ESTUDO DE CASO
MOREIRA, Andréia Aparecida Silva [1]
MOREIRA, Andréia Aparecida Silva. Motivação nas organizações: Situação motivacional em uma cooperativa de crédito à luz dos fatores higiênicos e motivacionais de frederick herzberg. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 09, Vol. 11, pp. 147-172 Setembro de 2018. ISSN:2448-0959
RESUMO
O presente estudo trata dos resultados obtidos por uma pesquisa quantitativa, realizada em uma Cooperativa de Crédito tendo como base teórica a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg que aborda os fatores higiênicos e motivacionais. Seu objetivo principal é conhecer as causas da desmotivação dos funcionários e o que deve ser feito para motivá-los. Para tanto foi aplicado um questionário, além de uma observação participante do ambiente de trabalho e análise de documentos. Através do suporte teórico-pesquisado e após a análise e interpretação dos dados verificou-se que algumas hipóteses levantadas são verdadeiras e que a instituição em estudo deve promover melhorias inerentes ao ambiente de trabalho para que seus colaboradores possam trabalhar satisfeitos e por conseqüência aumentar o desempenho tanto pessoal como organizacional.
Palavras-chave: Motivação, teorias motivacionais, qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, benefícios sociais.
INTRODUÇÃO
A motivação no trabalho tem sido alvo de estudos e pesquisas de teóricos das mais variadas correntes ao longo do século XX. Entender o que motiva e o que satisfaz o trabalhador é descobrir o procedimento a ser adotado com relação a ele, para que melhore seu desempenho profissional, seu entusiasmo, sua vontade de atingir determinados objetivos, proporcionando por conseqüência um melhor desempenho organizacional. As teorias da administração com as mais variadas escolas, é um exemplo claro da busca por uma melhor inserção do homem na organização. (SILVA JÚNIOR, 2001).
As pessoas são motivadas para agir e obter resultados. São motivadas pela vontade de satisfazer seus desejos e suas necessidades, contudo a motivação é diferente em pessoas diferentes, ninguém motiva ningém. O segredo é identificar quais são suas aspirações e desejos internos para então incentivá-lo a alcançar aquele objetivo. Muitos já estão motivados, outros estão em busca de bens e desafios, e, precisam de muita motivação. Cada empresa parece ter sempre alguém desmotivado, sem gás para trabalhar. Então pode-se pensar em duas abordagens sobre a motivação: a própria, e como motivar pessoas ou terceiros. (HENRIQUES, 2006).
O estudo será realiazado em uma Cooperativa de Crédito com 9 anos de existência, com sede e administração na cidade de Cláudio. É uma Cooperativa do ramo metalúrgico e tem por objetivo proporcionar através da mutualidade, assistência financeira aos associados. Conta com 3700 associados e uma equipe de 26 funcionários e 07 estagiários é destaque entre as dez maiores Cooperativas mineiras, num universo de 122 filiadas à sua Central das Cooperativas.
Partindo desse pressuposto esta pesquisa na Cooperativa de Crédito terá seu embasamento teórico na Teoria dos dois Fatores de Frederich Herzberg, que explica o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Portanto abordaremos aqui a motivação externa ou seja aquela motivação vinda a partir de um estímulo externo, que só conseguiremos perceber se estivermos motivados internamente. Os fatores externos têm um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produção da pessoa.
Diante do exposto acima tem-se o seguinte problema: Quais são as causas da desmotivação dos funcionários e o que fazer para que eles trabalhem motivados?
Visando responder o questionamento levantado tem-se as seguintes hipóteses:
a) Acredita-se que muitas podem ser as causas de desmotivação de funcionários em seus postos de trabalho como relações com supervisores e com colegas, condições de trabalho, agilidade nas decisões, comunicação eficiente, estabilidade. Estes são fatores de higiene que quando precários trazem insatisfação.
b) Por sua vez existem alguns fatores que são responsáveis pela elevação da satisfação das pessoas, tais fatores são denominados motivacionais e englobam trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, progresso profissional, responsabilidade, entre outros, estes se bem trabalhados contribuem para melhora do desempenho profissional proporcionando um melhor clima dentro da organização.
O objetivo geral consiste em conhecer as causas da desmotivação dos funcionários e o que deve ser feito para que eles trabalhem motivados. Os objetivos específicos são: conhecer os fundamentos teóricos sobre motivação e associá-los à realidade da empresa. Saber o que os funcionários da empresa valorizam. Analisar se o desempenho dos funcionários está sendo influenciado pela desmotivação.
O estudo sobre motivação na cooperativa de crédito será de extrema importância, pois proporcionará à empresa entender o que motiva e o que está causando insatisfação nos funcionários e ainda algumas sugestões para tentar minimizar essa insatisfação, pois quando a empresa propicia condições para motivar os funcionários estará trazendo benefícios tanto para empregado como para a organização. Permite também um aprofundamento de conhecimentos sobre a motivação humana, conteúdo valioso da disciplina de administração de recursos humanos, além de ser uma importante ferramenta para o aprendizado acadêmico relacionando teoria e prática.
Quanto aos procedimentos metodológicos foi realizada uma pesquisa em uma Cooperativa de Crédito, por meio de uma observação participante, análise de documentos no setor de recursos humanos e aplicação de questionários.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. Capítulo I trata da introdução contendo o problema, as hipóteses, os objetivos e a justificativa. O capítulo II referencial teórico conceituando a evolução das teorias da administração, as teorias motivacionais com ênfase na teoria dos dois fatores de Herzberg, clima organizacional, qualidade de vida no trabalho e benefícios sociais. O capítulo III aborda a metodologia utilizando-se da realização da pesquisa quantitativa e da análise dos dados, com suporte nos estudos de Vergara (2000). O capítulo IV consiste na exposição da “análise e interpretação dos dados referente à pesquisa”, cujo enfoque tomará como base a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. E finalmente apresentam-se a conclusão do trabalho e encerrando as referências bibliográficas que serviram de suporte teórico para o seu desenvolvimento e, por fim, os anexos que são citados no decorrer do trabalho.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta parte são abordadas as principais reflexões sobre o tema desta pesquisa, como evolução das teorias da administração, considerações sobre as teorias motivacionais de conteúdo, ênfase na teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg, teorias motivacionais de processo, qualidade de vida no trabalho, benefícios sociais e clima organizacional.
2.1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Antes da revolução industrial, motivar os empregados consistia no uso de punições, criando um ambiente de medo. Essas punições não eram somente de natureza psicológica, mas também sobre as formas financeiras trazendo prejuízos para os empregados. (BERGAMINI, 1997).
“Com a revolução industrial, investimentos cada vez mais pesados foram feitos com o objetivo de aumento da eficiência dos processos industriais que, por sua vez, passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Esse novo rumo nos negócios gerou grande preocupação em termos da melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. Passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só o de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como também de treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.” (BERGAMINI, 1997, p.19).
No séc. XX surge Frederick W. Taylor expondo os princípios da administração científica e o estudo da administração como ciência. A administração científica possui três fases. A primeira aponta para o problema dos salários, estudo sistemático do tempo, definição de tempos padrão, sistema de administração de tarefas. A segunda fase aborda a ampliação de escopo, da tarefa para a administração, definição de princípio de administração do trabalho. Já a terceira, parte para o pressuposto da consolidação dos princípios, proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa, distinção entre técnicas e princípios. (MAXIMIANO 2000).
Segundo Chiavenato (2000), paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa. Os princípios defendidos pela teoria clássica de Fayol eram planejar, organizar, controlar e coordenar. Caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a empresa deveria possuir para ser eficiente. Esta teoria considerava a empresa como um sistema fechado além da obsessão pelo comando e a manipulação dos trabalhadores.
Em 1930, surgiu Elton Mayo, criador da teoria das relações humanas, que posteriormente ganhou o nome de teoria do comportamento organizacional. Percebeu-se a importância de considerar as pessoas na sua totalidade. Esta teoria introduziu nas organizações a preocupação com a satisfação dos trabalhadores, que antes não era abordada. (CHIAVANATO, 2000)
De acordo com Chiavenato (2000), a teoria das relações humanas, teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica; o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia) e suas primeiras aplicações à organização industrial, as ciências humanas demonstraram a inadequação dos princípios da teoria clássica; as idéias da filosofia de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt que foram capitais para o humanismo na administração; além das conclusões da experiência de Hawthorne.
A experiência Harwthorne foi coordenada por Elton Maio onde foi analisada a fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade de pessoal e os efeitos das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Verificou-se que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentou eliminar ou neutralizar o fator psicológico, fator até então estranho e pertinente, razão da experiência ter se prolongado até 1932. (CHIAVENATO, 2000).
“A partir desse novo modelo de compreensão do ser humano em situação de trabalho, passou-se a valorizar a intensificação dos canais de comunicação, tanto no sentido ascendente, como principalmente no descendente. Os trabalhadores deveriam segundo essa nova diretriz, conhecer, de forma tão ampla quanto possível, tudo o que dissesse respeito à organização, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para emitir suas opiniões a respeito de tudo, quer fosse quanto às estratégias produtivas, quer quanto às diretrizes administrativas da organização. Consequentemente, as formas de recompensa dos esforços no trabalho deixaram de ser individuais para ser aplicadas sob a forma de incentivos grupais. A motivação estava neste momento, sendo considerada parte integrante de um processo grupal, dando, assim, à antiga “cenoura” um novo aspecto.” (BERGAMINI, 1997, p. 21 e 22).
Para Chiavenato (2000), vale lembrar também da teoria estruturalista que inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. A teoria estruturalista teve início com a teoria da burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, ou seja, adequação dos meios aos fins para obter o máximo de eficiência, ao ponto de ser possível a previsibilidade do comportamento das pessoas na organização. O homem era visto como uma máquina.
Outra teoria importante é de sistemas que abordava a empresa como um sistema aberto e em contínua interação com o meio ambiente. Neste sentido sistema é caracterizado como um conjunto de partes que se relaciona, o homem é entendido pelo relacionamento interpessoal com outros indivíduos e todas as pessoas da organização são atores e representam um papel. A teoria de sistemas envolve a teoria da contingência onde a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo. (CHIAVENATO, 2000).
A Teoria Contingencial surge a partir de pesquisas realizadas com o intuito de verificar modelos de estrutura organizacionais mais eficazes e busca compreender como uma empresa se comporta em diferentes cenários, partindo do princípio de que a organização e o processo de trabalho de uma empresa são influenciados pelo ambiente externo em que se inserem. (CHIAVENATO, 2000).
A teoria comportamental iniciou-se com Hebert Alexander Simon. Outros autores também foram importantes para essa teoria tais como: Chester Barnard, Douglas Mcgregor, Rensis Likert e Chris Argyris. No compo da motivação humana destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. (CHIAVENATO, 2000).
Por fim, aparece a teoria neoclássica, também conhecida como o novo movimento das relações humanas. Seus principais representantes são Deming, Tom Peters, Peter Drucker e William Ouchi. Esta teoria tenta integrar a teoria clássica com a teoria das relações humanas e propõe que para melhorar a administração a organização deve procurar satisfazer seus funcionários, possuir um processo de tomada de decisões participativo, além uma organização flexível e buscar sempre se atualizar com novos conhecimentos. (CHIAVENATO, 2000).
Assim sendo, todas essas teorias contribuíram para a evolução e desenvolvimento da ciência da administração e possivelmente para o estudo da motivação dentro das organizações.
2.1.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES
Dentre as contribuições oferecidas pelas Escolas das Relações Humanas, ressalta-se o alerta dado aos administradores de que não se poderia mais tratar empregados como se fossem extensões de máquinas. Os trabalhadores têm necessidades pessoais e sociais que precisam ser trabalhadas e entendidas pelas organizações e se os administradores não derem importância a essas necessidades terão como conseqüências o desempenho deficiente no trabalho e a resistência à autoridade. Partindo da importância dada em saber como satisfazer as necessidades dos trabalhadores, como influenciar positivamente seu desempenho e entender o que impulsiona o que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento, teóricos e pesquisadores iniciou o estudo da motivação humana. (Bowdich e Buono, 1992).
De acordo com Chiavenato (2002), a palavra motivação deriva de duas outras, motivo que é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma dando origem a um comportamento específico e ação que pode ser provocada por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode ser também vindos internamente nos aspectos mentais de cada pessoa.
Existem ainda duas considerações a respeito da motivação, são as recompensas extrínsecas e as recompensas intrínsecas. Levando em consideração os fatores motivacionais de Federick Herzberg cujo embasamento teórico é a sustentação desta pesquisa, pode chegar a seguinte afirmação: as recompensas extrínsecas são visíveis; são os fatores de higiene de Herzberg, que procuram evitar a insatisfação, são extrínsecos ao trabalho (políticas da empresa, tipo de supervisão, relações interpessoais condições de trabalho, salário, estatuto, segurança, entre outros), se não forem geridas equitativamente e se não forem competitivas, relativamente à prática do mercado, são susceptíveis de provocar insatisfação profissional, sentido de frustração e de injustiça e levar, finalmente, o empregado a romper a relação laboral. Por sua vez as recompensas intrínsecas relacionam-se aos fatores de motivação de Herzberg, são invisíveis, imateriais e internamente ligadas ao trabalho em si (responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal, progressão na carreira). Geram motivação e criam a identificação entre o empregado e a empresa, que dão sentido e importância ao trabalho e estão na raíz de uma relação de trabalho duradoura e proveitosa. (BOWDITCH E BUONO, 1992).
Há várias teorias sobre a motivação no ambiente de trabalho, com enfoques básicos semelhantes. Apesar de suas discordâncias quanto a aspectos específicos, todas elas são coincidentes nos aspectos fundamentais, especialmente no reconhecimento de que o mundo caminha para uma linha administrativa mais humanista, que reconhece o homem como um ser que, por natureza e vocação, tende a crescer e realizar-se. (Bergamini 1997).
A seguir, serão descritas as várias teorias motivacionais, que têm contribuído para a evolução do estudo da motivação. Trataremos aqui de examinar as teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo.
2.1.1.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO
Segundo Bowdich e Buono, (1992), as teorias motivacionais de conteúdo englobam as variáveis individuais ou situacionais e descrevem o conteúdo das motivações (de conteúdo estático), que assimila o que energiza o comportamento humano. Ou seja, referem-se ao que se passa dentro das pessoas ou no seu ambiente de trabalho, que lhe dá energia e sustenta o seu comportamento; os elementos que motivam as pessoas. Dentre elas estão presentes a teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow), teoria X e Y (MCGregor), teoria da Motivação Social (McCelland), teoria da Motivação-Higiene (Herzberg), cujo embasamento teórico é a sustentação desta pesquisa e teoria E.R.C. – existência, relacionamento, crescimento-(Clayton-Alderfer).
De acordo com Chiavenato (2003) um dos modelos mais conhecidos da motivação é a hierarquia das necessidades de Abraham H. Maslow a qual descreve as necessidades humanas em uma pirâmide e estas estão arranjadas conforme sua importância e influência no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intectualizadas. A figura abaixo nos dá a ideia desse arranjo hierárquico:
Figura 2: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
As necessidades de nível mais baixo precisam estar satisfeitas antes do interesse pelas de nível superior, ou seja, um indivíduo não poderá passar de um estágio para outro da pirâmide sem que esteja satisfeito com o anterior. (BOWDICH E BUONO, 1992).
Na quinta base da pirâmide, Maslow aborda que as pessoas têm necessidades de auto-realização que estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena realização do potencial e de talentos individuais. Enquanto as quatro necessidades (fisiológicas, segurança, sociais e auto-estima), podem ser satisfeitas com recompensas externas (extrínsecas) à pessoa e tem uma realidade concreta (comida, dinheiro, amizade, elogios), as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas com recompensas intrínsecas que não são observáveis e nem controláveis por outras pessoas e sim por si próprias. A necessidade de auto-realização pode ser insaciável, pois quanto mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ainda desejará satisfazê-la. Não importa o quanto a pessoa está satisfeita, ela quererá sempre mais. (CHIAVENATO, 2002).
Um outro enfoque muito importante é a Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de David McClelland que desenvolveu o estudo da motivação sobre três aspectos, realização, poder e afiliação. A necessidade de realização está associada à competição com algum padrão de excelência, a de afiliação ao desejo de ser querido e aceito e a de poder com os meios de influenciar as pessoas, dar ordens. (BOWDITCH E BUONO, 1992).
Contudo, um aspecto restrito da teoria de McClelland é que as pessoas podem ser ensinadas a ter certas necessidades, onde poderiam, por exemplo, ser desenvolvidos programas de treinamentos para melhorar a motivação por realização em gerentes e subordinados. (Bowditch e Buono 1992).
Segundo Maximiano (2000), o que faz com que, certos indivíduos sejam mais indicados para determinadas funções, enquanto outros desempenham melhor outros cargos é a junção desses três fatores.
Dentre as teorias de conteúdo é importante falar da abordagem de McGregor o qual enfatiza que o comportamento das pessoas é baseado em hipóteses relativas à natureza humana e estas agem como se suas crenças sobre tal comportamento fossem corretas e não precisassem de exame ou verificação. Existem dois pontos de vista a respeito das hipóteses que as diferentes pessoas têm do comportamento humano. Esse ponto de vista denomina-se teoria X e teoria Y. (Kwasnicka, 1995).
Conforme Kwasnicka (1995), McGregor aborda que a teoria X, também denominada como concepção tradicional do comportamento humano, possui características como: o ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria se pudesse, por isso as pessoas devem ser controladas com punição para empregar o esforço adequado na realização dos objetivos da organização, o ser humano médio prefere ser dirigido, tem pouca ambição e deseja segurança acima de tudo.
A teoria X não estimula a tendência humana natural desenvolver o talento e a responsabilidade para níveis mais altos como as teorias de Maslow e Herzberg. (Kwasnicka, 1995).
Ainda de acordo com Kwasnicka (1995), a teoria Y de McGregor baseia-se no pressuposto de que o esforço físico e mental desprendido no trabalho é tão natural como o desprendido em recreação ou repouso, o controle dos regulamentos são os únicos meios para dirigir os esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais, o homem aprende a não só aceitar, mas também a procurar responsabilidades, é característica das pessoas a capacidade de exercer a imaginação, talento na solução de problemas organizacionais.
Conforme Bergamini (1997), Clayton Alderfer criou a teoria E.R.C. Existência, relacionamento, crescimento que se assemelha ao modelo das necessidades de Maslow reduzindo a três os níveis de necessidades. Onde há uma relação seqüencial entre os três objetivos. A Existência relaciona as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança. Quanto ao Relacionamento retrata as questões referentes aos desejos das relações interpessoais e interação social. Já o crescimento é o desejo internalizado de desenvolvimento e sucesso pessoal.
As críticas ao modelo de Alderfer apontam para o fato de as pesquisas sobre a teoria ERC serem escassas, e sua popularidade é devido à sua consistência com as teorias da escolha racional. Foram apontadas também, dúvidas se esta teoria é suficientemente verificável para ter valia para os profissionais. (Bowditch e Buono 1992).
2.1.1.2.1 A TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
De acordo com Maximiano (2000), a Teoria dos dois Fatores de Frederick Herzberg, cujo embasamento teórico é a sustentação para elaboração deste trabalho, partiu dos estudos de Maslow e do movimento das relações humanas nas organizações.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar compreender os fatores responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho e aqueles responsáveis pela insatisfação. Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas explicitariam quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na organização. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Por sua vez os que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é chamada de “a Teoria dos dois Fatores de Herzberg: Motivação – Higiene”. (BOWDITCH E BUONO, 1992).
Conforme Chiavenato (2002), Herzberg fundamenta sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo, ou seja, uma abordagem extra-orientada, enquanto Maslow alicerça sua teoria nas diferentes necessidades humanas, ou seja, abordagem infra-orientada. Para Herzberg a motivação das pessoas está relacionada a dois fatores distintos: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos de Herzberg referem-se aos fatores extrínsecos, ou seja, aos fatores ambientais. Encontram-se presentes no ambiente que rodeiam as pessoas e compreende as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os fatores higiênicos compreendem benefícios sociais, o tipo de gerência, condições de trabalho e conforto, políticas da organização e administração, relações com o supervisor, salários, segurança no cargo, relações com colegas, clima organizacional, regulamentos internos, etc. Os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas, pois são de responsabilidade da empresa. (CHIAVENATO, 2003).
Os fatores higiênicos são limitados no que concerne influenciar o comportamento dos empregados. Eles apenas têm caráter preventivo e profilático e se destinam a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças ao seu equilíbrio. E de acordo com (CHIAVENATO, 2002, p. 87), Herzberg aborda que “quando esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação”. Entretanto quando são escassos, provocam a insatisfação e é por isso que também são chamados de fatores insatisfacientes.
Os fatores motivacionais de Herzberg também são chamados de fatores intrínsecos por estarem relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que as pessoas executam. Estes fatores ao contrário dos higiênicos estão sob o controle das pessoas justamente por estarem relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais incluem delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo (pelo próprio ocupante), ampliação ou enriquecimento do cargo. E vale ressaltar ainda que o termo “motivação” abrange sentido de realização, crescimento, reconhecimento profissional, apresentados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafios e significado para o trabalho. (CHIAVENATO, 2003).
Ainda de acordo com Chiavenato (2003), Herzberg expõe que quando os fatores motivacionais são ótimos, eles aumentam a satisfação das pessoas no trabalho, mas quando são precários não promovem satisfação e justamente por estarem relacionados com a satisfação das pessoas recebem o nome de fatores satisfacentes.
Segundo Maximiano (2000), Herzberg propõe que uma importante aplicação da teoria dos dois fatores é a técnica do enriquecimento do trabalho que consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a adquirir certas características correspondentes aos fatores de motivação como, por exemplo: aumentar o grau de iniciativa no trabalho, delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de responsabilidade do operador, proceder à avaliação periódica do trabalhador e dar-lhe feedback, entre outros.
Os postos de trabalho enriquecidos devem ter diferentes tarefas a executar, além de um conjunto completo das mesmas, o trabalho deve ser percebido como importante, precisa-se ter certo grau de controle sobre a maneira como é organizado o trabalho e por fim um feedback ou informação de retorno sobre o desempenho do indivíduo. (MAXIMIANO, 2000).
Herzberg relata ainda que os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação. (CHIAVENATO, 2002).
De acordo com Chiavenato (2002), a teoria de Herzberg complementa a pirâmide de Maslow, onde os fatores higiênicos são os que estão na base da pirâmide, enquanto os fatores motivacionais estão no topo. Quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades maior é a importância dos fatores motivacionais, quanto mais se desce mais importante se tornam os fatores higiênicos. Mas além de semelhanças apresenta também importantes diferenças. O quadro abaixo facilita uma comparação dos dois modelos:
| Hierarquia das | Fatores de Higiêne-Motivação | |
| Necessidades de Maslow | de Herzberg | |
| Auto- realização | Trabalho em si | |
| Responsabilidade | Fatores | |
| Progresso | Motivacionais | |
| Crescimento | ||
| Necessidades de Estima | Realização | |
| Reconhecimento | ||
| Status | ||
| Necessidades Sociais | Relações interpessoais | |
| Supervisão | Fatores de | |
| Colegas e subordinados | Higiene | |
| Supervisão técnica | ||
| Necessidades de segurança | Políticas administrativas e | |
| empresariais | ||
| Segurança no cargo | ||
| Necessidades fisiológicas | Condições físicas de | Fatores de |
| Trabalho | Higiene | |
| Salário | ||
| Vida pessoal |
Quadro 3: Correspondência entre a teoria dos dois fatores e a teoria da hierarquia das necessidades.
Fonte: Adaptado conforme Chiavenato, 2002.
2.1.1.2 TEORIAS MOTIVACIONAIS DE PROCESSO
Segundo Bowditch e Buono (1992), as teorias de processo explicam o seguimento pelo qual a conduta se inicia, se mantém e termina. Operam com variáveis maiores e procuram analisar em seqüência o processo motivacional, ou seja, tentam explicar e descrever como o comportamento ganha energia, como é orientado, sustentado e detido; proporcionam uma compreensão dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas, e que influenciam o seu comportamento. Neste grupo vamos abordar duas teorias: a da equidade de Adams e da expectativa de Vroom.
Segundo Maximiano (2000), a teoria da equidade (ou teoria do equilíbrio) desenvolvida por J. Stancy Adams, propõe que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual a da outra.
A percepção da falta de equidade pode produzir seis tipos de comportamento: (1) Alteração no esforço exercido. (2) alteração nos resultados produzidos. (3) distorção da autopercepção. (4) distorção da percepção de outros. (5) escolha de outra referência. (6) abandono da situação presente. (MAXIMIANO, 2000).
Um outro modelo de teoria da motivação é o modelo contingencial de Vroom, ou seja a teoria da instrumentalidade VIE (Valência, Instrumentalidade e Expectância). A teoria da expectativa refere-se a três pontos: o desempenho alcançado é proporcional ao esforço feito, o esforço feito é proporcional ao valor que se dá à recompensa, e caso a recompensa seja atraente, a motivação para fazer o esforço será grande. (MAXIMIANO, 2000).
Em Chiavenato (2003), Vroom restringe sua teoria à motivação para produzir e existem três fatores que a determina: expectativa, recompensas e relações entre expectativas e recompensas.
Ainda Bowditch e Buono (1992), a teoria da expectativa de Vroom pressupõe que as pessoas se comportam de maneira racional, vistas que as pessoas são limitadas nas informações que conseguem processar e que as interações entre as expectativas, instrumentos e valência são muito abrangentes. Algumas pesquisas falam que esta teoria não explica completamente a variação do esforço aplicado no trabalho quanto é de se esperar.
2.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A QVT é um tema bastante amplo e, devido a sua importância para o desempenho do indivíduo no ambiente de trabalho e para o desenvolvimento das organizações, muitos estudiosos pesquisam e despendem grande parte do seu tempo analisando os conceitos e teorias pertinentes ao assunto em questão. (SALES 2005).
“O termo qualidade de vida no trabalho foi inicialmente apresentado no final da década de 60 considerando a precariedade da qualidade de vida no ambiente de trabalho. De 1969 a 1974, a QVT foi influenciada pelos norte-americanos, preocupados em relação aos efeitos do emprego na saúde e no bem estar social dos funcionários, buscando o aperfeiçoamento dos mesmos no trabalho. Neste mesmo período, a Universidade de Michigan realizou diversas pesquisas direcionadas à qualidade do emprego e após a publicação da obra “Work in América [1974?] percebeu-se que o ritmo de mudanças no cunho social estava mais acelerado do que as mudanças em nível organizacional”.” (BOWDITCH e BUONO, 1992 apud SALES 2005).
Dando continuidade aos estudos dos pesquisadores sobre motivação, o termo qualidade de vida no trabalho foi cunhado por Louis Davis, em 1970. Werther e Davis 1983 afirmam ser a QVT um dos grandes desafios da administração e do desenvolvimento de pessoal. Assim descrevemos fatores que afetam a QVT: supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios, projeto do cargo, entre outros. Boas condições de trabalho significam um cargo interessante, desafiador e compensador. (LIMONG, 1996 apud SALES 2005).
De acordo com Fernandes (1996), a QVT despontou para tornar a vida do trabalhador menos penosa, determinar experiências baseadas na relação indivíduo, trabalho e organização com enfoque na reestruturação das tarefas.
Segundo Sampaio et al (1999), a escola das relações humanas, foi a que mais se identificou com o movimento da qualidade de vida no trabalho onde Maslow e Herzberg ofereceram grandes contribuições com suas teorias por se preocupar justamente com a satisfação dos funcionários um dos pressupostos importantes na QVT.
Conforme Sucesso (1998) apud Vasconcelos (2001), a qualidade de vida no trabalho compreende vida emocional satisfatória, equilíbrio entre trabalho e lazer, horário e condições de trabalho sensato, oportunidade de carreira, respeito aos direitos, renda que satisfaça as expectativas pessoais e sociais, auto-estima, justiça nas recompensas e possibilidade de uso do potencial.
Assim sendo, é muito importante preocupar-se com a QVT para a vida do trabalhador, estabelecendo importância às necessidades individuais, dispondo o aprimoramento, a realização pessoal, o bem estar social e a motivação. Desta forma o funcionário se sentirá mais reconhecido, satisfeito com o ambiente de trabalho, integrado socialmente e apto a executar suas atividades de forma eficiente, melhorando seu desempenho. (SALES 2005).
2.3 BENEFÍCIOS SOCIAIS
De acordo com Chiavenato (2002), os benefícios sociais são muito importantes para compor o pacote de remuneração. É uma forma indireta de pagamento, que visa oferecer uma base para a satisfação das necessidades pessoais dos funcionários. Entre os benefícios sociais podemos citar os mais importantes: assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada, etc.
Milkovich e Boudreau (2000), muitas empresas querendo criar um clima de afetividade oferece benefícios a seus empregados como forma de garantir seu bem estar físico e econômico, ou seja, o trabalhador recebendo incentivos se desenvolve melhor no trabalho além de possuir uma vida particular mais satisfeita.
Os planos de serviços e benefícios sociais auxiliam o empregado no que diz respeito ao exercício do cargo (gratificações, seguro de vida, prêmios de produção), auxiliam também fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, cantina, transporte) e ainda fora da empresa (recreação, atividades comunitárias). (CHIAVENATO, 2002).
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Coda (1993) apud Sandes (2001), o clima organizacional indica o grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e a identificação com a empresa.
O clima organizacional retrata o estado de satisfação dos funcionários em relação a empresa, o seu trabalho, a ele mesmo, aos colegas de trabalho, à sua chefia/gerência, etc., bem como identificar as ações realizadas no dia-a-dia. (Lima e Stano, 2004).
É com as pesquisas de clima que as empresas melhoram as relações entre as pessoas e elaboram projetos a partir das reivindicações dos empregados, fazendo com que estes se sintam realmente parte integrante do negócio. (SANDES, 2001).
Segundo Lima e Stano (2004), a pesquisa de clima organizacional é um levantamento de opiniões que representam a realidade organizacional, relatando o que as pessoas que ali trabalham acreditam estar acontecendo em um dado momento e resultando em um diagnóstico sobre a situação atual da empresa. Os dados fornecidos pela pesquisa de clima funcionam como um mapeamento das percepções sobre o ambiente organizacional, podendo ser um ponto de partida para mudanças.
Por fim, é através da administração do clima organizacional que as empresas acompanham as percepções das pessoas no seu ambiente de trabalho, sabem o que funciona e o que não funciona na organização e tomam providencias para melhorar o ambiente, a motivação e a qualidade de vida dos seus colaboradores. (SANDES, 2001).
3. METODOLOGIA
Para atingir os objetivos propostos e responder o problema de quais são as causas da desmotivação dos funcionários e o que deve ser feito para motivá-los, foi desenvolvida uma pesquisa teórico-empírica em uma instituição financeira. Foram descritos dados e informações através das observações do ambiente de trabalho e ainda análise de documentos, sendo os mesmos examinados com o suporte teórico pesquisado, isto é, o referencial teórico que segundo Vergara (2000, p. 35) “é uma revisão da literatura existente, no que concerne não só ao acervo de teorias e suas críticas, como também os trabalhos realizados que as tomam como referência”. Para tanto foram pesquisados livros sobre o assunto, além de teses e dissertações disponíveis na internet.
A pesquisa caracterizou-se como quantitativa. Segundo Richardson (1999), o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências.
O universo da pesquisa foi uma Cooperativa de Crédito que de acordo com Vergara (2000, p. 50) é um “conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo”. Sendo a amostra representada por todo o quadro de funcionário da empresa que é composto por 26 funcionários e 7 estagiários.
Quanto aos fins, segundo Richardson (1999), a pesquisa foi exploratória, pois deu subsidio que servirão para descrever os elementos e situações do tema explorado de forma mais precisa, além de ser realizada na empresa, local no qual será possível detectar o problema apresentado neste trabalho, proporcionando um melhor entendimento do tema.
A pesquisa foi também de caráter descritivo, pois mostrou atributos da população em estudo, e através dos dados coletados foi possível descrever as causas da desmotivação dos funcionários e o que deve ser feito para motivá-los.
“A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”. (VERGARA, 2000, P. 47).
Quanto aos meios, foi uma pesquisa de campo, realizada na empresa. Os dados foram obtidos através de instrumentos de coleta de pesquisa, no caso, questionário, o que proporcionará uma maior interação com os entrevistados podendo desta forma, atingir os objetivos da pesquisa. As vantagens do questionário segundo Lakatos e Marconi (2001) são: economia de tempo, abrangência de um maior número de pessoas; atinge uma área ampla; economiza pessoal; obtêm-se respostas mais rápidas e precisas, avaliação uniforme, tempo para responder e maior segurança; menos risco de distorção. E quanto às desvantagens, os autores citam: grande número de perguntas sem resposta; dificuldade de compreensão; não pode ser utilizado em pessoas analfabetas e exige-se um universo homogêneo.
O questionário foi do tipo estruturado, composto por 18 questões e dividido em três partes: na primeira as perguntas eram relacionadas a dados demográficos como, idade, tempo de serviço, sexo; na segunda parte, foram apresentadas várias questões sobre os fatores higiênicos (treinamento, função, ambiente e condições de trabalho, relacionamento com colegas bem como com superiores, igualdade no tratamento, informações recebidas sobre o trabalho, agilidade nas decisões da empresa e estabilidade no emprego); e também algumas questões sobre os fatores motivacionais (trabalho em si, liberdade para propor idéias e opiniões, oportunidade de crescimento, critérios de promoção interna e valorização e reconhecimento). Para cada pergunta, o respondente encontrava quatro opções: duas afirmativas (indicativa de muita satisfação e satisfação) e outras duas negativas (indicativa de pouca satisfação e insatisfação). Na terceira parte os sujeitos envolvidos deveriam marcar duas opções que eles considerassem prioridade para motivar uma pessoa, estas questões estavam relacionadas tanto com fatores de higiene como motivacional conforme questionário do apêndice A deste trabalho.
Além disso, foi feita uma observação participante do ambiente de trabalho, segundo vergara (2000, p.54) “na observação participante, você já está engajado ou se engaja na vida do grupo ou na situação: é um ator ou um espectador interativo”.
Também foi utilizada a coleta através da pesquisa bibliográfica e documental que de acordo com Vergara (2000, p. 48) a “pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas” já a pesquisa documental segundo o mesmo autor é realizada em documentos contidos no interior dos órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas, dentre muitos podemos citar regulamentos, ofícios, estatutos. Nesta será realizada um maior aprofundamento da temática, visando com que os estudos dos teóricos facilitem o entendimento.
Finalmente realizou-se a tabulação e análise dos dados de forma a atender os objetivos deste trabalho.
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Todas as pessoas da empresa responderam o questionário sendo 26 funcionários e 7 estagiários, ressaltando-se que nesta análise será utilizado o termo funcionário, incluindo estagiários, para melhor compreensão dos dados analisados.
Após a análise dos questionários, observa-se que dos 33 funcionários 61% são do sexo feminino, enquanto que 39% são do sexo masculino. Quanto a faixa etária, a idade compreendida entre 17-21 anos é a predominante, representando 49% dos colaboradores. 33% encontram-se entre 22 e 30 anos, 12% entre 31 e 40 anos e apenas 6% superior a 40 anos.
Quanto ao tempo de serviço na empresa, este varia de menos de 1 ano e superior a 8 anos, sendo de 1-2 anos o tempo com maior número de funcionários 28%, não ficando muito atrás o tempo de serviço com menos de um ano 24%. Enquanto 21% tem entre 3 a 5 anos, acompanhados de 21% entre 6 a 8 anos e 6% superior a 8 anos.
De um modo geral, os funcionários estão satisfeitos com seu trabalho e sua função na empresa. Pois, 64% responderam que estão satisfeitos, 33% estão muito satisfeitos e apenas 3% está pouco satisfeito. Não há nenhum funcionário 0% insatisfeito.
Em se tratando do ambiente e das condições de trabalho, percebe-se que 67% estão muito satisfeitos, seguidos de 33% satisfeitos, não houve nenhum funcionário insatisfeito. Neste verificou-se que o ambiente tem agradado a todos os funcionários, já que uns responderam muito satisfeitos e outros satisfeitos.
Quanto ao relacionamento entre as pessoas da equipe 42% estão muito satisfeitos, 49% também estão satisfeitos e apenas 9% estão pouco satisfeitos. Este item também não causa desmotivação nos funcionários. Predominaram as variáveis muito satisfeitas e satisfeitas.
Interrogados sobre a igualdade no tratamento dos funcionários, percebe-se 49% estão satisfeitos, porém 24% estão pouco satisfeitos e 27% insatisfeitos. Há muita diversificação nas respostas, o termo prevalecente foi satisfeito, porém vale ressaltar que existem 9 funcionários insatisfeitos o que indica que, a empresa precisa rever seus conceitos, pois quando um fator de higiene é precário pode levar a um desequilíbrio do ambiente de trabalho.
Com relação à liberdade que os funcionários têm para propor ideias e opiniões (58%) estão satisfeitos, 12% estão pouco satisfeitos e 30% estão insatisfeitos. Também há uma divergência de opiniões quanto a este termo, pois apenas 19 funcionários estão satisfeitos e 10 estão insatisfeitos. Através desta análise percebe-se que a empresa precisa trabalhar este item que pode ser uma das causas de insatisfação dos funcionários.
Quanto a oportunidade de crescimento, 64% dos funcionários opinaram que estão satisfeitos, 21% estão muito satisfeitos e apenas 15% estão pouco satisfeitos. Este resultado mostra que há uma boa oportunidade de crescimento dentro da empresa e a maioria dos funcionários estão satisfeitos, ou seja, não é um fator de desmotivação.
Perguntou-se sobre o relacionamento com a liderança nota-se que 58% dos colaboradores estão satisfeitos, enquanto que 33% estão muito satisfeitos e apenas (9%) estão pouco satisfeitos. De um modo geral prevaleceu a satisfação dos funcionários, e isso favorece o desenvolvimento das atividades.
Quanto as informações recebidas sobre seu trabalho, conclui-se que mais da metade dos funcionários 55% estão satisfeitos, porém existem 27% pouco satisfeitos, apenas 15% muito satisfeitos e somente 3% insatisfeito.
Sobre o investimento da empresa em treinamentos os resultados comprovam que 46% dos funcionários estão satisfeitos com o investimento da empresa em treinamentos, enquanto que 42% estão pouco satisfeitos e apenas 12% dizem estar muito satisfeitos. Evidencia-se que, os treinamentos são escassos para os funcionários que dizem insatisfeitos, o que faz com que estes não se especializem em suas funções, contudo uma boa parcela afirma o contrario, ou seja, que o investimento em treinamentos é satisfatório.
Interrogados sobre os critérios de promoção interna 46% estão pouco satisfeitos, enquanto que 30% estão satisfeitos, 15% sentem-se insatisfeitos e somente 9% estão muito satisfeitos. Há uma diversificação de opiniões e percebe-se que grande parte dos funcionários está pouco satisfeitos com os critérios de promoção.
Em se tratando da agilidade nas decisões da empresa percebe-se que há uma grande divergência de opiniões, pois (55%) dos colaboradores dizem estar pouco satisfeitos, enquanto que (42%) sentem-se satisfeitos e (3%) está insatisfeito.
Entende-se que de um modo geral mais da metade dos funcionários (52%) estão pouco satisfeitos com a valorização e reconhecimento pelo trabalho que executam, seguidos de (39%) que afirmam estarem satisfeitos e apenas (9%) sentem-se muito satisfeitos. Comprova-se então, que a empresa procura não elogiar os funcionários pelo serviço executado, apesar de uma parcela afirmar o contrário.
Quanto a estabilidade no emprego, a maioria dos funcionários (64%) estão satisfeitos, (27%) sentem-se muito satisfeitos e somente (9%) estão pouco satisfeitos.
Percebe-se que há uma grande satisfação por parte dos funcionários em trabalhar na empresa, pois (52%) dizem estar satisfeitos e (48%) sentem-se muito satisfeitos, não há insatisfação quanto a este item.
Quando foi solicitado aos funcionários que marcassem duas opções que estes considerassem prioridade para motivar pessoas, percebe-se que entre os 17 itens relacionados no questionário (apêndice A), cinco predominaram sobre os demais, sendo valorização e reconhecimento com 31% das respostas, oportunidade de crescimento com 30%, interação da equipe de trabalho 19%, gosta do que faz 15% e qualidade dos treinamentos 5%. Os demais itens não obtiveram porcentagens significativas. Este resultado mostra que se estes são os itens considerados prioridade pelos colaboradores da empresa em estudo, é um sinal de a mesma deve atuar sobre estes fatores, aperfeiçoando-os cada vez mais para então conseguir o máximo de satisfação de seus funcionários, contribuindo assim para a melhora do desempenho dos mesmos.
Diante dos resultados percebe-se que os funcionários estão muito satisfeitos com o ambiente e as condições de trabalho, o relacionamento entre as pessoas da equipe além de gostarem muito de trabalhar na empresa. A maioria dos funcionários declarou que se sentem satisfeitos com seu trabalho e sua função na empresa, com o relacionamento entre as pessoas da equipe, a igualdade no tratamento, a liberdade para propor ideias e opiniões, oportunidade de crescimento, relacionamento com o chefe, informações recebidas sobre seu trabalho, investimento da empresa em treinamentos, estabilidade no emprego e muitos ainda disseram que se sentem satisfeitos em trabalhar na empresa. Porém muitos opinaram que se sentem pouco satisfeitos com os critérios de promoção interna, a agilidade nas decisões da empresa, a valorização e o reconhecimento pelo trabalho que executam. Apesar de a maioria estarem satisfeitos com a igualdade no tratamento dos funcionários, a liberdade para propor ideias e opiniões, informações recebidas sobre o trabalho e investimentos da empresa em treinamentos uma grande parcela de funcionários responderam que estão pouco satisfeitos com estas questões. Não há predominância de insatisfação em nenhum dos questionamentos apresentados.
Observa-se também, que os funcionários consideram prioridade para motivar pessoas, oportunidade de crescimento, valorização e reconhecimento pelo trabalho executado, integração da equipe de trabalho e muitos porque gostam do que faz. Compreende-se então, que estes aspectos podem ser entendidos como o que eles valorizam mais dentro de uma empresa.
De acordo com a Teoria dos dois Fatores, de Frederick Herzberg, pode-se afirmar que dentre os 14 componentes que integram os aspectos estudados, 9 são fatores higiênicos e 5 são fatores de motivação. Analisando as respostas dadas pelos funcionários da Cooperativa de Crédito, percebe-se a presença de 4 fatores higiênicos que são motivos de insatisfação (igualdade no tratamento, investimento em treinamentos, informações recebidas sobre o trabalho e agilidade nas decisões da empresa), e a presença de 3 fatores de motivação no trabalho que também são motivo de insatisfação nos funcionários (liberdade para propor ideias e opiniões, critérios de promoção interna e valorização e reconhecimento pelo trabalho executado). (BOWDITCH E BUONO, 1992).
5. CONCLUSÃO
O intuito desta pesquisa foi analisar, diante de um conjunto de fatores, a motivação bem como a satisfação dos funcionários da Cooperativa de Crédito, conforme a Teoria dos dois Fatores de Frederick Herzberg o qual aborda os fatores higiênicos (treinamento, função, ambiente e condições de trabalho, relacionamento com colegas bem como com superiores, igualdade no tratamento, informações recebidas sobre o trabalho, agilidade nas decisões da empresa e estabilidade no emprego, dentre outros) e os fatores motivacionais (trabalho em si, liberdade para propor idéias e opiniões, oportunidade de crescimento, critérios de promoção interna, valorização e reconhecimento, etc.).
As empresas e seus respectivos administradores devem agir sobre os fatores higiênicos, buscando atender estas necessidades, e isso vai gerar ausência de insatisfação. Porém, se quiserem ter funcionários motivados deverão atuar sobre os fatores motivacionais, proporcionando condições organizacionais para que os fatores motivacionais, ligados ao conteúdo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelos funcionários para que de fato motivem-se.
Assim, depois de analisar os questionários com o levantamento e elaboração de gráficos com os respectivos comentários, observação do ambiente de trabalho da Cooperativa de Crédito, análise de documentos além do estudo de todo material teórico pesquisado, percebe-se que o que mais precisa ser trabalhado é a valorização e o reconhecimento pelo trabalho executado, a agilidade nas decisões da empresa, os critérios de promoção interna, investimentos em treinamentos, liberdade para propor idéias, as informações que os funcionários recebem sobre o trabalho e finalmente a igualdade no tratamento.
Partindo-se dos referidos pressupostos teóricos, pode-se concluir que no conjunto os funcionários da Cooperativa de Crédito, considerando-se a forte presença dos fatores higiênicos, e de motivação, em sua maioria estão satisfeitos, porém, diante dos objetivos apresentados no início deste trabalho e das possíveis justificativas para o problema em questão, percebe-se que algumas das hipóteses levantadas são verdadeiras, pois há funcionários pouco satisfeitos com aspectos relacionados ao seu trabalho, neste sentido eles podem estar vivenciando um processo de desmotivação e a instituição em estudo deve tomar algumas medidas frente a isto ou poderá perder seus funcionários ou ocasionar um desequilíbrio do ambiente de trabalho.
Desta forma, faz-se necessário algumas recomendações para aperfeiçoamento da empresa, para que assim, consiga minimizar os efeitos da insatisfação dos funcionários, são elas: realizar treinamentos contínuos, para que os funcionários possam se desenvolver em seus cargos e desta forma estarem mais preparados e seguros para o desenvolvimento de suas funções. Conceder oportunidade de opinião, proporcionar liberdade para que os funcionários expressem o que pensa, aceitar críticas e sugestões, atuar com transparência, dar retorno quando lhe é solicitado auxílio, avaliar o resultado do trabalho executado pelo subordinado, buscar a participação de toda equipe, deixar que o funcionário perceba que existem possibilidades de crescimento profissional, pois quanto mais reconhecido e valorizado ele se sentir, mais tenderá a estar satisfeito com um amplo conjunto de variáveis do clima organizacional.
Manter um ambiente onde possam existir confiança e respeito humano, promovendo uma melhor contribuição e comprometimento. Buscar adicionar valores ao bom desempenho dos colaboradores. Promover uma comunicação maior entre os dirigentes da empresa e seus colaboradores. Aplicar sempre que necessário a pesquisa de clima, para avaliar o grau de satisfação dos colaboradores e minimizar os possíveis efeitos de insatisfação dos mesmos quanto ao ambiente de trabalho.
Assim diante dessas recomendações, a empresa estará proporcionando condições para que os funcionários insatisfeitos possam de fato motivar-se, sentindo-se parte integrante da organização e por conseqüência melhorando seu desempenho.
Vale ressaltar também a importância da teoria de Herberg que explica o comportamento no trabalho dos indivíduos em relação aos fatores motivacionais. O funcionário sendo valorizado e reconhecido se realizará pessoalmente, proporcionando o bom andamento e sucesso da organização, com isso trazendo retorno não só será para o funcionário, como também para a organização.
Portanto, é através do aumento da motivação que o desempenho melhorará, tornando o trabalho mais humano e produtivo, reduzindo os efeitos negativos. Desta maneira o trabalhador e a organização serão beneficiados: o funcionário trabalha melhor, tem mais satisfação e se realiza mais, exercendo seus papéis organizacionais com eficácia e a empresa consequentemente beneficia-se com um colaborador motivado.
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[1] Possui Mestrado em Administração pela FEAD de Belo Horizonte (2013). É professora da Fundação Educacional de Oliveira – FEOL desde 2018. Foi professora da Universidade do Estado de Minas Gerais de 2015 a 2017. É consultora, assessora e instrutora – AASM Consultoria e Assessoria em Recursos Humanos. Tem experiência na área de gestão de pessoas,atuando em empresas de médio e grande porte. Foi professora da Pós Graduação em gestão de pessoas da PUC Minas, Unifor e UEMG de Cláudio.
Recebido em: Dezembro de 2017
Aprovado em: Setembro de 2018
