Сопротивление изменениям ограничительный фактор организационного развития тематическое исследование в лаборатории клинических анализов

0
9885
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
PDF

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1]

TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Сопротивление изменениям ограничительный фактор организационного развития тематическое исследование в лаборатории клинических анализов. Многодисциплинарные основных научных знаний журнала, 1 год. Т. 8. стр. 107-143.  Сентябрь 2016 г. ISSN. 2448-0959

РЕЗЮМЕ

В разгар глобализации и конкурентоспособной страны компаниям необходимо обновлять и развертывать организационные изменения, которые являются успешными. Эта статья представляет тематическое исследование с целью сделать анализ компании организационной среды объекта исследования для проверки сопротивления переменам, и какой инструмент менеджер использует для управления им. Было предложено в этом исследования демонстрируют важность общения менеджера с сотрудниками в процессе осуществления изменений и необходимость управления сопротивления изменить так, чтобы Организация могла достичь своих целей и оставаться на рынке. Для достижения целей этого исследования прикладной вопросник с сотрудниками и было проведено интервью с менеджером компании, где удалось заключить через данные исследований, что наилучшей стратегией для организации проводит обучение для своих сотрудников для того, чтобы уменьшить последствия, вызванные отсутствием подготовки. Также необходимо, руководитель, ответственный за мониторинг изменений, преследуемые организацией.

Ключевые слова: изменение сопротивления Организации, коммуникации.

ВВЕДЕНИЕ

Преобразования текущего сценария и технологические новшества позволили Организации с учетом процессов перемен как возможность для роста. После того, как компания признает позитивную роль, которую может быть, это ее задуматься о важности и какие последствия это сопротивление может привести к в развитии компании. Такие усилия могут привести в разработке и осуществлении процессов и моделей как инструменты для управления сопротивление переменам, поскольку такие модели могут обеспечить конкурентные стратегии организаций для достижения своих целей и продолжают быть лидерами на рынке.

Однако сопротивление со стороны организаций и отдельных лиц, которые они состоят, могут вызвать барьеры и препятствуют осуществлению успешных организационных изменений, так что если сопротивление не только определены, но и управлять для Организации для достижения своих целей.

Это исследование применяется для анализа, если сопротивление к организационным изменениям влияет на развитие лаборатории клинических анализов, имея в качестве конкретных целей: представить концепции организационных изменений, определений и типов сопротивления для изменения, через библиографическую ссылку определить основные факторы устойчивости к изменению и как это может повлиять на организационное развитие, проверить инструменты, используемые компанией менеджер для управления сопротивлением и предлагать стратегии и основных шаблонов менеджер для реализации изменений.

Настоящая работа является актуальной для привлечения взносов целевой компании исследований и внедрения моделей, которые позволят нам определить и иметь дело с сопротивлением при изменении. Также будет служить в качестве поддержки для студентов и могут повысить свои знания по этому вопросу. Исследование и анализ темы, стать своевременным, поскольку средства управления изменения, которые будут разработаны в этой работе могут быть приняты менеджером компании за результаты должны быть достигнуты как можно более эффективно. Исследования могут предоставлять компании знания, которые помогут в управлении сопротивления для изменения, и может повлечь конкурентные преимущества для Организации.

2. ОСНОВНАЯ ТЕОРИЯ

Этот шаг имеет дело с теоретической основой статьи и предоставляет необходимую информацию, чтобы понять важность изменения для отдельных лиц и организаций. Будет также показано, как можно преодолеть сопротивление таким образом, чтобы процесс развертывания для изменения быть успешным.

2.1 организационное развитие

Организационное развитие является средством организации могут адаптироваться к требованиям рынка и быть в состоянии реагировать на изменения (Морейра, 2012). Можно концептуализировать как запланированные изменения подход которого основное внимание изменить людей, природы и качества их рабочих отношений. Короче говоря подчеркивает культурные изменения в качестве основы для организационных изменений (CHIAVENATO, 1997 apud Морейра, 2012).

Chiavenato определяет как инструмент, цель которого является «анализа организационной культуры, изменить поведение и ценности, улучшения организационного климата и управленческих стилей и консолидировать эти изменения для повышения эффективности Организации в целом, команда и личности» (CHIAVENATO, 2006, стр. 164).

Карранса (2012) в свою очередь определяет организационное развитие как запланированные изменения, направленные на эффективности и действенности Организации. Такие изменения могут быть культура, организационная структура и динамика. Путем изменения поведения для сотрудников, их ценности и взгляды, поскольку невозможно провести организационные изменения без каких-либо изменений в структуре Организации. Это также цель организационного развития для оценки воздействия, что изменения могут вызвать как внутренних и внешних условий.

2.2 Организационная культура

Организационная культура может быть определена как «общие убеждения и ценности системы, которая развивается внутри организации и направляет поведение своих членов. "(Матос, Матос Алмейда, 2007, стр. 255-256).

Понимать, что каждая компания имеет свою собственную культуру, поэтому для развертывания постоянных изменений, которые будут необходимы для достижения организационной культуры, потому что он может влиять на восприятие работника к процессам перемен.

Сильва (2008, стр. 43) определяет организационную культуру следующим образом:

Организационная культура является прочной основой корпоративных принципов и идеалов, которые являются душой современного предприятия. Организационная культура включает в себя набор представлений, мыслей и чувств Общие стоять вне в рабочем месте, экстраполируя физические границы Организации и влияния окружающей среды макросов, в которой компания будет вставлена. В так называемой глобальной экономии она будет представлять путь, в котором компания относится к рынку и тем, что разработчики будут справляться с быстрым преобразования рабочей среды.

Развитие культуры перемен имеет решающее значение в процессе развертывания перемен, потому что без культуры невозможно добиться успешных результатов, даже если изменение хорошо спланирована. (BREGION, 2013).

2.3 организационные изменения

Выживание зависит как Организации, которые же реагировать на изменения в среде, поскольку организации могут добиться успеха, это необходимо, что они имеют гибкость перед лицом новой реальности в глобализованном рынке. (BREGION, 2013).

Организационные изменения» означает любое изменение, запланированное или незапланированное, имели место в Организации, вытекающих из факторов внутренней и внешней организации, которая приносит какое-либо воздействие на результаты и/или в отношениях между людьми на работе. "(Сделать, 2000 apud Салем, 2009, стр. 21). Chiavenato (2003) говорится, что мир в постоянном изменении, поэтому организации должны адаптировать поисках выживания в этой динамичной и конкурентной среде. Автор также указывает на то, что изменение означает нарушение и трансформации «(…) неспособность обработки делает Организацию неэффективной и осуждает исчезновения. "(CERIBEL, MERLO, 2013, стр. 02).

Организационные изменения направлена на создание структурных преобразований, культурных, технологических, людских, среди прочего. Эти изменения могут повлиять на части или в Организации в целом. (Дерево, 1995 apud Салем, 2014 г., стр. 07). Замечено, так что изменение может обеспечить значительные изменения в том, что мы думаем о людей, поэтому можно утверждать, что его направленность является индивидуальное развитие, потому что благодаря этому можно достичь эффективности работы Организации.

В таблице 1 можно определить внутренние и внешние факторы, учитываемые как причины организационных изменений.

Таблица 1: причины организационных изменений

Причины организационных изменений
Таблица 1: OrganizacionalFonte изменение:-причи
нение (Башир, 2004, apud Салем, 2014 г., стр. 18)

2.4 процесс изменений

Как Chiavenato (2010) изменение состоит из трех этапов:

1-оттаивания: рассматривается как начальный этап, состоящий из оставления старых идей и практики, а именно изменение существующих стандартов поведения для нового. Размораживание предназначен для обеспечения, что человек понимает необходимость перемен. Без оттаивания тенденция является возвращение в привычных моделей поведения работника.

2-изменение: это процесс обучения и открытие новых подходов, ценностей и поведения. На этом шаге происходит идентификатор (человек понимает эффективность нового подхода и принять) и интернализация (отношение становится частью нормальной модели поведения). Во время этого шага стало появление идей и практики, заставляет людей думать и выполнять по-разному.

Перезаморозка 3: заключительный шаг где стабилизации перемен. Его целью является включение новых идей и практики, безусловно. Состоит в учете текущей практике стандарт узнал, которые становятся частью поведения индивидуума.

2.5 сопротивление переменам

«Одним из величайших открытий, более хорошо документированы в исследовании организационного поведения и народных организаций и ее членов сопротивляться переменам» (ROBBINS, 2005, стр. 425). Бортолотти, Соуза и Андраде (s /) утверждают, что изменение вызывает сопротивление, из-за страха перед неизвестным. Люди страдают процесс реакции, когда сталкиваются с необходимостью перемен, особенно когда он приходит с чувством, что угрожает к ситуациям, когда человек чувствует себя в безопасности.

Один из сильнейших людей реакции изменения является чувство потери, в сочетании с конфликтом, принять что-то новое. Даже когда изменение кажется на улучшения, как продвижение, расширение, и др., среди прочего, этот психологический процесс затрагивает всех. (Скотт и ЯФФЕ apud БОРТОЛОТТИ, Соуза Андраде, S/A, стр. 08).

Можно видеть, что:

Сопротивление возникает из-за ряд факторов, присущих процессу перемен и индивидуальных представлений о последствиях изменения. Невозможность зная будущее, существующие трудности в переходе между нынешними и предлагаемыми государством, трудности в решении новых и сложных условий, в дополнение к негативным опытом с изменениями, ранее происходя причина там является страх перемен. (1997, apud CERIBELI, MERLO, 2013, стр. 06).

В некоторых ситуациях сопротивление можно увидеть с положительным моментом, когда генерировать обсуждение решений, которые будут приняты в результате, поэтому лучший выбор. Сопротивление может считаться отрицательным, когда он, как правило, препятствуют прогрессу Организации. Короче говоря сопротивление переменам как критический и творческий источник считается общий процесс, но то же становится вредным, когда она препятствует осуществлению изменений в Организации.

Chiavenato (apud Фрейташ, 2010, стр. 17-18) указывает на то, что сопротивление переменам может быть результатом логической, психологических или социологических аспектов, а именно:

Логические аспекты: логическое сопротивление проистекает из времени и усилий, необходимых для человека, чтобы настроить для изменения, включая новые обязанности и задачи, которые необходимо извлечь. Таковы фактические затраты, введенные в отношении людей. Если вы считаете, что этот шаг будет благоприятным в долгосрочной перспективе для людей, они ясно показывают, предрасположен для оплаты краткосрочных инвестиций.

Психологические аспекты: психологическое сопротивление является «логика» с точки зрения отношения и чувства людей об изменениях. Люди могут чувствовать страх перед неизвестным, подозрения руководства менеджера или понять, что ваша работа безопасность находится под угрозой. Даже если Организация не считает, что есть основания для этих чувств, они должны быть признаны реальной.

Социологические аспекты: социологическое сопротивление является «логика» с точки зрения заинтересованных групп и социальные ценности. Социальные ценности являются мощными силами и должны быть тщательно рассмотрены. Политических, профсоюзных значения colizações и противоположные значения различных общин, которые могут повлиять на поведение людей на изменения. На уровне небольших групп например, есть сотрудники, которые могут быть уволены из-за изменений. Люди могут узнать, если изменение является сознательным в свои социальные ценности, или если они держат командный дух.

2.6 Индивидуальные и организационные источники сопротивления переменам

Вы можете сортировать сопротивление переменам в двух категориях, первый из которых на индивидуальном уровне, а другой на организационном уровне. (CERIBELI, MERLO, 2013).

Таблица 2: основные барьеры для организационных изменений

Основные барьеры для организационных изменений
Таблица 2: основные барьеры для изменения: Organizaciona
lFonte (Барон и Гринберг, 1999, apud Соареш, 2007, стр. 51)

2.7 формы сопротивления

Джадсон и Мендес (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, Соуза, Андраде, s /) сообщил, что сопротивление переменам манифест – если в следующих случаях:

1. Спонтанное сопротивление: спонтанное сопротивление имеет основные особенности: постоянные жалобы, прогулы, низкая производительность, поврежденные отношения с клиентами и увеличить сохранение информации.

2. Организованное сопротивление: ваше проявление происходит через стратегии оппозиции. Эта оппозиция может быть индивидуальным или коллективным. Среди основных примеров этого сопротивления: запросы для встреч, работы конфликтов и коллективных проявлений.

3. Рациональное сопротивление: по мнению авторов рациональной сопротивления являются опасения.

4. Иррационального сопротивление: на основе эмоций.

5. Активное сопротивление: считается самым простым способом определить как явное сопротивление, однако, является формой сопротивления сложнее управлять, поскольку отдельные возражения против предлагаемого изменения, по причине сложилось мнение, что в конечном итоге под сомнение порядок осуществления перемен.

6. Пассивное сопротивление: самые тонкие и он вызывает негативные последствия более активного сопротивления. Его целью является, чтобы предотвратить осуществление изменений осуществляется. Она может проявляться через маневры, которые вызывают воздействие на запасы, сокращение темпов действий, связанных с преобразованиями в увеличении деятельности которых фокус, чтобы отвлечь внимание людей, а также ваше время. Это сопротивление также характеризуется отношением апатии в работе, то есть, человек не стремится инновационных решений проблем, демонстрируют отсутствие мотивации и отказываться от сотрудничества с процессом преобразований.

7. Личный уход: может выразить себя через снижение темпов работы, низкая производительность, трудности обучения и может привести человека закрыть компанию.

8. Безразличие: он принимает человека апатичным реакции и теряют интерес в работе и просто делать, что введенные, но без протеста. Это затрудняет понимание характера изменений.

9. Пассивная отставка: рассматривается как реакция сотрудничества с помощью давления, то есть, человек должен быть под наблюдением и контролем, это означает, что изменения не удалось и может привести к негативной реакции.

10. Добровольное сотрудничество: желаемой реакции агентов перемен происходит, когда человек верит в и поддерживает осуществление идей и действий.

Уже Маурер (1996, apud БОРТОЛОТТИ, Соуза, Андраде, s /) дополняет сопротивление также можно выполнить следующими способами:

  • Путаница: форма препятствие для события изменения;
  • Немедленное критика: отклонение изменений перед тем, как же быть детализированы;
  • Отказ от ответственности: Безропотность в принятии, что вещи были изменены;
  • Вредоносные послушание: человек имитирует в согласны с изменением, когда на самом деле не соответствует;
  • Easy соглашение: представляет незначительное сопротивление, но препятствует реализации согласованных;
  • Отклонение причины изменения фокуса;
  • Молчание: Мешает способ справиться с сопротивлением;

Замечено, что сопротивление переменам может проявляться по-разному, поэтому, зная их источники и причины, можно использовать стратегии для преодоления сопротивления, так что же не является сдерживающим фактором для достижения целей и организационного развития.

2.8, преодолевая сопротивление переменам

Сопротивление-это отношение вопреки изменению, барьеры и препятствует эффективному осуществлению организационных изменений, поэтому первый шаг для развертывания изменений, сопротивление переменам. После обнаружения изменения сопротивления менеджер должен принять стратегии для решения этого сопротивления. (БОРТОЛОТТИ, ЖУНИОР, АНДРАДЕ, 2011).

Робинс (2005) предполагает, шесть тактики, которые изменяют агенты могут встретить сопротивление.

  1. Образование и коммуникация: общение с работниками является средой, которая может использоваться для минимизации сопротивления, поскольку предполагается, что источники сопротивления являются отсутствие коммуникации и информации. Отдельные обсуждения, меморандумы, доклады и презентации в группах являются средства массовой информации, которые могут быть использованы в этом процессе.
  2. Участие: люди, как правило, сопротивляться изменениям, когда они не участвуют в его решении, поэтому необходимо, чтобы процесс противники вступили в процесс принятия решений, таким образом, чтобы они могли внести значительно. Участие может уменьшить сопротивление и добиться улучшений в окончательном решении.
  3. Содействие: сторонники усилия должны использоваться агентами перемен, для того, чтобы уменьшить его. Эти усилия могут включать: консультирование и терапию, обучение и даже оплачиваемый отпуск и используются, когда индивидуальные подарки, как реакции, страха и тревоги.
  4. Переговоры: Этот метод используется, когда сопротивление исходит от мощного источника. В этом случае агент изменения может предложить награды, которые отвечают индивидуальным потребностям противников к изменениям.
  5. Манипуляции и кооптация: рассматриваемые как влияние в маскировке, работник принять изменения, то есть простой способ получить поддержку противников изменения и может привести изменения агентов потерять их доверие, если противники понимают, они манипулируют.
  6. Принуждение: является использование прямых угроз на упорные, среди основных примеров выделяется: угроза передачи, потери акций, письма рекомендации и отрицательных оценок.

Управление изменениями 2.9

Управление изменениями можно определить как набор методов и инструментов, цель которых состоит в управлении человеческую сторону перемен и уменьшить влияние новой организационной практики результаты сотрудникам эффективно добиться. (Кролик, 2012).

Процесс организационных преобразований должен быть хорошо структурированная для обеспечения успешного управления развертыванием. Поэтому следующие шаги (Kotter, 1997, apud CERIBELLI, MERLO, 2013):

1. Создание чувства срочности;

2. Обучение людей с влиянием, чтобы возглавить процесс перемен;

3. Изменение усилий и определения стратегий, которые позволяют достижение перемен;

4. Связь целей для тех, кто участвует в процессе перемен;

5. Дать разрешение работнику в случае необходимости и обучать их для новых обязанностей;

6. Разработка краткосрочных изменений проекта в долгосрочной перспективе;

7. Консолидация завоеваний изменений;

8. Изменение организационной культуры;

По словам автора можно сделать вывод, что эффективность достигается за счет гибкости организационных агентов и что ожидаемые результаты процесса являются предсказуемыми.

2.10 изменить развертывание

Для организационных преобразований программ успешно развернуты это не достаточно, чтобы внести изменения только в рабочем месте, в случае необходимости также изменения отношения и поведения людей, то есть, Первый состоит из изменение индивидуального поведения, потому что это будет возможно изменить организационно. (CHIAVENATO, 2010).

Запланированные изменения призваны позволить Организации адаптироваться к изменениям в их среде и поведение своих сотрудников. Агенты изменений отвечают за управление и осуществление мероприятий, поэтому что они обладают видением будущего, что другие не имеют. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) говорится, что агент перемен является, кто инициирует процесс перемен. Лицо, ответственное за внесение изменений, происходящих в Организации.

3.1 план или план исследования

Эта статья была методически схематичный качественной и количественной форме, потому как Рёш (2009) через количественный метод можно использовать стандартизированные данные, которые позволяют исследователю провести свой анализ на основе использования статистических данных. Уже в свою очередь качественный метод предназначен обеспечить более подробные расследования, привычки, отношения, тенденции поведения. (Маркони и Лакатош, 2008).

Поиск можно также рассматривать произвольное потому, что она направлена на разработку, уточнения концепций и идей и направлена на разработку точных проблем или гипотез, которые могут быть проверены в последующих исследованиях. Это исследование включает библиографические исследования, интервью и тематических исследований. Обычно используются, когда вы хотите получить обзор фактов (GIL, 2008).

3.2 определение района или целевого населения

Это обследование проводилось компанией менеджер вместе с 11 сотрудников, поскольку они могут представить соответствующую информацию к такому же выводу.

3.3 планы сбора и инструменты

В этой статье интервью с менеджером и применение вопросников для сотрудников были использованы методы. Рёш делает следующее замечание:

Проект можно комбинировать методы, разработанные в одной или другой парадигмы. В случае сбора первичных данных посредством интервью, вопросников, наблюдения или тестирования, важно указать в этом разделе Источник данных (люди, которые будут опрошены и документы будут анализироваться), когда они будут подняты и какие инструменты (прикрепление документов, как сценарий для интервью или вопросника). (Рёш, 2009, стр. 128)

Благодаря интервью с менеджером проекта был получен путем проведения опросов, соответствующих данных исследований и Организации. Поскольку интервью дает возможность записывать наблюдения такие, как: внешний вид, поведение и отношение респондента.

Вопросник был еще одной моделью, принятой в этом исследовании, потому что это форма, используемая для сбора данных и позволяет измерить точно чего вы хотите. Это также средства, используемые для получения ответов на вопросы, логически связанные с центральной проблемой. Вопросник, применяемые к работникам содержит открытые вопросы, где было разрешено получить бесплатные ответы, а также закрытый вопросы, цель которого заключалась в получении более точных ответов.

3.4 анализ данных

В то время как в количественных исследованиях данные обрабатываются, данные этого исследования были проанализированы через электронные таблицы и диаграммы Excel для интерпретации вопросников. Он также используется в настоящем исследовании, контент-анализ является метод, который «работает с содержимым, надеется, чтобы понять мысли субъекта через содержание, выраженное в тексте. (CAREGNATO и МУТТИ, 2006, apud GERHARDT и СИЛВЕЙРА, 2009, стр. 86).

Для большей надежности в исследованиях и интерпретации данных мы использовали метод триангуляции данных, поскольку его использование становится необходимым, когда исследователь использует два различных метода в попытке подтвердить, проверить или результаты в рамках одного исследования. В этой модели можно использовать количественные и качественные методы для интеграции результатов обоих методов во время стадии интерпретации (КРЕСВЕЛЛ, 2007).

РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЯ

Лаборатория, в состояние Рондония, работает в области клинических анализов и в настоящее время насчитывает 12 сотрудников. Он был основан в октябре 1993 года, с целью добавления безопасный вариант в результатах клинических анализов. Постепенно, с менеджером и его сотрудники стали все шире признается по стандартам качества, полученных результатов, создавая полную надежность для клиентов.

4.1 исследования, проведенные с сотрудниками

Исследование устойчивости к организационным изменениям в лаборатории клинических анализов, тематическое исследование объекта. Для получения результатов, вопросник с открытыми и закрытыми вопросами, в отношении одиннадцати сотрудников Организации исследования. Данные были выпущены в электронной таблице, позволяя таким образом, проверка данных, полученных более четко где удалось определить: один из респондентов 37% респондентов закончили среднюю школу, 27% посещают высшее образование, 18% респондентов не закончили начальную школу, 9% высшее образование и лишь 9% имеют опыт. Что касается секса: 91% наших сотрудников – женщины и 9% мужчин. Как возраст: 28% сотрудников имеют 31 35 лет, 27% имеют более 51 лет. 18% имеют от 36 до 45 лет, 18% имеют до 25-летнего возраста, а оставшиеся 9% от 46 до 50 лет.

Диаграмма 1-времени служба

Время обслуживания
Таблица 1-ServiçoFonte
время: научные данные

В графе 1 можно было определить, что 37% colaborardes до 5 лет стажа работы на предприятии и что 63% сотрудников имеют от 5 до 15 лет. Вы можете видеть через данные, что разработчики привыкли к рутинных задач, и этот фактор вызвал демотивации и застоя, вызывая их попадание в зону комфорта.

Несколько лет в компании и выполнение же функции разработчики, как правило, противостоять против нововведений, предложенных Организацией, работает, только что ввели. Это также часто, что профессионал с несколько лет компании негибким и считают, что ваш способ выполнения задач всегда является правильным.

Было предложено для сотрудников, отвечающих за процессы организационных изменений в компании, можно определить через ответы, которые сотрудники были единодушно ответить высшего руководства, а именно, Управление отвечает за осуществление организационных изменений. Через данные, собранные к сведению, что сотрудники не имеют autônomia для развертывания любого вида процесса организационных изменений.

Было предложено для разработчиков, чтобы изменить, что необходимо отказаться от текущего поведения через этот вопрос, сотрудники утверждали, что опыт изменения необходимо отказаться от старых путей и привычки, приобретенные с течением времени. Также подчеркнул, что изменение должно произойти от принципа инновационной деятельности, и что принимает руководство, фокус и определение. По данным же изменение подразумевает вырваться из порочного круга и принять, что предлагается. Некоторые должностные лица утверждали, что нет необходимости отказаться от текущего поведения как способ они не меняются. Примечание через это заявление некоторое сопротивление, поскольку каждое изменение подразумевает отказ от текущего поведения и старые привычки, приобретенные и связано ли это изменения в личной жизни, в структуре, методологии или процесса.

Диаграмма 2-процесс перемен трудно для разработчиков

Процесс перемен трудно для разработчиков
Диаграмма 2-процесс перемен трудно colaboradorFo
nte: научные данные

Диаграмма 2, получается, что более половины сотрудников соглашаются частично, что 55% 27% не согласны и лишь 18% полностью согласны. Как правило люди, как правило, сопротивляться изменениям из-за опасений прошлого, то есть любые желаемые изменения, которые превратили в провал, также из-за чувства страха и неопределенности, которые возникают, когда человек сталкивается с изменения, поскольку подразумевает обмен на неопределенный вызов преодолеть.

Графа 3-я не согласен с предложением об изменении, когда я не понимаю

Я не согласен с предложением изменить, когда я не понимаю
Графа 3-я не согласен с предложением об изменении, когда я не понимаю. Исто
чник: данные обследования

По данным обследования 55% работников то есть более половины согласен полностью, частично согласны 18% и 18% были нейтральными по отношению к заявлению и только 9% не согласились. Важно, чтобы администрация сможет четко передать стратегии, необходимые для развертывания изменений и где вы планируете приехать, потому что таким образом сотрудники, участвующие смогут достичь этих целей, ожидаемые от компании.

Обратите внимание, что 91% сотрудников полностью согласны, что для изменения необходимо установить цели трансформации, которая направлена, уже 9% респондентов согласны частично. Цель имеет решающее значение и должна доводиться до сведения сотрудников, потому что изменения без планирования и цели не будут успешными и не достичь ожидаемых результатов.

4 графа примите что эмоциональный процесс изменения

Примите что эмоциональный процесс изменения
4 графа примите что эмоциональный процесс изменения. Источни
к: данные обследования

Отмечается, что 82% респондентов согласны полностью принимают изменения подключен к эмоциональный процесс, будь то в личной жизни или на работе, уже 9% оставалась нейтральной и другие 9% не согласны с тем, что изменение связано с эмоциональным процессом находится в личной жизни или на вашем рабочем столе. Отрицательные эмоции, такие как страх, гнев, печаль, вины, отсутствие безопасности и трудности, чтобы понять, какие изменения являются результатом эмоциональной устойчивости.

Диаграмма 5-изменение представляет собой процесс боли тревоги для людей

Изменение представляет собой процесс боли тревоги для людей
Диаграмма 5-изменение представляет собой процесс боли тревоги для людей источник: данные обследования

Как 46% респондентов полностью согласны и 36% согласны частично, но не обязательно 18% согласны с тем, что изменение связано с процессом боли и тревоги для людей. Через эти данные можно проверить, что изменение связан психологический аспект (Chiavenato, 2010).

Было также можно увидеть через данные, 82% сотрудников согласны полностью, критиковать и отклонить изменения легче, чем пытаться идти на компромисс с ними, и 18% не согласен частично. Маурер (1996, apud БОРТОЛОТТИ, Соуза Андраде, S/A) говорится, что немедленное критика считается одной из форм сопротивления переменам, которое имеет целью вызвать отказ от изменения перед тем, как же быть подробным.

Диаграмма 6-моя работа ставка уменьшается, когда есть изменения в процессе

Моя скорость работы уменьшается, когда есть изменения в процессе
Диаграмма 6-моя работа ставка уменьшается, когда есть изменения в процессе. Источ
ник: данные обследования

В диаграмме 6 данных было обнаружено, что 46% согласились полностью, 45% согласились частично и 9% считают, что развертывание изменений, не вмешивается в его скорость работы. Джадсон и Мендес (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, Соуза, Андраде, s /) сообщил, что снижение темпов работы и низкой производительности, когда человек находится в процессе адаптации к изменениям, происходит из-за личного ухода, который является одной из форм сопротивления, поскольку она может препятствовать прогрессу изменений в Организации.

Графа 7-боится неизвестного

Я боюсь неизвестного.
Граф 7-боится неизвестного. Источни
к: данные обследования

Можно просмотреть диаграмму явно через 7, что 46% сотрудников полностью согласны и 45% согласны с тем, что 9%, частично, в отличие от претензии без страха перед неизвестным. Как исследование организационного поведения людей и организаций, как правило, сопротивляться изменениям следующим фактором: страх перед неизвестным, потому что работа с чем-то вы знаете, является более удобным для разработчика. Со следующим заявлением: принять изменения легче, когда вы знаете, какие результаты будет положительным, все сотрудники согласились. Вы можете сказать это, потому что страх неизвестного становится своеобразным барьером, вызывая таким образом определенное сопротивление со стороны команды, делая процесс развертывания изменений в Организации.

В отношении роли лидера в области развертывания и изменения управления обратите внимание, что все работники утверждают, что переходный процесс перемен гораздо проще, когда есть возможность провести его лидер. Вы можете видеть через данные, полученные к руководству имеет основополагающее значение для изменений, происходящих в Организации и быть успешным. Лидером является лицом, ответственным за осуществление изменений, общения сотрудников и участие же, а также мотивация команды до, во время и после процесса развертывания.

По данным опроса было установлено, что 37% респондентов компании полностью согласны, что, когда член группы не согласна с изменением другие пытаются убедить вас, что изменение будет положительным. Этот фактор показывает, что разработчики имеют командный дух и обязательство, что значительно облегчает взаимные мотивации и достижения ожидаемых целей с изменением. 36% не согласны 18% по-прежнему полностью нейтральным и 9% согласен частично.

Графа 8-Культура организации подрывает процесс организационных изменений

Культура организации подрывает процесс организационных изменений
Графа 8-Культура организации подрывает процесс организационных преобразований. Источник: данные обследования

Так как каждая компания имеет свою собственную культуру и что развертывание изменений зависит от культуры Организации и ее работы, было предложено к работникам о культуре Организации, и если же вредит процессу организационных преобразований. Обратите внимание, что 64% сотрудников полностью согласны что культура компании на исследования влияют на развертывание изменений, с 27% не согласны 9% согласны полностью и частично. Важно, чтобы компания развивать культуру перемен, потому что без него невозможно получить успешные результаты даже если изменение хорошо запланировано (BREGION 2013).

Графа 9-все желаемого изменения организации доводится до сведения сотрудников

Все желают изменения организации доводится до сведения сотрудников
Графа 9-все желаемого изменения организации доводится до сведения сотрудников. Источ
ник: данные обследования

Через 9 диаграммы то оказывается, что более половины сотрудников, на общую сумму 64% утверждают, что изменения, преследуемые организацией не доводятся до сведения всех членов команды, 18% уже согласились полностью и другие 18% согласились частично. Использование полученных данных было предложено рассказать сотрудникам о важности коммуникации до, во время и после процесса развертывания. По данным же связи делает их запланировать изменения, потому что без него развертывание не происходит настолько успешным. Они также заявили, что она имеет решающее значение, поскольку сотрудники будут внимательны и готовы психологически для обучения, если вам нужно.

Разработчики подчеркнули важность лидера в процессе общения на изменениях, а также обмен результатами. Как же любой процесс изменения необходимо проанализировать и планируемые и основном пояснительный формы выпуска для разработчиков, поскольку связь позволяет руководство коллег и сотрудников о рабочих местах улучшений и лучших результатов в деятельности компании.

Все сотрудники полностью согласились с тем, что изменения будут развернуты всей Организации должны быть готовы изменить, то есть, изменение должно исходить от обеих сторон, поскольку оперативного звена до, как необходимо, изменить поведение всех участников.

91% респондентов полностью согласны, что в предпринимательстве, развертывание изменений происходит, даже если авторы не согласны с ней, и 9% респондентов согласны частично. Эти данные показывают отсутствие участия сотрудников в процессе принятия решений организационных изменений, поскольку они могут сотрудничать с инновационными идеями и решениями для компании. Участие сотрудников заставляет его чувствовать себя частью процесса и в конечном итоге результате приверженность что предлагается агентом перемен.

Граф 10-когда я заявление в связи с осуществлением преобразований в Организации:

Когда я сообщил в связи с осуществлением изменений в Организации
Граф 10-когда я заявление в связи с осуществлением изменений в organização
Fonte: научные данные

Анализ графа 10 вы можете увидеть через данные основные формы сопротивления переменам со стороны сотрудников компании. Гипотетическая ситуация возникает: когда я сообщил в связи с осуществлением преобразований в Организации, направленной на выявление основных форм сопротивления переменам в Организации, таким образом удалось определить что 37% работников чувствуют страх перед неизвестным. Этот тип сопротивления подключен к психологическим аспектам и присущих человеческой личности рассматривается как нечто нормальное. Люди, как правило, реагируют перед лицом ситуаций, когда они впадают в необходимости перемен, особенно когда речь заходит о угрожать вашей зоны комфорта, но этот страх должен преодолеть и не должно препятствовать изменений, происходящих в Организации.

Уже 18% ответили которые остаются равнодушными, когда они сообщили в связи с осуществлением преобразований в Организации. Безразличие является одной из форм сопротивления, целью которого является получить разработчику потерять интерес в работе и просто делать то, что навязывается, но без возражений, поэтому разработчик не участвует в процессе, препятствуя осуществлению изменений.

Только 9% ответили что не согласны с изменения, когда они уведомляются о развертывании. Этот тип сопротивления легко определить и может рассматриваться для активного сопротивления, но это один из сложных типов, следует рассматривать как должное разработчик имеет мнение только против и рецензируя развертывания и каким образом будет осуществляться изменение.

Среди респондентов в рамках обследования 9% признали, что они чувствуют себя немотивированным, когда они уведомляются о развертывании изменений в Организации. Эта мотивация связана с пассивного сопротивления и вызывает негативные последствия более активное сопротивление, потому что разработчик может в конечном итоге замедляет темп работы и поиск инновационных решений и не сотрудничать с процессом преобразований путем предотвращения имплантации изменений осуществляется.

27% заявили, что они уже верят и сотрудничать с осуществлением изменений в Организации. Этот тип реакции рассматривается как добровольное сотрудничество и происходит, когда человек верит в и поддерживает осуществление идей и действий, связанных с изменениями и такой целенаправленной реакции агентов перемен (JUDSON и Мендес, 2001 1996 apud BOTOLOTTI, Соуза, Андраде, s / a).

4.2 интервью с менеджером лаборатории

Для сбора информации с помощью полевых исследований был подготовлен сценарий для интервью с менеджером компании для того, чтобы убедиться, что сопротивление переменам влияет на организационное развитие. Опрос проводился следующим образом:

Что менеджер попросили объяснить, что его взгляды на когда предприятие должно спровоцировать организационные изменения, в соответствии с теми же организациями должны всегда развивается для того, чтобы держать в курсе событий в целом цель спросить, что менеджер ваше мнение состоит в том, чтобы определить, если компания ищет инновации и находится в постоянной трансформации. Вы можете видеть сквозь мнение менеджера, компания признает необходимость постоянно развиваться и быть в курсе событий во всех областях. Также примечательным является заботой менеджера, чтобы быть в курсе технологических факторов, а также была конкуренция, так как же фактор, который определяет необходимость изменения рабочей силы компании:

«Сама Рабочая среда должна быть в курсе технологического обновления и постоянный мониторинг конкурентов, которые нуждаются в изменении рабочей силы» (менеджер).

Это наблюдается через менеджера счета, что он признает важность технических инноваций и конкуренции, чтобы вызвать организационные изменения. В то время как Организации, желающие сохранить на рынке придется быть в постоянном совершенствовании и всегда стремится быть актуальной.

Спросил, если менеджер, если мотивация для организационных изменений происходит от личного восприятия, или внешнее давление со стороны сотрудников и клиентов или из ответственных за управление компании. Он заявил, что мотивация возникла из-за личных факторов и внешнее давление, как участие в конференциях, всегда направляет личное восприятие и внешнее давление от конкурентов закончить вождения организационных изменений. Ответ менеджера сигнализирует, что фактор, который привел к более компании получить организационные изменения очень конкуренция, что делает владелец бизнеса искать инновационные решения в качестве стратегии, чтобы остаться на рынке, где конкуренция становится все более жесткой.

Также спрашивает, если переходный процесс перемен не никакого общения с сотрудниками, менеджер заявил, что существует, но через этот ответ не удалось четко определить тип связи, и если же происходит в деталях и если вы можете достичь этих целей, поскольку по результатам, полученные с вопросником применительно к работникам Компания не в процессе коммуникации применительно к осуществлению изменений. Оказывается, что более половины сотрудников утверждают, что изменения, преследуемые организацией не доводятся до сведения всех членов команды, можно отметить, что существуют недостатки в процессе коммуникации между руководством и работниками.

Снова спросил менеджера, если изменение структурированных и разработан с командой менеджеров и сотрудников для того, чтобы узнать, если есть интерес со стороны менеджера команды в процессе реализации изменений, ответ был следующим:

«В пути Да потому, что мы проводим посещения наших клиентов, информируя изменения мы всегда общение должностных лиц изменений и те, которые происходят» (менеджер).

Как менеджер для беспокойства для держать своих партнеров об изменениях в компании, поэтому владелец осуществляет частые посещения своих клиентов, чтобы информировать их об обновлении цен на инновации в компании или конкретного процесса, но следует еще раз отметить, что не так выполняется подробное общение со своими служащими и как они будут вставлены в процессе изменения. Вы можете видеть сквозь интервью с разработчиками что они чувствуют необходимость вставить в процесс перемен и может дать предложения по улучшению и также представить свою точку зрения, принимать ваши вопросы, чтобы понять причину для изменения также участвуют не только в осуществлении перемен, а также иметь свободу делать предложения в отношении новаторских изменений для владельца компании.

Спросил, какие недостатки и трудности для выполнения установленных планирования с изменениями, менеджер сказал:

«Это обычно сложность ассимиляции изменений совместной группой» (менеджер).

Вы можете сказать, менеджер переговоров отсутствие связи является критической точкой организации. Спросил сотрудников, если они проходят подготовку, при наличии каких-либо изменений или развертывания процесса, и если же является удовлетворительным, можно сделать вывод, что все они были единодушно на ответ нет и что при изменении в компании она только применяется, но вид обучения перед их применением.

Разработчики ссылались на обучение на практике от ошибок и успехов и что, когда изменения передаются по этому вопросу и учиться в своей собственной практике работы. Эти трудности усвоения изменений со стороны сотрудников может быть решена с профессиональной подготовки, контроля и оценки, чтобы разработчик подготовил и квалификацию при изменении развертывания, что позволяет избежать возникновения ошибок и пустой тратой времени.

Менеджер был задан вопрос, если он был создан команда, чтобы возглавить процесс перемен и же ответил, что не было никакого создания, только руководство владельца менеджера компании.

Менеджер было предложено назвать основные проблемы в осуществлении перемен, Цель этого вопроса заключается в том, чтобы проверить, если есть сопротивление со стороны сотрудников, и если же вызов преодолеть, но с помощью переговоров менеджер не может идентифицировать в любое время, что он считает сопротивление его команды коллаборационистами как вызов в реализации изменений, и что его самой большой проблемой является конкурентами.

Так интересуется, каким образом Управление сталкивается с сопротивлением работников относительно изменения. По словам менеджера был следующим:

«Это только мотивирует сотрудников покинуть зону комфорта» (менеджер).

Знакомьтесь источником сопротивления имеет основополагающее значение для быть в состоянии принять стратегии для ее преодоления. Это через менеджера утверждение, что он признает, что сопротивление со стороны его команда сотрудников, но, что он не имеет соответствующих стратегий, используемых как общение с участием работников в решении изменения, вставки противников в процессе перемен, так, что они каким-то образом могут внести существенный Использование обучения, терапии и консультирования, если сопротивление психологических факторов, компенсации и вознаграждение для тех, кто участвует в достижении ожидаемых результатов с изменением, и в тех случаях, когда сотрудники выступают против для того, чтобы не допустить реализации менеджера изменений можно использовать следующие методы: передачи угроз, потерял акциях, рекомендаций и отрицательных оценок. Эти средства, если используется, сделает сопротивление минимизировано (Робинс.2005).

В этом случае мы предлагаем к менеджеру, чтобы установить цели, которые должны быть достигнуты с изменениями и выполнять управление развертыванием изменений в Организации, установив руководитель, ответственный за планирование. План должен содержать тип желаемые изменения, дату их развертывания и конца, где будет происходить изменение, кто будет отвечать за ее осуществление, людей, которые будут затронуты этими и расходов, которые компания будет получить с этим изменением.

После завершения плана действий лидера должен встретиться с сотрудниками для представления целей Организации с осуществлением перемен и успехи, достигнутые с таким же, после того, как сообщение необходимо для лидера возможности для сотрудников делают предложения а также уточнить возможные сомнения так что не сбой в процессе коммуникации.

Проведены коммуникации и сценариев разработчики были осведомлены о цели является время, чтобы сделать изменения в конкретной области или конкретной услуги, до тех пор, пока она распространяется на всю организацию. Рекомендуется постепенно развернуть коммутатор потому, что лидер может делать мониторинг вместе с менеджером, если можно исправить их.

Обучение имеет основополагающее значение в этом процессе, поскольку она, как правило, уменьшить сопротивление, которое возникает потому, что разработчик не чувствовал себя готовым для осуществления перемен. Лидер сможет принять следующие инструменты такие, как: лекции, подготовка пояснительных материалов, встречи для вопросов, этап, видео уроки. Обучение в некоторых случаях изменения должны проводиться до, во время и после развертывания.
Лидер должен также сделать постоянные и регулярные последующие меры, с целью выявления трудностей, которые могут возникнуть в ходе процесса, исправить недостатки. Оценка также является важным инструментом и позволяет результаты анализа в определенный период времени. Лидер должен устанавливать, что период, в котором они будут выполнять эту оценку еженедельно, или каждые 15 дней, идеал, что оценка производится в краткосрочной перспективе, потому что лидер может в некоторых случаях быть перенаправления ваших действий если вы найдете ошибки и препятствия.

После окончательного развертывания изменений необходимо для лидера провести еще одну встречу с менеджером и сотрудников таким образом, чтобы он мог обеспечить обратную связь, необходимо сообщить, были ли достигнуты цели и поделиться результатами перемен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Это исследование было основной целью проанализировать если устойчивость к организационным изменениям влияет на развитие лаборатории клинических анализов. Было отмечено, что компания поиск инноваций и стремится быть впереди конкуренции. Было замечено, что сотрудники признают, представляя сопротивление, когда они сталкиваются с ситуациями, которые угрожают их зоны комфорта.

Учитывая вышесказанное, было замечено, что в настоящее время существуют пробелы в сообщениях процесса менеджер сотрудник во время развертывания изменений, которые способствуют затвердеванию сопротивления со стороны совместной группы, поскольку они признали важность коммуникации в бизнесе, в первую очередь как способ получить целей трассировки с изменениями, предложенными администрацией.

Было установлено, что обучение в ходе осуществления изменений, просто не в лаборатории, этот фактор был одной из причин сопротивления, потому что обучение способствует подготовки работника для выполнения изменений, предлагаемых компанией, и таким образом, чтобы они учатся бороться с страха и неопределенности, которые возникают в процессе развертывания.

Считается, наконец что это исследование достиг своей цели и вклад в целевой организации полевых исследований, потому что через него можно определить сопротивление со стороны сотрудников и отсутствие связи со стороны руководства в процессе осуществления изменений. Настоящее исследование предоставил инструменты менеджера и предложения, так что он может управлять сопротивлением организационно, что приведет в конкурентные преимущества для компании.

6. ССЫЛКИ

БОРТОЛОТТИ, Сильвана Лигия Vicenzi. ; Младший. Альфонсо Фариас де Соуза; Далтон Франсиско де Андраде; Устойчивость к организационных изменений когнитивных, поведенческих и аффективных размышления; Передового опыта управления VII Национальный конгресс.2011.

БОРТОЛОТТИ, Сильвана Лигия Vicenzi. ; Соуза, Biswajit Агарвал. ; Далтон Франсиско де Андраде; Сопротивление полезным инструментом в организационных изменений.

BREGION, Вивиани, организационная культура: тематическое исследование в учреждения высшего образования. 2013 г. 79 f. Монография-прослушал Cenecista де Капивари-FACECAP степень бакалавра в области делового администрирования, 2013.

Карранса, Джованна, TRT-PE 6 области управления персоналом управления учебник; 2012.

CERIBELI, Bachion Харрисон и MERLO, Эдгард Монфор, организационные изменения: multicasos исследования; Факультет экономики, управления и бухгалтерского учета Департамента администрации университета Сан-Паулу Рибейран Прету-SP, Бразилия, 2013.

Амадо Луис Cervo научная методология. –4 ª изд.-Сан-Паулу: Makron книги.1996.

CHIAVENATO, Нина, введение общей теории управления: всесторонний обзор современного менеджмента организаций; 7. ED.Rev. и ток.-Рио-де-Жанейро: Elsevier, репринт 2003-6

CHIAVENATO, Нина, общего и государственного управления; 6. Ред. РПУЭИ. Оксфорд: Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, Нина, люди управления: новая роль людских ресурсов в организациях; 3. Изд., Лондон: Elsevier, 2010.

Кролик, Наира Cenachi, управление изменениями: Разработка и внедрение методологии, применяемой к миссис logistica. 2012. 80 f. Монография-институт Militar de Engenharia.

Как разрабатывать исследовательские проекты: язык и метод/Роберто с. Kahlmeyer-Мертен[et al.]с-Рио де Жанейро: Editora FGVP.2007.

КРЕСВЕЛЛ, Джон у. исследовательский дизайн: качественные, количественные и смешанные методы.-2. изд. Лондон: Нью-Хейвен.2007.

Фрейтас, Флавио Озорио., organizacioanal культура и ее связь с сопротивлением переменам: восприятие TLI-Эспириту Санто исследовательский институт, Фонд в области бухгалтерского учета, экономики и финансов; Победа, 2010.

Хиль, Антонио Карлос-методы и методы социальных исследований 6. изд. Сан-Паулу: Атлас.2008.

Хиль, Антонио Карлос.1946-как писать исследовательские проекты/Антонью Карлос Gil. 4. изд. Сан-Паулу: Атлас.2002.

Лакатош, Мария Ева, научная методология/Ева Мария Лакатош, Марина де Андраде Маркони. -5. Изд. -2. РПУЭИ.-Сан-Паулу: Атлас.2008

Матос, Хосе р. Gilvomar; Матос, Роза Мария б.; Гардар Almeida Ribeiro; Анализ среды предприятия: организованный хаос к стратегическому планированию организаций; Рио-де-Жанейро: E-бумаги, 2007

Исследовательские [organizado por]методы/Татьяна Engel Gerhardt и Дениз Tolfo Силвейра; Открытый университет Бразилии-ЗАО/UFRGS и степени курс планирование технологии и управления для развития сельских районов SEAD / UFRGS.-Порту-Алегри: UFRGS издатель.2009.

Морейра, Элен Gongora, организационный Климат; Куритиба, PR: IESDE: Бразилия, 2012.

ПРОДАНОВ, Cleber Кристиано, методология научной работы:[recurso eletrônico] методы и методы исследований и научной работы. -2. Эд Нову-Амбургу: Freevale.2013.

Роббинс, Стивен р., 1943-организационное поведение; 11. Ред., Нью-Йорк: Пирсон Прентис Холл, 2005.

Рёш, Сильвия Мария Азеведо, исследовательский проект в области управления и стажировки: руководства для этапа, завершение работ, диссертаций и тематических исследований. -3. изд.-reimpr.-4 Сан-Паулу: Атлас, 2009.

Сантос, Марсель де Соуза э Сильва, управление организационными изменениями: теоретический обзор, 2,014,106 f. Автореферат диссертации (вен) — бразильская школа государственного управления и компаний, академических и научно-исследовательский центр подготовки.

Сантос, Марко Антонио Пирес Камарго, организационный процесс погашения: в многонациональной промышленности сварки исследование сектора, 2009.96 f. Диссертация (магистерская диссертация)-Universidade FUMEC. Факультет естественных наук бизнес.

Сильва, Вальтер Франко Лопеш да, льготы и услуги; Куритиба: Бразилия IESDE s.a., 2008.

СОАРЕС, Хелена Teixiera Магальяйнса, организационные изменения и его влияния на поведение отдельных лиц в организации третьего сектора, 2,007,169 f. Автореферат диссертации (вен) – университете Integradas де Педро Leopoldo.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Вопросник, применяемые к сотрудникам лаборатории

1. Достигнутый уровень образования:

  1. () Неполное начальное образование
  2. () Полное начальное образование
  3. () Средней школы неполной
  4. () Полной средней школы
  5. () Верхняя неполное
  6. Полная верхняя)
  7. () Специализация

2. Время работы службы на предприятии

  1. () до 5 лет
  2. (от 5 до 10 лет)
  3. () от 10 до 15 лет
  4. (от 15 до 20 лет)
  5. () более 20 лет

3. Пол:

  1. самец)
  2. женский)

 

4. Возраст:

  1. () до 25 лет
  2. (от 26 до 30 лет)
  3. (от 31 до 35 лет)
  4. () из 36 45anos
  5. () от 46 до 50 лет
  6. () выше 51 лет

5. Каковы ответственность за процессы организационных изменений в компании, в которой вы работаете? То есть, кто участвует в процессе развертывания новой структуры или новый процесс?

  1. Топ-менеджмент)
  2. () Все сотрудники, независимо от позиции провели
  3. () Каждый, кто имеет полную власть и власть

6. Переход от «старого» к «новых» трудно для разработчиков.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

7. Когда я не согласен с предлагаемого изменения, или не понимают, как правило, я чувствую путают и вопрос, являются ли изменения действительно необходимы.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

8. Примите, что изменение эмоциональный процесс, будь то в личной жизни или на вашем рабочем столе.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

9. Примите изменения легче, когда вы знаете, какие результаты будет положительным.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

10. Изменение представляет собой процесс боли тревоги для людей.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

11. Это легче критиковать и отклонить изменения, чем пытаться идти на компромисс с ними.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

12. Моя скорость работы уменьшается, когда есть изменения в процессе.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

13. Я боюсь неизвестного, я предпочитаю работать с уже знаю.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

14. Переход от «старого» к «новым» это проще, когда лидер может изменить диск.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

15. В нашей Организации когда группа не согласна с изменением, никто не согласен с ней.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

16. Культура организации или людей, которые работают здесь, ущерб процессу организационных изменений

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

17. Все желают изменения организации доводится до сведения всех членов команды.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

18. Изменение осуществляется по всей Организации должны быть готовы изменить.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

19. Чтобы изменить его необходимо установить цель трансформации, которая предназначена для достижения.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

20. В нашей Организации развертывание изменений происходит, даже если авторы не согласны с ней.

  1. (), я полностью согласен
  2. Я согласен частично)
  3. () Нейтральный
  4. Категорически не согласен)
  5. () Не согласен частично

21. Когда я сообщил в связи с осуществлением преобразований в Организации:

  1. (), я жалуюсь постоянно, я сократить мою скорость работы.
  2. (), я чувствую страх неизвестности
  3. () Не согласен с изменением и попытаться убедить команды, что она не будет требоваться.
  4. (), я чувствую немотивированные и не сотрудничать с развертыванием изменения предложения
  5. () я равнодушен (не согласен и не согласен), я бы скорее не участвовать в процессе
  6. () Pretend согласиться с изменением, когда действительно не согласен.
  7. (), я считаю, принять и сотрудничать, с тем чтобы процесс изменения развертывания.

22. Чтобы изменить его необходимо отказаться от текущего поведения? Выскажите свое мнение. 

_____________________________________________________________________

23. Каково значение коммуникации в процессе осуществления изменений?

_____________________________________________________________________

24. При наличии каких-либо изменений в развертывании сотрудников Организации проходят подготовку? Обучение является удовлетворительным и соответствует целям?

_____________________________________________________________________

25. В Организации есть ответственное лицо ли развернутые изменения происходят как ожидалось?

_____________________________________________________________________

Вопросы для интервью с менеджером проекта

  1. По вашему мнению, когда предприятие должно спровоцировать организационные изменения?
  2. Что является фактором, что большинство определяет необходимость изменения рабочей силы в Организации?
  3. Мотивация для перемен, происходит от личного восприятия, или внешнее давление (сотрудники и/или клиентов) или запрос высшего руководства?
  4. Нет никаких сообщений в процессе перехода?
  5. Изменение структуры и разработана с командой менеджеров и сотрудников?
  6. Какие недостатки и трудности для соблюдения установленных планирования.
  7. Была создана команда, чтобы возглавить процесс перемен?
  8. Была создана команда, чтобы возглавить процесс перемен?
  9. Каковы основные задачи для реализации изменения?
  10. Как администрация сталкивается с сопротивлением работников относительно изменения?
  11. Каковы стратегии для преодоления барьеров, найденных?
  12. Один из шести тактики, которые изменяют агенты могут использовать к лицу выбор сопротивления, который лучше всего подходит для ликвидации сопротивления в вашей организации:

() Образование и коммуникация

() Участие/участие

() Обучение, консультирование, лечение выплачивается отпуск, если разработчик реакции, такие как страх и беспокойство.

() Переговоры: предложения о компенсации и вознаграждение

Обработка () и кооптация: заставить работника принять изменения

() Принуждение: угроза передачи, потери акций, письма рекомендации и отрицательных оценок.

[1] 7° академический курс в администрации CEULJI/УЛБРА. Электронная почта: [email protected]

[2] Эксперт, мастер преподаватель курса CEULJ администрации/УЛБРА. Электронная почта: [email protected]

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here