Desorganização informacional no setor público

0
261
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI [ SOLICITAR AGORA! ]
Desorganização informacional no setor público
5 (100%) 3 votes
ARTIGO EM PDF

ARTIGO ORIGINAL

BARBOSA, Letícia Álvares Barbalho [1]

BARBOSA, Letícia Álvares Barbalho. Desorganização informacional no setor público. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 03, Vol. 03, pp. 20-31. Março de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo explorar a Desorganização Informacional (DoI) no setor público, analisando não só os fatos que fazem com que a mesma ocorra em qualquer ambiente corporativo, independente do âmbito, mas também como a cultura organizacional do setor público influencia para que ela ocorra e, em alguns casos, continue a se agravar. A metodologia usada neste artigo é a pesquisa bibliográfica. Espera-se que o resultado deste trabalho possa servir como apoio aos gestores públicos que têm poder de decisão sobre as aquisições e adoções de ferramentas de TI no setor público, além de ampliar o entendimento sobre as questões que permeiam a implantação e a substituição destas ferramentas.

Palavras-chave: Desorganização informacional, Setor público, Ambiente organizacional, Gestão de informação, Gestão de conhecimento.

INTRODUÇÃO

Este trabalho pretendeu explorar a Desorganização Informacional (DoI) no setor público, sendo esta definida por Cruz (2008, p. 51) como “[…] doença causada pelo uso incorreto e/ou inadequado ou, ainda, ocasionada pelo mau funcionamento das Tecnologias da Informação”.

Essa doença é vista, muitas vezes, em um momento onde a gestão decide que um novo software deve substituir o atual. Isso envolve não só a migração de dados do antigo software para o novo, mas também a adaptação de todo pessoal envolvido, “[…] e então um mais um software entra na sua vida, com seu enorme manual, novos comandos, e várias versões futuras” (DERTOUZOS, 2009, p. 5, tradução nossa).

Os funcionários se deparam com uma situação onde não só existe a dificuldade de uso do novo software, mas também podem não mais ter acesso a dados relevantes do antigo, julgados sem importância e deixados para trás ou perdidos na migração do sistema.

1. IDENTIFICANDO A DESORGANIZAÇÃO INFORMACIONAL

Nossa análise começa com a seguinte descrição:

A Desorganização Informacional (DoI) pode ser descrita como a perda de controle, da nossa parte, quer como indivíduos quer como coletividade (organizações), sobre os meios de geração, captura, guarda, recuperação e difusão de dados, informações e conhecimentos (CRUZ, 2008, p.51).

Se observarmos nosso cotidiano enquanto indivíduos, a maioria de nós poderá verificar que sofre desta doença desde que a Tecnologia da Informação começou a fazer parte de nossa rotina. É provável que seja fácil nos lembrarmos de uma situação em que há a certeza de ter armazenado determinada informação, porém não há conhecimento de onde ela está. Os diversos computadores que usamos, as diversas pastas – cada uma com sua finalidade conhecida apenas por seu criador – espalhadas por eles, os muitos softwares diferentes que armazenam seus arquivos em locais diferentes, que podem ou não ter uma cópia de segurança em um pendrive ou HD externo, facilitam o aparecimento da desordem e caos.

Em se tratando do ambiente organizacional, é comum não só termos a situação acima – visto que, na ausência de políticas e regras de uso da tecnologia, cada indivíduo organiza suas informações da forma que mais lhe parece correto – mas também temos situações diferentes, causadas por mudanças de ferramentas de gestão da informação ou do conhecimento. Com o passar dos meses e dos anos, informações que podem ser bastante relevantes para aquela corporação podem estar perdidas ou inacessíveis.

Para entender melhor este assunto, torna-se necessário um entendimento dos conceitos de Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento.

1.1 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Podemos definir informação como um “[…] conjunto de conhecimentos acumulados sobre certo tema por meio de pesquisa ou instrução” (MICHAELIS, 2015). Já o conhecimento é definido como “[…] o ato de conhecer por meio da razão e/ou da experiência; cognição; ou processo pelo qual se adquire um saber intelectual” (MICHAELIS, 2015).

Observando o ambiente corporativo à luz destas definições, vemos a diferença entre ambos de forma mais prática, sendo a informação a parte mais concreta, contida em: manuais, leis, decretos, instruções normativas, análise de informações obtidas através de dados inseridos em sistemas; e o conhecimento estando presente na cultura organizacional, na experiência dos funcionários e em processos não escritos.

No setor público a constante mudança de gestão – que gera uma constante mudança de líderes – favorece que este conhecimento fique centralizado na esfera técnica, longe das lideranças. Entra em cena também o aspecto político, que faz com que as prioridades sejam somente aquelas mais visíveis ao público externo, fazendo com que a organização interna seja desprezada. Transformar este conhecimento em informação se torna então um grande desafio que costuma ser um problema conhecido, porém, ainda assim, ignorado.

Para entender como a Desorganização Informacional se relaciona com esta situação, basta observar o QUADRO 1, que tem por objetivo nos auxiliar a entender a diferença entre a gestão da informação e a gestão do conhecimento.

Quadro 1 – Gestão da informação e do conhecimento

Gestão da informação Gestão do conhecimento
Âmbito
Fluxos formais
Âmbito
Fluxos informais
Objeto
Conhecimento explícito
Objeto
Conhecimento tácito
Atividades base Atividades base
  • Identificar necessidades/demandas de informação;
  • Mapear e reconhecer fluxos formais;
  • Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao compartilhamento/socialização de informação;
  • Proporcionar a comunicação informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação e comunicação;
  • Prospectar e monitorar informações;
  • Coletar, selecionar e filtrar informações;
  • Tratar, analisar, organizar, armazenar e agregar valor às informações, utilizando tecnologias de informação e comunicação;
  • Desenvolver e implantar sistemas informacionais de diferentes naturezas, visando o compartilhamento e o uso de informação;
  • Elaborar produtos e serviços informacionais;
  • Elaborar e implantar normatizações visando à sistematização da informação produzida internamente e externamente;
  • Retroalimentar o ciclo.
    • Identificar necessidades/demandas de conhecimento;
  • Mapear e reconhecer fluxos informais (redes);
  • Desenvolver a cultura organizacional positiva em relação ao compartilhamento/socialização de conhecimento;
  • Proporcionar a comunicação informacional de forma eficiente, utilizando tecnologias de informação e comunicação;
  • Criar espaços criativos dentro da organização;
  • Desenvolver competências e habilidades voltadas ao negócio da organização;
  • Criar mecanismos de captação e sistematização de conhecimento, gerado por diferentes pessoas da organização;
  • Desenvolver e implantar sistemas de diferentes naturezas, visando o compartilhamento e uso de conhecimento;
  • Elaborar e implantar normatizações visando à sistematização do conhecimento gerado internamente;
  • Retroalimentar o ciclo.

Fonte: VALENTIM (2008).

Apesar do nome Desorganização Informacional remeter à gestão de informações, podemos perceber a ocorrência desta doença também na gestão do conhecimento no momento em que é feita a tentativa de sistematizá-lo e transformá-lo em informação. Percebemos no QUADRO 1 diversos pontos onde sistemas são usados como ferramentas para coletar, tratar, selecionar, normatizar e compartilhar dados com o objetivo de permitir uma gestão eficiente dos mesmos. Porém, a adoção destas ferramentas de gestão – principalmente em caso de substituição – pode acabar causando ou agravando um quadro de Desorganização Informacional, em vez de contribuir para a melhoria da gestão.

2. A IMPORTÂNCIA DA CORRETA ADOÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO

Especialmente no setor público, a escolha de adotar ou substituir ferramentas de gestão é feita sem que se considere o impacto da mesma nos processos internos. Quanto a esta importância, é ressaltado que:

Por causa da massiva necessidade de uma manipulação flexível e interativa de computadores, o software se tornou o mais dinâmico segmento da indústria e da atividade de produção de informação que provavelmente moldará processos de produção e gerenciamento no futuro. (CASTELLS, 2009, p. 185, tradução nossa).

Dessa forma, o que muitas vezes é visto pela alta gestão como uma pequena troca de ferramentas, pode significar uma necessidade de total remodelagem do processo organizacional que funciona em torno desta ferramenta, já que o comum – embora não ideal – é que as pessoas se adequem ao sistema, em vez do contrário.

Muitas das escolhas de adoção ou substituição de ferramentas de gestão de conhecimento se dão pela má decisão dos gestores de TI, que podem ser influenciados por um fenômeno chamado por Cruz (2008) de ‘ondas de TI’. Estas ondas são novas tecnologias que “[…] surgem, suposta e pretensamente, para resolverem problemas, muitos dos quais criados por outras ondas de TI além de outros que nem sequer imaginávamos ser problemas.” (CRUZ, 2008, p. 15).

Estas ondas costumam seguir movimentos cíclicos e regulares, como ilustra a FIGURA 1.

Figura 1 – Curvas de introdução e aceitação de inovações tecnológicas. Fonte: CRUZ (2008, p. 19).

De acordo com a FIGURA 1, é natural do ciclo de um software ou ferramenta que após a diminuição das vendas, ele seja abandonado, visto que o fornecedor do mesmo cria uma revitalização da tecnologia que irá fazer com que uma nova versão precise ser comprada. Isso abre espaço para potenciais agravamentos de quadros de Desorganização Informacional, pois, nos órgãos públicos, o momento onde é identificada a necessidade de troca da ferramenta pode abrir espaço para uma licitação. Como resultado desta licitação, pode acontecer que a nova ferramenta adquirida seja totalmente diferente da anterior. Os profissionais de TI muitas vezes são conquistados pelas propagandas de fornecedores que prometem que através de suas ferramentas, serão alcançadas soluções milagrosas; o que, no final, acaba se revelando ser apenas marketing para aumentar as vendas.

Existe uma verdadeira mania, alimentada pela indústria de TI, de atribuir às Tecnologias da Informação poderes mágicos e/ou milagrosos. É uma característica desenvolvida a partir da década de 90, quando os mainframes perderam o poder absoluto que tinham até então para a computação distribuída e para os microcomputadores e, em decorrência disso, os fabricantes de tecnologias tiveram que investir mais e mais, todo santo dia, em propaganda cujo objetivo, um entre tantos, era o de criar necessidades para que eles pudessem vender facilidades que gerariam dificuldades e serem “pretensamente” resolvidas por outras tecnologias, num círculo vicioso difícil de quebrar. (CRUZ, 2008, p.58).

Além da mudança provocada pela Tecnologia da Informação, no setor público as mudanças de gestão são bastante relevantes no que diz respeito à não preocupação com a importância do impacto das trocas de ferramentas. Um novo secretário traz com ele novos superintendentes e gerentes, que já têm seu histórico de boas relações com ferramentas de outros fornecedores, muitas vezes totalmente diferentes das que estão em uso no ambiente corporativo. A decisão pela nova ferramenta muitas vezes é feita sem que se importe com a opinião da área técnica, ou ainda, subsidiada por opiniões de gerentes que já encerraram sua vivência com o cotidiano do uso das ferramentas vigentes e com os processos operacionais há tanto tempo que não conseguem ter a visão correta da realidade.

3. A CULTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR PÚBLICO E A DESORGANIZAÇÃO INFORMACIONAL

É comum também que a implantação dessas ferramentas seja prejudicada por fatores humanos, visto que nem sempre há interesses dos colaboradores em mudar. De acordo com Roberto (2014), “Por trás dessas falhas de implantação e de uma adesão limitada, muito mais que a parte técnica está envolvida: a parte que se mostra mais influente é a humana”.

Considerando que no setor público é comum que as decisões de mudanças sejam feitas sem a participação da área técnica, que é quem de fato irá lidar com as mudanças, é comum encontrar quadros de não adesão e não colaboração com as mudanças de ferramentas, mesmo que estas mudanças já estejam decididas. O fato de alguns colaboradores agirem de maneira a prejudicar a implantação em alguns casos ocorre porque, ao perceberem que a mudança está sendo feita pelos superiores sem a cautela suficiente em relação ao impacto e sem a certeza de que a nova ferramenta é melhor, estes sentem que seu trabalho cotidiano está sendo prejudicado desnecessariamente.

Em qualquer implementação de projeto, a escolha de quem exerce cada papel deve ser baseada mais nos talentos que o indivíduo pode agregar do que em sua posição. Essa pode ser uma situação complicada já que a política institucional é muitas vezes o pior inimigo do sucesso do projeto. A política institucional muitas vezes dita o envolvimento de certos indivíduos quando eles podem não ser as pessoas mais apropriadas para o sucesso do projeto. (BURKE et al., 2001, p.3, tradução nossa).

No setor público, a realidade retrata bem o problema mencionado por Burke et al. (2001) na citação acima. Na hora de tomar uma decisão, superintendentes e gerentes escolhem pessoas apenas por suas posições, julgando que estas significam conhecimento do negócio, e decidem por um caminho que, muitas vezes, não condiz com a realidade da área técnica.

É comum que não se valorize a opinião da área técnica e do usuário operacional, que é quem de fato conhece o processo e entende as necessidades do mesmo. No momento da compra ou adoção da ferramenta, nem sempre é levado em consideração que os tomadores de decisão não têm o conhecimento dos técnicos da área, e que não serão eles os homologadores da solução quando esta estiver implementada. Neste momento, costuma ser ignorada uma recomendação importante inerente à implantação de sistemas, conforme menciona Silva (2014).

Não subestime o conhecimento dos usuários, geralmente ele sabe mais sobre o processo que ele opera do que qualquer um. É importante se certificar que o usuário está sendo atendido e se é realmente o usuário que deve homologar o processo. Nem sempre o usuário chave que foi nomeado é o usuário que opera o processo. (SILVA, 2014)

Após a decisão já tomada e a compra feita, o peso de fazer a migração funcionar cai sobre os técnicos, que podem discordar da decisão tomada e decidir não colaborar para seu sucesso. No entanto, como este corpo técnico não costuma ter poder de decisão, é natural que a migração ocorra mesmo sem a concordância dos mesmos, embora não com o empenho que seria desejado para algo desta importância.

Tendo sido finalizado o processo de aquisição, o usuário da área operacional costuma ser chamado para a homologação da ferramenta. Muitas vezes, é neste momento que o corpo técnico descobre que essa aquisição aconteceu. Embora a falta de transparência até este ponto seja um dos grandes causadores da Desorganização Informacional, envolver a área fim antes da aceitação documental da ferramenta é uma boa prática, considerando que, caso alguma inconsistência seja detectada neste momento, é possível ainda que a empresa fornecedora faça a adequação da mesma, principalmente visando receber a homologação documental que posteriormente resultará no pagamento da compra.

Inclua pessoal e representantes de todos os grupos nos testes de aceitação. Eles geralmente sabem quando um sistema funciona e quando ele não funciona. Através da participação deles, eles aprenderão sobre o sistema e como ele se encaixa em suas operações de negócios. (NEWKIRK et al., 2002, p.4, tradução nossa).

Nessa situação, é comum ver, por exemplo, situações onde ocorre o seguinte fluxo:

a) Uma ferramenta A é usada para registrar solicitações dos usuários para a área técnica. Apesar de seus defeitos, ela vem sendo usada ao longo de alguns anos e os usuários se adaptaram às suas limitações.

b) Uma ferramenta B, de uma empresa de renome, é lançada no mercado. Os folders apontam como ela é milagrosa e citam casos de sucesso na Europa e nos EUA. A alta gestão começa a sofrer lobby de fornecedores que querem efetuar a venda. Em algum ponto disso, por algum interesse de uma pessoa com cargo relevante na hierarquia, uma porta se abre e as negociações começam. São feitas apresentações das vantagens da ferramenta B para pessoas que estão acima da área técnica e a compra é realizada.

c) A gestão informa à área técnica da decisão tomada e solicita a implantação e migração. Embora contra sua vontade, a área técnica faz a implantação – muitas vezes sem o conhecimento total da ferramenta e sem o cuidado necessário para que a mesma funcione bem – e realiza a migração de dados. Nessa migração, considerando que as ferramentas A e B não têm o mesmo formato, alguns dados são levados de forma incompleta e outros são totalmente deixados para trás.

d) Os usuários finais, que atuarão na parte operacional, são convocados a homologar e aceitar a ferramenta B, que é um produto do qual eles não participaram do processo de aquisição e que pode ser bastante diferenciado da realidade dos processos internos. São reportadas algumas inconsistências e pode ser que nem todas elas sejam corrigidas, visto que algumas serão características do sistema e não um defeito do mesmo. Neste ponto, o comum é que a ferramenta seja imposta aos usuários, visto que não homologar a mesma seria um processo desgastante para a alta gestão.

e) Os usuários em geral começam a usar a ferramenta B em produção. Já de início, notam que ela não é tão adequada à sua realidade quanto a ferramenta A (mesmo que tenha sido a realidade que se adaptou à ferramenta, e não o contrário). É comum também notar que alguns de seus dados não estão presentes, e acabam por ver que perderam registros históricos importantes.

f) Após insistir por alguns meses na ferramenta B, a organização se vê em uma situação onde precisa: retornar para a ferramenta A, perdendo todo o investimento feito na ferramenta B, ou manter as duas em paralelo, visto que a segunda ferramenta não atende as necessidades.

Dessa forma, criou-se um caso grave de Desorganização Informacional, que pode ser agravado ainda mais com o tempo, caso alguém decida que o caos criado entre duas ferramentas poderia ser solucionado com uma terceira.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora a Desorganização Informacional possa acontecer em qualquer ambiente, as características culturais e políticas do setor público podem favorecer seu aparecimento e seu agravamento com o passar dos anos. A falta de uma gestão que torne essencial o alinhamento e a comunicação entre a área gestora e a área técnica abre o espaço necessário para que essa doença possa provocar um caos de informações.

Uma gestão pública estratégica que coloque como primordial a definição de políticas institucionais – através de leis, decretos, instruções normativas ou outras ferramentas legais – que tornem obrigatório o envolvimento de técnicos da área e de usuários operacionais sem cargos ou interesses políticos nas decisões que envolvam aquisições de ferramentas de TI poderia ser um primeiro passo na direção de evitar ou, ao menos, controlar este problema. No entanto, a criação de legislação específica não faria com que isso acontecesse sem a devida fiscalização. Torna-se essencial então que órgãos fiscalizadores do setor público se façam presentes na validação destas aquisições, e em momentos posteriores comprovando o uso e utilidade das ferramentas adquiridas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BURKE, Rick; KENNEY, Bernardette; KOTT, Katherine et al. Success or failure: human factors in implementing new systems. 2001, 11p. Disponível em: http://www.educause.edu/ir/library/pdf/EDU0152.pdf; Acesso em: 14 de setembro de 2017.

CASTELLS, Manuel. The Rise of the network society: The Information Age: Economy, Society, and Culture – Volume 1. Second Edition.Wiley-Blackwell, 2011. 657p.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização e métodos. São Paulo: Atlas, 1997.

______. BPM & BPMS. 1ª edição. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2008. 270p

DERTOUZOS, Michael. The Unfinished Revolution – How to make technology work for us – Instead of the other way around. Kindle Edition. HarperCollins e-books, 2009. 244p

MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/. Editora Melhoramentos, 2015. Acesso em: 02 de dezembro de 2017.

NEWKIRK, M.; SIMS, Helen. Lessons learned from User Acceptance Testing, 2002. Disponível em: http://www.infosentry.com/uatp_lessons_learned.pdf. Acesso em: 25 de janeiro de 2018.

ROBERTO, Antonio. A Gestão Estratégica do Conhecimento e a Organização Inteligente. Kindle Edition, 2014, 146p.

SILVA, Wilsony. Sou mais um usuário de sistema: Uma reflexão sobre casos e exemplos. Kindle Edition, 2014, 37p.

VALENTIM, M.L.P. Gestão da informação x gestão do conhecimento em ambientes organizacionais: conceitos e compreensões, 2008. Disponível em: http://inseer.ibict.br/ancib/index.php/tpbci/article/view/110/151; Acesso em: 25 de novembro de 2017.

[1] Especialista em Gestão Pública pela Anhanguera-Uniderp. Bacharel em Ciência da Computação pela PUC-GO, Gestora Governamental de Tecnologia da Informação do Estado de Goiás.

Enviado: Janeiro, 2019.

Aprovado: Março, 2019.

 

Como publicar Artigo Científico

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here