Servidores (19)
  • Bolsistas (7)
  • Estagiários (4)
  • Contratados (1)

Departamento de Interesse Estudantil – DIE

Executa atividades de apoio estudantil tais como bolsa trabalho, bolsa permanência, programa de apoio à participação de discentes de graduação em eventos científicos, tecnológicos e culturais, trata das questões relacionadas ao transporte coletivo, atividades e apoio aos alunos portadores de necessidades especiais, alojamento estudantil, jogos estudantis, festivais universitários e monitoramento dos restaurantes que prestam serviços dentro da instituição.

Departamento de Interesse à Saúde do Servidor – DISS

Realizam atividades que visam dar atenção básica à saúde da comunidade acadêmica, promovendo ações preventivas e corretivas. Executa atividades como vacinação, palestras educativas, atendimento médico, acompanhamento social e inspeções nos locais de trabalho.

Também faz parte de suas atribuições monitorar a qualidade de vida nas dependências da instituição, e atividades com servidores aposentados.

Departamento de Recursos Humanos – DRH

Este departamento realiza ações ligadas as políticas de recursos humanos dentro da instituição, tais como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e aplicação e controle dos servidores.

Executa atividades de desenvolver e implementar mecanismos que garantam o compromisso do profissional com os serviços, possibilitando cursos e treinamentos das mais diversas áreas que tem relação direta ou indireta com a administração pública. Elabora editais de concursos e processos seletivos tanto do quadro de professores quando administrativo e aplica instrumentos de seleção que respeitam os princípios constitucionais.

Realiza acompanhamento da vida funcional dos servidores quanto à sua qualificação e desempenho nas dependências da instituição, executando constantes pesquisas de campo.

Principais clientes e mercados nos ramos de atuação da organização

Os principais clientes da Diretoria de Gestão Comunitária abarca boa parte da comunidade acadêmica, pois executa atividades que envolvem tanto os funcionários quanto os alunos.

Resumidamente pode-se elencar como clientes:

  • Alunos de graduação e pós-graduação;
  • Servidores do quadro de professores e técnico-administrativos;
  • Pessoas externas que tenham interesse em adentrar à instituição;
  • Ministério da Educação (MEC);
  • Superintendência Municipal de Transportes Urbanos (SMTU);
  • Controladoria Geral da União (CGU);
  • Administração Superior;

O mercado onde atua é específico a permanência de alunos e servidores na instituição, dando o suporte necessário.

Fornecedores e Insumos

Os fornecedores da Diretoria de Gestão Comunitária estão sujeitos à Licitação. A Lei que regula e trata com propriedade as particularidades e limitações dos contratos é a Lei 8.666/1993.

A doutrina conceitua licitação como um procedimento administrativo, de observância obrigatória pelas entidades governamentais, em que observada à igualdade dos participantes, deve ser selecionada a melhor proposta dentre as apresentadas pelos interessados em com elas travar determinadas relações de conteúdo patrimonial, uma vez preenchidos os requisitos mínimos necessários ao bom cumprimento das obrigações a que eles se propõem.

A diretoria e seus departamentos não podem realizar compras de materiais diretamente, sendo essa atividade concentrada em um departamento específico que não faz parte da estrutura hierárquica da Digescom, sendo necessário realizar pedidos periódicos e exige planejamento, visto que não há a possibilidade de realizar compra direta e sim, períodos em que o departamento pode requisitar os materiais. Caso não se planeje, a diretoria pode ficar sem os materiais necessários de que precisa para exercer suas atribuições.

ORGANOGRAMA DA INSTITUIÇÃO ESTUDADA

Gráfico 1: Implementação das práticas- percepção dos gestores. Fonte: Dados da pesquisa

5. Diagnóstico do processo estudado

A tarefa básica da administração é fazer as coisas Por meio das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com eficiência e eficácia. A administração dirige o esforço dos grupos organizados (CHIAVENATO, 2009). Em gestão de pessoas, esse quadro mostra-se imprescindível, visto que os objetivos estrategicamente traçados pela organização serão conquistados por seus funcionários. Segundo (KNAPIK, 2006), as pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma empresa ou reforçar as fragilidades, dependendo de como são consideradas e gerenciadas.

Quando o assunto é aplicar pessoas, um dos processos de gestão de pessoas, é fundamental que a organização saiba integrar os funcionários, uma vez “captados”, posicionando-os em seus respectivos cargos e tarefas e saiba avaliar quanto ao desempenho produzido. Assim, espera-se que o processo resulte na confirmação que os funcionários foram bem orientados e socializados, saibam ilustrar o desenho de cargos e arrolar sobre a avaliação de desempenho.

Na instituição pesquisada e estudada foram identificados e serão ilustrados e interpretados os seguintes resultados, quanto ao processo de aplicar pessoas, um dos processos de gestão de pessoas:

Gráfico 1: Implementação das práticas- percepção dos gestores. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 1: Implementação das práticas- percepção dos gestores. Fonte: Dados da pesquisa

No gráfico de nº 1, pode-se apontar que 69% foi o percentual resulto a cerca da percepção dos gestores com relação à implantação das práticas do processo de aplicar pessoas, isso significa que as funções e responsabilidades das pessoas estão definidas e documentadas para todas as funções, mas falta informações necessárias ou compartilhamento de informações/conhecimento para o planejamento, execução e análise para a tomada de decisão.

Gráfico 2: Implementação de percepção por gestor. Fonte: Dados da pesquisa. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 2: Implementação de percepção por gestor. Fonte: Dados da pesquisa. Fonte: Dados da pesquisa

No gráfico de nº 2, dos seis gestores abordados, entrevistados e estudados somente um com o percentual resulto em 88% dispões de uma perspectiva favorável às práticas de implantação do processo de aplicar pessoas para ele o necessário seria impulsionar o compartilhamento de informações. Já os demais gestores oscilaram entre 46% a 69%, demonstrando uma abordagem mais precária em relação ao planejamento, execução e análise das atividades para a tomada de decisão.

Gráfico 3: Implementação de cada prática. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 3: Implementação de cada prática. Fonte: Dados da pesquisa

No gráfico de nº 3, faz- se registrar que de todas as práticas enunciadas a com o percentual mais desfavorável, exatos 50%, é a falta de informações necessárias para o planejamento, execução e análise das atividades para a tomada de decisão. Podemos perceber também, que não há dificuldade quando já se tem a informação e ela precisa ser divulgada, demonstradas por meio de quase 90%. Ficam quase que equiparadas às práticas de autonomia para melhorar os processos, as funções e responsabilidades definidas e a promoção do compartilhamento do conhecimento com percentuais chegando a 70%, mas que transmitem uma ideia ineficaz.

Gráfico 4: Satisfação das forças de trabalho com as práticas de aplicar pessoas. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 4: Satisfação das forças de trabalho com as práticas de aplicar pessoas. Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico de nº 4 relata que o índice de satisfação da força de trabalho, ou seja, a nível operacional, com as práticas de aplicar pessoas na Instituição em estudo é de 63% em uma escala de 100%.

Gráfico 5: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas- divisão por idade. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 5: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas- divisão por idade. Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico de nº 5 esclarece o percentual de satisfação da força de trabalho, nível operacional, com as práticas de aplicar pessoas por divisão de idade. O gráfico ilustra que os funcionários com uma faixa etária menor de 25 anos apresenta um índice de satisfação de 62%. Os funcionários com idades de 25 a 30 anos apresenta um índice de satisfação de 69%. Os funcionários com idades de 30 a 35 anos apresenta um índice de 61%. Finalmente, os funcionários com faixa etária maior de 35 anos apresenta um índice de 64%. Os dados revelam que o maior grau de satisfação dos funcionários reside na faixa etária até 30 anos. E o menor grau de satisfação dos funcionários com as práticas de aplicar pessoas repousa na faixa etária até 35 anos.

Gráfico 6: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas- divisão por tempo de casa. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 6: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas- divisão por tempo de casa. Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico de nº 6 classifica o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas por meio da divisão por tempo de trabalho na Instituição. Os funcionários com período igual e/ou inferior a um ano possui uma escala de 69% de satisfação, um outro detalhe analisado é que eles representam o maior índice se comparado com as demais escalas.

Gráfico 7: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas- divisão por grau de instrução. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 7: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas- divisão por grau de instrução. Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico de nº 7 reuniu dados referentes aos índices de satisfação da força de trabalho pertinentes às práticas de aplicar pessoas, consoante o grau de instrução dos funcionários. Nota-se que quanto maior o grau de instrução menor a satisfação, dado os 57% que se intitularam no mínimo Especialista.

Gráfico 8: Índice de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção. Fonte: Dados da pesquisa
Gráfico 8: Índice de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção. Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico de nº 8 transmite com riqueza de informações as asserções como as práticas de aplicar pessoas, identifica-se que os funcionários sabem, em 80% dos casos, o que os gestores esperam do trabalho desenvolvido por eles. Um índice um pouco abaixo com menos de 70%, os funcionários que sabem as atribuições de seus respectivos cargos. As demais asserções encontram-se quase que paralelas umas as outras com índice que variam de 55% a 69%.

6. Plano de ação

A partir dos dados colhidos, como também, já devidamente apresentados verificou-se que algumas ações precisam necessariamente serem executadas para o bem comum da Instituição. Pois, gestão de pessoas em uma visão mais ampla, é nada mais, que um ciclo contínuo, alinhando expectativas dentro da Instituição e proporcionando uma visão de futuro do relacionamento entre organização e funcionário (KNAPIK, 2006).

A seguir, pretende-se expor um plano de ação, ou seja, um planejamento de todas as ações necessárias para atingir determinados resultados. No caso citado, ações que reflitam na melhoria das práticas aplicadas no processo de aplicar pessoas, um dos processos de gestão de pessoas.

O instrumento ou ferramenta utilizada será W51H, que conforme nos ensina (LENZI et al, 2010) permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. O método W51H é um mnemograma muito usado na linguagem empresarial para ajudar a lembrar dos seis pontos principais a serem abordados num plano de ação, a saber: What- o que fazer; Why- por que fazer; Who- quem faz; When- quando; Where- onde; How- como.

O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO POR QUE
Promover divulgação/socialização informações pertinentes execução para a tomada de decisão; Todo responsável por um número determinado de funcionários sob responsabilida de dele; Todas as vezes que houver tomada de decisão; Em todos os departamentos onde se fizer a mudança; Por meio de uma reunião, a qual será esclarecedora e se possível com as mesmas informações exportas em folders; Porque falta informações necessárias ao planejamento e execução para a tomada de decisões;
Manter sempre uma comunicação interna segura/eficaz com seus funcionários; A liderança; A cada 15 dias; Em todas as coordenações Por meio de murais, informes periódicos, intranet, e-mails corporativos; O fluxo seguro de informações no ambiente de trabalho é um diferencial significativo, aumentando a qualidade das atividades;
Incentivar novas ideias A liderança Continuamente Em todos os departamentos Campanhas motivacionais que incentivem a criação de novas ideias e a participação de funcionários em novos projetos por meio de cursos, palestras e novos projetos; Um funcionário motivado, valorizado e satisfeito colabora efetivamente para melhoria na qualidade dos serviços prestados.

 

Conclusão

Gestão de Pessoas quando bem estudada e trabalhada em uma organização torna-se uma ferramenta fundamental para o alcance de resultados positivos. Um dos processos de gestão de pessoas, o processo de aplicar pessoas, o qual, se bem entendido e consolidado na Instituição trará como consequência, funcionários bem informados a respeito do cargo que ocupam, motivados em relação ao futuro, pois conhecem o plano de carreira e sabem o que precisam melhorar em suas atividades tendo o Feedback ao final da avaliação de desempenho, aqui recaindo o interesse deste artigo.

Na Instituição estudada verificou-se que o nível de percepção de satisfação dos gestores com relação à implementação das práticas do processo de aplicar pessoas é superior à percepção de satisfação da força de trabalho, ou seja, a nível operacional. Em ambas as situações percebe-se a grande necessidade de socializar as informações para a fiel execução, quando há tomada de decisão. Notou-se também que a nível operacional falta comunicação interna eficaz com os funcionários, acarretando um sentimento de desvalorização, impedindo que os funcionários tenham autonomia de ideias dentro das atividades. Portanto, o objetivo desse trabalho, qual seja o de averiguar qual a percepção das pessoas, em relação ao processo de gestão de pessoas, especificamente ao processo de aplicar pessoas, sob o ponto de vista das pessoas da força de trabalho, como também a nível gerencial, foi atingido ainda que de forma insatisfatória tendo em vista a baixa percepção de satisfação da força de trabalho em comparação com a dos gestores. Desmonstrando que o processo de aplicar pessoas na presente Instituição passa a ser um ponto chave, a ser melhorado, dentre todas as políticas de gestão desenvolvidas. Ao se considerar, principalmente, que recursos humanos bem geridos trazem motivação (apesar de esta última envolver outros fatores) e consequentemente resultados eficientes para qualquer organização seja pública ou privada.

É oportuno lembrar que tal Instituição estudada faz parte da Administração Pública, o que limita muito algumas práticas, mas que não significa dizer que o gestor não tenha atitude de reunir com sua equipe divulgando informações pertinentes para as atividades, criando um ambiente favorável a novas ideias e motivando seu grupo para a realização de metas estabelecidas.

Nos desafios do presente trabalho, propõem-se  análises futuras sobre  o impacto positivo nos resultados das organizações públicas e na percepção de sua força de trabalho de  eventual  implantação de sistema de banco de dados onde seja possível reunir  dados dos ocupantes de cada cargo, características profissionais  e  programas de treinamento realizados , ou seja,  um verdadeiro sistema de informações gerenciais voltado para a aplicação eficiente de pessoas.

Referências

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado, 1988. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>. Acesso em: 04/10/2016.

BRASIL. Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.Brasília, DF: Senado, 1993. Disponível em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666cons.htm. Acesso em: 04/10/2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. São Paulo: Manole, 2013.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Editora IBPEX, 2006.

LENZI, Fernando Cesar, et al. Ação Empreendedora. São Paulo: Editora Gente, 2010.

LOPES, Jorge. O Fazer do Trabalho Científico em Ciências Sociais Aplicadas. Recife: Ed. Universitária da UFPE, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. 2013. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2013.

PALUDO, Augustinho Vicente. 2010. Administração Pública: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

RAMPAZZO, Lino. Metodologia Científica. São Paulo: Loyola, 2005.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatório de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2009.

[1] Pós-graduada em Gestão de Pessoas e Coaching no IDAAM Educação Superior. Formada em Administração pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Servidora efetiva do TRT 11ª Região.

[2] Pós-graduada em Controladoria e Finanças em Controladoria e Finanças na Escola Superior Aberta do Brasil – ESAB. Formada em Administração pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Servidora efetiva da SUFRAMA.

Pós-graduada em Controladoria e Finanças na Escola Superior Aberta do Brasil – ESAB. Formada em Administração pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Servidora Pública na Superintendência da Zona Franca de Manaus.Certificada na Edição Setembro de 2014 do Teste ANPAD (Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here