Профиль руководства – Исследование, проведенное на бойне в городе Paraíso Do Norte (PR)

0
15
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
PDF

ОБЗОРНАЯ СТАТЬЯ

SILVA, Evaldo Alves Da [1], PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira [2], ALVES, Sirlene Siqueira [3]

SILVA, Evaldo Alves Da. PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira. ALVES, Sirlene Siqueira. Профиль руководства – Исследование, проведенное на бойне в городе Paraíso Do Norte (PR). Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Год 06, эд. 04, Vol. 14, стр. 40-56. Апрель 2021 года. ISSN: 2448-0959, Ссылка доступа: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/управление-бизнесом/бойне-в-городе

СВОДКА

Роль руководства направлена на влияние и поощрение своих лидеров в организациях, лидер рассматривается как человек, который служит примером и вдохновением в жизни людей под его командованием, так что эти люди перестают быть простыми сотрудниками, выполняющими свои ежедневные обязательства стать сотрудниками, занятыми в своих задачах и которые стремятся сделать все возможное, имея в качестве своей модели своего лидера. Эта работа направлена на выявление профиля лидеров на основе шести профилей руководства, уже прокомментированных другими авторами, и какого рода профессиональных в настоящее время существует в рамках организации, в которой он сотрудничал в этой статье. Статья демонстрирует на основе количественных, качественных исследований и примеров можно сделать вывод, что, эффективные лидеры в организации, действовать и интегрировать в критерии, определенные ценностями учреждения, независимо от руководящего профиля лидера в рамках организации, понятно, что, лидер является субъектом, который будет помогать лидеру, чтобы он мог развивать свои сильные стороны и укреплять свои слабости.

 Ключевые слова: Лидер, Лидерство, Профиль, Организация.

1. ВСТУПЛЕНИЕ

Лидер или руководство, по этому вопросу эта статья стремится объяснить через исследования других авторов значение этих слов и идентифицировать лиц с потенциалом и / или основные характеристики этой функции.

Лидером в соответствии со словарем Michaelis португальского языка является человек, который имеет право решать и подчиняться, является человеком, способен влиять на идеи и действия других людей и лидерство является результатом человека, который осуществляет функции лидера, который раскрывает власть.

Однако в литературе можно найти некоторые определения, такие, как Chiavenato (2000, стр. 107), в которых подчеркивается, что « лидерство является межличностным влиянием, оказываемое в ситуации и направленное с помощью процесса человеческого общения для достижения определенной цели ».

Хотя Canastra и Ferreira (2012, стр. 79) говорят, что « вести это создать среду, в которой люди хотят быть частью организации, а не просто работать на нее, они хотят и не должны делать ».

Canastra и Ferreira (2012, стр. 79) по-прежнему говорят, что лидерство зависит от присвоения профессиональных / общих знаний и навыков – таких, как навыки, интуиция и информация – имеют основополагающее значение для развития навыков, используемых и вставленных стратегически в каждой ситуации.

Terry (2012) объясняет, что лидерство – это деятельность, связанная с тем, чтобы влиять на людей, готовых бороться за цели группы.

Для Gil (2011, стр. 220) « лидерство – это не что иное, как форма руководства, основанная на личном престиже и принятии подчиненных ».

На основе этой информации эта статья призвана дать пример типам существующих лидеров путем мониторинга производственной рутины конкретного случая.

2. ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Следующие темы будут охватывать темы лидерства и лидерства, что означает роль лидера в организации и то, что лидерство профилей существуют.

2.1 ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО

Тема лидерства или лидера не является одной из инновационных тем, на самом деле эта тема может быть вневременной, потому что если мы посмотрим в старой литературе, мы увидим, как великие мыслители, философы, феодали, монархи, генералы и духовные лидеры имели дело с этой темой; для генерала Tzu (2006) вести означало иметь в виду пять важнейших факторов: доктрина, время, пространство, командование и дисциплина.

Для Vergara (2007, стр. 3) « лидерство является чьей-то компетенцией оказывать влияние на отдельных лиц и группы, с тем чтобы задачи, стратегии, миссии выполнялись и результаты были получены ».

Bowditch и Buono (2006) видят лидерство как процесс, в котором есть влияние на одну группу или человека, с помощью которого он направляет другую для достижения будущих целей.

Для Manola и Moreira (2014) лидерство – это динамичный процесс, в котором лидер влияет на лидера, а также лидер может влиять на лидера и может оказать это положительное или негативное влияние, что делает этот процесс улицей с двумя сторонами.

Именно с этого момента Chiavenato (2000, стр. 89) пришел к выводу, что « руководить означает оказывать влияние на людей или группы в усилиях, которые могут быть выполнены в данной ситуации ».

Gil (2011, стр. 239) комментирует: « Основным ингредиентом лидерства является страсть к видению, сочетаемая страстью к профессии », этот автор относится к этому вопросу простым способом, но ясно дает понять свою линию рассуждений, асмифицируя несколько других авторов, которые поддерживают их заявления, изучая поведение успешных личностей, таких как Alexandre «Великий» , Napoleão Bonaparte и Júlio Cezar.

Можно воспринимать на работе взаимосвязь между профилями врожденных лидеров и обученных лидеров, что приводит к пониманию о существовании характерных для людей характерных для людей, родившихся с талантами лидерства, специфическими чертами, особенностями этих личностей и что касается подготовленных лидеров, то их нельзя поставить на уровень невыгодности, потому что, несмотря на упомянутые им кремовые характеристики, , Есть и другие характеристики для успешного руководства, которые могут быть агрегированы путем обучения и обучения.

Одна из этих характеристик, согласно Gil (2011, p. 238) описывает себя следующим образом: «Лидеры генерируют мечты, поэтому они должны иметь возможность создать видение, которое может быть преобразовано в реальность и которое поощряет людей к переменам».

2.2 ЛИДЕРЫ: РОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Лидер является главным героем продуктивной истории организации, будучи основополагающим для выравнивания системных моделей организации и сотрудников, привлекая поведение этих организационных видения. (NIEMEYER; CAVAZOTTE, 2014).

Лидером является человек, который имеет возможность заставить людей практиковать то, что он хочет, используя свое хорошее влияние, кто знает, как обращаться с разговором хорошо, чей образ перед другими является то, что из тех, кто вызывает некоторую разницу, личное влияние на профессиональную жизнь лидера. (HUNTER, 2004)

Еще одна способность лидера – это способность мотивировать людей, генерировать мечты, передавать безопасность, уверенность в себе, генерировать дух верности/верности. (MAXWELL, 2007)

По словам Hunter (2004), руководство должно понимать способность влиять на людей, чтобы они с энтузиазмом работали для достижения целей, которые были определены как для общего блага; таким образом, можно понять, что лидер должен относиться хорошо, на самом деле это является основой его успешного поведения.

По словам Hunter (2004, стр. 33) здоровое веселье со своей командой, стремящихся слушать, быть внимательным, этичным, ответственным, не намереваясь быть абсолютным или непогрешимым делает его командиров не только принять хорошо, кто идет вперед – руководство командой – как он дает ему власть и власть, « Простыми словами, чтобы привести, чтобы получить вещи сделать через людей. Работая с людьми и делая через них, на карту всегда будут поставлены две динамики – задача и отношения ».

Лидеру удается объединить команду, так что все работают как часы, где части – меньше они или больше – соединяются вместе таким образом, чтобы заставить машину работать хорошо, просто благодаря власти, которую она оказывает своим подчиненным, как описано Hunter (2004), объясняя, что авторитет выражается способностью побуждать людей к желанию делать то, что вы хотите, просто личным влиянием, воспринимаемым другими в вас.

Можно сказать, что лидером является человек с чувствительностью, чтобы увидеть все вокруг него, поцарапать на них и искать лучшее из каждой вещи и личности; тот, кто знает свои слабости и особенно свои сильные стороны, может хорошо работать с каждым из навыков, которыми он обладает, как объясняет Vergara (2007, стр. 3):

Люди, к которым ведет менеджер/руководитель, имеют разные мотивы, ценности, ожидания и жизненные истории друг от друга, и эту дифференциацию необходимо учитывать. То, что мотивирует человека, не может мотивировать другого, поэтому требуется чувствительность менеджера/руководителя, чтобы зафиксировать эту дифференциацию и превратить мотивацию в действия.

Некоторые авторы говорят, что для того, чтобы быть лидером, вы должны родиться лидером, обладать даром для таких, другие утверждают, что хороший лидер может быть обучен быть хорошим в том, что ожидается от него, как в изученной теории лидерства Vergara (2007, стр. 5):

Лидерство – это компетенция оказывать влияние на отдельных лиц и группы. Как таковой, он выражается в наборе знаний, навыков, отношения и действия. Этот набор характеризуется как процесс – а не как готовый продукт – что необходимо реагировать на изменения, некоторые быстро, некоторые не так много, которые характеризуют современное пространство времени.

Что можно понять из обеих идей, так это то, что они одарены или обучены; каждый должен будет в какой-то момент быть уполномоченным в некотором роде в более хрупкой точке, так что ни один человек не является полным или 100% (сто процентов) хорошо, необходимо, чтобы лидер стремится быть лучше и лучше, чтобы привести привело быть лучшим. Vergara (2007, стр. 5):

В перспективе, используемой здесь, это обучение происходит на трех фронтах: изучение менеджера / лидера о себе, о другом и о контексте. Конечно, чтобы развиваться на этих трех фронтах обучения, наш менеджер / лидер не должен быть героем; немного приверженности, чувствительности и желания реагировать на высоту того, что ваш мир просит вас сегодня достаточно.

2.3 СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Лидерство – это то, как человек (лидер) готов направлять, направлять, направлять и управлять группой, Gil (2011, стр. 220) утверждает, что лидерство – это просто форма руководства, основанная на личном престиже и принятии подчиненных.

Есть несколько стилей руководства, некоторые из них, где лидер больше сосредоточен на процессе, другие больше сосредоточены на людях, некоторые открытые и либеральные, другие централизации и закрыты. Для Chiavenato (1994) лидерство является очень распространенным социальным явлением, которое существует только в социальных группах.

Оно понимается как межличностное влияние, оказываемое в ситуации и направленное через человеческое общение на достижение одной или нескольких конкретных целей. Тем не менее, Soares (2015) говорит, что лидерство является то, как лидер видит и смотрит в будущее, которое он понимает из этого будущего видения и ведет своих лидеров в этом участии.

По словам Soares (2015) Есть шесть стилей лидерства здесь, в Бразилии, среди них принудительные, менеджер, аффективный, демократический, модельер и тренер. Но в дополнение к четкой, характеристики каждого стиля кратко следуют:

Принудительный лидер – это человек, который обычно любит посылать и требует послушания над тем, что он говорит таким образом, также становится контролирующим и не является частью его характера, чтобы похвалить успехи своей команды, но когда дело доходит до критики ошибок, он делает это с большим усилием. (SOARES, 2015)

Лидер имеет возможность видеть горизонт своей работы, его долгосрочное видение ясно и объективно, он также может заставить своих лидеров ходить вместе в правильном направлении для достижения результатов. Обычно этот лидер показывает путь, цель и позволяет своим лидерам делать все возможное для достижения ожидаемых результатов, это стиль руководства, который вызвал наибольшее влияние с положительными результатами в компаниях и организациях. (SOARES, 2015)

Аффективный лидер – это тот, кто ценит людей больше всего в этом процессе. Вокруг него гармоничная обстановка, его руководители чувствуют себя хорошо, работая вместе с ним, потому что этот человек действует с хорошим отношением к каждому из членов своей команды, потому что он считает, что люди будут выполнять свои лучшие в выполнении задач, пока они хорошо обращаются. (SOARES, 2015)

Демократический лидер – это человек, который не принимает решений в одиночку, наоборот, объединяет свою команду и вместе решает, что делать таким образом, чтобы обязанности во всех ситуациях были разделены между ними. Этот человек имеет практику поиска мнения своей команды о том, что и как для достижения целей и задач организации. (SOARES, 2015)

Модельный руководитель принимает негибкую позу и не допускает другого способа управления и/или работы, потому что он имеет в своем уме, что только его способ заключается в том, что он генерирует результаты и может работать, считает себя моделью, которой нужно следовать, поэтому он заставляет свою команду работать по-своему и не принимает мнения. (SOARES, 2015)

Ведущий тренер вкладывает большую часть своего времени, тренируя свою команду, приложить все усилия, чтобы развивать свою команду, он хорошо знает хрупкие области и сильные стороны каждого из своих лидеров, и зная, где быть улучшены стремится улучшения всех сочетания задач в соответствии с потребностями каждого из них. (SOARES, 2015)

Chiavenato (1994) в свою очередь рассматривает только три стиля руководства: автократический, либеральный и демократический.

Эта статья следует видению Soares (2015) в понимании каждого из стилей, присутствующих в нашей стране, таких как:

Принудительный стиль – это тот лидер, который постоянно наблюдает за своей командой один за другим, критический, обычно жесткий и кислый; их лидеры чувствуют себя загнаны в угол и боятся за свой путь к лидеру с определенным наказанием. (SOARES, 2015)

Лидер работает с долгосрочным видением, ценит коммуникацию, развивает прозрачное и мотивационное лидерство, является провидцем и умеет хорошо руководить своей командой. (SOARES, 2015)

Аффективный человек более внимательны к людям, чем к задачам, знает, как относиться к его командовал до такой степени, называют « большой папа » его команда; демократические стремится лучшее из своей команды, разделяя задачи и ответственность между его лидерами. (SOARES, 2015)

Модельер тщательно и подробно с высоким уровнем спроса, этот человек всегда пытается найти лучший способ для завершения цели;

Тренер распоряжается своим временем и усилиями, чтобы узнать сильные и слабые стороны своей группы, он оценивает своих членов и их особенности, стремится узнать всех, действует как командный тренер, его цель – обеспечить рост всех в своей команде, и если возможно включить их включить. (SOARES, 2015)

3. МЕТОДОЛОГИЯ

В этой статье изумяется существующий профиль руководства в организационной среде конкретной пищевой компании. В виде количественно-качественных исследований, кейс-исследований и библиографического обзора, эта статья приносит результаты исследований, применяемых методом идентификации личности через напористой.

Опрос проводился в 09–06–2018 годах в пищевой промышленности города Paraíso do Norte в компании GTFoods.

Выбор методов исследования по примеру основан на принципе, упомянутом Yin (2015, стр.4), который подчеркивает важность использования этого механизма исследования для вклада всех знаний о явлениях, будь то индивидуальные, групповые, организационные, а также в социальной, политической и/или связанной с ними области.

Yin (2015) также заявляет, что этот метод исследования, естественно, представлен в качестве поддержки в некоторых областях, в том числе: психология, социология, политология, антропология, социальная помощь, администрация, образование, уход и общинное планирование.

В этой статье также использовалась модальность количественных и качественных исследований, поскольку за ней последовало мнение Deslandes (2002), пояснив, что качественные исследования имеют целью ответить на очень глубокие и конкретные вопросы, уделив должное внимание в области социальных наук с тем, что не может быть количественно, уровень реальности , где то, что может быть работать, как подчеркивает автор вселенной смыслов, мотивов, устремлений, убеждений, ценностей и взглядов, с целью области отношений процессов и явлений, не седобных для эксплуатации переменных.

Что касается количественных исследований Fonseca (2002 год, стр. 20), то это объясняет:

[…] количественные результаты исследований могут быть количественно оценены. Поскольку выборки, как правило, являются большими и считаются репрезентативными для населения, результаты взяты так, как будто они представляют собой реальную картину всей целевой группы исследований. Количественные исследования сосредоточены на объективности. Под влиянием позитивизма он считает, что реальность может быть понята только на основе анализа необработанных данных, собранных с помощью стандартизированных и нейтральных инструментов. Количественные исследования используют математический язык для описания причин явления, взаимосвязи между переменными и т. д. Совместное использование качественных и количественных исследований позволяет нам собирать больше информации, чем может быть достигнуто в изоляции.

Что касается библиографических исследований Boccato (2006, стр. 266) говорится, что:

библиографические исследования направлены на решение проблемы (гипотезы) с помощью опубликованных теоретических ссылок, анализа и обсуждения различных научных вкладов. Этот тип исследований будет оказывать поддержку знаниям о том, что было исследовано, как и в соответствии с каким подходом и / или перспективы предмета, представленного в научной литературе рассматривается. Для этого крайне важно, чтобы исследователь проводил систематическое планирование исследовательского процесса, состоящего из тематического определения, путем логического строительства работы до принятия решения о ее форме общения и распространения.

В этой статье прикладное исследование продемонстрировало профиль лидерства, основанный на теории Soares (2015), в которой он перечисляет шесть профилей руководства.

Результаты исследования позволили провести анализ профиля руководства, присутствуют в пищевой компании.

Ответчиками опроса были все лидеры, включая секторы компании, в том есть они: лидеры отрасли, менеджеры и руководители.

Применение исследования проводилось по стандартизированному методу для всех респондентов. Каждому из них было предоставлено время в 15 минут для ответа на опрос. Для каждого респондента была разрешена тихая и невлияемая обстановка других лидеров.

Анализ ответов проводился конфиденциально, без идентификации респондента, с тем чтобы не оказывать никакого влияния на результаты исследования.

Что касается содержания исследования, то было построено 18 (восемнадцать) напористых заявлений, разделенных на группы по 3 (три) о профиле руководства. Каждая напористая группа, определяющая профиль, описанный Суаресом (2015), как это видно в приложении I. Все заявления исследования были разработаны авторами этой статьи на основе работы Soares (2015), как можно наблюдать в (Приложение I).

4. РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ

Для этой модели используется следующий подход: респондент получает список с рядом утверждений, его просят оценить или классифицировать каждую часть информации с определенной оценкой, где минимум 1 (один) представляет «полностью не согласен» и 4 (четыре) означает «полностью согласен». Для каждого профиля есть свои утверждения. Суммы банкнот демонстрируют склонность или склонность к одному из профилей. Чем больше сумма баллов, тем больше респондент склоняется к профилю. (Таблица 1) демонстрирует каждый профиль и утверждения, соотнесенные с суммами баллов:

Таблица 1: Метод определения профилей руководителей

принудительный В дополнение к примечаниям к вопросам 1, 2 и 3
лидер В дополнение к примечаниям к вопросам 4, 5 и 6
эмоциональный Кроме того, примечания к вопросам 7, 8 и 9
демократический Кроме того, примечания к вопросам 10, 11 и 12
Модельер Кроме того, примечания к вопросам 13, 14 и 15
тренер Кроме того, примечания к вопросам 16, 17 и 18

Источник: Soares (2015, стр.242).

Эта работа также направлена на обеспечение академического научного роста опытом в области полевых исследований и интеллектуальной организации, в которой она участвует с результатами, описанными здесь. Добавляйте знания и рост в партнерскую организацию – местную компанию – в отношении своих сотрудников, положительно влияйте на общество посредством интеллектуального вклада и в основном выявляйте главную характеристику руководителей города Paraíso do Norte и региона, установленную в местной компании.

В партнерстве с местной компанией были отмечены лидеры: их личные характеристики, трудности, навыки и особенности как руководителя рабочих коллективов.

В этой статье содержится краткий анализ профилей руководства, основанных на литературных песках управления людьми, лидерства и истории управления производством, чтобы понять, каковы положительные моменты местного руководства и его наиболее хрупких областях.

Для этой работы пример местной компании позволяет идентифицировать профили руководителей с помощью конкретных напористых скриптов.

Имея в сотрудничестве часть руководителей компании Gonçalves и Tortola S.A., была получена выборка профилей руководителей Северо-Западного региона Paraná, с учетом того, что в компании-партнере в этой работе работают люди из разных городов региона.

В птицефабрике GTFoods Group, расположенной в городе Paraíso do Norte, сегодня работают сотрудники из близлежащих городов, таких как Mirador, São Carlos do Ivaí, Tamboara, Paranavaí, Rondon, Guaporema и других.

Помимо этого, в этот регион приезжают люди из нескольких штатов Бразилии, ищущие работу. На заводе Paraíso do Norte есть люди, которые мигрировали из Mato Grosso, Alagoas, Ceará, Rio de Janeiro, São Paulo, Santa Catarina и других мест. Благодаря такому культурному разнообразию и множественности, GTFoods Paraíso do Norte является идеальным местом для проведения исследований и практических примеров.

По результатам этой работы воспринимается появление доминирующего профиля. Профиль, который говорит громче, чем другие.

В теории профиля Soares видно, что было хорошее распределение и сочетание профилей. Ниже приводится таблица 2 профилей:

Таблица 2: Резюме-Лидерство Профиль Soares

Профили Доминирующее или первичное вторичный третичный
тренер 46,6% 13% 7,6%
лидер 13,3% 13% 7,6%
демократический 6,6% 26,6% 7,6%
эмоциональный 3,3% 40% 66,6%
Модельер 0% 6,6% 0%
принудительный 0% 0% 0%

Источник: Исследование, проведенное на основе заявлений, разработанных авторами (2019)

В этой таблице подчеркивается тренер профиль как доминирующий профиль среди лидеров компании GTFoods. Отмечается, что большинство ее руководителей выполняют руководство, в котором их забота заключается в том, чтобы стимулировать своих лидеров на путь производства технического и безопасного качества, дело в том, что этот профиль не приносит с собой только эту идею, потому что для каждого профиля есть сильные и слабые стороны.

В качестве одной из его слабых сторон можно сказать, что именно тот факт, что этот профиль работает с долгосрочными перспективами и постоянно подвергает себя рискам, даже если контролируется.

Реальность долгосрочных перспектив делает этого лидера уязвимым для критики как со стороны его боссов, так и со стороны его лидеров, поскольку он обычно стремится к улучшению как процесса, так и людей. Это заставляет вовлеченных людей покидать свои зоны комфорта, что может спровоцировать много дискуссий.

Еще один момент, который следует подчеркнуть, это вторичный профиль, который преобладал в среде организации, которая является аффективной.

Отмечается, что лидеры GTFoods уравновешивают свое лидерство по аффективной профилю, который набрал 40% респондентов по вторичному профилю и 66% по третичному профилю, при этом видно, что даже если есть общая озабоченность по поводу всего производственного процесса и существуют технические стандарты качества и здоровья, руководители этой уважаемой компании имеют в виду важность заботы о своих сотрудниках.

Все респонденты, принявшие участие в этом исследовании, являются частью руководящего органа уважаемой компании, и всем им было предоставлено одинаковое отношение к применению исследования. Им было разрешено разъяснить и проведать обследование, а также было предоставлено то же время для возвращения вопросника.

После анализа и разрешения исследования был подготовлен и подготовлен простой доклад в тех секторах, где респонденты разрабатывают свои функции, с тем чтобы они могли получить доступ к содержанию доклада, тем самым предоставляя, зная немного больше, выявленные ими слабые стороны и улучшая сильные стороны.

5. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Таким образом, эта статья может показать, что все профили руководства, описанные Soares (2015), так или времени присутствуют в организационной среде компании Gonçalves и Tortola S.A. подчеркивая больше профиль тренера и аффективных.

В этой работе перечислены три профиля, которые преобладают в организационной среде исследованной компании и отмечается большее присутствие профиля тренера, где большинство опрошенных лидеров оценка с максимальным баллом три заявления, связанные с этим профилем, что позволяет этому процент 46,6% ответов.

Для профиля, который определяется вторичным, аффективный профиль с 40% ответов выше, чем самый высокий процент.

Третий профиль, третий наивысший балл и процент этого профиля достиг 66,6% аффективного профиля.

Результаты исследования вместе с проведенными исследованиями показывают, каковы существующие профили в исследованной компании, а также подтверждают роль лидера и лидера.

Важно подтвердить, что нет единого профиля, который был бы наиболее подходящим и напористым, поскольку продуктивный процесс является динамичным, поскольку он динамичный, поскольку он находится в людях, в которых уровень образования, опыта, ограничений (физических и интеллектуальных) и даже поколений расходится.

Существует не формула, которая определяет, какой профиль подходит для каждой организации или филиала организации, а баланс профилей в лидерах через ситуации, представленные им. Постоянный анализ и личное совершенствование, в укреплении слабых мест и постоянном совершенствовании сильных сторон, свидетельствует об успешном лидере и, следовательно, успешной команде.

Для группы GTFoods, миссия, представленная ими, должна быть эталоном в качестве продукции, создавать рабочие места и ценность для людей и общества, трансформирует местную реальность с устойчивостью и приверженностью к здоровью и безопасности.

Его видение заключается в том, чтобы быть в числе 3 крупнейших (производство и маркетинг свежих птиц) и лучших (прибыльность и качество) компаний в птицеводстве в Бразилии к 2025 году, с сильными международными показателями и диверсификацией на продовольственном рынке.

И их ценности классифицируются как 9 (девять) ключевых моментов, в том время как они: люди делают разницу; сосредоточиться на результатах; качество; этика; нам нравятся вызовы; мы мечтаем о большом; мы делаем разницу; обязательства; здоровья и безопасности.

Лидер – это человек, которым все цели организации станут фокусом и желанием лидеров. Лицо лидера, который искал баланс всех профилей и профессионализма принесет их командовал чувство принадлежности к группе, где они будут стремиться следовать тому же видению, миссии и ценностей организации, предполагая, ДНК компании, представленной руководством в вдохновляющим, убедительным образом и придав должное значение процесса, когда это необходимо и людей.

Таким образом, лидеры будут делать то, что их лидеры делают, а не только то, что их лидеры хотят, преодолевая чувство ответственности и предполагая, что будет полезно в среде, в которой она принадлежит.

Таким образом, это было воспринято в результате этого исследования в Гонсалвеше и Тортола С.О., чтобы руководители, присутствующие в организации, понимали и действовали в соответствии с критериями, определяемыми в соответствии с ценностями учреждения, и что профили, представленные исследованием, доказывают эффективность их усилий и приверженности.

РЕКОМЕНДАЦИИ

BOCCATO, V. R. C. Metodologia da pesquisa bibliográfica na área odontológica e o artigo científico como forma de comunicação. Rev. Odontol. Univ. Cidade São Paulo, v. 18, n. 3, 2006.

BOWDITCH, J. L.; BOUNO, A. F. Fundamentos de comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2006.

CANASTRA, M. A. A. P.; FERREIRA, M. A. D. F. Liderar com competência…ou (treinar) competências de liderança. Revista de Enfermagem da UFPI, Teresina, v. 1, n. 1, p. 77-81, jan./abr. 2012.

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 3ª Ed., São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: CAMPUS, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CUENCA, R. O que é liderança Organizacional? administradores.com, 2019. Disponível em: < https://administradores.com.br/artigos/o-que-é-liderança-organizacional > Acessado em: 01 nov. 2019.

DESLANDES, S. F. Pesquisa Social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 2002.

FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, Apostila. 2002.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed., São Paulo: Atlas, 2011.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Tradução Maria da Conceição Forros de Magalhães, Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

HOLLAND, J. Psychology. 2019. Disponível em: < https://psychology.iresearchnet.com/counseling-psychology/history-of-counseling/john-holland/> Acessado em: 02 nov. 2019.

MARTINS, G. de A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1994.

MAXUWELL, J. C. Líder 360º: como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura corporativa. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

NIEMEYER, J. R. L.; CAVAZOTTE, F. S. C. N. Liderança Ética, Relacionamento Líder-Seguidor e Desempenho: um estudo no segmento comercial de telecomunicações. In: Encontro da ANPAD, XXXVIII, 2014, Rio de Janeiro. Anais… 2014.

SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. 1ª ed. São Paulo; Pearson Education do Brasil, 2015.

TERRY, G. R. Principles of management. Montana, Literary Licensing, LLC, 2012.

TZU, S. A arte da Guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal, Porto Alegre, 2006.

VERGARA, S. C.  Especial Liderança: A liderança aprendida. FGV SB sistemas de bibliotecas, 2007. Disponível em: < http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/view/34329/33136> Acessado em: 03 nov. 2019.

VILAS, A. P. M. Cultura Organizacional e a importância da liderança. administradores.com, 2019. Disponível em: < https://administradores.com.br/artigos/cultura-organizacional-e-a-import%C3%A2ncia-da-lideran%C3%A7a > Acessado em: 29 out. 2019.

YIN, R. K. Estudo de caso. Planejamento e métodos, 5ª ed. Tradução Cristhian Matheus Herrera, Porto Alegre, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Профиль лидерства:
Имя: Возраст:
Сектор: Город:
Оцените каждую приведенную ниже информацию по шкале от 1 до 4 следующим образом:

1 – полностью не согласен          2 – частично не согласен

3 – частично согласен                 4 – полностью согласен

1 Иногда я понимаю, что когда я приближаюся к своим руководителям, у них, кажется, есть следы дискомфорта, страха или тревоги.
2 Я практикую лидерство, всегда вспоминая своих руководителей об их обязанностях, и постоянно заряжаю превосходство в обслуживании.
3 Я чувствую себя более комфортно, отдавая приказы или передавая обряды работы, чем поднимая мнения для некоторого исполнения.
4 Обычно я даю координаты работы, чтобы команда понимала, для этого я использую тот же язык, что и они.
5 Мне нравится делать рабочую среду более привлекательной, поощряя моих лидеров совершенствоваться, сохраняя при этом дружеские отношения на работе.
6 У меня сильные характеристики и четкие цели, и мне не нужно говорить людям, какой уровень профессионала я хочу для своей команды.
7 Я высоко ценю верность моих руководителей мне.
8 Я хорошо забочусь о людях, у меня есть искреннее чувство к ним.
9 Я создаю атмосферу гармонии и близости к людям.
10 Люди в команде знают, что они со-ответственны за результат.
11 Я всячески хею хею хею стремится превратить свою команду в сплоченную высокотязанную команду в гармоничной и приятной обстановке.
12 Я следую в линии мысли, что старейшие сотрудники или больше времени, работающих в роли имеют возможность добавить хорошую информацию и практику для молодых или неопытных, повышение уровня команды совместно к руководству.
13 Я твердо согласен с идеологией, что моя роль как лидера заключается в том, чтобы поднять людей до уровня, что даже они сами не поверят, что они могут быть способны, чтобы иметь возможность дать им новый профессиональный горизонт и, как следствие, личные.
14 Мой способ говорить и отдавать приказ ясно, таким образом, я должен быть твердым, твердым и даже требовательным для того, чтобы запустить услугу так, как я просил без ошибок и оправданий.
15 Я считаю, у меня есть большие идеи, основанные на моем опыте, так что если окружающие меня придерживаться моего способа сделать это произойдет, они будут эффективными.
16 Я анализирую каждого из моих лидеров и хею стремится обнаружить их сильные и слабые стороны, чтобы улучшить сильные и слабые стороны, для меня это правильные инвестиции.
17 Мне нравится, чтобы сблизиться с людьми и узнать их хорошо, каждый из моих лидеров в уникальный способ, как они есть.
18 Мне очень комфортно формировать других новых лидеров.

 

[1] Бакалавр директоров.

[2] Бакалавр директоров.

[3] Магистр в области развития технологий.

Представлено: Март 2021.

Утверждено: Aпрель 2021 года.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here