Лидерство и управление людьми в настоящее время

0
641
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
ARTIGO EM PDF

ОРИГИНАЛ СТАТЬИ

PIZZETE, Márcio [1], BIRCK, Elizabeth da Silva Mello [2]

PIZZETE, Márcio. BIRCK, Elizabeth da Silva Mello. Лидерство и управление людьми в настоящее время. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. 04 год, Эд. 06, Vol. 02, стр. 69-77 июня 2019 года. ISSN: 2448-0959

РЕЗЮМЕ

Эта статья направлена на адрес руководства и управления людьми в настоящее время. Целью исследования было проверить на основе изучения уже существующего обзора по этой теме роль руководителя, его важность, его основные характеристики. То же самое характеризуется как библиографические исследования, где мы консультировались книги, журналы, научные статьи и материалы, доступные в Интернете. Наконец, можно сделать вывод о том, что руководитель в нынешней конъюнктуре играет важную роль в развитии организаций главным образом во вмешательстве в личные отношения, которые обычно вызывают наибольшие конфликты в организациях. Лидер в этом смысле играет роль управления человеческими отношениями и превращения их в цели и задачи организаций, предлагая сотрудникам совместную работу по развитию и росту, которая обеспечивает организацию в целом Организационный и личностный рост. Сегодняшний лидер всегда должен быть демократичным и справедливым, предлагая возможности всем, жестко и конкретно управляя отношениями между людьми и организациями.

Слова – Ключ: Управление людьми, лидер, лидерство.

1. ВВЕДЕНИЕ

По мнению некоторых ученых администрации, глобализация оказала значительное воздействие на организационную сферу. Достижение конкурентоспособности привело к значительным изменениям в составе рынков производства и потребления. Формируется новая экономика: «экономика знаний», где все больше компаний начинают требовать от своих коллег знаний и навыков.

Из этого можно доказать, что мы живем новой формой социальной организации, характеризующейся диверсификацией экономической деятельности, ее формой организации в сетях, гибкостью, отсутствием безопасности и индивидуализацией труда.

В этой конъюнктуре компании, чтобы противостоять рынку, как правило, увеличивают свои требования по отношению к сотрудникам. Он выделяется таким образом роль лидера, или также известный как менеджер людей. Таким специалистам для удовлетворения потребностей компаний необходимо сочетать техническую компетентность и межличностную компетентность. В то время как первое относится к ноу-хау, второе связано со способностью общаться с людьми, еще больше расширяя важность лидерства, мотивации и командной работы.

Следуя этому пути, эта статья анализирует важность лидера и его роль, проводя анализ того, что выделяется и обеспечивает лучшие условия для работы с людьми. Кроме того, через этот поиск, чтобы показать роль лидера в компаниях и каковы некоторые из основных особенностей для этого нового сценария, который он должен обладать или развивать на протяжении всей своей карьеры.

Эта статья была разработана на основе библиографических исследований, анализа статей, курсов, книг и конкретных журналов по этому вопросу. Структурно эта статья организована на три раздела, включая это введение. Во втором разделе описывается теоретический обзор управления людьми, руководства, типов руководства, роли руководителя и характеристик, необходимых для новых руководителей, а третий раздел раскрывает окончательные соображения.

2. РАЗВИТИЯ

2.1 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Согласно Chiavenato (1999), управление людьми будет сострадательной областью мысли которая преобладает в организациях. Она является условной и ситуативной, поскольку в соответствии с некоторыми аспектами, такими как внутренняя культура в каждой компании, организационный состав, особенности экологического контекста, рынок организации операций, используемые технологии, среди других Бесконечные переменные, которые оказывают важное влияние на этот процесс.

В этом контексте, по словам автора, мы понимаем некоторые из countermeans опытных на рынке бизнеса. Возможно, как профессионал лидер уже был представлен к знаменитой фразе: «Теория не применима к практике», однако, когда идет клинический и сложный взгляд на анализ и оценку культуры, бизнеса, процессов, инвестиций, технологий, используемых , качество бизнеса, люди, клиенты, в поиске, чтобы связать и исправить цели, миссии и ценности компаний, стоит фразу.

Тем не менее, по словам Чиавенато (1999), управление людьми является объединением политики и практики, необходимой для управления аспектами позиции лидера, главным образом тех, которые связаны с "людьми" или людскими ресурсами, такими как:

A) Совокупные люди: набор и отбор людей;

б) Применять людей: рисунки работы, оценка производительности;

в) Вознаграждение людям: вознаграждение, пособия и услуги;

D) Развивать людей: обучение, изменения, общение;

E) Поддерживать людей: дисциплина, гигиена и безопасность и качество жизни, отношения

с профсоюзами;

f) Мониторинг людей: База данных, системы управленческой информации.

Эти пункты, описанные выше, были названы шестью процессами управления людьми, поскольку они используют и отвечают политике и практике управления людьми.

Фишер и Флери (1989) также разоблачить концепцию управления людьми, где они утверждают, что набор политики и практики, преднамеренной организацией, чтобы направлять поведение людей и их отношения на рабочем месте.

Модель управления людьми, согласно Dutra (2004), может быть определена тем, как компания устанавливает себя для управления и руководства поведением своих сотрудников в выполнении своих функций. Поэтому необходимо, чтобы компания была структурирована путем определения принципов, стратегий, политики и процессов управления, потому что через них реализуются руководящие принципы и ориентиры о стилях работы менеджеров в их отношениях с сотрудниками.

2.2 ЛИДЕРСТВО

По словам Друкера (1967) привести к творчеству, знаниям и хитрости, и только его эффективное применимость, может превратить эти качества в эффективные результаты для компании. В этом смысле, когда говорят о лидерстве, существует ряд коннотаций и представлений, которые представляют несколько различных концепций, учитывая, что слово лидерство разоблачает различные понятия у разных людей (BERGAMINI, 1994).

Для Souza (2011) Лидерство обозначает процесс, который влияет на индивидуальную и групповую деятельность таким образом, чтобы достичь ожидаемого результата. Соуза (2011) также подчеркивает, что лидерство является компетенцией релясоцированного характера, которая подразумевает отношения между несколькими людьми, основанные на осуществлении влияния. Для автора, правило состоит в том, чтобы желание, интерес и поощрение в других быть пробуждены, так что люди принимают поведения или выполнять задачи, стремясь к достижению целей компании, особенно тех, которые подвергаются компании как общее благо.

По словам Предебона (1999) лидеры люди, которые влияют на процесс перемен, их отношение к тому, чтобы вещи произошли. Тем не менее, по мнению автора, руководитель несет ответственность за сбор и присоединение энергии группы к завоеванию и преодолению вызовов, способен воспринимать потребность группы и адекватно реагировать на нее, становясь точкой поддержки коллективного желания.

Соуза (2011) отмечает, что формирование лидера составляется на протяжении всей истории жизни, потребность в знаниях, непрерывном обучении. В области организаций очень важно, чтобы руководители развивали свои навыки, чтобы действовать твердо и безопасно, с тем чтобы гарантировать, что бизнес, в котором они работают, является лучшим и успешным. Для Souza (2011), необходимо, чтобы руководитель активно участвовал в решениях компании, берет на себя ответственность и риски, став зеркалом для учеников и других сотрудников. По словам автора, «истинными лидерами являются те, кому удается ассоциировать инновационный смысл и видение бизнеса» (SOUzA, 2011, стр. 3).

Souza (2011) также утверждает, что руководство заключается в том, чтобы удовлетворить потребности компании через людей, их работу и их идеи, но всегда учитывая, что будет два действия в движении, задача и отношения. Для автора, чтобы быть хорошим лидером, чтобы иметь потенциал.

Хороший лидер – это тот, кто способен вносить свой вклад в других людей, кто способен знать свои индивидуальные потребности, смотреть на свои цели и производительность. Для этого необходимо наладить эффективную коммуникацию, развивать хорошую командную работу и саморазвитие, помимо того, что вносят вклад в развитие других (СОУЗА, 2011, стр. 4).

Таким образом, успех лидерства является частью лидера в выполнении задач при построении хороших отношений. Лидер должен понять, что мотивирует сотрудников и каковы ожидания этих в рабочей среде, в то же время, что они должны знать, как работать и относиться к мотивационным различиям каждого из них, уважая и принимая собственный способ Каждый сотрудник (BERGAMINI, 1994).

Соуза (2011), говорит, что для руководства командой лидер унего нуждается в знаниях и навыках, которые позволят ему определить в команде и команде сильные и слабые стороны, а также возможности для дальнейшего использования их потенциала.

В этом смысле, Souza (2011) показывает, что роль лидера в организациях заключается в поощрении мотивации и повышения и поддержания приверженности среди сотрудников таким образом, что достигает целей, изменение стратегий для планов компании Станьте конкретными действиями. Таким образом, чем более квалифицированным и подготовленным будет менеджер, тем больше шансов на получение желаемых результатов.

Из этого отражения, Соуза (2011) указывает на то, что все это подготовка является результатом фундаментальной важности зная каждый раз, ищет больше знаний, больше инструментов, доступных на рынке, участия в событиях области, чтения различных Библиография, в частности, стремится увядить и применить знания, полученные в действительности Организации и ее личном опыте.

Как заявили Гоффи и Джонс (2001), лидеры должны иметь видение, энергию, мужество и стратегию, чтобы направить компанию к ее фокусу, среди других качеств, которые должны быть разработаны, чтобы стать эффективными лидерами.

Тем не менее, по словам вышеупомянутых авторов, для руководителя, капитальный вопрос заключается в развитии творческого потенциала в рабочей команде. Таким образом, лидер может играть и влиять на различные воздействия на своих сотрудников, будучи агентом перемен. Компании живут сегодня в период, когда большая задача заключается в том, чтобы знать, как справиться и бороться с изменениями.

Гоффи и Джонс (2001) также показывает, что способы, в которых эти изменения происходят чрезвычайно ухабистый, и все более сложным людей и рынка. При этом, люди двигаются дико искать решения новых проблем, и администраторы, наблюдая, что происходит начинают сомневаться, как можно заставить людей добиться успеха в средах, где они обычно не Быть мотивированным производить?

Гоффи и Джонс (2001) утверждают, что ответ на этот вопрос напрямую связан с мотивацией сотрудников. Работая над мотивацией в среде организации, мотиватор заставляет сотрудника быть пробужденным во внутреннем качестве действовать. Эта внутренняя способность, называемая мотивацией, способствует срабатыванию опытных внутренних моментов, стимулируя человека мобилизоваться и работать над реализацией определенного результата.

Гоффи и Джонс (2001) отмечают, что в зависимости от формы руководства, лидер может генерировать положительные результаты, поощряя творчество, или негативно препятствуя творческому потенциалу своей команды.

2.3 ТИПЫ ЛИДЕРСТВА

«Многие авторы были обеспокоены определением стилей лидерства[…]. Стиль лидерства – это повторяющаяся модель поведения, проявляемая лидером "(CHIAVENATO, 2005, стр. 186).

По словам автора, существует несколько типов лидерства. Чиавенато (2005, стр. 187) ссылается на три формы лидерства, разделенные на четыре этапа, согласно таблице 1.

Таблица 1 – Три стиля лидерства

Источник: Чиавенато (2005. p.187).

Информация, приведенная в диаграмме 1, основана на опросе, проведенном в Соединенных Штатах, где было установлено, что группы, которые имели демократическое руководство, представили наилучшие результаты, главным образом из-за качества работы, которая вызвала большой Удовлетворенность сотрудников и руководителя достигла высокого уровня приверженности и приверженности к организации. Для Goes and Son (2010), Демократическое лидерство было замечено с превосходным качеством для других, особенно потому, что организации стремятся к достижению своих целей, и этот способ ведущих людей, или, вернее, профессионалов, которые все более гибкими , которые, как люди, которые поддерживают их, которые постоянно помогают им, заряда их, поощрять их, и решать проблемы вместе, представил лучшие результаты для целей, предложенных организациями.

Согласно Goes and Son (2010), демократическое руководство выделяется также для преобладания демократии в том, как она ведет, то есть, лидер разоблачает цели и показывает, что должно быть сделано, но взаимодействует со светодиодами, просят и слышать предложения и Позволяет группе принимать некоторые решения.

Тем не менее, как показано в диаграмме 1, Goes and Filho (2010) указывают на то, что самодержавное лидерство основано на централизации в лидере, будучи лидером, ответственным за все решения, не учитывая каждый элемент группы и ее мнения. Для авторов, эта модель руководства не нравится большинству членов команды, что делает сотрудников немотивированными, потому что они не могут участвовать или сотрудничать, так что решения принимаются в соответствии с коллективной волей. С другой стороны, Goes and Filho (2010) подтверждают, что либеральное руководство идет в противоположном направлении к автократическому, учитывая, что лидер имеет только роль посредника. Большую часть времени этот тип руководства представляет хорошее признание среди сотрудников в общем порядке, однако этот тип руководства затрудняет определение правил контроля, потому что это позволяет каждому внести свой вклад с мнениями в процессе принятия Решения компании без контроля, который выбирает лучшие идеи для группы.

2.4 РОЛЬ ЛИДЕРА

По словам Хейфеца (2000 apud ALONSO, 2005, стр. 1) Работа лидера заключается в том, чтобы «помочь людям смотреть в лицо реальности и мобилизовать их для внесения изменений».

Для Хантера (2004), лидер должен знать и стремиться удовлетворить потребности своих сотрудников и служить им таким образом, чтобы не удовлетворять волю, но предоставляет им условия для удовлетворения их потребностей. Ибо автор, руководитель, через свою работу, должны знать, как действовать, чтобы иметь сотрудничество между людьми. Она должна быть в состоянии развивать, устанавливать и поддерживать направление, содействовать проведению совещания и увязывать различные представления, интересы и цели.

Согласно Хейфец (2000 apud ALONSO, 2005, стр. 1) Каждый руководитель должен владеть пятью основными видами деятельности, а лидерство должно оцениваться как комплекс мероприятий, а не как набор личных характеристик.

Первое занятие – это диагностика проблем, руководитель должен уметь дифференцировать технические проблемы проблем адаптации, потому что оба требуют разного лечения. По словам автора, технические и рутинные проблемы решаются под влиянием эксперта и, как правило, работают с техникой и оборудованием. Однако проблемы, связанные с адаптацией, не представляют конкретных адекватных ответных мер; Для этого типа проблемы нет процедур или личного опыта, которые могут их решить. Эти проблемы приводят людей к инновациям и обучению, а также требуют лидерства. В таких ситуациях, нуждающихся в различии между людьми и работой, руководителям необходимо определить и определить три вопроса, которые являются определяющими факторами роста и непрерывности работы компании, которые: какие компетенции , культурные нормы и ценности организации должны быть продолжены, которые должны быть ликвидированы, и что инновационные действия необходимы для того, чтобы компания наилучшим образом использовала свою историю и продолжала продвигаться в будущее.

Вторая деятельность, по словам Хейфеца (2000 apud ALONSO, 2005, стр. 1), касается воздействия проблем. Для автора, руководитель не несет ответственности в поиске ответов, и так мало предоставить их бесплатно, а должны стремиться сформулировать соответствующие вопросы в соответствии с моментами. Лидер имеет в качестве своей главной задачи развивать в группе сотрудников творческий, инновационный дух, так что люди поощряются к поиску новых вызовов, так что они могут получить больше знаний и опыта в новых и различных ситуациях.

Впоследствии автор высказывают вывод о необходимости для руководителя, чтобы создать энтузиазм в сотрудников, с тем чтобы мобилизовать их, с тем чтобы они могли взять на себя свои обязанности и сталкиваются с необходимыми изменениями и направлять их по темам трудности, помогая им в решении проблем, а не избегая их. Для Хейфец (2000 apud ALONSO, 2005, стр. 1) лидер должен быть мужественным и поощрять других сотрудников, чтобы они были привержены целям компании. Лидер, который не является энтузиастом достижений в любой ситуации, возможно, трудно получить уважение и восхищение от своих сотрудников.

Четвертая деятельность, на которую ссылается автор, связана с регулированием конфликтов и беспорядков. Конфликт, по словам автора, является одной из причин инноваций и должен руководствоваться лидером, который имеет власть, чтобы его сотрудники были продуктивными и генерировать инновации. По словам вышеупомянутого автора в предыдущем пункте, внутренние конфликты, как правило, создают и стимулируют внутренние конкуренции, которые могут в конечном итоге вмешиваться в доход сотрудников. Однако, если конфликтхорошо управляется лидером, он не может навредить трудовым отношениям и может стать чем-то продуктивным для компании и для сотрудников, но для того, чтобы этот продуктивный процесс был плодотворным, очень важно, чтобы лидер был Иузнаю, как работать с каждым из своих последователей, устанавливая правила и ограничения для соревнований и внутренних отношений.

Пятая деятельность, упомянутая Хейфецем (2000 Apud ALONSO, 2005, стр. 1), направлена на то, чтобы обратить внимание на лидера к долгосрочному видению. Для этого, это роль лидера часто напоминать людям, участвующим, что является долгосрочным видением компании и поставить важность их работы для организации. Выражение видения компании является способом стимулирования и мотивации сотрудников и придать им смысл их усилий. С разоблачением видения, сотрудники будут также иметь большую ясность о том, что лидер и организация нуждается, и, таким образом, может также определить свои собственные цели.

Росси предполагает, что в современном мире «роль лидера изменилась. Компании больше не ищут верховного вождя, а талантоприсячателя, который знает, как найти нужных людей для выполнения задач и получить результаты" (РОССИЯ, 2013, стр. 40).

И с необходимостью быстрого реагирования и получения результатов в более короткие сроки, лидер должен иметь динамизм и быть очень вовлечены в проекты и цели компании для достижения желаемых результатов.

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

При проведении исследования по этой теме можно сделать вывод, исходя из целей, предложенных в этой работе, что лидер на текущем рынке играет преобладающую роль в разработке действий и достижении целей.

Что видно из построения этой статьи, так это то, что некоторые авторы подчеркивают роль лидера как необходимого в организациях, потому что именно он выполняет функции по управлению действиями компании, а также управления существующими конфликтами. Лидер таким образом навязывает себя как одна из основных частей организаций благодаря техническим и личным знаниям не только управления финансовой частью, но и, скорее, умеет управлять людьми и иметь дело с ней.

Тем не менее на этом пути, на протяжении всего текста можно было проверить, что лидер имеет замечательные характеристики, среди них, знания, чтобы иметь дело с людьми, знаю, как определить потенциальные возможности в своих сотрудников, спрос в соответствии с целями компании и Кроме того, способность людей знать время для переоценки целей и задач Организации и разделения задач.

Аналогичным образом, авторы работали здесь подчеркивают, что лидер не может быть застой в свое время. Она должна постоянно развиваться в поисках новых знаний, новых способов вмешательства в рынок и соотнести, кроме того, развивать характеристики, уже интернализированные таким образом, что позволяет ему улучшить производительность своей функции и Его работа перед компанией и ее сотрудниками.

Наконец, делается вывод о том, что лидер со временем принимал важное участие в развитии организаций, и в настоящее время эта роль приобрела еще большее значение, учитывая, что с появлением технологий и необходимостью получения информации именно он Роль увязывания людей с целями и целями компании, что делает их ключевыми частями в отношениях внутри и за пределами компании, так что все идет по плану, однако, всегда стремится быть демократичным и справедливым, предлагая возможности для всех в то же время в Это жестко и конкретно управляет отношениями между людьми и организациями.

ССЫЛКИ

ALONSO, V. As cinco atividades básicas do líder. HSM Management, ano 9, n. 52, setembro-outubro 2005.

BERGAMINI, C. W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CASTELLS, M. O poder da identidade. V. II. 2. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

DRUCKER, Peter. Tradução de William Heinemann. O Gerente Eficaz. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 1967.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas S.A., 2004.

GOES, G. A. LOPES FILHO, J. G. A liderança para gestão de pessoas: o líder que as empresas procuram. VII Congresso Virtual Brasileiro – Administração. Novembro de 2010. Disponível em: http://www.convibra.com.br/artigo.asp?ev=22&id=7682 Acesso em: 10/08/2015.

GOFFEE, R.; JONES, G. Como desenvolver a Liderança. HSM Management. v.26.p.57- 63.mai./jun.2001.

FLEURY, M. T. L. & FISCHER, R. M. (coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

PREDEBON, J. Criatividade hoje: como se pratica, aprende e ensina. São Paulo: Atlas, 1999.

SOUZA, L. R. da S. LIDERANÇA: IMPACTOS POSITIVOS E NEGATIVOS SOBRE O POTENCIAL CRIATIVO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Revista da Católica. V. 3, nº 5, jan/jul 2011. Disponível em: http://catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo07.pdf Acesso em: 10/08/2015.

ROSSI, L. Seja o líder que as empresas querem. Revista Você s/a. São Paulo, 181. ed., p. 39 – 48, jun. 2013.

[1] Степень магистра в области устойчивого развития сельских районов, аспирантура в области управления людьми, специального образования и математики, окончил аттематику с акцентом на физику.

[2] Магистр делового администрирования и маркетинга.

Опубликовано: Марта, 2019.

Утверждено: июнь 2019 года.

 

Магистр в области устойчивого развития сельских районов, UNIOESTE, специалист по математике, физика, UNIPAR, управление персоналом и специальное образование с упором на множественную инвалидность, UNIASSELVI, выпускник по математике с упором на физику, UNIPAR.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here