O gerenciamento de projetos aplicado à indústria

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ARTIGO DE REVISÃO

SILVA, Marcelo Sinnott [1]

SILVA, Marcelo Sinnott. O gerenciamento de projetos aplicado à indústria. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 10, Vol. 05, pp. 185-192. Outubro de 2019. ISSN: 2448-0959

RESUMO

O objetivo deste estudo é avaliar a importância, para as empresas modernas inseridas em um mercado competitivo e globalizado, da estruturação de uma equipe de projetos capacitada e direcionada por um procedimento e metodologias padronizadas para elaboração, planejamento e execução de novos investimentos em quaisquer níveis de grandeza; analisar a necessidade e o papel do gerente de projetos e de sua qualificação para o desempenho deste cargo. Para isso, o artigo cita quais são os conhecimentos básicos e necessários à equipe envolvida em projetos e analisa as diferenças dos processos de definição de projetos entre empresas de pequeno porte e grandes corporações. Para tal estudo, utilizou-se a fundamentação em publicações e textos consagrados tais como: PMBOK (2013); Camargo (2014); Vargas (2016); ABNT (2000); Costa & Ramos (2013). Por fim o estudo se torna uma justificativa para a necessidade de equipes de projeto bem qualificadas e atuando especificamente neste fim, dentro de empresas que buscam resultados mais objetivos em seus investimentos com custo e prazo bem definidos.

Palavras-chave: Projeto; Gerenciamento; Indústria.

INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projetos se tornou destaque no meio empresarial atual, especialmente em função das mudanças inseridas pela tecnologia e a globalização. Neste cenário mais competitivo e exigente, para se tornar destaques em seu ramo de atuação, as empresas voltam seus olhares e investem em projetos bem gerenciados a fim de atingir seu público alvo ou cliente e consumidores de forma mais expressiva. Reforçando esta ideia, o PMBOK (2013, p.10) refere-se à importância dos projetos no plano estratégico das empresas da seguinte forma: “Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização”.

Ainda segundo o PMBOK (2013, p.5), “Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”, o que leva a destacar a necessidade de profissionais bem qualificados e habilitados nas técnicas de gerenciamento e desenvolvimento de projetos dentro das organizações, a fim de focar os recursos disponibilizados pela organização nos seus objetivos e metas concretas, visando o aumento da lucratividade de seus produtos e a competitividade em seu meio de atuação.

É importante salientar que, neste ambiente empresarial competitivo, uma equipe de gerenciamento de projetos bem qualificada e estruturada deverá focar nos mínimos recursos e menor tempo hábil para atingir os objetivos e metas da empresa de forma efetiva e lucrativa. Estes princípios, segundo Camargo (2014, p.17), devem ser padronizados na forma de um procedimento de projeto, para se tornarem mais consistentes tanto para projetos de grande porte quanto para pequenos escopos de desenvolvimento.

Assim, o objetivo principal deste estudo é analisar a importância, para as empresas modernas inseridas em um mercado competitivo e globalizado, da estruturação de uma equipe de projetos bem capacitada e direcionada por um procedimento e metodologias padronizadas para elaboração, planejamento e execução de novos investimentos em quaisquer níveis de grandeza. Para tal estudo, utilizou-se a fundamentação em publicações e textos consagrados tais como: PMBOK (2013); Camargo (2014); Vargas (2016); ABNT (2000); Costa & Ramos (2013). Complementando o estudo, é evidenciada a análise do próprio autor que atua em uma indústria do ramo de alimentos a qual possui uma estrutura para novos projetos, consolidada e atuante.

DESENVOLVIMENTO

De acordo com PMBOK (2013, p.3), “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”. Um projeto pode ser exemplificado como o desenvolvimento de um novo produto ou serviço; a mudança na estrutura de um processo; a implantação ou modificação de um sistema de informação; o desenvolvimento de um trabalho de pesquisa e análise de resultados; a construção de prédios, plantas industriais, máquinas e equipamentos; melhorias ou implementação de processos, entre outros. De acordo com a ABNT (2000, p. 2):

Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

Desta forma, um projeto envolve todo o esforço de criação de bens, serviços, melhorias ou resultados com um objetivo especifico e uma finalidade bem definida, respeitando de forma indissociável o seu ciclo de vida, custo, tempo e recursos.

No cenário atual, gerenciar projetos de forma adequada nas empresas tornou-se a diferença entre organizações bem gerenciadas e estruturadas e aquelas que acabam sucumbindo e perdendo espaço dentro do seu próprio mercado de atuação. Assim, obter resultados rápidos e precisos em cada novo investimento tornou-se vital para as empresas que passaram a apostar cada vez mais na qualificação dos seus gerentes e na padronização dos seus procedimentos de projetos. Esta visão é resumida por Costa & Ramos (2013, p. 234):

A gestão de projetos provê às organizações uma gama de processos gerenciais para sobreviver num cenário de competição acirrada e escassez de recursos. Por serem complexos, a maioria dos projetos requer um efetivo gerenciamento de projetos durante todo seu ciclo de vida. Buscar um aumento do nível de maturidade em gestão de projetos tem sido uma preocupação frequente das organizações que buscam atuar de uma forma integrada e promover a cultura de gestão de projetos.

A maturidade nas questões referentes à gestão de projetos, entretanto, é tema delicado no meio empresarial gerando inclusive estudos específicos de especialistas no assunto que, em alguns casos, desenvolveram modelos para facilitar a implementação e padronização do gerenciamento de projetos para toda a organização. Isto se dá também porque a evolução da gestão de projetos de uma empresa envolve decisões em níveis hierárquicos superiores como: mudança na estrutura de trabalho dentro dos setores, nas normas de conduta, no direcionamento da busca por profissionais especialistas na área e até na adequação física das áreas de trabalho existentes.

É possível afirmar que a escolha de profissionais com competência e conhecimento para assumir a gerência de projetos em um setor ou na organização como um todo, é o passo principal para essa mudança de visão das empresas em direção a uma estrutura sólida e bem organizada, integrando e centralizando os conhecimentos necessários para atingir os objetivos propostos por cada novo investimento. Segundo Camargo (2014, p.37):

Uma das funções principais do gerente de projeto é integrar as diferentes áreas de conhecimento do projeto. A integração consiste na coordenação do projeto para que as áreas de conhecimento formem um todo coeso. Os prazos, por exemplo, precisam estar integrados com o escopo e custo; já os riscos, precisam estar integrados com praticamente todas as áreas do projeto – e assim por diante.

Além do papel principal do gerente de projetos, uma equipe coesa e bem estruturada é fundamental para o desenvolvimento dos projetos. Todo e qualquer projeto é melhor desenvolvido quando é fruto de um esforço em equipe, de uma união de conhecimentos específicos relacionados ao objetivo comum de cada investimento. E quando se fala em esforço comum, não estaríamos falando apenas do trabalho da equipe de projetos mas também de todas as partes envolvidas incluindo o cliente e os gerentes da organização que devem se tornar facilitadores, seja como fontes de recursos ou de informações que beneficiem os resultados do empreendimento. De acordo com Vargas (2016), não se pode afirmar que um gerenciamento de projetos é de fato algo revolucionário, mas é sim uma forma bem organizada de trabalhar com um cenário dinâmico e complexo. Este dinamismo e complexidade reforçam a necessidade do trabalho em equipe e de envolvimento constante de todas as partes relacionadas ao projeto.

O gerente faz parte desta equipe de execução, porém cada membro possui função e importância específica em cada etapa de desenvolvimento do projeto. Segundo PMBOK (2013, p.35):

Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou habilidades específicas para a execução do trabalho do projeto. A estrutura e características de uma equipe de projeto podem variar muito, mas uma característica constante é o papel do gerente de projetos como líder da equipe, independentemente do grau de autoridade que ele possa ter sobre os seus membros.

Entretanto, trazendo para a realidade das empresas, é evidente a necessidade de se ter uma equipe com conhecimentos específicos na área de gerenciamento e desenvolvimento de projetos, não basta eleger um administrador e colaboradores aleatoriamente para cumprirem estes papeis sem possuírem um treinamento que os permitam elaborar e controlar de forma satisfatória os elementos básicos de um plano de gerenciamento de projetos.

É preciso salientar ainda que a necessidade de produção constante em função da competitividade global existente em qualquer ramo de atuação das indústrias faz com que as organizações visem produzir cada vez mais, evitando paradas desnecessárias de produção. Citando um exemplo, nos casos em que as fábricas rodam em turnos trabalhando sem parar de forma a manter volumes de produção constantes, discutir mudanças em seus processos que exijam paradas produtivas se torna um assunto bastante delicado. Neste ambiente os gestores dos projetos precisam analisar com bastante precisão todas as variáveis do processo de implantação, estarem e sintonia com os cronogramas de produção e evitarem desvios no planejamento do projeto pois quaisquer atrasos e falhas nos cronogramas de implantação inevitavelmente podem retornar em custo para a empresa. Neste e na maioria dos casos, uma equipe de projetos bem qualificada e treinada, seguindo um plano de gerenciamento padronizado e bem estruturado, consegue manter mais facilmente um volume de resultados mais eficientes e um índice de sucesso mais constante nos investimentos.

Entre os conhecimentos específicos e necessários a uma equipe de projetos, que devem fazer parte do plano de gerenciamento de projetos, mas que também comprovam a necessidade de qualificação para a atuação nestas funções, Camargo (2014) descreve como segue: saber elaborar um escopo com o detalhamento específico das necessidade e os limites de atuação e o alcance real do projeto; estabelecer um cronograma detalhado que identifique cada etapa de planejamento, desenvolvimento e conclusão do projeto evidenciando o tempo necessário para o cumprimento de cada fase do seu ciclo de vida; prever e gerenciar o custo, antes, durante e depois do desenvolvimento do projeto de forma precisa, considerando todas as possibilidades de desvios e incertezas; saber utilizar as ferramentas de gerenciamento da qualidade de forma a monitorar o andamento e o cumprimento de cada etapa do projeto descritas no escopo; delegar as funções e organizar os recursos humanos disponíveis para o melhor aproveitamento da equipe no desenvolvimento do projeto; estabelecer as melhores formas de comunicação entre os membros da equipe e as melhores formas de apresentar relatórios às partes interessadas e gerentes sobre o desenvolvimento do projeto; identificar, prever e analisar os riscos de cada etapa do projeto, utilizando ferramentas específicas para monitorá-los. Além disso, um profissional qualificado em projetos deverá possuir a capacidade de estudar e apresentar uma análise prévia das implantações e investimentos, repassando ao cliente a viabilidade técnica, operacional, financeira, legal, ambiental e etc., para que seja analisada e aprovada antes mesmo do início de qualquer etapa do projeto.

O PMBOK (2013, p.11), define ainda a função específica de escritórios de gerenciamento de projeto (sigla em inglês – PMO) como sendo:

[…] uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Estes escritórios geralmente unem as informações de diversos projetos de forma a direcionar e priorizar conforme as necessidades mais urgentes e atuais da empresa. Tem também papel fundamental no ciclo de vida e encerramento dos projetos. Assim, manter um escritório de projetos quando se trata de grandes corporações e diversos projetos simultâneos pode ser uma estratégia mais eficiente, dando suporte e direcionando-os aos objetivos globais da empresa.

Em grandes corporações, geralmente os processos de aprovações dos projetos são mais demorados, exigem diversas análises por comitês, gerentes e gestores. Neste meio, o planejamento de cada etapa dos projetos deve ser mais criterioso e detalhado de forma que se mantenha o controle constante. O papel do gestor de projetos nesse caso, é fundamental e decisivo, atuando não só na coordenação do plano de gerenciamento do projeto mas também como intermediador entre as necessidades dos clientes ou gerentes e a atuação da equipe de projetos.

Por outro lado, em empresas menores, os processos e o tempo de aprovação e execução dos projetos costumam ser mais ágeis e menos burocráticos e o papel do gerente de projetos acaba sendo multifuncional, utilizando não só os conhecimentos específicos para a elaboração do plano de gerenciamento dos projetos como também atuando na execução, controle da qualidade, custo, tempo e, muitas vezes, também na intermediação entre a equipe de projetos e o cliente. Em função do volume reduzido de mão de obra disponível, costuma-se, em empresas menores, utilizar uma mesma equipe para diversos projetos simultâneos o que deve ser analisado com cautela pois pode ser tornar um equívoco quando este excesso puder afetar a qualidade ou o prazo de execução.

CONCLUSÃO

Com a competitividade global presente em todos os ramos de atuação das empresas modernas, pensar em investir para mudar seus produtos, ampliar ou modificar seu processos é assunto delicado que exige necessariamente um estudo aprofundado mas especialmente um planejamento bem estruturado para que se alcance o resultado esperado.

O presente estudo permitiu observar a necessidade de se possuir equipes bem qualificadas, bem gerenciadas e dedicadas aos assuntos de projeto. Seja em empresas de pequeno porte onde as decisões gerenciais são tomadas de forma mais rápida e objetivas, ou em grandes corporações onde cada mudança geralmente é fruto de decisões corporativas e mais burocráticas, formar uma equipe e aplicar os conhecimentos de gerenciamento de projetos de forma adequada é essencial.

Todos os autores utilizados como referência para este estudo concluem de forma objetiva e inegável que existe uma direta relação entre a formação e o conhecimento dos profissionais de gerenciamento de projetos com a eficiência e o desempenho de cada implantação ou investimento. Ou seja, a taxa de sucesso do escopo proposto, a qualidade dos resultados e o cumprimento dos prazos dentro do custo estimado, está diretamente relacionado à capacidade dos profissionais de gerenciarem adequadamente os seus projetos. Utilizar técnicas adequadas e ferramentas eficientes, juntamente com uma equipe bem qualificada é, sem dúvida, o melhor caminho para se atingir os objetivos dos projetos de forma efetiva.

REFERÊNCIAS

ABNT. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006. Gestão da qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000

CAMARGO, Marta Rocha. Gerenciamento de projetos: Fundamentos e prática integrada. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

COSTA, Stella Regina Reis; RAMOS, Ana Flávia Batalha. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto: um estudo aplicado a projetos de petróleo e energia. Revista Sistemas e Gestão, Rio de Janeiro, v. 8, 2013.

PMBOK GUIDE Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 5 ed. Pensilvânia: Project Management Institute, Inc., 2013.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 8 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

[1] Engenheiro Mecânico (Universidade Federal do Rio Grande – FURG – 2012). Especialista em Engenharia e Gerenciamento de Manutenção (Universidade Cândido Mêndes – UCAM/PROMINAS – 2017). Especialista MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos (Faculdade Única de Ipatinga – 2019)

Enviado: Maio, 2019.

Aprovado: Outubro, 2019.

Engenheiro Mecânico (Universidade Federal do Rio Grande - FURG - 2012). Especialista em Engenharia e Gerenciamento de Manutenção (Universidade Cândido Mêndes – UCAM/PROMINAS – 2017). Especialista MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos (Faculdade Única de Ipatinga – 2019)

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