Compliance para as Organizações da Sociedade Civil – OSCs

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2006
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MAFRA, Waldir Aparecido [1], JUNQUEIRA, Luciano A. Prates [2]

MAFRA, Waldir Aparecido. JUNQUEIRA, Luciano A. Prates. Compliance para as Organizações da Sociedade Civil – OSCs. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 09, Vol. 10, pp. 168-190 Setembro de 2018. ISSN:2448-0959

RESUMO

No ambiente competitivo em que estão inseridas, as Organizações da Sociedade Civil – OSCs –, lançam mão de estratégias de captação de recursos e sustentabilidade que lhes possibilitem o cumprimento de sua missão, de acordo com os valores que defendem. Para enfrentar esse desafio, conforme o presente trabalho irá demonstrar, não bastam projetos e programas exitosos, mas são igualmente necessários planejamento, controle e implementação de processos internos transparentes e seguros, além da adoção de uma cultura de princípios éticos e normas de conduta adequadas e coerentes com a missão organizacional. Este artigo é um ensaio teórico que discute o sistema Compliance que permite às OSCs um melhor acompanhamento de seus compromissos pelos órgãos de controle, poder público e sociedade em geral, como também, lhes possibilita estar em conformidade com os valores defendidos pela organização, tais como, a integridade, a transparência e a ética na gestão de recursos recebidos da sociedade.

Palavras-chave: Compliance, Gestão, Sociedade Civil, Transparência.

INTRODUÇÃO

As organizações da sociedade civil – OSCs –, ainda que se dediquem ao bem comum e que guardem em sua missão e propósito valores como a integridade, a ética e a transparência, não estão livres do risco de ter seu patrimônio ou imagem arranhados por irregularidades ou práticas ilícitas cometidas por colaboradores ou representantes legais.

Para essas organizações, sua imagem é o seu maior patrimônio e não é raro que até mesmo pequenos desvios de rota na excelência de suas ações e na probidade de seus atos possam comprometer a perenidade de sua atuação.

Nesse sentido, a observância de regras, leis, regulamentos e normas, através da criação e manutenção de controles internos confiáveis, análise de riscos, auditoria e monitoramento contínuo dos processos financeiros e administrativos, bem como, a adoção de padrões de conduta adequados, tornam-se o grande desafio para a sua sustentabilidade.

Este artigo tem por objetivo conceituar o sistema de controles internos denominado Compliance na gestão das OSCs, com vistas à proteção de seu patrimônio e melhoria da imagem organizacional, facilitando a captação de recursos e assegurando a necessária coerência entre as práticas cotidianas e os valores que defendem.

Sua implantação visa dar maior segurança e confiabilidade para a execução das atividades diárias, identificando e prevenindo erros e irregularidades passíveis de multas, além de prevenir eventuais ações mal-intencionadas dentro da organização.

Com o intuito de compreender a relevância do tema, este ensaio teórico sobre as práticas do Compliance nas OSCs utiliza a legislação vigente e artigos publicados em revistas e em livros técnicos relacionados ao assunto.

É sabido que, além da necessidade do cumprimento de um vasto rol de obrigações a que estão submetidas, as OSCs, a partir janeiro de 2016, principalmente aquelas que fazem parcerias com o Poder Público, deverão alinhar-se com as normas da Lei 13.019/14 (modificada pela Lei 13.204/14), previstas no Marco Regulatório das OSCs, que será abordada no decorrer deste trabalho.

Ademais, devido à sua atualidade e relevância, será apresentada a Lei 12.846/14, denominada Lei Anticorrupção, que dispõe sobre a responsabilidade administrativa e civil das pessoas jurídicas (incluso Fundações e Associações) por irregularidades cometidas contra a administração pública.

Neste artigo, o Compliance é entendido como a busca permanente de coerência entre aquilo que se espera de uma organização – respeito a regras, propósitos, valores e princípios que constituem a sua identidade – e suas práticas cotidianas (STINCO, 2017).

Para as OSCs, Compliance não apenas extrapola o cumprimento de regras e normas estabelecidas, bem como significa zelar pelas práticas cotidianas, pelo comportamento e atitudes de colaboradores, voluntários, parceiros e conselheiros, a fim de que sejam, para a sociedade, a expressão dos princípios que defendem, tais como, a transparência, a ética e a prevalência do interesse coletivo sobre os interesses individuais.

Dessa forma, este artigo apresenta o Compliance como a “permanente deliberação ética, que ajuda a consolidar a identidade organizacional, reforçar sua cultura, conferindo mais estabilidade ao planejamento de longo prazo e contribuindo para a geração de valor econômico e para o bem comum” (STINCO, 2017, p. 08).

Serão apresentados os conceitos sobre as OSCs, tipificando-as por suas áreas de atuação e os últimos estudos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA –, sobre sua presença em território brasileiro.

Com vistas a inserir o tema do Compliance na estrutura de governança das organizações, serão abordadas definições sobre Governança Corporativa, sua origem, princípios e órgãos de controle, bem como, os conceitos sobre o Compliance e Controles Internos, ressaltando sua importância e principais atribuições, finalizando com comentários sobre as Leis 12.846/13, denominada de Lei Anticorrupção, e 13.019/14, no âmbito do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil – MROSC –, na medida em que ambas afetam fortemente a gestão das OSCs.

1 – OSCs: ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL

As Organizações da Sociedade Civil – OSCs – são entidades privadas, sem finalidade lucrativa, juridicamente identificadas como Fundação ou Associação, que exercem atividades voltadas para o benefício da sociedade e estão organizadas num campo multifacetado de causas e cunhos reivindicatórios, de acesso a direitos e bens comuns, bem como, assessoram, financiam e/ou executam programas e projetos próprios ou em parceria com organizações similares ou Poder Público.

A lei 13.019/2014, parte integrante do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, em seu Artigo 1º., conceitua-as como

Entidades privadas sem fins lucrativos que não distribuam entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados, doadores ou terceiros eventuais resultados, sobras, excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, isenções de qualquer natureza, participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os aplique integralmente na consecução do respectivo objeto social, de forma imediata ou por meio da constituição de fundo patrimonial ou fundo de reserva.

De acordo com Salamon & Anheier (1992, p. 01), são organizações “formalmente constituídas, têm estrutura básica não governamental, têm autonomia de gestão, não têm fins lucrativos e se servem, sempre que possível, de serviços voluntários para o desempenho de suas atividades”.

Incialmente denominadas de Organizações Não Governamentais – ONGs –, termo cunhado na década de 40 pela Organização das Nações Unidas – ONU –, no intuito de designar entidades executoras de projetos humanitários ou de interesse público, têm sua atuação no Brasil, a princípio, nas organizações caritativas e filantrópicas, ligadas às Igrejas Católica e Protestante, que assumiram trabalhos voluntários nas áreas de saúde, assistência social e educação, mas foram se desenvolvendo e se assumindo como protagonistas num espaço de contestação das contradições de um modelo de desenvolvimento excludente e autoritário, produtor de desigualdade e miséria para boa parte da população brasileira (LANDIM, 1998).

De acordo com Gohn (2005, p. 89),

Nos anos 70 e 80 as ONGs eram instituições de apoio aos movimentos sociais e populares, estavam por detrás deles na luta contra o regime militar e pela democratização do país. Nesta fase, as ONGs se preocupavam em fortalecer a representatividade das organizações populares, ajudavam a própria organização a se estruturar, e muitas delas trabalhavam numa linha de conscientização dos grupos organizados.

No mesmo trabalho (p. 90), a autora segmenta a atuação dessas organizações em universos temáticos, tais como:

Direitos de Terceira Geração: gênero, meio ambiente (físico, vegetal e animal); direitos humanos, etnias, sexo. Direitos de cidadania, em suma.

Áreas sociais básicas ou Direitos Sociais de Primeira Geração: Saúde, Educação, Moradia, Alimentação.

Grupos Sociais clássicos no atendimento da Assistência Social: crianças, jovens/adolescentes, idosos.

Área de cultura: clássica (música, dança, literatura, pintura, escultura, teatro e comunicações), diversidades culturais, defesa e preservação do patrimônio histórico e artístico dos povos.

Grupos vulneráveis e causas sociais: pobreza socioeconômica.

Para Leilah Landim (1998, p. 24), o termo ONG “situa-se justamente num ponto do caminho que vai da caridade pessoalizada à ação pública governamental, não se confundindo com nenhuma das duas”.

Mais recentemente, principalmente a partir dos anos 1990, o termo Organizações da Sociedade Civil vem sendo utilizado com mais frequência no intuito de referir-se a essas mesmas organizações de cunho social e sem finalidade lucrativa.

A recente terminologia parece cumprir com o desejo das ONGs de deixarem de ser reconhecidas pela negação de pertencimento às esferas estatais, mas legitimadas por aquilo que de fato são, isto é, são parte da sociedade civil organizada que se movem em direção a seu direito de participação ativa nos destinos da sociedade e de sua cidadania.

Ao que se sabe, as OSCs se fortalecem na medida em que a democracia representativa no país vai perdendo sua eficácia numa sociedade marcada historicamente por desigualdade e exclusão e, notadamente, após a promulgação da Constituição Federal de 1988, conhecida como Constituição Cidadã, que abre espaço para maior participação da sociedade civil nas definições das políticas públicas de interesse social.

De acordo com Gohn (2005, p. 77),

Desenvolve-se o novo espaço público denominado público não estatal, onde irão situar-se os conselhos, fóruns, redes e articulações entre a sociedade civil e representantes do poder público para a gestão de parcelas da coisa pública que dizem respeito ao atendimento das demandas sociais.

O universo temático em que se envolvem é por demais diverso e peculiar, sendo que o amálgama que as congrega será sempre o da busca de uma sociedade mais justa, solidária e cujo eixo norteador quase sempre deságua no fortalecimento da democracia e na garantia de direitos.

É nessa perspectiva que as OSCs, como poderá ser visto adiante, presentes em todo o território brasileiro, se inserem na realidade socioeconômica, política e cultural brasileira, no sentido de questionar o status quo vigente, propondo mudanças que tenham a ética, o respeito aos direitos humanos, o ideal democrático e o bem comum como princípios norteadores de sua atuação.

Para Oliveira e Haddad (2001, p. 62)

Numa acepção mais contemporânea, portanto, sociedade civil organizada e OSCs confundem-se para designar o multifacetado universo das organizações constituídas livremente por cidadãos que atuam diante da carência de produtos e serviços que o Estado não atende de modo satisfatório e o mercado não tem interesse de atender.

De acordo com o IPEA (2018), o número de Organizações a Sociedade Civil, no Brasil, com Cadastro Nacional das Pessoas Jurídicas da Secretaria da Receita Federal – CNPJ – ativo estava, em 2015, bastante próximo de 820.000, sendo que 40% estavam sediadas no Sudeste, 25% no Nordeste, 19% no Sul, 8% no Centro-oeste e 8% no Norte. A configuração jurídica em que se registravam era de 86% ou 709.000 de Associações Privadas, 12% ou 99.000 de Organizações Religiosas e 2% ou 12.000 de Fundações Privadas. Em relação ao vínculo de emprego 83% não possuíam empregados, 7% tinham até dois empregados e 10% tinham três ou mais empregados.

Os cerca de 3.000.000 de empregos formais gerados pelas OSCs, em 2015, constituíam 3% da população ocupada no país, o que representava 9% do setor privado com carteira assinada.

Ainda de acordo com o estudo do IPEA (2018, p. 38), em relação às atividades desenvolvidas, “As organizações que têm como finalidade desenvolvimento e defesa de direitos e interesses e as organizações com finalidades religiosas são os principais grupos de OSCs do país e representam seis em cada dez organizações em atividade”.

Numa comparação com outros importantes setores da economia brasileira, observa-se nessa pesquisa que o total de pessoas ocupadas com vínculos formais – sem considerar o voluntariado, que não fez parte da análise – equivale a mais de 30% do que empregava o setor da agricultura, 26% do total empregado na indústria e 26% do total de pessoas empregadas no setor público (incluindo civis e militares).

Ou seja, as OSCs no Brasil, além de sua importância em termos de contribuição na formulação de políticas públicas direcionadas para a redução das desigualdades sociais como um todo, como se pode depreender pelos dados acima, também representam um substantivo peso na economia, o que faz delas um importante – e relativamente novo – ator com influência nos destinos do país.

2 – GOVERNANÇA CORPORATIVA

Estabelecer conceitos para governança corporativa que levem em conta suas especificidades e abarque suas áreas de atuação, torna-se bastante complexo para um estudo limitado como este, o que nos obriga a uma escolha que nem sempre refletirá esse vasto campo de trabalho em que o tema está envolvido nas empresas e organizações em geral. Dessa forma, foram utilizados no presente trabalho, exclusivamente, os conceitos adotados pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa[3] – IBGC – e pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico[4] – OCDE –, ressaltando que ambos têm a virtude de sintetizar o caráter de relação entre os diversos órgãos do sistema de Governança dentro das empresas e organizações em geral.

De acordo com o IBGC (2009, p. 19), entende-se por Governança Corporativa:

O sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

Para a OCDE (apud ROSSETTI E ANDRADE, 2011, p. 35)

É o sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. A estrutura de governança corporativa especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para a tomada de decisão em relação a questões corporativas. E oferece também bases através das quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho.

A origem da Governança Corporativa encontra-se na metamorfose por que passaram as grandes corporações no início do século XX, principalmente nos Estados Unidos, quando foi intensificada a contratação de dirigentes para, em nome dos seus proprietários, exercerem o protagonismo de seus negócios.

As razões dessa inovadora configuração administrativa, com a contratação de gestores municiados de poder para tomar decisões, como enumeram Rossetti e Andrade (2011, p. 67-68), são:

A constituição de grandes empresas na forma de sociedades anônimas e o financiamento de seu crescimento pela subscrição pública de novas emissões de capital.

Abertura do capital de empresas fechadas e o aumento do número de empresas listadas em bolsas de valores.

O aumento do número de investidores no mercado de capitais, a crescente diversificação de suas carteiras de ações e o consequente fracionamento da propriedade das companhias.

Os processos de fusão das grandes companhias que, ao mesmo tempo, ampliam o número de acionistas, mas na maior parte dos casos reduzem a participação de cada um no capital total expandido.

É nesse contexto, e a partir dele, que começa a surgir o denominado Conflito de Agência, que significa a divergência de interesses dos sócios ou proprietários (principais) e os administradores contratados para a gestão (agentes).

Foram os economistas norte-americanos Adolf Berle e Gardiner Means (apud ROSSETTI e ANDRADE, 2011, p.73) em seu trabalho “The Modern Corporation and Private Property” que iniciaram os estudos sobre o Conflito de Agência, ao declarar que:

Quando o proprietário também tinha controle sobre sua empresa, poderia movimentá-la em função de seus próprios interesses, e a filosofia que cerca a instituição da propriedade privada supõe que assim deva ser. Essa suposição chegou até nossos dias e ainda se espera que uma empresa seja movimentada em função dos interesses dos proprietários. Mas será que há alguma razão para supor que os indivíduos que controlam uma sociedade anônima moderna também queiram movimentá-la no interesse dos proprietários?

De acordo com os autores, os profissionais contratados tenderiam a implementar estratégias empresariais com o fim de maximizar os resultados imediatos em seu benefício (aumentando os próprios salários, bônus por resultados anuais etc.), agindo de forma diversa daquela que seria a idealizada pelos sócios proprietários que, frequentemente, estão preocupados com resultados mais sustentáveis no tempo e com a perenidade das operações da empresa.

Os estudos de Berle e Means se destinavam às grandes corporações empresariais da época, no entanto, é de se supor que essa mesma dissociação de interesses ocorra nas OSCS, na medida em que, mesmo não tendo proprietários ou sócios, os interesses de seus gestores poderão conflitar com os dos fundadores, financiadores, doadores e demais interessados no trabalho da organização.

De acordo com Heckert e Silva (2008), existem diversos interessados, comumente com diferentes percepções acerca dos serviços ou atividades desenvolvidos pelas organizações da sociedade civil, sendo possível também incluir nesse rol, além dos já citados, os voluntários, governo e sociedade em geral.

Assim, a Governança Corporativa surge exatamente no intuito de criar formas de controle e incentivo que reduzam o conflito de agência, pois, para o IBGC[5], “A preocupação da Governança Corporativa é, portanto, criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos administradores esteja sempre alinhado com o melhor interesse da empresa”.

A Governança Corporativa, ainda segundo o IBGC (Ibidem), tem como base quatro princípios fundamentais, quais sejam:

Transparência: É o desejo de informar tudo o que possa interessar aos investidores e não apenas o cumprimento de obrigações legais;

Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas, levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas;

Prestação de contas: Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis;

Responsabilidade corporativa: Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios os diversos capitais (financeiro, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.).

Portanto, para o IBGC, as boas práticas de governança convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização.

2.1 – ÓRGÃOS DA ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

Os órgãos de governança devem executar suas funções, tendo em conta as suas responsabilidades específicas, sem se descuidar do trabalho em equipe. O organograma, a seguir, adaptado do “Guia de Melhores Práticas para Organizações do Terceiro Setor: Associações e Fundações”, de 2016, apresenta um estrutura mínima de Governança para as OSCs:

  • Assembleia de Associados:
    • O Código Civil de 2002 determina que a Assembleia Geral seja a instância máxima da associação (para as Fundações esse órgão não existe, sendo as suas atribuições de responsabilidade do Conselho Curador). Entre suas atribuições estão destituição dos administradores, alteração do Estatuto Social, eleição dos Conselhos de Administração e Fiscal, aprovação dos relatórios contábeis anuais e Orçamento, transações patrimoniais relevantes, bem como, a eventual extinção da associação e destinação de seus bens.
  • Conselho de Administração:
    • Em havendo previsão estatutária, esse órgão colegiado deve deliberar sobre o direcionamento estratégico organizacional, mas suas atribuições não se confundem com a gestão, devendo avaliar o desempenho da direção executiva sem tomar para si as responsabilidades daquela. É, segundo Rossetti e Andrade (2005), o “guardião” da missão organizacional. Além do desempenho de suas atribuições em conjunto, a dinâmica de gestão através de comitês é bastante salutar (Comitê de Ética, de Captação, e Recursos Humanos etc.).
  • Conselho Fiscal:
    • Órgão obrigatório, somente nas OSCs que detêm o certificado de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP –, Lei 9.790/99, tem o dever de fiscalizar, por intermédio de quaisquer de seus membros, os atos dos administradores e opinar sobre o relatório anual de atividades e sobre as Demonstrações Financeiras e Contábeis. Deve também servir-se do relatório da Auditoria Independente na elaboração do seu parecer anual, assessorando a Assembleia Geral naquilo que lhe couber.
  • Auditoria Independente:
    • Contratada e acompanhada pelo Conselho de Administração, tem como principal escopo avaliar, em todos os seus aspectos relevantes, a confiabilidade das demonstrações contábeis que serão apresentadas anualmente. O parecer dos auditores independentes é peça indispensável para a avaliação da gestão executiva da organização.
  • Diretoria Executiva:
    • Responsável pela gestão cotidiana, tem como função principal ser o elo entre a operação e os órgãos de governança. Subordina-se ao Conselho de Administração e a este deve prestar contas anualmente ou sempre que lhe for solicitado. Encarrega-se das funções de planejamento, organização, direção e controle em todo o processo administrativo.
  • Compliance:
    • Incluímos o setor de Compliance entre os órgãos principais da Governança e delineamos seus conceitos e funcionamento no decorrer deste trabalho.

Ao dedicarem tempo e energia para as OSCs, os membros da estrutura de governança devem ter claro seu papel de “guardiões” da missão organizacional, tendo em conta que “Uma governança consciente se define como a capacidade de um grupo de pessoas de pensar de forma muito mais profunda em conjunto, considerando o presente, o passado e o futuro[6]”.

3 – COMPLIANCE: CONCEITOS, PRINCÍPIOS E RESPONSABILIDADES

A palavra vem do inglês to comply, que significa cumprir, satisfazer, realizar o que foi determinado. Estar em Compliance é estar em dia com os compromissos que a organização se dispôs a cumprir, ora por obrigações assumidas com o poder público (fiscais, tributárias, previdenciárias, societárias etc.), ora por contrato com interessados externos (fornecedores, clientes, sociedade em geral), ora com interessados internos (empregados, associados).

Poder-se-ia denominá-lo de “conformidade” ou “integridade”, visto tratar-se de um conjunto de práticas adotadas que visam reduzir riscos de penalidades por irregularidades cometidas, além de assegurar a idoneidade e a boa imagem da instituição para junto a seu público de interesse, de forma espontânea e inserida na cultura organizacional, no sentido de que se tornem práticas disseminadas, desde a alta administração (como a principal garantia do Compliance) até os cargos mais abaixo na hierarquia.

Um conceito abrangente e direcionado à forma com que se deve exercer a função de Compliance é encontrado no site da Federação Brasileira de Bancos – Febraban:

Assegurar, em conjunto com as demais áreas, a adequação, o fortalecimento e o funcionamento do Sistema de Controles Internos da Instituição, procurando mitigar os riscos com a complexidade de seus negócios, bem como, disseminar uma cultura de controles internos para assegurar o cumprimento de leis e regulamentos existentes.

Dessa forma, cabe à atividade do Compliance garantir que a organização cumpra todas as imposições dos órgãos de regulação e das normas internas em todas as esferas, tais como, a trabalhista, contábil, fiscal, financeira, jurídica, ambiental, além de verificar se os valores defendidos pela organização em sua declaração de missão, visão e propósito estão em consonância com as práticas cotidianas. De acordo com Perazzo (2016, p. 49),

Muitas vezes, quando vemos nos murais das empresas e organizações as declarações de propósitos, visão e valores, nos perguntamos se as pessoas que a compõem partilham disso tudo e vemos que entre o que está impresso e a percepção da realidade há muito mais um abismo do que uma coerência.

Bastante em consonância com o surgimento da governança corporativa, o Compliance se origina da necessidade de controle e supervisão na gestão das organizações, no sentido do fortalecimento de sua integridade e imagem no campo em que atuam.

Para Negrão e Pontelo (2014, p. 45),

Organizações que possuem áreas de Compliance, controles internos e de riscos demonstram ao mercado o comprometimento com o fortalecimento da organização e com a constante melhoria dos seus processos. Deverão preservar a sua imagem perante a sociedade, clientes, acionistas e todos os stakeholders associados, além de evitar prejuízos advindos da falta de controle, contribuindo para a lucratividade da organização.

Está, entre as atribuições da área de Compliance, a análise dos riscos organizacionais e, também, assegurar a implementação de um adequado elenco de controles internos que visem minimizar esses riscos, a prevenção de fraudes, o gerenciamento das políticas de Recursos Humanos com seus manuais de conduta, as políticas de boas práticas para o Conselho de Administração, além do gerenciamento constante e amiúde de todas as normas que a organização deve cumprir, no que tange às obrigações acessórias com os órgãos de controle (Governo e órgãos de classe).

Importante destacar que, ainda que possam se assemelhar, as atribuições do Compliance não devem ser confundidas com as da Auditoria Interna, pois são atividades interdependentes e complementares, tendo o profissional de auditoria o papel pontual e específico de verificação e análise dos controles internos e demonstrações financeiras em períodos determinados por amostragem (NEGRÃO; PONTELO, 2014, p. 50), enquanto o Compliance, por seu lado, faz esse trabalho de maneira processual e contínua em todas as áreas da organização, elaborando relatórios de conformidade e análises de riscos periodicamente e sempre que lhe for solicitado.

É de responsabilidade da área, além daquelas já citadas, a apresentação de um plano de melhoria constante que vise a implementação de uma cultura interna de cumprimento das normas organizacionais.

De acordo com um estudo da empresa Legal Ethics Compliance – LEC[7] –, um bom programa de Compliance deverá levar em conta, ao ser implantado, alguns componentes, sem os quais o referido programa terá dificuldades no atingimento de seus objetivos, quais sejam:

Componente Descrição
Suporte da Alta Administração “Um robusto programa de Compliance deve receber o aval explícito e apoio incondicional dos mais altos executivos”.

Sem esse apoio o programa não se sustenta, a iniciativa deve partir da alta direção e ser estruturada da forma mais participativa possível, uma constante interação com empregados e demais interessados, bem como, comunicação eficaz e exemplos inspiradores dos líderes podem assegurar o sucesso do programa.

Avaliação de Riscos Avaliar os riscos aos quais a organizações está sujeita é o alicerce do programas de Compliance já que são estes que servirão de base para as políticas e controles internos que serão implementados, bem como, para a elaboração dos códigos de ética e conduta.
Código de Conduta e Políticas de Compliance “Neste pilar o código de conduta é o alicerce principal. Ele estabelece, entre outros tópicos, os direitos e obrigações dos diretores, gerentes, funcionários, agentes e parceiros comerciais”.

O código de conduta determina um conjunto de regras orientadoras que devem nortear todo tipo de comportamento na organização, não deve se limitar aos riscos de fraudes financeiras, mas deve ater-se a qualquer desvio de comportamento ético de todo o conjunto de pessoas que, direta ou indiretamente, estejam ligadas às operações da organização.

Controles Internos De acordo com o American Institute of Certified Public Accounts

– AICPA –, “controle interno é o plano da organização e todos os métodos e medidas coordenados, aplicados a uma empresa, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de seus dados contábeis, promover a eficiência e estimular a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas”.

Ou seja, são os mecanismos de controle e prevenção dos riscos organizacionais que buscam minimizar as perdas patrimoniais ou de imagem, assegurando a fidedignidade das informações produzidas pela organização e que lhe dão segurança para a tomada de suas decisões. Lembremos que as informações a que nos referimos não são somente as contábeis e financeiras, senão, qualquer tipo ou forma de informação que possa influenciar as decisões que são tomadas, inclusive, aquelas que dizem respeito a desvios de comportamentos no interior das organizações.

Treinamento e Comunicação “Cada funcionário da empresa, do chão de fábrica ao CEO, deverá entender os objetivos do Programa de Compliance, as regras e, talvez o mais importante, seu papel para garantir o sucesso do programa.”

De acordo com o estudo da LEC, o objetivo do treinamento e da comunicação no programa de Compliance será o de disseminar os valores, normas, políticas e procedimentos sobre a conduta ética e íntegra de todos aqueles que direta ou indiretamente estejam ligados às operações da organização.

Canais de denúncias O canal de denúncia tem se mostrado um dos melhores mecanismos de identificação de irregularidades na gestão das organizações.

A já citada Lei 12.846/13, bem como, o decreto 8.420/15 que a regulamenta mencionam explicitamente que a existência de um efetivo canal de denúncias será levado em consideração, no sentido e atenuar as penalidades determinadas pela própria Lei, sendo condição indispensável quando da defesa em casos de apuração de fraudes contra a administração pública.

Investigações Internas “Uma investigação é um exercício de averiguação de fatos. Investigações devem determinar, de forma plena e com credibilidade, o que aconteceu em relação a um problema – se, de fato, houve uma conduta imprópria ou não, quais foram as circunstâncias, quem estava envolvido, e se uma violação de leis ou políticas internas ocorreu.”

Não seria demais alertar que esse tipo de procedimento de averiguação deve ser feito de forma a preservar e garantir o direito de todo e qualquer pessoa que, em princípio, esteja envolvida no processo de investigação, um descuido nesse sentido poderá trazer sérios problemas para a organização, o que não quer dizer que não se deva ser rigoroso no proceder e incisivo na definição e na aplicação das eventuais sanções que lhe sejam cabíveis.

Due Diligence Significa Diligência Prévia e está relacionada com a preocupação que a organização deve ter com seus parceiros, representantes ou quaisquer outros que de alguma forma tenham negócios ou parcerias com a organização. Deve-se verificar se estes têm histórico de práticas comerciais antiéticas ou que possam expor a organização a riscos à sua reputação.
Monitoramento e Auditoria O monitoramento e auditoria do Programa de Compliance é um dos principais pilares para o seu sucesso e é com base nessa inspeção constante e processual que a organização poderá se assegurar de que o investimento dispendido no programa está surtindo seus efeitos esperados.

Adaptado de Os Pilares do Programa de Compliance – Legal Ethics Compliance (LEC)

Como se pode depreender, a implantação de um efetivo programa de Compliance traz inúmeras vantagens para as OSCs, tais como:

  • O fortalecimento de uma cultura ética, fazendo com que colaboradores e envolvidos nas operações se comprometam com o cumprimento dos compromissos assumidos pela organização de forma espontânea, para além da simples observância de normas e regras estabelecidas;
  • Redução dos riscos de punições e prejuízos financeiros derivados de práticas de corrupção, negligência ou irregularidades cometidas por colaboradores e representantes da organização;
  • Melhoria na imagem organizacional, tanto interna quanto externamente, já que, como se sabe, o compromisso com a ética e a transparência é um diferencial bastante valorizado;
  • A implantação de um efetivo programa de Compliance, como é possível ver a seguir, poderá ser usado também para atenuar as responsabilidades por eventuais práticas lesivas à administração pública determinadas na Lei Anticorrupção.

A seguir, é dirigida a atenção, especialmente, ao alicerce de um efetivo programa de Compliance, isto é, os Controles Internos. Para tal, dedica-se um espaço particular à Lei 12.846/14, denominada de Lei Anticorrupção, ressaltando os conceitos dos Programas de Integridade que visam criar uma cultura organizacional que incentive a conduta ética e a observância das leis, bem como, à Lei 13.019/14, parte integrante do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, que estipula regras e procedimentos para as parcerias entre as OSCs e o Poder Público.

4 – CONTROLES INTERNOS

Para Negrão e Pontelo (2014, p. 45),

Parte integrante dos trabalhos das áreas de Compliance, além da avaliação da conformidade, é a verificação da conformidade dos controles internos, que visa assegurar que os riscos inerentes às diversas atividades organizacionais e seus processos sejam reconhecidos e gerenciados adequadamente.

Pode-se afirmar que um adequado processo de controles internos, aliado a boas práticas de governança e delimitação de responsabilidades entre seus órgãos (Conselho de Administração e Fiscal, Diretoria Executiva e Auditoria Interna e Externa), será a garantia do sucesso de um programa de Compliance em qualquer organização.

De acordo com os mesmos autores (p. 55),

Os controles internos compreendem o conjunto de políticas, normas e procedimentos adotados pela administração da organização, com a intensão de assegurar:

O correto cumprimento da legislação interna e externa;

A utilização eficaz de todos os recursos;

A redução dos níveis de incerteza e minimização da ocorrência de riscos, sejam eles operacionais, de imagem ou legais.

Para o COSO[8], controles internos são “processos implementados pelo Conselho de Administração, diretoria e outras lideranças, desenhados a fim de proporcionar segurança razoável em relação ao alcance dos objetivos operacionais, de reporte e de Compliance da empresa” (apud SILVEIRA, 2014, p. 107).

Ainda de acordo com as diretrizes do COSO, os controles internos devem ser compostos por cinco componentes inter-relacionados:

Ambiente de controle: conjunto de padrões, processos e estruturas que servem de base para a implementação dos controles internos na organização. Exemplos: códigos de conduta e valores éticos, filosofia organizacional, estrutura organizacional, tom ético das lideranças, atuação do conselho e do comitê de auditoria;

Avaliação de riscos: processo dinâmico e interativo para identificação e avaliação dos principais riscos do negócio a fim de alcançar os objetivos organizacionais;

Atividades de controle: ações estabelecidas por meio de políticas e procedimentos que contribuem para assegurar que as diretrizes das lideranças, para mitigação dos riscos, sejam implementadas adequadamente;

Informação e comunicação: a informação tempestiva e de qualidade é necessária para monitorar o funcionamento dos outros componentes da estrutura de controles internos. Já a comunicação constitui processo contínuo e sistemático de obter, fornecer e compartilhar toda informação necessária, tanto para o público interno quanto para o público externo;

Monitoramento: consistem em avaliações contínuas ou periódicas e pontuais dos componentes da estrutura de controles internos. As avaliações contínuas, construídas no próprio processo de negócio em diferentes níveis corporativos, fornecem informações imediatas. Já as avaliações periódicas, tais como aquelas conduzidas por auditorias e outros agentes, permitem, ao conselho e à gestão, analisarem riscos ou temas específicos em maior profundidade.

O alicerce que fundamenta um adequado programa de controles internos consiste na implementação de razoáveis procedimentos administrativos, financeiros e contábeis, bem como jurídicos e societários, que deverão assegurar à administração da organização a conformidade de seus processos. O quadro abaixo cita alguns desses processos e procedimentos que deverão ser observados para que os profissionais de Compliance possam desempenhar sua função adequadamente:

Processos Administrativos Manual de Normas e Procedimentos

Segregação de funções

Atribuições de responsabilidades

Adequada delegação de funções

Organograma bem definido e transparente

Sistemas de avaliação de desempenho de colaboradores e conselheiros

Sistema Contábil Situação financeira e patrimonial controlada e equilibrada

Informações gerenciais de acordo com as necessidades dos usuários

Informações contábeis revestidas das características de confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e comparabilidade

Adaptado de Oliveira; Diniz, 2001, p. 142.

5 – LEI 12.846/13 – ANTICORRUPÇÃO

A cartilha da Controladoria Geral do Município de São Paulo sobre o Programa de Integridade de que dispõe o Decreto 55.107/14 que regulamenta a Lei 12.846/13, logo na introdução diz que:

A corrupção constitui grave violação aos direitos humanos, comprometendo ainda o desenvolvimento de uma nação. É nociva tanto à comunidade quanto aos negócios. Prejudica o enfrentamento de problemas sociais, cria barreiras à livre competição e gera desconfiança entre os diversos atores da sociedade e o poder público. Nenhuma esfera da sociedade deixa de sofrer seus efeitos deletérios, com distorções na utilização de recursos, má execução de serviços públicos e ineficiência generalizada, reduzindo a atratividade para os investimentos no País.

Promulgada em 1º. de agosto de 2013, com entrada em vigor a partir de 29 de janeiro de 2014, conhecida como Lei Anticorrupção, dispõe sobre a responsabilidade administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública e está dirigida a todas as empresas e organizações em todo o território brasileiro, expondo seus dirigentes e membros de sua administração a severas consequências nas esferas civil e administrativa, em função do cometimento de atos lesivos à administração pública.

Em seu Artigo 1º., parágrafo único, dispõe que

Aplica-se o disposto nesta Lei às sociedades empresárias e às sociedades simples, personificadas ou não, independentemente da forma de organização ou modelo societário adotado, bem como a quaisquer fundações, associações de entidades, pessoas, ou sociedades estrangeiras, que tenham sede, filial ou representação em território brasileiro, constituídas de fato ou de direito, ainda que temporariamente.

A Lei 12.846/13 tem como principal objetivo coibir a prática de atos lesivos à administração pública, nacional ou estrangeira, de forma a estender a responsabilidade civil e administrativa para as Pessoas Jurídicas por tais atos praticados por prepostos, incluindo a responsabilização solidária de empresas de mesmo grupo econômico, como, por exemplo, controladas e coligadas.

O Artigo 14 da Lei determina que, conforme o caso, a personalidade jurídica da organização poderá ser desconsiderada, quando utilizada com abuso do direito para facilitar, encobrir ou dissimular a prática de atos ilícitos ou para provocar confusão patrimonial no intuito de confundir as autoridades fiscais. Isso significa que os administradores e sócios, com poderes de administração, poderão ter seu patrimônio seriamente comprometido, quando envolvidos em atos como os citados.

A Lei também institui a denominada Solidariedade Responsável que significa que, mesmo que a Pessoa Jurídica comprove não ter havido consentimento nos atos ilegítimos e danosos à administração pública, assim mesmo a Pessoa Jurídica poderá ser penalizada, como determina o Artigo 3º., parágrafo 1º.:

A responsabilidade da pessoa jurídica não exclui a responsabilidade individual de seus dirigentes ou administradores ou de qualquer pessoa natural, autora, coautora ou partícipe do ato ilícito.

Parágrafo 1º. A pessoa jurídica será responsabilizada independentemente da responsabilização individual das pessoas naturais referidas no caput.

A responsabilização administrativa, conforme o que a Lei preceitua, prevê multas que variam de 0,1% a 20% do faturamento bruto do ano anterior (Art. 6º., parágrafo 1º.), além da proibição da pessoa jurídica infratora de participação em licitações com o Poder Público, se os atos lesivos se enquadrarem em infrações previstas na Lei 8.666/93 – Lei de Licitações (Decreto 8.420/15).

Os atos lesivos à Administração Pública da Lei 12.846/13 estão elencados em seu Artigo 5º. e citam, entre outros, prometer, oferecer vantagem indevida a agente público, frustrar ou fraudar procedimento licitatório ou licitação pública, obter vantagem ou benefício indevido, dificultar atividade de investigação ou fiscalização de órgãos ou agentes públicos etc.

O Artigo 7º., inciso VIII da Lei estabelece, como atenuantes às penalidades previstas, “a existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e de conduta no âmbito da pessoa jurídica”.

O Programa de Integridade é definido no artigo 41 do Decreto 8.420/15, ao declarar que:

[…]consiste, no âmbito de uma pessoa jurídica, no conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

Ainda de acordo com o inciso VIII da Lei supracitada, cada organização deverá criar sistemas de integridade que possibilitem prevenir e reprimir quaisquer possíveis atos ilícitos que venham a afetar as suas relações com a esfera pública. Esse programa de integridade foi exaustivamente previsto no Decreto 8.420/15 em seu artigo 42 e incisos. Abaixo. estão listados alguns deles que interessam ao presente trabalho:

Art. 42. Para os fins do disposto no parágrafo 4º. do art. 5º., o programa de integridade será avaliado quanto a sua existência e aplicação, de acordo com os seguintes parâmetros:

comprometimento da alta direção da pessoa jurídica, incluídos os conselhos, evidenciado pelo apoio visível e inequívoco ao programa;

padrões de conduta, códigos de ética, políticas e procedimentos de integridade aplicáveis a todos os empregados e administradores, independentemente do cargo ou função exercidos;

padrões de conduta, códigos de ética, políticas de integridade estendidas, quando necessário, a terceiros, tais como, fornecedores, prestadores de serviços, agentes intermediários e associados;

treinamentos periódicos sobre o programa de integridade;

análise periódica de riscos para realizar adaptações ao programa de integridade;

registros contábeis que reflitam de forma completa e precisa as transações da pessoa jurídica;

controles internos que assegurem a pronta elaboração e confiabilidade de relatórios e demonstrações financeiras da pessoa jurídica;

  1. (…)

6 – Lei 13.019/14

Modificada parcialmente pela Lei 13.204/13 e parte importante do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, que de acordo com o www.portal.convenios.gov.br (acesso em julho de 2018) é “Uma agenda política ampla que tem o objetivo de aperfeiçoar o ambiente jurídico e institucional relacionado às OSCs em sua parceria com o Estado”, a Lei 13.019/14 traz importantes mudanças na realização das parcerias com o Poder Público para implementação de políticas públicas na área social.

Quase dez anos antes da publicação da Lei 13.019/14, a Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais – Abong – já se manifestava sobre como deve ser entendida a transparência pelas OSCs:

As organizações devem repensar sua cultura política, sua relação com financiadores (as), com o público-alvo e mesmo com a sociedade de uma forma geral. Precisamos discutir qual transparência, para que, para quem e como. Não deve haver ingenuidade nesta transparência e deve ser um tema debatido publicamente com qualidade. Por isso, ao prestar contas para a sociedade, não adianta despejar uma série de informativos financeiros. É preciso dar informação qualificada e diferenciada para o público. É preciso dizer de onde vem o dinheiro, para onde vai, qual a natureza do trabalho, como se dão os processos de trabalho dentro da organização e se há democracia e transparência nas esferas internas de decisão. É preciso que a transparência incida sobre a cultura política e nos ensine a construir relações mais igualitárias de poder[9].

As principais novidades que a Lei 13.019/14 traz para essa relação de parceria são as seguintes:

Artigo Aplicação Observação
Instrumentos jurídicos próprios como Termos de Colaboração, Fomento e Cooperação Nos Termos de Colaboração, as diretrizes da parceria são determinadas pelo próprio Poder Público; nos Termos de Fomento, as OSCs podem sugerir projetos para atuação dentro das Políticas Públicas já existentes (FUMCAD, por exemplo) e os Termos de Cooperação são parcerias entre o Poder Público e as OSCs, sem transferência de recursos financeiros.
24º. Chamamento público Procedimento destinado a selecionar as OSCs para celebrar as parcerias com o Poder Público. É uma forma democrática de garantir a igualdade de condições para as celebrações da parceria.
Criação do PMIS Procedimento de Manifestação de Interesse Social É o procedimento por meio do qual as OSCs, os Movimentos Sociais e os cidadãos em geral podem provocar o Poder Público para a elaboração de uma determinada Política Pública de interesse da sociedade.
33º. Exigências para celebração das parcerias No Estatuto das OSCs deve conter: os objetivos da execução das atividades a serem implementadas nas parcerias, cláusula de transferência do patrimônio da OSC para outra OSC semelhante, em caso de sua dissolução, cláusula contendo, explicitamente, a escrituração, de acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade.
39.o Ficha Limpa para os dirigentes A Lei proíbe a execução de parcerias com OSCs cujos dirigentes tenham contas julgadas como irregulares ou tenham sido acusados de atos de improbidade em relações com o Poder Público.

No Artigo 11º., encontram-se as exigências de maior transparência na utilização dos recursos advindos de parcerias com o Poder Público: “A organização da sociedade civil deverá divulgar na internet e em locais visíveis de suas sedes sociais e dos estabelecimentos em que exerça suas ações todas as parcerias celebradas com a administração pública”.

Essa é uma das incumbências que o profissional de Compliance nas OSCs deverá ter em conta, ou seja, de que ser mais transparente com recursos da sociedade, em especial de recursos que são públicos, é uma exigência cada vez mais solicitada.

7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

O universo corporativo complexo, cada dia mais exigente por eficiência na gestão aliada à cultura ética e transparente, tem demandado das OSCs, especialmente aquelas que utilizam financiamento público para suas operações, que estejam atualizadas com o que há de mais moderno em termos de processos de gerenciamento. Observar a legislação, adequar os processos internos às regras estabelecidas, estar em conformidade com normas contábeis, segundo os padrões internacionais, cumprir com diligência as obrigações assessórias fiscais e tributárias, especialmente quando a organização possui isenções e imunidades, é questão de sobrevivência independentemente do porte da organização.

Ademais, o que foi discutido no presente artigo demonstra que focar o cumprimento das regras e procedimentos, desligado da necessária disseminação de uma cultura ética e de normas de conduta adequadas em todos os níveis organizacionais, começando pela alta administração, pode não ser suficiente.

No cenário atual, de forte concorrência por recursos, as OSCs são desafiadas a evoluir continuamente em seus processos internos, adaptando-se às constantes mudanças nos regimes regulatórios que as afetam e a adotar práticas condizentes com os valores que defendem em suas declarações de missão e propósito.

Nesse sentido, a estrutura de governança nas OSCs, alicerçada nos princípios da transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa objetiva criar um conjunto eficiente de mecanismos que contribuam para reduzir o conflito de agência, alinhando os interesses nos resultados e impactos de sua atuação na sociedade, tendo o bem comum como destino último de todo o esforço organizacional.

Para elas, estar em Compliance é estar em conformidade, é aderir ao dever de cumprir, de satisfazer, de realizar o que está acordado, é cuidar da reputação e da busca pela integridade nos negócios em benefício de sua imagem e de toda a sociedade.

Como foi visto no decorrer do trabalho, a preocupação com o combate à corrupção, com a eficiência da gestão, com as práticas adequadas, e a transparência na utilização dos recursos recebidos da sociedade devem contribuir para nortear as estratégias organizacionais, sendo que um programa de Compliance implantado de forma apropriada e tendo o apoio irrestrito da alta administração poderá ser um excelente instrumento de geração de valor e para a consecução de seus objetivos institucionais.

As Leis 12.846/13 e 13.019/14 vêm reforçar esse desafio que as OSCs devem enfrentar para se manter e ampliar seu trabalho em favor da necessária transparência na gestão dos recursos, em busca de uma sociedade mais comprometida com a ética e com a solidariedade.

8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ÁVILA, Lucimar Antônio Cabral de; BERTERO, Carlos Osmar. Governança no Terceiro Setor: Um Estudo de Caso em uma Fundação de Apoio Universitário. RBGN – Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São Paulo, FECAP, v. 18. n. 59, jan./mar. 2016.

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IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em: <www.ibgc.org.br>. Acesso em: ago. 2018.

  1. Com sede em São Paulo, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), organização sem fins lucrativos, é a principal referência do Brasil para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança Corporativa. Desde 27 de novembro de 1995, o Instituto contribui para o desempenho sustentável e influencia os agentes da sociedade no sentido de mais transparência, justiça e responsabilidade.
  2. A sigla OCDE significa Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico. É uma organização internacional, composta por 34 países e com sede em Paris, França. A OCDE tem por objetivo promover políticas que visem o desenvolvimento econômico e o bem-estar social de pessoas por todo o mundo.
  3. Disponível em: <www.ibgc.org.br>. Acesso em: ago. 2018.
  4. Disponível em: <www.ibgc.org.br>. Acesso em: ago. 2018.
  5. Disponível em: <www.lecnews.com>. Acesso em: maio 2018.
  6. O COSO (The Comitee of Sponsoring Organizationsé uma entidade sem fins lucrativos, criada em 1985, nos Estados Unidos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa.
  7. Informes Abong, n. 377, 13/02/2007 a 26/02/2007.

[1] Economista, especialista em Finanças pela Escola de Economia da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, mestrando em Administração pela PUC-SP.

[1] Professor Doutor, titular do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração da PUC-SP.

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