ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ
NASCIMENTO, Vanessa Soares do [1], OLIVEIRA, Vitória Amanda Gomes de [2], PINHEIRO, Laís de Souza Lima [3], BARBOSA, Denise Juliana Bezerra de Pontes [4], MOURA, Kaíque Barbosa de [5], RIBEIRO, Rhubens Ewald Moura [6]
NASCIMENTO, Vanessa Soares do. Et al. Расширение прав и возможностей как ключ к мотивации сотрудников. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Год 06, Изд. 09, Том. 09, стр. 108-141. Сентябрь 2021 г. ISSN: 2448-0959, ссылка для доступа: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/управление-бизнесом/мотивации-сотрудников
СВОДКА
Настоящее исследование изучало важность расширения прав и возможностей в мотивации сотрудников. По тому, как сотрудники мотивированы и воспринимаются организациями, можно увидеть, как они ведут себя и как это может способствовать успеху компании. Организации отказались от модели управления с монотонной деятельностью, которая не ценит сотрудников, и сегодня начали относиться к ним как к основным элементам для достижения целей. Исследование стремилось ответить на следующую проблему: каково значение расширения прав и возможностей для мотивации сотрудников? Цель этой статьи состоит в том, чтобы проанализировать посредством библиометрического исследования расширение прав и возможностей и его значение для мотивации сотрудников. Использованная методология представляла собой количественное библиометрическое исследование аналитического и описательного характера с продольной временной перспективой (2010–2020 гг.). что сотрудник полезен и развивает свой уровень мотивации, достигается организационный успех, а также что сотрудничество между командой необходимо для расширения возможностей. Таким образом, расширение прав и возможностей сотрудников обеспечивает участие в решении проблем клиентов и последующее удовлетворение и лояльность.
Ключевые слова: Расширение Прав И Возможностей, Сотрудники, Управление Персоналом, Мотивация, Организация.
ВВЕДЕНИЕ
Компании стремились интегрировать свою организационную политику в эффективные стратегии управления персоналом, чтобы обеспечить мотивацию и квалификацию профессионалов. Для достижения положительных результатов необходимо инвестировать в расширение возможностей и обучение всех сотрудников, чтобы каждый мог правильно и эффективно выполнять свои функции, чтобы можно было достичь организационных целей (LACOMBE; CHU, 2008).
Для появления творческих идей важно, чтобы сотрудники были мотивированы. Многие из них успешны на рынке, однако создание мотивирующей рабочей среды стало проблемой для многих менеджеров. Мотивацию нужно пробуждать и стимулировать через внутренние и внешние факторы и иметь цель, чтобы она не была мимолетной. Во время мотивационного стимула можно найти препятствия, такие как разочарование от невозможности достичь цели, конфликт и беспокойство, и в этом аспекте каждый будет стремиться к достижению желаемых индивидуальных результатов или вознаграждений (MAXIMIANO, 2012).
Преодоление таких препятствий требует самоотверженности, обучения, развития навыков сотрудников, социализации миссии и видения компании и стремления к интеграции команды, чтобы они чувствовали себя неотъемлемой частью организации. Мотивация демотивированного человека стала ежедневной задачей, и успех компании напрямую зависит от этого фактора. Многие менеджеры изучают в своей организационной среде, какие переменные положительно или отрицательно влияют на результаты работы команды, и выявление, выделение и смягчение отрицательной переменной является достижением, к которому многие стремятся, поскольку мотивированный сотрудник выполняет свою функцию с удовольствием, сосредоточенно и цель. (MACHADO; BIANCHI, 2008).
Примечательно, что для того, чтобы предоставить сотруднику способность решать и принимать решения, необходимы обучение и стратегии, чтобы было возможно эффективное делегирование полномочий и стратегических обязанностей. Многие компании до сих пор не имеют возможности и подготовки для расширения возможностей своих сотрудников, они все еще испытывают на себе централизованное лидерство в принятии решений и видят в этом новом методе нечто рискованное, поскольку не знают свои команды и их потенциал (MORAIS, 2015).
Однако в глобализованном мире чрезвычайно важно, чтобы лидеры знали потенциал своих команд, чтобы они инвестировали в них посредством обучения, чтобы сделать их способными к расширению прав и возможностей. Когда у вас есть команда, наделенная полномочиями, которая отражает уверенность в том, что ее менеджеры верят и доверяют ей, компании начинают иметь мотивированных и преданных сотрудников своей работой, информацией и результатами. Таким образом, компания, которая считает, что расширение прав и возможностей мотивирует своих сотрудников, предоставляя себе возможность для роста (RAMOS, 1990).
Сотруднику, который ежедневно живет с проблемами, внутренними конфликтами, ошибками в процессах, легче визуализировать корень проблемы и ее решение, когда он мотивирован, особенно потому, что рабочая среда становится более здоровой и более текучей розетки решений. Кроме того, важно подчеркнуть, что все это положительно отражается на клиенте, способствуя удовлетворенности и лояльности к организации (ROSA, 2015).
В организациях важно, чтобы дух командной гармонии стимулировался среди сотрудников, чтобы они могли достичь желаемого результата, и не было тупиков, которые в конечном итоге нанесли бы ущерб производительности и успеху команды. Демонстрация того, что вместе они сильнее и что по отдельности они не смогли бы достичь желаемой цели, иногда требует больше времени, отсюда необходимость узнать каждого члена команды, чтобы при необходимости делегировать функции правильно (SANTANA ; SANTOS, 2010).
С изменением экономического сценария массовое производство было отброшено в сторону, и стало использоваться бережливое производство, и это расширение возможностей набрало силу в организациях. Делегирование полномочий — это не просто передача функции, а право собственности, то есть действия так, как если бы они были собственниками бизнеса, всегда искали наилучшую альтернативу для решения проблем. Таким образом, компания способствует повышению квалификации рабочей силы и снижению бремени ответственности на более высоких уровнях, то есть делегированию сверх полномочий (FLEURY, 1980).
В текущем сценарии компании, которым удается оставаться на рынке, — это те, которые предлагают качество, более короткие сроки и инновации, и это ключ к успеху, но знать, где использовать этот ключ, — вот что было трудностью для многих. Внутри компании происходит много сбоев в процессах, что мешает сосредоточиться на каком-либо другом факторе, и, не зная своей команды сотрудников, менеджер оказывается один в этой конфликтной среде (VASCONCELOS; HEMSLEY, 2003).
Обеспечение здоровой рабочей среды, доверие к команде, инвестиции в обучение и обеспечение доступности некоторой информации по-прежнему остаются барьером, который многие компании не пытались преодолеть. Некоторых за то, что они не знали преимуществ, которые добавятся компании, и думали, что такое решение приведет к беспорядку. В этом смысле данная статья пытается ответить на следующую исследовательскую проблему: каково значение расширения прав и возможностей для мотивации сотрудников?
Настоящее исследование оправдано теоретическим вкладом в изучение управления, учитывая, что оно развивает анализ тем расширения прав и возможностей и его связи с мотивацией сотрудников в организациях, в дополнение к теоретическому обоснованию мало обсуждаемой темы таким образом, имея возможность сотрудничать для выявления новых научных пробелов в академических работах по обсуждаемой здесь теме.
Исследования расширения прав и возможностей как ключа к мотивации также могут помочь компаниям, которые рассматривают расширение прав и возможностей как врага, где разрешение на его использование, кажется, заставляет их терять контроль над всем процессом и авторитетом лидеров, и они даже чувствуют, что их позиции находятся под угрозой. Однако делегирование полномочий — это расширение возможностей команды для разных обстоятельств, возможность увидеть ситуацию с разных сторон и быстрее принять правильное решение, децентрализовать принятие решений наверху, что позволяет сосредоточить больше внимания на других областях, на новых клиентах и стратегии. Расширение прав и возможностей заключается в том, чтобы добавлять ценности и инвестировать в успех компании (WENDHAUSEN; BARBOSA; BORBAS, 2006).
В качестве практического обоснования необходим сотрудник, который, будучи ближе к клиентам, к внутренним конфликтам и ошибкам, может лучше видеть. Примечательно, что супервайзер, который не находится «на местах» компании и не следит за процессами и клиентами, не всегда будет иметь наилучшее решение для наилучшего решения. Расширение прав и возможностей является ключом к решению этих проблем, когда сотрудники становятся более уверенными и приверженными процессу и информации. И с помощью исследований можно будет узнать потенциал сотрудников, какие факторы влияют на мотивацию и в какой степени сотрудники привержены делу (DIAS, 2000).
В первой теме статьи представлено введение, которое здесь заканчивается. Второй представляет собой теоретическую основу, касающуюся управления людьми, мотивации и расширения прав и возможностей. Третий описывает используемые методологические процедуры и их особенности. Затем представлена тема анализа результатов с основными выводами и анализом данных и информации, собранных в ходе библиометрического исследования. Наконец, вывод темы с закрытием и предложениями по продолжению работы в дополнение к использованным источникам.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Каждый день организации сталкиваются с новыми проблемами и нуждаются в создании мотивирующего организационного климата, люди проводят больше времени в компаниях и в конечном итоге создают прочные связи, но чрезвычайно важно знать, как отделить личное от профессионального, чтобы оно не отражало отрицательно по результатам. Чтобы получить желаемое, компании необходимо обучить свою команду, четко показать свое видение, каких методов следует придерживаться, по какому пути идти и, в случае ошибок, как действовать (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).
Есть разница, когда мы относимся к людям как к партнерам, и они у нас как сотрудники, сгруппированные в команду и заинтересованные в результатах, преданные делу, с этическим поведением, которые всегда будут искать новые знания, чтобы развивать свои таланты и выполнять свою деятельность с совершенством, и, так что если это произойдет, необходимо планирование для создания стратегий, которые охватывают всю организацию, добиваясь гуманизации на протяжении всего процесса (ZANELLI, 2002).
Из всего этого потока важно иметь хорошую коммуникацию, где администраторы должны стремиться ежедневно поощрять свою команду, добавляя все компоненты команды, независимо от иерархического уровня. Компания работает как единое целое, каждый из них имеет свою важность и отличие и должен работать вместе с одной и той же целью для успеха компании. Когда все понимают ее важность и необходимость, они начинают выполнять обратную связь с большей точностью и ответственностью, избегая такого узкого места в этом процессе и избегая такой проблемы (SIQUEIRA; MENDES, 2009).
В компании необходимо знать ее сильные и слабые стороны, угрозы и слабости, чтобы сотрудники могли обучаться в соответствии с организационными потребностями и могли планировать всю стратегию действий. Это обучение должно проводиться жестко и точно, в нем должны быть подчеркнуты цели компании, процесс для каждого клиента (поскольку у каждого из них разные политики и требования), какие процедуры необходимо соблюдать, что не может произойти и, наконец, определить период обучения утилизации, это важно для поддержания партнерства между работником и организацией (MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2001).
Организации осознали, что для достижения успеха необходимо внимательно относиться к сотрудникам. Управление персоналом способствует достижению организацией своих целей и выполнению своей миссии, формированию навыков и компетенций, повышению производительности, принося пользу всем, стремясь повысить качество жизни на работе, делая окружающую среду приятной и без внутренних конфликтов. Команда должна иметь возможность меняться, потому что мы живем в нестабильной среде, и только компании, которые готовы оставаться на конкурентном рынке (FLEURY; FLEURY, 2002).
Инвестирование в команду по-прежнему является проблемой для многих компаний, поскольку они видят в этом угрозу, но когда мы обеспечиваем надежную и мотивирующую рабочую среду, мы можем пробудить таланты, для этого администратор может создать политику вознаграждений, где они должны быть честно и с оценкой производительности. Когда в компании есть штат старых сотрудников, она, как правило, встречает сопротивление при внедрении этих изменений, поэтому важно знать весь процесс и его цель (TAMAYO; PASCHOAL, 2003).
Чтобы эти изменения произошли, необходимо сначала спроектировать виды деятельности и должности, где они будут указаны. Этот процесс важен для того, чтобы не было ошибок при выполнении. Структура компаний в прошлом отличается от сегодняшней: многие иерархические уровни централизованы, действия были простыми и повторяющимися, поток информации был очень жестким, не все имели доступ и не могли адаптироваться к изменениям и инновациям (BATISTA, 2013).
Рынок с каждым днем становится все более требовательным, вынуждая компании менять свою организационную структуру, культуру, среду, то, как они ведут и управляют, недостаточно просто изложить это на бумаге, это нужно применить на практике, чтобы организация работала не иметь проблем в будущем. С глобализацией рынок стал еще более конкурентным, и важно знать своих конкурентов, составлять карту, знать, где каждый из них работает, каковы их сильные и слабые стороны, поскольку клиенты всегда ищут инновации, снижение затрат и преимущества. При этом удержание каждого из них в экономическом сценарии, в котором мы живем, является проблемой, которую все компании стремятся решить (RUEDA et al., 2013).
То, как компании структурированы в настоящее время, побуждает сотрудников искать и превышать цели с предпринимательским отношением, не опасаясь рисковать, а также стремиться к самореализации, когда они, следовательно, могут добиться прогулов внутри компании. Компания уменьшается вместе с оборотом. Компании становятся более требовательными при выборе кандидата и имеют более привлекательные рабочие места и планы заработной платы, некоторые используют кадровые агентства, где в своих базах данных они ищут, какой профиль соответствует требованиям компании (SILVA JÚNIOR, 2001).
Для достижения таких целей в организациях, от их сотрудников, необходимо использовать внедрение и использование некоторых методов управления людьми в компаниях, таких как развитие мотивации и удовлетворенности сотрудников, предмет, на который это будет указано внизу.
МОТИВАЦИЯ
Мотивация – это внутренний импульс, который приводит к действию, при котором мотивированные люди остаются в выполнении своих задач до тех пор, пока не достигнут своих целей, каждый человек имеет разные мотивы и начинает видеть препятствия не как проблемы, а как барьеры, которые необходимо преодолеть. Поведение определяется внутренними или внешними причинами, которыми люди будут руководствоваться для достижения цели (DIAS, 2000).
Сотрудники стремятся достичь желаемых результатов, тем самым избегая нежелательного и следуя по пути успеха. Когда в организации есть политика вознаграждения и она практикуется, каждый будет стремиться стремиться и всегда выходить за рамки желаемого. Немотивированные сотрудники в конечном итоге наносят ущерб компании, так как стремятся делать только то, что необходимо, нет приверженности к информации, растет количество прогулов, а сбои в рабочем процессе становятся рутиной (COIMBRA; OLIVEIRA, 2005).
Хорошее управление на работе становится источником удовлетворения, и когда работник мотивирован, он начинает рассматривать работу как источник удовлетворения, а не выживания. Есть некоторые факторы, которые могут вызвать демотивацию, такие как моральное преследование, высокая рабочая нагрузка, низкая заработная плата и нестабильная рабочая среда, он не чувствует себя в безопасности в компании, так как его могут уволить в любой момент (KINCH; PEREIRA, 2011).
Важно иметь надежную среду внутри организации, с политикой занятости и заработной платы, и чтобы работник рассматривался не как машина или что-то одноразовое, а как фундаментальная часть успеха компании. Когда он поймет, что это важно в компании, он посвятит себя делу, он будет сопровождать весь процесс, помогая контролировать других сотрудников, наблюдать и проверять, соблюдают ли они стандартные рабочие процедуры компании (BOEHE; FREITAS; COSTA, 2005).
Мотивация также обусловлена человеческими потребностями, каждый человек стремится к самореализации, достижению своих целей, получению профессиональных достижений или даже простому принятию в рабочей группе их удовлетворяет. Есть люди, которые всегда ищут позиции, способные повлиять на других людей и среду, в которой они находятся, тем самым создавая мотивирующую среду, в которой все вместе стремятся выполнять работу правильным образом, заботясь об обратной связи, процессов и предотвращения возникновения узких мест (BERGAMINI, 1994).
Обогащение должности заключается в расширении задач, благодаря которым работа перестает быть повторяющейся, и предполагается, что посредством делегирования можно расширить возможности сотрудника и увеличить его полномочия по принятию решений. При приеме на работу уместно, чтобы позиции, которые будут изменены, были переработаны, поэтому могут быть стимулы, предотвращающие сопротивление при внедрении модификации в компании, так как многие сотрудники всегда видят изменения как угрозы, что приводит к блокировке процесса. (FERREIRA; GIMENEZ; RAMOS, 2005 г.).
Качество жизни на работе и удовлетворенность сотрудников являются факторами, влияющими на производительность, однако все еще есть компании, которые не одобряют эти изменения, они считают, что традиционный метод руководства является наиболее эффективным и что сотрудники не нуждаются в признании, только они должны осуществлять свою деятельность навязанным образом и не должны иметь свободы создавать, вводить новшества, иметь минимальные знания о процессе и ограниченный доступ к информации (VASCONCELOS, 2001).
Результаты, достигнутые благодаря мотивации команды, выходят далеко за рамки простого соблюдения сроков и соблюдения процедур, успех компании станет конкретным благодаря мотивированным сотрудникам и лояльности клиентов. Когда компания инвестирует в обучение сотрудников, это демонстрирует, что она доверяет их потенциалу, каждый из них может расти и достигать желаемой цели, а при поддержке руководства это становится проще и менее напряженным (RIBEIRO, 2015).
Лидерство должно выйти за рамки всего этого мышления, создание мотивированной команды, в которой все работают вместе для достижения одной цели, приверженной всему процессу, в настоящее время является разумным способом лидерства. Даже если в компании есть планы работы, карьеры и зарплаты, вознаграждения для тех, кто достигает хороших результатов, хорошие коммуникации и отношения между коллективом, но у них нет лидера, который их мотивирует, который выводит их за пределы их возможностей, вся эта структура не работает недостаточно, чтобы мотивировать всю команду (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2001).
Таким образом, мотивация заставляет сотрудника чувствовать себя более автономным в отношении своих задач, что влияет на его способ общения со всеми в компании, и это может помочь создать профиль уполномоченного сотрудника.
В этом смысле сочетание стратегий мотивации сотрудников с процессом расширения прав и возможностей работников в рабочей среде может принести результаты, которые положительно повлияют на организацию, и эта тема будет рассмотрена ниже.
ПОЛНОМОЧИЯ
Люди обладают навыками и знаниями, важными для компании, и для того, чтобы их можно было использовать в процессе, требуется обучение для улучшения, внедрения и повышения производительности, оно также инструктирует людей принимать решения и, таким образом, вносить эффективный вклад в организацию. Благодаря этому сотрудники могут иметь больше свободы для изменения чего-либо в процессе, чтобы лучше удовлетворить потребности клиентов (BATISTA, 2006).
Чтобы эта свобода присутствовала в процессе, сотрудники должны получать всю необходимую информацию, знать, каким должен быть поток от начала до конца, и для этого необходимы полномочия для обучения за счет повышения творческого потенциала сотрудников. Чтобы конкурировать на рынке сегодня, компания должна быть в постоянном инновациях, искать новые стратегии, инвестировать в новые технологии и делать поток информации быстрым и безупречным (PARENTE; ROTHERMEL; VILLAÇA, 2016).
Стратегический уровень должен быть внимательным к рынку, иметь целостный взгляд, чтобы выделиться на фоне конкурентов, он не может остановить процесс решения всех задач на тактическом и оперативном уровнях, для этого важно делегировать полномочия сотрудникам, поэтому что они разрабатывают и решают повседневные проблемы и только в ситуациях крайней срочности берут проблему для оценки на стратегическом уровне (ARRUDA; ARRUDA ML, 1998).
Сотрудники должны работать с командным духом, но это требует времени и инвестиций со стороны лидеров, обучение также необходимо для лидерства, поэтому они будут вести всю команду вперед, правильно управляя, и без хорошего руководства команда в конечном итоге теряется и не достигает , цели. Каждый процесс необходимо контролировать, чтобы вознаграждение было справедливым, когда происходит сбой, компания должна применять предупреждения и необходимые исправления, чтобы не возникало узких мест (MAGALDI; CRESCITELLI, 2008).
Сбои в процессе всегда наносят непоправимый вред клиентам, потеря доверия порождает убытки для компании, и, поскольку они боятся, что это произойдет, компании в конечном итоге не видят делегирования полномочий. Однако кто лучше сотрудника, который находится на передовой и имеет больший контакт с клиентом, для принятия решений, знает ежедневные потребности и трудности каждого, и многие нуждаются в немедленных действиях (BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011).
В процессе должно быть осознание необходимости командной работы, показ стратегии на собраниях, где компания намерена действовать, рассказ о возникших проблемах, чтобы все пришли к решению проблемы, по мере того, как эти процедуры происходят, команда приобретает опыт и расширяет возможности, поэтому команда становится самоуправляемой, а инструкторы начинают играть пассивную роль (CARDOSO, 2006).
Децентрализация процесса приводит к эффективности, оперативности и скорости принятия решений в соответствии с требованиями рынка. Доверие к сотруднику — это положительная переменная, которая мотивирует его искать новые вызовы и преодолевать барьеры, влияя на креативность и значительно увеличивая производительность. Некоторые организации до сих пор защищают централизацию, потому что не доверяют команде, не знают ее потенциала и считают расширение прав и возможностей рискованным (LACERDA; ABBAD, 2003).
Вот почему необходимо знать свою команду, ее сильные и слабые стороны, над которыми компания будет работать, чтобы совершенствоваться и разрабатывать стратегии для продвижения вперед по сравнению с конкурентами. Когда у вас есть наделенная полномочиями команда, в которой есть чувство участия и того, что вы являетесь неотъемлемой частью достижения целей компании, работа посвящена информации и результатам. Таким образом, вера и инвестирование в расширение возможностей является многообещающим фактором роста компании (ESPINDOLA; OLIVEIRA, 2009).
Рабочая среда, в которой нет внутренних конфликтов, ошибок в процессах, застреваний в принятии решений или только негативные подкрепления, делает среду мотивирующей для сотрудников. Это отразится на отношениях с клиентами, где будет расти удовлетворенность и лояльность, они требуют качества, более коротких сроков, инноваций и быстрой обратной связи каждый день. При этом менеджеру необходимо знать свою команду, ее потенциал и делегировать полномочия для достижения целей, желаемых организацией (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2001).
Таким образом, поощрение функциональных возможностей внутри организаций может стать конкурентным преимуществом для компаний. С этой целью в ходе этой работы будет указано библиометрическое исследование, проведенное для выявления важности такого дифференциала с сотрудниками.
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРОЦЕДУРЫ
Это исследование носит аналитический и описательный характер с продольной временной перспективой, основанное на библиометрическом обзоре. Он количественный, потому что использует числовые данные, чтобы показать источники исследований, мнений и информации, что с расширением полномочий сотрудники становятся более уверенными и приверженными всему процессу, чувствуя, что они являются неотъемлемой частью компании, делая свои цели и задачи такие же, как и у организации, эти данные анализируются и классифицируются, чтобы менеджер мог правильно наметить стратегии и делегировать полномочия (GODOY, 1995).
Он объясняет, как расширение прав и возможностей влияет на мотивацию сотрудников, какие переменные влияют на индивидуальное и групповое поведение, показывая необходимость обучения для делегирования полномочий в компании. Чтобы мотивировать и повышать квалификацию специалистов и организаций, требуется хорошее управление, при котором сотрудник будет иметь доступ к информации для принятия решений, чтобы процесс был децентрализован для достижения лучших результатов (GOMES; QUELHA, 2003).
Анализы были сделаны из библиометрического исследования и исследования, уже разработанного по теме, из таких исследований были проведены вопросы и обсуждения, которые позволили предложить, по какому пути идти, как лучше всего обучать сотрудников, как, где и когда делегировать полномочия, в каком секторе есть узкое место и отсутствие обратной связи.
После проведения опроса в журналах E&G, RAC, RAE, RAI, RAM, RAP, RAUSP, RBADM, RCA, READ, RECADM, REGE, REGEPE, а также на порталах SPELL и SciELO в связи с высокой концентрацией журналов и их фокус на В бизнес-сфере, которая охватывала период с января 2010 г. по май 2020 г., была проверена актуальность тем «полномочия» и «сотрудники», так как каждая из тем появляется часто, что можно наблюдать в таблице 2.
Опрос проводился путем поиска слов, связанных с общими темами исследования (расширение возможностей и сотрудников). Всего было найдено 2858 статей, как показано в Таблице 1 ниже:
Таблица 1 – Источники опроса
Из 2858 проверенных статей 21 была выбрана, потому что в их названии или цели содержалась ссылка на некоторые исследуемые темы. Выбирается из следующих журналов в соответствии с таблицей 2 ниже:
Таблица 2 – Обследование по темам
После выбора соответствующих статей для настоящего исследования начался анализ и обсуждение данных, которые будут представлены в следующем пункте.
АНАЛИЗ И ОБСУЖДЕНИЕ
Из анализа собранных данных в соответствии с методологическими процедурами, описанными в предыдущем пункте, можно было убедиться, что тема работника является той, которая чаще всего обсуждается, расширение прав и возможностей по-прежнему ограничивается отношениями с полом. Не найдено ни одной статьи с изучением обеих тем одновременно, а из 21 выбранной только 1 подошла к подходу, предложенному данной статьей.
Наиболее близкой к теме, затронутой в этом исследовании, была статья Leão и Santos (2018 г.), озаглавленная «Расширение возможностей при восстановлении услуг: влияние на восприятие справедливости и лояльности клиентов», в которой показано, как этот процесс осуществляется сотрудниками y службы и как их действия влияют на чувство справедливости среди сотрудников. В этом исследовании представлена необходимость проведения обучения и расширения прав и возможностей сотрудников банка, чтобы обслуживание происходило аналогичным образом, поскольку клиенты лояльны к некоторым сотрудникам, и это может создать проблему.
В этой статье основное внимание уделяется расширению прав и возможностей как фактору повышения мотивации сотрудников, заставляя их производить больше и иметь большую автономию в организации, имея возможность принимать решения, что аналогично статье, цитируемой в предыдущем абзаце, в которой предполагается использовать расширение полномочий сотрудников так что услуги выполняются более плавно, и они могут восстанавливать свои услуги. Но основное внимание уделяется тому, что расширение прав и возможностей повышает мотивацию сотрудников, позволяя им создавать, решать и добавлять ценность для компании.
Поэтому исследований, направленных на обсуждение или проверку взаимосвязи между расширением прав и возможностей сотрудников в организации, не наблюдалось, что характеризует его как инновационное исследование. В таблице 1 представлен проведенный библиографический обзор.
Таблица 1 – Опрос с 2010 по 2020 гг.
С учетом данных и анализа подчеркивается, что то, как сотрудники управляются внутри компании, значительно мешает их расширению прав и возможностей и, следовательно, влияет на процессы. В одной из проанализированных статей раскрывается, что к работнику относятся только как к экономическим данным, то есть, как и к любым производственным ресурсам, нет достоверных и достоверных данных об удовлетворенности сотрудников (SILVEIRA, 2019). Таким образом, подтверждается утверждение Siqueira и Mendes (2009), компания — это орган, и она должна работать так, чтобы работник чувствовал себя членом этого тела, к нему нужно относиться именно так, это необходимо понять его важность и ценность в организации.
Fleury и Fleury (2002) ясно дают понять, что организации, стремящиеся к успеху, должны быть внимательны к своим сотрудникам, и за это отвечает управление персоналом. Именно в управлении происходит личное и коллективное развитие. Следовательно, должно быть организационное обязательство, и это ясно из одной из статей, найденных в анализе. По мере того, как связь между организацией и сотрудниками становится обязательством, вероятность успеха возрастает.
Многие организации не дают «голоса и ушей» своим сотрудникам, у них обычно проходят утомительные совещания, не являющиеся рутиной, большинство из них начинаются после рабочего дня, сотрудники из-за усталости не обращают внимания на вышеперечисленное, не представить свои предложения, потому что они хотят закрыться только для того, чтобы добраться до своих домов. Из-за необходимости обучения необходимо переформулировать разделение задач и поощрять квалификацию сотрудников, чтобы лучше обслуживать партнеров. Сотрудники проводят большую часть своего времени, посвящая себя организации, важно, чтобы условия труда также выделялись, чтобы человек мог продуктивно развивать свои функции с высокой мотивацией, таким образом достигая своих индивидуальных и коллективных целей (VIEIRA, 2001).
Знания — отличный инструмент для расширения возможностей и развития сотрудников, поскольку в настоящее время именно они имеют значение на рынке труда. Компания должна увидеть возможность для разработки образовательных стратегий. Корпоративное образование может повысить эффективность работы организации, а также побудить людей к взаимодействию с обществом, стать более осведомленными гражданами и внести свой вклад в организационный климат компании (PAULINO и др., 2020).
Передача знаний внутри компании является частью процесса обучения, так как всегда будет существовать связь между существующими знаниями, расширяющая внутреннюю и внешнюю сеть взаимоотношений организации. Корпоративное образование может позволить повысить конкурентоспособность на рынке, что будет действовать через повышение ценности своих сотрудников, повышение уровня интеллекта компании, осуществление непрерывного обучения на всех иерархических уровнях корпорации (SIMIONI; COMPANHOLO, 2011).
Для организации важно установить конкретные данные о важности расширения прав и возможностей, о преобразованиях, которые она предлагает, и о том, какими путями следует следовать. Покажите, что хороший лидер становится ключом к успеху расширения прав и возможностей, поскольку необходимо, чтобы они были способны слушать и изменять себя, и что каждый должен работать как единое целое, где каждый имеет свою функцию и значение для достижения видения компании (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).
В организационной среде, где есть немотивированные сотрудники, высок процент невыходов на работу, прогулов, задержек, сбоев процессов и отсутствия приверженности информации и клиентам. Это исследование показывает, что мотивация ее сотрудников заключается в том, чтобы заработать «лояльных оруженосцев», приверженных видению компании, с каждым клиентом, их требованиями и нетерпимостью, они всегда будут готовы пожертвовать, когда это необходимо, становясь пригодными для порученной работы, всегда ищут улучшения в процессе, новые стратегии, инновации, новые технологии и все возможное для увеличения желаемого результата (SILVA; MACHADO, 2007).
Есть многочисленные преимущества для каждого сотрудника, когда это добавляется в политику компании, обеспечивается здоровая организационная среда, без внутренних конфликтов, где они являются причинами блокировки и низкой производительности в процессе. В мотивирующем организационном климате сотрудники будут работать в команде, меньше устают и будут чувствовать себя в безопасности в компании (MASCARENHAS; ZAMBALDI; VARELA, 2013).
Сотрудники организации, когда они мотивированы, подобны структуре успеха, упоминание важности каждого сотрудника является положительным подкреплением, которое гарантирует качество в конечном результате, неотъемлемое присутствие лидера необходимо, когда они находятся в процессе квалификации и их участие может происходить по-разному, присутствуя в распорядке своей команды, в коллективе, завоевывая всеобщее доверие (TAMAYO, 2005).
В результате сбои в процессе будут устранены, возврат и решение проблем будут более быстрыми, где удовлетворение клиента станет в центре внимания, процесс будет выполнен успешно и отразится на желаемом результате. Организация будет иметь мотивированных и квалифицированных специалистов для решения любого непредвиденного события, которое может произойти, и клиент будет в режиме реального времени знать о каждом шаге (URDAN; RODRIGUES, 1999).
ВЫВОД
Целью данной работы было показать, что расширение прав и возможностей является ключом к мотивации сотрудников. Как упоминалось несколькими авторами в ссылках, изученных и найденных в ходе исследования (таблица 1, таблица 2 и таблица 1), предоставление сотруднику права голоса дает ему / ей автономию в решениях, обеспечивая рост компании. Кроме того, можно увидеть, что организации, которые ценят работника, имеют большую финансовую прибыль.
Еще одним отмеченным моментом является сложность делегирования функций руководителям, что происходит из-за недостатка информации или из-за того, что они думают, что это может навредить их работе из-за необходимости централизации власти. Но происходит обратное: когда компания показывает, что сотрудник может быть полезен или максимально использует свои способности, это заставляет его чувствовать мотивацию к выполнению работы. Как показано в литературе, результатом мотивированных и уполномоченных сотрудников является успех компании.
Можно считать, что сотрудничество между членами команды также является фундаментальной частью расширения прав и возможностей. Объединение людей, имеющих одну цель, заставляет их искать пути и стратегии улучшений и улучшений, это дает силу компании и сотрудникам, а также обеспечивает безопасность и помогает в контексте организационного климата.
Важный вопрос, который может быть поднят в результате этого исследования, заключается в следующем: как уполномоченный сотрудник может повлиять на результаты компании? Анализ исследования показывает, что из-за близости между клиентом и сотрудником, чем больше полномочий у сотрудника, тем легче он может решать проблемы и удовлетворять клиентов, завоевывая их лояльность.
Таким образом, это исследование представляет собой теоретический вклад в знания о расширении прав и возможностей как ключе к мотивации, поскольку записей по этому вопросу немного, в организациях важно, чтобы они признавали и применяли на практике методы, которые вызывают расширение прав и возможностей сотрудников. Таким образом, с помощью этого исследования удалось показать важность знания фактора, который может расширить возможности людей в организации.
В качестве предложения для будущих исследований стоит провести полевые исследования, чтобы выяснить, как это происходит внутри организации, как конкретная организация использует полномочия для мотивации своих сотрудников, как она поощряет эти полномочия и использует их для достижения успеха. Кроме того, необходимо расширить фокус изучения взаимосвязи между расширением прав и возможностей и результатами организации, что является основным обнаруженным пробелом.
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
ALTAF, MOHSIN; SHAHZAD, ARFAN. “Esse é o meu trabalho” Explorando o efeito do empoderamento da marca em relação ao patrimônio da marca dos funcionários: o papel mediador dos estados psicológicos críticos dos funcionários. Revista Brasileira de Gestão e Negócio. São Paulo, v. 20, n. 4, p. 599-618, dezembro de 2018.
ARRUDA, MARIA CECILIA COUTINHO.; ARRUDA, MARCELO LEME. Satisfação do cliente das companhias áreas brasileiras. Revista de Administração de Empresas, v. 38, p. 25- 33, Jul./ Set. 1998.
BARDIN, LAURENCE. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2006.
BATISTA, ERIKA. Empowerment no setor bancário: emancipação do trabalho ou contradição do discurso?. Revista Perspectiva Contemporânea, v. 1, n. 1, p. 1- 20, Jan/Jul. 2006.
BATISTA, GÉSSICA BOENG. Gestão de Pessoas: O processo de sistematização da política salarial alinhada ao desenho de cargos em uma empresa importadora. Santa Catarina: Criciúma, 2013. 101p.
BERGAMINI, CECÍLIA WHITAKER. Liderança: A administração do sentido. Revista de Administração de Empresas, v.34, n.2, p.102-114, Mai./ Jun.1994.
BOEHE, DIRK; FREITAS, CLAÚDIO; COSTA, FELIPE. Fatores que influenciam na melhoria incremental do processo de desenvolvimento de produtos: A experiência de uma subsidiária de uma empresa multinacional no Brasil. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v.3, n. especial, p. 1-16, 2005.
BORTOLUZZI, SANDRO CÉSAR; ENSSLIN, SANDRA ROLIM; ENSSLIN, LEONARDO. Avaliação de desempenho multicritério como apoio à gestão de empresas: uma aplicação em uma empresa de serviços. Revista Gestão e Produção, v. 18, n. 3, p. 633- 650, Agosto. 2011.
CAICEDO, SILVA CRISTINA MUNOZ; SOLARTE-PAZOS, LEONARDO. Empoderamento de mulheres de uma ONG colombiana. Um estúdio de caso simples. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 49, n. 6, p. 1597-1618, Dez de 2015.
CARDOSO, ONÉSIMO DE OLIVEIRA. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: novos desafios teóricos. Revista de Administração Pública. v. 40, n. 6, p. 1123-1144, 2006.
CERIBELI, HARRISON BACHION; SILVA, LUANA KARINE CARMO. Desenvolvimento Profissional, Exaustão Emocional e Intenção de Permanência nas Organizações. Revista de Carreiras e Pessoas, v. 10, n. 2, p. 317-343, 2020.
CERIBELI, HARRISON BACHION; MIGNACCA, THAISA PRADO. Uma Análise da Influência da Flexibilização do Trabalho sobre a Satisfação do Trabalhador e o Comportamento de Cidadania Organizacional. GESTÃO.Org – Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 17, n. 1, p. 102-118, 2019.
COIMBRA, DANIELLE BATISTA; OLIVEIRA, FRANCISCO CORREA Motivação e condicionantes para a gestão ambiental nas maiores indústrias exportadoras do estado do Ceará. Cadernos EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v.3, n.3, p. 1-16, 2005.
DAHER, CECÍLIO ELIAS; SILVA, EDWIN PINTO LA SOTA; FONSECA, ADELAIDA PALLAVICINI. Logística reversa: Oportunidade para redução de custos através do gerenciamento da cadeia integrada de valor. Red de Revistas Cientificas de América Latina y El Caribe, Espanã y Portugual, v.03, n.01, p. 58-73, Jan/Jun. 2006.
DIAS, PAULO. Hipertexto, hipermédia e média do conhecimento: representação distribuída e aprendizagens flexíveis e colaborativas na Web. Revista Portuguesa de educação, v. 13, n. 1, p. 144-167, 2000.
DUTRA, JOEL SOUZA; HIPÓLITO, JOSÉ ANTONIO MONTEIRO; SILVA, CASSIANO MACHADO. Gestão de pessoas por competências: O caso de uma empresa do setor de telecomunicações. Revista de Administração Contemporânea, v.4, n.1, p. 161-172, Jan./ Abr. 2000.
ESPINDOLA, MAISA BAÊTA; OLIVEIRA, ANNÉVIA PALHARES VIEIRA DINIZ. Análise comportamental: um estudo de com o comportamento organizacional pode influenciar o clima organizacional de uma indústria. Revista Digital FAPAM, v. 1, n.1, p. 179-200, 2009.
FERREIRA, JANE MENDES; GIMENEZ, FERNANDO ANTÔNIO PRADO; RAMOS, SIMONE CRISTINA. Potencial empreendedor e liderança criativa: um estudo com varejistas de materiais de construção da cidade de Curitiba/PR. Revista de Administração da UNIMEP, v.3, n.3, p. 45- 69, Set./ Dez. 2005.
FERREIRA, LUCIANA CARVALHO DE MESQUITA; ALMEIDA, CIRO BARBOSA DE ALQUINO. Rotatividade de Funcionários e Desempenho Organizacional: um Estudo no Comércio Brasileiro. Brazilian Business Review, v. 12, n. 4, p. 28-61, 2015.
FIRMINO, THAÍS TELES; MACHADO, ANDRÉ GUSTAVO CARVALHO. Dar o Peixe ou Ensinar a Pescar? O Empoderamento como Prática de Inovação Social em uma Organização da Sociedade Civil. Cadernos EBAPE. BR, v. 17, n. Edição Especial, p. 689-702, 2019.
FLEURY, AFONSO CARLOS CORREA. Produtividade e organização do trabalho na indústria. Revista de Administração de Empresas, v. 20, n. 3, p. 19-28, Jul./ Set. 1980.
FLEURY, MARIA TEREZA LEME.; FLEURY, AFONSO. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v.5, n. especial, p. 183-196, Mar./ Abr. 2002.
FONSECA, JOÃO JOSÉ SARAIVA. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002.
GODOY, ARLINDA SCHMIDT.. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possiblidades. Revista de Administraçãode Empresas, v. 35, n. 2, p. 57- 63. Mar./ Abr. 1995.
GOMES, ALCINDO ARCENIO PINHEIRO; QUELHAS, OSVALDO LUIZ GONÇALES. Motivação dos recursos humanos no serviço público: Um estudo de caso sob dois ângulos teóricos. Revista Eletrônica de Administração, v. 9, n.5, Set./ Out. 2003.
KINCH, JULIANE INES DI FRANCESCO; PEREIRA, MAURÍCIO FERNANDES. A influência da liderança, cultura, estrutura e comunicação organizacional no processo de implantação do planejamento estratégico. Red de Revistas Científicas de América Latina y em Caribe, España y Portugal, v. 9, n. 4, p. 1045- 1065, Dez. 2011.
LACERDA, ÉRIKA RODRIGUES; ABBAD, GARDÊNIA. Impacto do treinamento no trabalho: investigando variáveis motivacionais e organizacionais como duas preditoras. Revista de Administração Contemporânea, v. 7, n. 4, p. 77- 96, 2003.
LACOMBE, BEATRIZ MARIA BRAGA; CHU, REBECA ALVES. Políticas e práticas de gestão de pessoas: As abordagens estratégicas e institucionais. Revista de Administração de empresas, v. 48, n.1, p. 22- 33, Jan/Mar.2008.
LEÃO, WANDICK; SANTOS, JULIANA BONOMI. Empoderamento na Recuperação do Serviço: Implicações na Percepção de Equidade e Lealdade do Cliente. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, 17(2), 208-238. Maio-Ago 2018.
LIZOTE, SUZETE ANTONIETA.; VERDINELLI, MIGUEL ANGEL; NASCIMENTO, SABRINA DO. Relação do comprometimento organizacional e da satisfação no trabalho de funcionários públicos municipais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 51, n. 6, p. 947-967, Dez. 2017.
MACHADO, MIRIAN MACHADO; BIANCHI, GISELE. Motivação Organizacional: estudo de caso em prestadora de serviço em Blumenau-SC. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, v.2, n.3, p.01-25. 2008.
MACHLINE, CLAUDE. Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia de suprimentos no Brasil. Revista de Administração de Empresas, v. 51, n. 03, p.227- 231, Mai/Jun.2011.
MAGALDI, SANDRO; CRESCITELLI, EDSON. A importância dos serviços suplementares no setor de serviços: uma análise do nível de satisfação do cliente. Revista de Gestão USP, v. 15, n. 3, p. 67- 75, Jul./ Set. 2008.
MAGUIRRE, MAGUIRRE VAZQUEZ; RUELAS,GLORIA CAMACHO; TORRE, CONSUELO GARCIA DE LA. Empoderamento feminio por meio da inovação social nas empresas sociais indígenas. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 17, n. 6, p. 164-190. Dez. 2016.
MARQUES, ANTONIO LUIZ; BORGES, RENATA; REIS, ISABELLA DO COUTO. Mudança organizacional e satisfação no trabalho: um estudo com servidores públicos do estado de Minas Gerais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro,v. 50, n. 1, p. 41-58, Fev. 2016.
MASCARENHAS, ANDRE ÓFENHEJM; ZAMBALDI, FELIPE; VARELA, CARMEM AUGUSTA. Motivação em programas de voluntariado empresarial: Um estudo de caso. Revista Organizações em contexto, v.09, n.17, p. 229- 246, Jan/Jun. 2013.
MAXIMIANO, ANTONIO CÉSAR AMARU. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana à Revolução Digital. 7ª ed. São Paulo: Atlas S.A, 2012.
MELO, MARLENE CATARINA DE OLIVEIRA LOPES; LOPES, ANA LÚCIA MAGRI. Empoderamento de mulheres gerentes: a construção de um modelo teórico de análise. Revista Gestão & Planejamento, v. 13, n. 3, p. 648-667, Set/ Dez. 2012.
MUNCK, LUCIANO; MUNCK, MARIANA GOMES MUSETTI; SOUZA, RAFAEL BORIM. Gestão de pessoas por competências: Análise de repercussões dez anos pós- implantação. Revista de Administração Mackenzie, v.12, n.1, p. 4-52, Jan/ Fev. 2001.
MORAIS,DIOGO PEREIRA. Processo de Empoderamento dos Líderes das Indústrias do Vestuário no Sul de Santa Catarina. Santa Catarina: Criciúma, 2015. 86 p.
NANNETTI, MARCOS ALVERNI; MESQUITA, JOSÉ MARCOS CARVALHO DE; TEIXEIRA, LUIZ ANTONIO ANTUNES. A relação entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes: estudo nas empresas de software do município de Belo Horizonte. Revista de Administração (RAUSP), São Paulo, v. 50, n. 1, p. 56-72, Mar. 2015.
NEIVA, ELAINE RABELO; PAZ, MARIA DAS GRAÇAS TORRES DA. Percepção de mudança individual e organizacional: o papel das atitudes, dos valores, do poder e da capacidade organizacional. Revista de Administração (RAUSP), v. 47, n. 1, p. 22-37, 2012.
PARENTE, WAGNER; ROTHERMEL, LUCÉLIA APARECIDA; VILLAÇA, JOSÉ ROBERTO. Empowerment: Análise de uma ferramenta para melhorar a gestão organizacional. Revista de Ciências Sociais do Nordeste de Mato Grosso, v. 5, n. 1, p.1-10, Jan./ Fev.2016.
PASCHOAL, TATIANE; TORRES, CLAÚDIO V; PORTO, JULIANA BARREIROS. Felicidade no trabalho: relações com suporte organizacional e suporte social. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba , v. 14, n. 6, p. 1054-1072, Dez. 2010 .
PAULINO, CARLA LOPES DA SILVA; RIBEIRO; RHUBENS EWALD MOURA; LIMA, EDNEY PAES LANDIM; RIBEIRO FILHO, CARLOS ALBERTO DA SILVA.Educação corporativa como alicerce estratégico para o desempenho organizacional. In: GELOESSE, GOMES CORREIA FREITAS… [et al.]. (org.). Direito e Educação: trajetórias e conhecimentos. Rio de Janeiro: Autografia, 2020.
RAMOS, JUAN PÉREZ. Motivação no trabalho: abordagens teóricas. Revista Psicologia USP, São Paulo, v. 1, n. 2, p. 127- 140. 1990.
RIBEIRO, LARISSA ALVES; SANTANA, LÍDIA CHAGAS DE. Qualidade de vida no trabalho: Fator decisivo para o sucesso organizacional. Revista de Iniciação Científica, v. 2, n. 2, p. 75- 96, Junho. 2015.
ROCHA, GUILHERME BUSCH; PASSADOR, CLAUDIA SOUZA; SHINYASHIKI, GILBERTO TADEU. Qual é o ganho social do gerenciamento de competências? A percepção dos funcionários em uma universidade pública brasileira. Revista de Administração (RAUSP), São Paulo, v. 52, n. 3, p. 233-245, Set de 2017.
RODRIGUES, WESLEI ALVES; REIS, MÁRIO TEIXEIRA NETO; GONCALVES, CID FILHO. As influências na motivação para o trabalho em ambientes com metas e recompensas: um estudo no setor público. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 48, n. 1, p. 253-273,Fev. 2014 .
ROSA, DÉBORA INÁCIO DA. Contribuição da Certificação do ISO 9001 para a Aprendizagem e Empoderamento Organizacional. Santa Catarina: Criciúma, 2015.98 p.
RUEDA, FABIÁN JAVIER MARÍN. et al. Associação entre qualidade de vida e clima organizacional. Revista de Psicologia, v. 16, n. 24, p. 69- 82, Out. 2013.
SANTANA, APARECIDA TEXEIRA DE; SANTOS, VALDISON ANDRÉ CONCEIÇÃO SANTOS. Empowerment e alta performance organizacional. Sergipe: Aracaju, 2010. 13p.
SILVA, CAROLINE MACHADO CASTILHO; PEIXOTO, ROBERTA RAMALHO; BATISTA, JOSÉ MAURO RUIZ. A influência da liderança na motivação da equipe. Revista Eletrônica Novo Enfoque, v. 13, n. 13, p. 195- 206, Set./ Nov. 2001.
SILVA JÚNIO, NELSON ALEIXO. Satisfação no trabalho: Um estudo entre os funcionários dos hotéis de João Pessoa. PsicoUSF, Itatiba, v. 6, n. 1, p. 47-57, Jan/ Fev. 2001.
SILVA, MIRIAN MARA BATISTA DA; NASCIMENTO, EDUARDO MENDES; CUNHA, JAQUELINE VENEROSO ALVES DA. Satisfação dos Funcionários e Estilos de Liderança: Existe uma Relação? . Revista Capital Científico – Eletrônica, v. 15, n. 4, p. 71-89, 2017.
SILVA, OSVALDINA; MACHADO, MIRIAN MAGNUS. Motivação no Trabalho: Caminho para o Alto Desempenho de uma Livraria de Blumenau, SC. Revista Interdisciplinar Cientifica Aplicada, v.1, n.2, p.01-37, Mai. 2007.
SIMIONI, MARCELO; COMPANHOLO, TARCISIO. Universidades corporativas: vantagem competitiva com a gestão do conhecimento. Revista da Católica, v. 3, n. 5, Jan/Jul. 2011.
SIQUEIRA, MARCUS VINICIUS SOARES; MENDES, ANA MAGNÓLIA. Gestão de pessoas no setor público e a reprodução do discurso do setor privado. Revista do Serviço Público, v.60, n.3, p. 241-250. Jul/ Set. 2009.
SILVEIRA, ALEXANDRE DI MICELI DA. O Funcionário Sempre Tem Razão: Satisfação dos Empregados e Desempenho no Brasil. Revista de Administração Contemporânea, v. 23, n. 6, p. 739-764, 17 Out. 2019.
TAMAYO, ÁLVARO. Valores Organizacionais e comprometimento afetivo. Revista de Administração Mackenzie, v. 6, n. 3, p. 192- 123. Nov. 2005.
TAMAYO, ÁLVARO; PASCHOAL, TATIANE. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. Revista de Administração Contemporânea, v. 7, n. 1, p. 33-54. Out./ Dez. 2003.
TEIXEIRA, ABÍLIO CARDOSO; BARBIERI-FIGUEIREDO, MARIA DO CÉU. Empoderamento e satisfação profissional em Enfermagem: uma revisão integrativa, em consonância com a Teoria Estrutural. Revista de Enfermagem v. 4, n. 6, p. 151-160, set. 2015.
URDAN, ANDRÉ TORRES; RODRIGUES, ARNALDO ROCHA. O modelo do índice de satisfação do cliente norte-americano: Um exame inicial no Brasil com equações estruturais. Revista de Administração Contemporânea, v.03, n.03, p. 109- 130, Set/Dez. 1999.
VASCONCELOS, ANSELMO FERREIRA. Qualidade de vida no trabalho: Origem, evolução e perspectivas. Cadernos de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, n. 01, p. 23- 35, 2001.
VASCONCELLOS, EDUARDO; HEMSLEY, JAMES. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
VIEIRA, CAROLINA BELLI et al. Motivação na Administração Pública: considerações teóricas sobre a aplicabilidade dos pressupostos das teorias motivacionais na esfera pública. Revista ADMpg Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, p. 1- 12, Nov. 2011.
WEGNER, ROGER DA SILVA; GODOY, LEONI PENTIADO; GODOY, TAÍS PENTIADO; BUENO, WAGNER PIETROBELLI. Trabalho em Equipe sob a Ótica da Percepção dos Gestores e Funcionários de uma Empresa de Serviços. Revista Pretexto, v. 19, n. 1, p. 11-24, 2018.
WENDHAUSEN, ÁGUEDA LENITA PEREIRA; BARBOSA,TATIANE MUNIZ; BORBA, MARIA CLARA DE .Empoderamento e Recursos para a participação em Conselhos Gestores. Revista Saúde e Sociedade, v.15, n.3, p.131-144, Set/Dez. 2006.
ZANELLI, JOSÉ CARLOS. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas. Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, Espanã y Portugual, v.7, n. especial, p. 79-88. 2002.
ZONATTO, VINÍCIUS COSTA DA SILVA; SILVA, ALINI DA; GONÇALVES, MICHELE. Influência da Motivação para o Trabalho no Comprometimento Organizacional. Revista de Administração IMED, v. 8, n. 1, p. 169-190, 2018.
[1] Последипломная степень MBA в области управления персоналом и развития с коучингом, Центр высшего образования Вале-ду-Парнаиба – CESVALE. Бакалавр делового администрирования, Centro Universitário Santo Agostinho – UNIFSA
[2] Аспирант в области финансового управления, бакалавр в области управления – Centro Universitário Santo Agostinho-UNIFSA.
[3] Аспирант MBA в области стратегического управления персоналом и лидерства – UNIFSA. Бакалавр делового администрирования, Centro Universitário Santo Agostinho – UNIFSA.
[4] Магистр государственного управления (UFPI), специалист по государственному управлению (UESPI) и управлению персоналом (IFPI), бакалавр в области управления (UFPI).
[5] Выпускник факультета производственной инженерии Centro Universitário Santo Agostinho – UNIFSA.
[6] Советник. Главное управление – UFPR. Прошел обучение репетиторству в EAD – UFPR. Бакалавр делового администрирования – UFPR (Федеральный университет Параны). MBA в области стратегического управления, инноваций и знаний — UNIMAIS. Специалист-сержант по военной связи — ESA (Школа сержанта вооружений / Бразильская армия).
Отправлено: Май 2021 Г.
Утверждено: Сентябрь 2021 Г.
