A Importância do Modelo de Gestão do Conhecimento na Administração Pública

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BRITO, Alexandra Antonia Freitas de [1]

FILHO, Darbio Rubem de Macedo [2]

BRITO, Alexandra Antonia Freitas de; FILHO, Darbio Rubem de Macedo. A Importância do Modelo de Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 07. Ano 02, Vol. 01. pp 77-88, Outubro de 2017. ISSN:2448-0959

RESUMO

Em um mundo competitivo, cada vez mais se buscam novas tecnologias, novos conhecimentos em que o capital financeiro deixa de ser o principal fator. A informação acaba criando um desafio, gerando a necessidade de definições e melhoria de processos das organizações. No que se refere às organizações públicas buscam principalmente: a excelência, qualidade, eficiência e efetividade social. É nesse contexto que o presente artigo aborda a importância do modelo de gestão do conhecimento para a administração pública, sendo a formulação do problema: como aplicar a gestão do conhecimento (GC) no serviço público?   O objetivo deste trabalho é analisar as possibilidades da administração pública brasileira ao empregar ferramentas de GC para melhoria do processo como um todo (servidores, gestor e cidadão), a partir de pesquisas bibliográficas sobre o assunto.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Eficiência, Administração Pública, Informação.

1. INTRODUÇÃO

O Conhecimento passou a ser considerado como uma importante ferramenta nas organizações pela busca de novas tecnologias, melhor eficiência, na solução de problemas, com o objetivo de melhorar seu desempenho afim de torna-las competitivas. Segundo Chiavenato (2008) “O conhecimento conduz as novas formas de trabalho e de comunicação, as novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana”. Nesse sentido a Gestão do Conhecimento passou a ser considerada uma ferramenta de fundamental importância, pois através da aplicação de suas ferramentas poderá proporcionar as organizações melhorar seus principais problemas em busca de melhor eficiência e torna-las competitivas.

Verifica-se que a busca de novos conhecimentos já existia desde a época da Grécia antiga, para o filósofo grego Platão, o conhecimento nada mais é do que a crença verdadeira e justificada. Desta forma o homem deveria buscar ascender do mundo sensível ao inteligível para ter um real conhecimento dos seres. Para Aristóteles, o conhecimento deveria ter uma justificativa lógica e argumentos que o sustentasse. O seu argumento era que nenhum efeito poderia existir sem que estivesse ligado a alguma causa.

A gestão do conhecimento é a capacidade de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter conhecimento com eficiência, eficácia e efetividade para que uma organização se coloque em posição de vantagem competitiva em relação às outras para gerar lucro e garantir sua sobrevivência e expansão no mercado. (DRUCKER, 2000)

No ambiente organizacional, não se gerencia o conhecimento, mas utilizam as ferramentas, métodos e metodologias que permitem sua criação, compartilhamento e difusão de conhecimento para o bom funcionamento das organizações.

A Gestão do conhecimento resulta de uma série de atividades sustentada por ferramentas tecnológicas, com o objetivo de criar, adquirir, utilizar ativos do conhecimento e estabelecer fluxos que possam levar as organizações a atingirem o objetivo do planejamento estratégico.  Destacam-se como sendo os pontos chave da GC: os instrumentos, os meios de conhecimento e os propósitos da aplicação da gestão do conhecimento nas organizações.  Além disso, está fundamentada em três pontos chaves: os instrumentos, os meios de conhecimento e os propósitos da aplicação da gestão do conhecimento nas organizações (SOFPLAN 2016)[3].

Na gestão Pública, os instrumentos se referem às pessoas, à infraestrutura e aos vários processos, ou seja, funcionam como os pilares de um órgão público: aqui, além de considerar os servidores públicos como parte principal da gestão do conhecimento, é preciso levar em consideração também as atividades executadas por eles e os conhecimentos individuais de cada colaborador. Já a infraestrutura nada mais é do que os elementos físicos que podem influenciar no conhecimento, como computadores, materiais de escritório, mobília, entre outros.  Por fim, os processos estão relacionados com as rotinas de trabalho.

É nesse contexto que o presente artigo aborda a importância do modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira, sendo a formulação do problema: como aplicar a gestão do conhecimento no serviço público? Através dos instrumentos (as pessoas envolvidas no processo), infraestrutura (elementos físicos), de processos (rotina do trabalho) e os meios de conhecimento (capacitação, troca de conhecimento, palestras, armazenagem de informação, entre outros).

O objetivo deste trabalho é analisar as possibilidades da administração pública brasileira ao empregar ferramentas de GC para melhoria do processo como um todo (servidores, gestor e cidadão).

O estudo foi realizado a partir de pesquisas bibliográficas sobre o Tema abordado, que servirá como mais uma fonte bibliográfica para novos estudos.

2. GESTÃO DO CONHECIMENTO, PRINCIPAIS CONCEITOS

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e segundo (SVEIBY 1998, p. 3) “a  Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.

Segundo, Chiavenato (2008, P.190 ) “ A Gestão do conhecimento atua num processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização”

O conhecimento e a gestão do conhecimento são conceitos complexos e multifacetados. Assim, o desenvolvimento e implementação de uma gestão do conhecimento que seja eficaz requer uma rica fundamentação de várias literaturas (MARYAN 2016).

Segundo Drucker (1990), gestão do conhecimento é a capacidade de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter conhecimento com eficiência, eficácia e efetividade para que uma organização se coloque em posição de vantagem competitiva em relação às outras para gerar lucro e garantir sua sobrevivência e expansão no mercado.

A Gestão do Conhecimento (GC) pode fornecer as ferramentas para ajudar os atores sociais envolvidos no processo de desenvolvimento a realizar essa tarefa (JARBOE; ALLIANCE, 2001).

As organizações vêm procurando alternativas para se tornarem instituições que valorizem o aprendizado, com espaços para a criação e o compartilhamento de conhecimentos e se adequando ao ambiente cada vez mais turbulento, no qual vantagens competitivas precisam ser permanentemente reinventadas (SCHLESINGER et al., 2008).

Observa-se que os conceitos de gestão do conhecimento (GC) apresentam, conforme os diferentes autores, conceitos semelhantes, não há vertentes, princípios ou enfoques diferentes nos enunciados. Todos eles trazem a ideia de que a “gestão do conhecimento” está relacionada com “processos controlados, que têm por objetivo permitir sua disseminação entre um dado grupo de receptores” (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001, p.19).

2.1 CONCEITOS SOBRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Gestão do Conhecimento na esfera pública ocorre de maneira mais lenta que a do setor privado, há necessidade de desenvolver e incrementar as competências para enfrentar esse desafio, por meio do desenvolvimento de infraestrutura, conteúdos e serviços voltados para garantir o acesso democrático à informação e ao conhecimento.

Wiig (2000) destaca a importância do conhecimento na administração pública, em que a viabilidade de qualquer sociedade depende da qualidade do fornecimento dos serviços públicos, sendo que essa qualidade é influenciada por fatores como estrutura governamental, responsabilidades, capacidades, informação, especialização do quadro de servidores e conhecimento disponível.

Segundo Wiig (2000), é importante criar uma visão, que deve ser amplamente disseminada, sobre o que a GC pode fazer em cada unidade da administração pública, com foco especial nos benefícios e impactos que podem ser esperados por essas novas práticas.

Segundo Batista (2012)  no setor público, é importante relacionar também os processos de GC (identificação, criação, compartilhamento, armazenamento e aplicação do conhecimento) com a aprendizagem e a inovação, sendo que a inovação nas organizações públicas é voltada para o aumento da eficiência e para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados à população.

Na gestão Pública, a Gestão do Conhecimento deve ser direcionada aos servidores públicos, que detêm o conhecimento, a alta gestão que tem o poder de fazer acontecer e aos cidadãos que são o público alvo do serviço público. Por meio compartilhamento e armazenamento de informações, eficiência e a melhoria na qualidade dos serviços.

3. METODOLOGIA APLICADA

Trata-se de uma pesquisa bibliográfica, pois a base teórica é subsidiada por materiais previamente publicados em livros, artigos que abordam o tema Gestão do Conhecimento e revistas científicas. E de caráter descritivo se justifica porque esta pesquisa não tem como preocupação o teste de teorias, modelos ou hipóteses, mas sim, compreender um fenômeno particular e complexo, e descrevê-lo em suas particularidades, objetivando o seu funcionamento no presente (GIL, 1996, p. 46; MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 20)

Através do referencial teórico, analisou-se o conteúdo, buscando identificar através da literatura, pesquisas que justifiquem a importância da (GC) na Administração Pública brasileira de forma a alcançar o objetivo do estudo.

4. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

A administração pública é um conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado que procuram satisfazer as necessidades da sociedade, tais como educação, cultura, segurança, saúde, etc. Em outras palavras, administração pública é a gestão dos interesses públicos por meio da prestação de serviços públicos, sendo dividida em administração direta e indireta. Segundo Marcadante, Administração Direta é um conjunto de órgãos que integram as pessoas federativas (União, Estados, DF e Municípios), aos quais foi atribuída a competência para o exercício, de forma centralizada, das atividades administrativas do Estado e a Administração Indireta é o conjunto de pessoas administrativas (autarquias, fundações públicas de direito público, fundações públicas de direito privado, sociedades de economia mista e empresas públicas) que, vinculadas à Administração Direta, têm a competência para o exercício de forma descentralizada de atividades administrativas.

Segundo Bogoná, (2008), Na Administração Pública, o estudo de sua gestão é dividido em duas áreas: Gestão Governamental (programas de governo para atendimento de políticas públicas demandadas pela sociedade, tais como educação, saúde, segurança, etc.) e Gestão Organizacional (a forma como os recursos disponíveis são gerenciados para execução das políticas públicas). Percebe-se aqui a íntima relação entre as duas gestões: quanto mais desorganizada estiver a instituição, mais difícil é a eficiência, eficácia e efetividade para atender às demandas da sociedade.

Segundo Batista, IPEA, (2012), administração pública busca principalmente qualidade, eficiência, efetividade social e desenvolvimento econômico e social. Essa premissa é relevante, pois o modelo de GC para a administração pública brasileira deve contemplar a dimensão Resultados da GC para assegurar que, de fato, as iniciativas em GC tenham um impacto na qualidade dos serviços prestados à população, na eficiência na utilização dos recursos públicos, na efetividade dos programas sociais e na promoção do desenvolvimento. Além disso, a GC está relacionada e deve promover os princípios contemplados no Artigo 37 da Constituição Federal: Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

4.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

Deve-se construir um modelo genérico, holístico, com foco em resultados e específico de GC adequado à administração pública brasileira. Para que esse modelo seja adequado para orientar as organizações públicas brasileiras na implementação da GC, ele deve reunir as seguintes características: ser simples; ser prático; ter definição clara, objetiva e contextualizada de GC para a administração pública; contemplar as partes interessadas da administração pública, em especial o cidadão e a sociedade;  ter sólida fundamentação teórica baseada em revisão sistemática de literatura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administração pública e na análise de modelos utilizados por organizações públicas e privadas; ser relevante e útil para as entidades dos poderes Executivo, Judiciário e Legislativo, dos níveis federal, estadual e municipal e da administração pública direta e indireta; ter linguagem e conteúdo adequados à administração pública;  estar relacionado com as iniciativas da administração pública na área de excelência em Gestão Pública (em especial o Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização) e, consequentemente, que associe GC com resultados institucionais ou desempenho organizacional; contemplar fatores críticos de sucesso na implementação da GC;  ter uma abordagem híbrida, isto é, uma combinação das abordagens prescritiva e descritiva; e ser acompanhado de um manual de implementação de GC com orientações sobre como: i) avaliar a GC com base em critérios (fatores críticos de sucesso ou viabilizadores); ii) identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria na avaliação da GC; iii) identificar as lacunas de conhecimento; iv) definir a visão e a estratégia de GC ; v) medir os resultados da estratégia; e vi) elaborar, implementar e acompanhar plano estratégico de GC que contemple ferramentas e tecnologias de GC. (IPEA/BATISTA(2012),

A proposta de Davenport e Prusak (1998, p. 184), Davenport, DeLong e Beers (1998 apud SILVA, 2002), Campos, Marcelo (2003) apresentam os seguintes indicadores de sucesso ou conjunto de regras que devem ser observados para o sucesso da aplicação da gestão do conhecimento: Os projetos de gestão do conhecimento não  devem  ser  projetos de um indivíduo, mas sim da organização como um todo; Desenvolver uma definição de conhecimento na organização;  Enfatizar o conhecimento como estoque e fluxo; O conhecimento está dentro e fora da mente das pessoas; Criar  ambientes  para  que  o  mercado  de  conhecimentos possa  florescer (incentivando a confiança e reconhecimento); Dar a mesma importância ao conhecimento em   diferentes formatos; Contextualizar o conhecimento; Incentivar o aprendizado e a criatividade;  e Focalizar o passado, presente e também o futuro;

4.2 ANÁLISE DA POSSIBILIDADES DA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA BRASILEIRA AO EMPREGAR AS FERRAMENTAS DA GC

Ao pesquisar assuntos que empregam as ferramentas da GC, encontraram-se três pesquisas que se relacionam com o tema desse artigo, as pesquisas foram realizadas por Campos, Marcelo, (2003) e da Enap/ Batista 2004 e 2014, conforme demonstra-se a seguir:

– Campos, Marcelo. (2003) Realizou uma pesquisa em doze organizações públicas federais, sobre a gestão do conhecimento na cidade de Brasília, sendo os objetivos: Identificar as organizações públicas federais com sede em Brasília que trabalham com gestão do conhecimento; Identificar qual o entendimento de gestores das organizações públicas selecionadas sobre o conceito de gestão do conhecimento e Verificar como os gestores das organizações públicas selecionadas aplicam a gestão do conhecimento nas atividades organizacionais.

Quanto às variáveis: Utilização de planejamento estratégico; Aplicação da gestão do conhecimento; Nível de aplicação da gestão do conhecimento; Entendimento sobre o conceito e Finalidade, Iniciativas estratégicas, Iniciativas tecnológicas, Iniciativas em RH, Dificuldades e Benefícios.

Quanto à Apresentação: o QUADRO 1, mostra a organização, departamento e a categoria.

QUADRO 1– Organizações públicas selecionadas

Organização Pública Sigla Departamento Categoria
Agência Nacional de Energia Elétrica ANEL Superintendência de Gestão Técnica da Informação Agência Reguladora
Agência Nacional de Telecomunicações ANATEL Assessoria da Presidência Agência Reguladora
Banco Central BC Departamento de Administração de Recursos Humanos Autarquia
Banco do Brasil BB Gerência de Educação Corporativa Sociedade de economia Mista
Caixa Econômica Federal CAIXA Gerência de Controle e Informações Empresa Pública
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos ECT Universidade Correios Empresa Pública
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária EMBRAPA  Serviço de Informação em Ciência e Tecnologia Empresa Pública
Ministério das Relações Exteriores MRE Centro de Gestão Estratégica do Conhecimento em Ciência e Tecnologia Ministério / Poder Executivo
Serviço Federal de Processamento de Dados SERPRO Unidade Corporativa Processo Corporativo de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional Empresa pública

Fonte: Campos, Marcelo, (2003).

Resultados:

1) das nove organizações públicas consultadas, sete possuem departamentos específicos ou grupos de trabalho dedicados à gestão do conhecimento na respectiva organização;

2) o tempo médio de trabalho dos entrevistados com o tema gestão do conhecimento é de três anos e meio;

3) o tempo médio de trabalho dos entrevistados em suas respectivas organizações é de dez anos;

4) o tempo médio de trabalho dos entrevistados no serviço público é de dezoito anos e oito meses.

Segundo Campos, (2003),

“o conceito remetia, mesmo que implicitamente, a uma finalidade específica da aplicação da gestão do conhecimento para a organização. Em sete depoimentos, as respostas às perguntas número um e dois do roteiro da entrevista formaram praticamente uma só resposta, ou seja, o respondente aliou o “o que é?” ao “para quê?”, o que facilitou sobremaneira a identificação das ideias sobre o conceito e qual a finalidade da aplicação da gestão do conhecimento na organização, sendo que em apenas duas respostas o entendimento sobre o conceito e a finalidade específica da aplicação da gestão do conhecimento para a organização foram definidos distintamente”.

– Em 2004, o Ipea/Batista realizou uma pesquisa junto às organizações do executivo federal, com o objetivo de discutir o conceito da Gestão do Conhecimento (GCO) e a sua importância para a Administração Pública, assim como identificar o estágio de implementação da GCO. Participaram desse estudo 34 organizações (28 Ministérios e seis empresas) do Executivo Federal, os resultados obtidos foram divididos em três grupos a seguir:

1º grupo- 8 ministérios considerados em nível razoável de comprometimento estratégico com a CG e apresentaram iniciativas de curto prazo;

2º grupo- 17 ministérios não se enquadravam no nível em curto prazo, a GC como tema estratégico para a organização, ou ainda contavam com iniciativas muito incipientes nesta área;

3º Grupo – Era formado por empresas estatais em que a GC era definida como prioridade atual e onde já se observaram algumas iniciativas bem consolidadas.

Os resultados da pesquisa mostraram que a maior parte das iniciativas de GC encontrava-se em fase parcial de utilização. As áreas mais avançadas eram as de informática.

O objetivo da pesquisa ( IPEA/BATISTA. 2014)  analisar a situação da externalização[4] e da formalização da CG em 81 organizações Federais do: Executivo, Legislativo, Judiciário e Ministério público, TCU e Operador Nacional do Sistema Elétrico (NOS). E comparar com os resultados de 2004.

Resultados: Segundo o perfil dos respondentes e das organizações pesquisadas sobre o tempo de serviço na Administração pública: a maioria trabalha há mais de 5 anos (67%); Das 497 respondentes, 88% possuem função comissionada, possuem alto índice de familiaridade dos respondentes com o tema gestão do conhecimento. 72%  deles afirmaram ter participado de eventos (palestras, seminários e congressos) ou cursos (especialização, mestrado e doutorado) sobre GC. Entre os 359 respondentes que têm familiaridade com o tema, 286 afirmaram ter obtido informações sobre GC em palestras; 166, em seminários; e 104, em congressos (gráfico 5). Destes, 43 informaram ter tido contato com o tema em cursos de especialização; 28, em programas de mestrado; e 12, em programas de doutorado.

A análise comparativa do conjunto das dezoito organizações da administração direta em relação aos tópicos abordados no questionário de pesquisa confirma a constatação de que o grau de externalização e formalização da GC nestas instituições em 2014 é muito semelhante ao encontrado em 2004. A seguir 3 aspectos positivos e negativos em relação ao avanço na institucionalização da GC merecem destaque: 1. Importância da GC – Houve aumento no índice de organizações que consideram que é necessário ter alguma forma de GC. No entanto, caiu o número de instituições onde este método de gestão faz parte das prioridades estratégicas; 2. Disseminação da estratégia – Nas instituições onde existe estratégia explícita de GC, esta continua sendo pouco disseminada. 3. Introdução da GC na organização – Tal introdução ainda é, na maior parte das organizações, iniciativa da alta diretoria. Entretanto, em 2014, cresceu o número de instituições em que as iniciativas de GC partiram de áreas com práticas isoladas de GC.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Enquanto as organizações privadas estão cada vez mais em busca de novos conhecimentos, novas tecnologias de forma a melhorar a qualidade de seu desempenho organizacional e buscar melhores resultados, as Organizações Públicas caminham a passos lentos, cabe ao governo federal promover um modelo de gestão que aborde simultaneamente os aspectos sociais, ambientais e econômicos.

Segundo Batista, (2012). Deve-se construir um modelo genérico, holístico, com foco em resultados e específico de GC adequado à administração pública brasileira. A implementação da GC, que deve ser simples; ser prático; ter definição clara, objetiva e contextualizada para a administração pública a fim de contemplar as partes interessadas da administração pública, em especial o cidadão e a sociedade.

No que diz respeito ao tema abordado sobre a importância da Gestão do Conhecimento, verificou-se que as empresas públicas já implementaram a CG, principalmente as agências reguladoras e empresas públicas (Conforme se observa no resultado da pesquisa de Campos, 2003), de forma a permitir novos conhecimentos, troca de informações e a qualidade no atendimento ao cidadão. No que se refere à Administração pública do executivo, que foi uma das pesquisadas, percebe-se que ainda é burocratizada e depende da alta gestão para que seja implementada a GC.

O ponto positivo da CG, a partir das entrevistas que foram observadas através das pesquisas realizadas nas organizações públicas, foi que a maioria das pessoas entrevistadas tem conhecimento sobre o assunto, por meios de palestras, cursos entre outros. Sendo que apesar desses conhecimentos, muitas vezes não são aplicados, seja porque depende da alta gestão e muitas vezes é necessário uma regulamentação específica para implementar a CG  ou/e  é por falta de comprometimento das pessoas envolvidas. No processo.

Finalmente, espera-se que esse artigo possa contribuir como referencial teórico para outros estudos que abordam esse tema.

Referências

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ALAVI, Maryan.«Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues». Management Information Systems Research Center, University of Minnesota. doi:2307/3250961. Acesso em 20 de julho de 2016.

DRUCKER, Peter Ferdinand. A prática da administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999.

SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1998.

FLEURY, Maria T. Leme. Gestão Estratégica do Conhecimento– Atlas, 2001.

BATISTA, Fábio Ferreira. Governo que aprende: Gestão do Conhecimento em Organizações do Executivo Federal – Brasília, junho de 2004.

MERCADANTE, Armando. Direito administrativo para concurso >http://professorarmando.blogspot.com.br/2008/05/administrao-direta-e-indireta-conceito.html.> Acesso em: julho,2017.

CASTRO, André Hacl, CORDEIRO, Rosa Inês de Novais, MACHADO, Luís Antônio. A importância da gestão do conhecimento na Administração Pública Federal: possíveis contribuições do sistema integral de informação ativa e permanente (SI-AP)- Rio de Janeiro, fevereiro de 2005.

BRAUN, Carla Cristine. A gestão do conhecimento na administração pública municipal em Curitiba com a aplicação do método OKA — Organizational Knowledge Assessment, fevereiro de 2015.

GUIMARÃES, Tomas de Aquino. A nova administração pública e a abordagem da competência, junho de 2014.

BOGONÁ, Marli Zavala, Gestão do conhecimento e da informação no setor público: perspectivas, junho de

BATISTA, Fábio Ferreira, IPEA. Governo que aprende: Gestão do conhecimento em organizações do executivo federal, junho de 2004.

BATISTA, Fábio Ferreira, IPEA. Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Campus, 2 edição – Rio de Janeiro, 2008.

[1] Economista Graduada em ciências econômicas pela Universidade Federal do Amazonas -UFAM. Especialista em desenvolvimento Regional pela UFAM.  Servidora pública da Superintendência da Zona Franca de Manaus, no cargo de economista.

[2] Administrador Graduado em administração pela Fundação Educacional Jaime de Altavila- FEJAL/CESMAC. Especialista em Administração Pública pela UCAM-PROMINAS. Servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus, Suframa, no cargo de administrador.

[3] Tema: Como aplicar a Gestão do Conhecimento no setor público, autor: Consultor Softplan. Acesso: http://www.e-gestaopublica.com.br/gestao-do-conhecimento, acesso em:27/09/17.

[4] As externalidades (ou efeitos sobre o exterior) são atividades que envolvem a imposição involuntária de custos ou de benefícios, isto é, que têm efeitos positivos ou negativos sobre terceiros sem que estes tenham oportunidade de o   impedir e sem que tenham a obrigação de os pagar ou o direito de ser indenizados.Quando os efeitos provocados pelas atividades são positivos, estas são designadas por externalidades positivas. Quando os efeitos são negativos, designam-se por externalidades negativas. Um exemplo de externalidades positivas é a investigação e desenvolvimento, pois os seus efeitos sobre a sociedade são geralmente muito positivos sem que esta tenha que pagar pelo seu benefício

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