O gerenciamento de projetos e os fatores não racionais

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ARTIGO ORIGINAL

GAZ, Ricardo [1]

GAZ, Ricardo. O gerenciamento de projetos e os fatores não racionais. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 06, Vol. 04, pp. 161-181. Junho de 2019. ISSN: 2448-0959

RESUMO

Este artigo tem como propósito, e contribuição, a inserção de Fatores Não-Racionais (FNR) nas dez áreas de conhecimento em projetos. Estes FNR aparecem, de forma direta, indireta, voluntária ou involuntariamente, através das equipes de projetos, das partes interessadas no projeto, dos gestores de projetos e em suas interações múltiplas, de alguma forma e intensidade, em todos os cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento, conforme preconiza o modelo e guia teórico-prático internacional denominado Project Management Body of Knowledge (PMBOK). O presente artigo adota uma abordagem qualitativa denotando fundamentação interpretativa com relação a essa inserção. Os FNR são acoplados nas dez áreas do conhecimento em projetos, a saber: gerenciamento da integração do projeto, do escopo do projeto, do tempo do projeto, da qualidade do projeto, dos custos do projeto, das aquisições do projeto, dos riscos do projeto, da comunicação do projeto, dos recursos humanos do projeto e das partes interessadas do projeto. Este acoplamento resgata a dimensão que faltava ser considerada no gerenciamento de projetos e mostra a existência, não somente de um item dentro de uma das suas áreas de conhecimento em projetos, mas sua presença vital em todas as suas dez áreas. A partir disso, é feita uma análise desse acoplamento, indicando suas consequências positivas ou negativas. Finalmente, deduz-se que os FNR são relevantes e influentes no campo do gerenciamento de projetos, não podendo ser desprezados, nem tampouco mal gerenciados de modo que não enfraqueça ou mesmo mal se suceda partes, um projeto ou até mesmo vários projetos do portfólio organizacional.

Palavras-chave: PMBOK, gerenciamento de projetos, fatores não racionais, áreas do conhecimento em projetos.

1. INTRODUÇÃO

O prêmio Nobel de Economia 2017 foi para o norte-americano Richard H. Thaler por ter desenvolvido a teoria da contabilidade mental, explicando como as pessoas simplificam a tomada de decisões financeiras. Mais ainda, ele inseriu pressupostos psicologicamente realistas em análises de tomada de decisão econômica. Ao explorar as consequências da racionalidade limitada, das preferências sociais e da falta de autocontrole, ele mostrou como esses traços humanos afetam sistematicamente as decisões individuais assim como os resultados do mercado financeiro (COFECON, 2017).

Em outras palavras, pressupostos psicologicamente realistas, traços humanos, consequências da racionalidade limitada e falta de autocontrole são formas de chamar os fatores não racionais.

Previamente, dois prêmios Nobel foram outorgados aos estudiosos dessa interface e com essa abordagem de incorporação de fatores não racionais: em 1978, a Herbert Simon, por sua teoria da racionalidade limitada (1978), e mais recentemente, em 2002, a Daniel Kahneman, que havia desenvolvido, junto com Amos Tversky, já falecido, a teoria do prospecto (KAHNEMAN e TVERSKY, 1979; KAHNEMAN, 2002), tendo ambas as linhas de pesquisa contempladas análises sobre o processo decisório.

Neste contexto, segundo essa escola do pensamento econômico, a integração de conhecimentos de ciências econômicas com os da psicologia, torna-se fundamental para entender decisões e ações no contexto social-organizacional, não somente de âmbito financeiro. (KIRCHLER; HÖLZL, 2003).

Convergindo para essa questão integrativa de um modo generalizador, do ponto de vista da neurociência, segundo Damásio (2000), as emoções têm função social e papel decisivo no processo da interação, já que elas são adaptações singulares que integram o mecanismo com o qual os organismos regulam sua sobrevivência orgânica e social.

O referido autor (2000) faz uma análise das emoções e sentimentos refletindo dois conjuntos distintos de fenômenos. O termo sentimento é utilizado para a experiência mental de uma emoção, enquanto que o termo emoção propriamente dito é utilizado para o conjunto de reações aos estímulos externos, onde muitas dessas reações emocionais são publicamente observáveis.

O mais contundente é quando Damásio (p.76, 2000) descreve as denominadas emoções de fundo, de uma forma distinta aos modelos tradicionais descritivos e explicativos para o conceito, como sendo, por exemplo: irritação, tensão, desânimo, entusiasmo, abatimento, animação. E uma emoção de fundo contínua, isto é, mantida por um longo tempo, gera o famoso humor da pessoa, tais como: bem-estar, mal-estar, fadiga, energia, desinteresse, ansiedade ou apreensão.

Dessa forma, ratificando a presença dessas emoções humanas, independente dos tipos ou de serem humores e emoções de fundo em determinado tempo, e em um sentido amplo, considerando Fatores Não Racionais (FNR), no contexto da comunicação, o seu processo envolve vida, interação e vivência humana; e no contexto organizacional, o processo de comunicação se bem realizado pode ajudar a fluir as informações e alavancar processos estratégicos empresariais (GAZ, 2015, p.4).

Além disso, sempre há influências de FRN nos Processos Decisórios Empresariais (PDE), conforme preconiza GAZ (2006).

2. OBJETIVO

O presente artigo objetiva mostrar a relevância dos FNR dentro do processo de comunicação interpessoal, mormente quando se trata de gerenciamento de projetos, conforme elenca o guia PMBOK (PMI, 2013) – uma ferramenta internacionalmente utilizada e amplamente divulgada nos meios empresariais –, e de modo a ajudar efetivamente a minimizar problemas, dirimir conflitos, gerenciar processos e a organização – por projetos – mapear processos, melhorar resultados, entre outros.

Especificamente, inicia por uma das áreas do conhecimento em projetos, denominada por gerenciamento das comunicações do projeto, ligando todas outras dez áreas, rumo à demonstração da existência desses FNR em todas elas bem como a influência em todos os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, conforme preconiza o PMBOK (PMI, 2013): iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento do projeto.

Para tanto, utiliza-se dessas dez áreas dos conhecimentos, a saber: gerenciamento da integração do projeto, do escopo do projeto; do tempo do projeto, da qualidade do projeto; dos custos do projeto; das aquisições do projeto; dos riscos do projeto; da comunicação do projeto; dos recursos humanos do projeto; e das partes interessadas do projeto; descrevendo, explicando e trazendo uma emersão ou inserção dos FNR como um componente crítico a ser considerado em todas as áreas, não exclusivamente para uma das suas áreas de conhecimento em projetos que seria a do gerenciamento da comunicação do projeto.

Nesse sentido, a inserção dos FNR ilustra esse componente crucial que deve ser identificado, observado, reconhecido e gerenciado de modo contínuo no contexto de todo o gerenciamento de projetos, em todas as suas fases: desde sua iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle ao encerramento, assim como em todas suas áreas do conhecimento.

3. METODOLOGIA

Utiliza-se uma pesquisa descritiva que, conforme preconiza Gil (2009), têm como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis.

É também utilizada a pesquisa bibliográfica devido à relevância de uma fundamentação teórico-metodológica do estudo, pesquisando-se assuntos tais como: Comunicação emocional, inteligência emocional, gerenciamento de projetos, processo de comunicação.

Destarte, conforme classificação metodológica de Vergara (2004) esta pesquisa quanto aos fins é também bibliográfica e descritiva.

Mais ainda, principalmente a partir do objetivo proposto por este artigo, segundo ensina Creswel (2007), uma abordagem qualitativa é considerada a mais apropriada para a pesquisa, tornando-se esta pesquisa qualitativa fundamentalmente interpretativa.

4. HIPÓTESE

O processo da comunicação interpessoal é destaque em uma das dez áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo preconiza o PMBOK (PMI, 2013).

A formação e o desenvolvimento das equipes principais, executivas ou também denominadas por equipes de projetos são pontos chaves e fundamentais para que todo esse gerenciamento do projeto triunfe.

Neste contexto, considerando que há profissionais se comunicando para realizar ou orientar tarefas, conduzirem processos, liderarem outros profissionais e serem liderados, interagirem e relacionarem-se com diversos perfis e níveis hierárquicos no âmbito organizacional, além dessas equipes de projetos, fatores não racionais (FNR) são considerados vitais de modo a não se desarticular processos importantes do gerenciamento de projetos, tais como: motivação, superação, perseverança, renovação, espírito de equipe, cooperação, revitalização, comprometimento, inovação.

Portanto, a hipótese considerada é generalizada para todo e qualquer gerenciamento de projetos no tocante ao fato de que esses FNR influenciam e estão presentes de uma forma – implícita, oculta, indireta, involuntária e inconsciente – ou de outra – direta, visível, voluntária e expressamente – em cada etapa, processo e encerramento de projeto, em todo o portfólio organizacional.

5. JUSTIFICATIVA

Os paradigmas da comunicação em geral não consideram aspectos irracionais como influentes, presentes, preponderantes ou decisivos para que um ser humano emocionalmente crescido e psicologicamente normal tenha atitudes maduras e sadias.

No entanto, fatores intuitivos e emocionais neste sentido, tanto em níveis corporativos quanto em níveis do dia a dia, demonstram na prática que eles surgem, desenvolvem-se podem afetar comportamentos e conduzir para ações não somente pensadas, mas sentidas, literalmente.

As teorias existentes no tocante aos processos de comunicação embora considerem a motivação, ainda assim não a tratam como um fator não racional (FNR), reduzindo-se, inclusive na prática, a programas de treinamento, incentivos materiais ou sociais de modo que esta motivação existe e seja crescente.

Apesar de ainda não ser prevalecente no mundo acadêmico, como um fator considerado não racional, por exemplo, mas bem na linha desse artigo, conforme preconiza Mathias (2016), emoções não se expressam somente por meio de linhas e movimentos faciais. Apesar da eminente importância dessa forma não verbal de comunicação, a palavra como contêiner transportador de conteúdos anímicos continua indispensável para figurar paisagens interiores e, sobretudo, para transportá-las ao mundo de outros membros da interação.

O referido autor (2016) prossegue afirmando que tampouco a palavra é capaz de quebrar a natureza absoluta da sensação emotiva. Como o movimento facial, a palavra transforma, transfigura um conteúdo animicamente intuído e o representa por meio de outro sistema de significações, tentando remodelá-lo de maneira que seja partilhável e inteligível.

De uma forma pragmática, no ambiente organizacional, Rydack (1998) já tinha identificado as emoções no local de trabalho, principalmente para que uma liderança seja vitoriosa.

Sendo assim, aparentando estar na contramão dos modelos e teorias da motivação, principalmente no contexto organizacional, abordam-se FNR como elementos preponderantes que podem inverter situações, modificar condutas, conflitar interesses, desviar pensamentos, mexer com as emoções humanas.

Em outras palavras, FNR são fatores não racionalmente explicáveis, não mensurados e nem tampouco classificáveis, mas que devem ser identificados e percebidos conscientemente como elementos vivos, presentes, influentes e intensos nos processos considerados exclusivamente técnicos, numéricos, gráficos, enfim, frios e, que equivocadamente ensinado, propagado e ainda implantado dessa forma nas organizações, devem ser realizados exclusivamente pelas vias da cognição, conhecimento técnico, pensamento lógico, como se as emoções não fizessem parte do sistema de processamento de um ser humano em todos os contextos e interações.

6. OS FATORES NÃO RACIONAIS (FNR) E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO EM PROJETOS

Os FNR são elementos fundamentais na comunicação, na interação, na vida.

Neste contexto, Gaz (2015), apoiado por um modelo inédito, demonstra a necessidade e importância de integrar os FNR no processo de comunicação empresarial (GAZ, 2015, p.11).

Seguindo o modelo do PMBOK (2013), são descritas a seguir cada uma das dez áreas do conhecimento que tratam do gerenciamento de projetos evidenciando a presença desses FNR em todas elas.

A base inicial do desenvolvimento do presente artigo é a do gerenciamento da comunicação do projeto, embora este não seja o início conforme é apresentado na ordem enumerada dos gerenciamentos do PMBOK (PMI, 2013).

Este fato ocorre exatamente, apoiado pela hipótese desse artigo, de que a comunicação introduzindo-se os FNR é a condição sine qua non para que todos os outros gerenciamentos sejam triunfantes, além de precisarem ser integrados entre si – conforme explanado na área de gerenciamento da integração do projeto do PMBOK (PMI, 2013).

A Figura 1 ilustra o papel central do processo de comunicação e da respectiva existência e influência dos vários FNR nas e entre as áreas do gerenciamento do projeto.

Figura 1 – O processo de comunicação, os FNR e as áreas do gerenciamento do projeto.

Fonte: Autor.

6.1 NO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO

De acordo com Medeiros (2008), a comunicação, desde os primórdios, é um instrumento de integração, instrução, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas.

O mesmo preconiza Jacob (2010) que indica que um bom plano de comunicação pode ser chave para que a execução e o controle do projeto tenham sucesso.

Em outras palavras, o processo da comunicação pode ser identificado como sendo um dos principais e maiores razões do sucesso ou fracasso de um gerenciamento de projetos. Por isso que uma comunicação apropriada dentro da equipe do projeto e entre o gerente de projeto, os membros da equipe e todas as partes interessadas – stakeholders – é algo vital.

Outrossim, ela apoia na condução do trabalho em equipe e na produção de alto desempenho, aprimorando as relações entre os membros da equipe e criando confiança mútua.

Para tanto, o gestor de projetos deve estar ciente dos estilos de comunicação das outras partes, das questões culturais, relacionamentos, personalidades e contexto geral da situação.

Neste raciocínio, conforme preconizado no PMBOK (PMI, 2013), os gerentes de projetos devem identificar os vários canais de comunicação; entender quais informações devem fornecer; quais informações precisam receber; e quais habilidades interpessoais os ajudarão a se comunicar de modo eficaz com as várias partes interessadas do projeto. A realização de atividades de desenvolvimento da equipe para determinar os estilos de sua comunicação dos membros, tais como: imperativo, colaborativo, lógico, explorador, permite que os gerentes planejem suas comunicações com a sensibilidade apropriada aos relacionamentos e às diferenças culturais. Escutar é uma parte importante da comunicação. As técnicas de escuta, tanto ativa como passiva, fornecem ao usuário uma visão melhor das áreas problemáticas, das estratégias de negociação e gerenciamento de conflitos, do processo decisório e da resolução de problemas.

Neste contexto, já que o ser humano é seu componente vital, não há precisão, nem algo matemático que pode ser calculado, mensurado e, principalmente, excluído qualquer fator de ordem não racional, – os FNR –, seja na emissão, no processamento, na recepção da informação da referida comunicação, muito menos ainda pode ser eliminada no gerenciamento de conflitos e em busca de resolução de problemas.

6.2 NO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Por definição, segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto.

Dessa forma, como uma equipe de projeto é formada por pessoas que não podem ser impactadas negativamente pela existência de conflito, e que sentem, se motivam para determinado projeto ou mesmo para aquele dia, que percebem coisas que são apenas conceitos prévios formados de outra forma por elas, que imaginam futuros indo além dos fatos concretos, entre outros.

Portanto, é evidenciado que os FNR estão acoplados ao gerenciamento dos recursos humanos, tornando-se fundamentais para o sucesso da consecução de um projeto e de todos os projetos de uma organização, isto é, do portfólio organizacional.

6.3 NO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

Seguindo a mesma linha de raciocínio da seção anterior, conforme preconiza o PMBOK (2013), o gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.

Mais ainda, o gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

Tudo isso também torna inviável e impossível o descarte dos FNR já que muitas emoções, subjetividade, desejos, expectativas, vontades muita vezes irracionais ocorrem ou mesmo prevalecem nos processos decisórios, como conflitos de interesses, entre outros, ainda mais quando há partes interessadas do projeto que estão envolvidos e podem não pertencer à própria organização.

6.4 NO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

No âmbito do gerenciamento de projeto, a composição das equipes de projeto varia de acordo com fatores como localização, escopo e cultura organizacional.

Outrossim, o relacionamento entre o gerente de projeto e a equipe varia dependendo do nível de autoridade do gerente de projeto. Em alguns casos, o gerente de projeto pode ser o gerente de linha da equipe, com autoridade total sobre os seus membros. Em outros casos, um gerente de projeto pode ter pouca ou nenhuma autoridade organizacional sobre os membros da equipe e ter sido mobilizado para liderar o projeto em regime de tempo parcial ou como contratado.

Tudo isso evidencia que FNR estão presentes, emergidos pelos conflitos de poder, de interesse, de gosto, de tendências, de escolhas, repercutindo no âmbito psicológico, afetivo-emocional dos profissionais ao longo do tempo e interações na organização.

Expandido isso para todos os grupos de processos, desde a iniciação até o encerramento do projeto, certamente que os FNR além de precisarem ser concebidos teoricamente, se fazem presentes, influentes e prevalecendo de forma implícita, sem que sejam comunicados ou exteriorizados na forma mais explícita e informada publicamente.

No âmbito do gerenciamento da integração do projeto que inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto; integração que inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos (PMI, 2013), a identificação e o gerenciamento dos FNR têm papel primordial.

Em adição, como o gerenciamento da integração do projeto insere o processo de se fazer escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes, e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, não há como não existir FNR em algum desses momentos, escolhas e situações.

Conforme o próprio modelo e guia PMBOK preconiza: “Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK” (PMI, 2013, p.62). E os FNR, embora eles possam ser registrados e documentados para fins de conhecimento como também de gerenciamento, eles não podem ser completamente detalhados no PMBOK.

6.5 NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O PMBOK afirma que o gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Ele explana que o gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. Mais ainda, preconiza que no contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao escopo do produto: características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado; e se referir ao escopo do projeto: trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas (PMI, 2013).

Neste contexto, imaginar profissionais lidando com o escopo do produto ou o escopo do projeto, escolhendo apenas o trabalho necessário, apenas o necessário assim como elaborando, desenvolvendo e executando tal trabalho sem que haja qualquer raciocínio e atitude sem uma influência afetiva, emocional e de cunho particular por certos gostos, visões, sem comentar a respeito da cultura organizacional versus a formação e cultura recebidas pelo indivíduo ao longo do tempo, é como pensar em um processo de negócios ou de negociação entre seres que não têm uma parte do cérebro como um todo ou de um raciocínio pleno, subentendendo-se com emoções e sentimentos também.

Especificamente no tocante ao gerenciamento de escopo do projeto, algum líder de projetos acha viável ter em sua pauta, planejamento, execução e gestão do escopo do projeto alguém que sofra de uma parte da cognição e do processamento de pensar ou raciocinar pelo fato de ter que eliminar emoções ou algum FNR para demonstrar inteligência ou sabedoria, isto é, sem uma inteligência emocional?

Goleman (1999, 2005) e Cobero et al (2006), por exemplo, têm evidenciado a importância do trabalho da inteligência emocional e de sua existência relevante no âmbito profissional como valor e, inclusive, de melhoria do desempenho.

6.6 NO GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

Segundo define o PMBOK (PMI, 2013), o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. E não há maior elemento de estresse aos participantes do projeto em termos de finalização de um projeto, de uma possível inadequação do gerenciamento do tempo de entrega de um produto, serviço, resultado, melhorias, enfim, do gerenciamento do tempo – do cumprimento do cronograma preestabelecido – de um projeto.

Neste cenário estressante, certamente que as emoções dos profissionais participantes do projeto afloram, podendo ser identificadas emoções associadas a esse gerenciamento do tempo do projeto, tais como, por exemplo: medo de não dar tempo de entregar tudo corretamente, vergonha de não cumprirem com a devida qualidade ou excelência, alegria por terem cumprido os objetivos preestabelecidos no projeto, raiva pelo fato de um dos participantes não ter colaborado. Enfim, são inúmeras possibilidades dos FNR estarem presentes, tanto no sentido positivo quanto negativo em relação ao cumprimento do cronograma do projeto e seu gerenciamento.

No caso mencionado acima, negar emoções é negar uma dimensão importante do ser humano. Por outro lado, não se pode confundir explosão ou reação emocional descontrolada e desequilibrada com a emoção em si mesma. Todas as emoções podem ser úteis e profícuas se bem gerenciadas pelo profissional em seu contexto organizacional, embora elas possam influenciar negativamente se mal identificadas, mal interpretadas e com vistas a ações impulsivas, compulsivas, instintivas, entre outros.

Na prática, conforme preconiza Matheu (2017), uma gestão ineficaz das emoções pode tornar você um escravo do medo, uma pessoa que tem picos de raiva, que não controla sua própria língua que fere as pessoas com palavras ásperas e que às vezes podem ser com navalhas que cortam o coração das pessoas e deixam severas cicatrizes, seja em nível pessoal e/ou profissional. Dessa forma, somos escravos ou gestores das emoções? Em um sentido mais generalizador, também na prática, quantas organizações e seus respectivos profissionais são escravos ou gestores dos FNR, mormente em relação ao gerenciamento do tempo do projeto?

6.7 NO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

Riscos é uma palavra que gera naturalmente emoções de distanciamento. Gerenciar riscos é algo impecável rumo a um adequado gerenciamento de projetos.

Por isso, nesse caso aproveitando-se do conceito de risco em âmbito psicológico, humano e das emoções, antes de apresentar uma descrição do PMBOK a respeito do gerenciamento dos riscos do projeto propriamente dito, faz-se necessário discutir a questão formulada na seção anterior sobre a gestão das emoções.

Assim sendo, é também oportuno considerar que há em cada ser humano dores que vão além das dores na dimensão física, chamadas por dores emocionais que podem acarretar uma série de desordens e conflitos, incluindo as de âmbito organizacional.

Conforme Campos (2017), a dor emocional é análoga à dor física no que tange nos advertir que algo ocorre de forma adversa ao que se desejara, causando desavenças, insatisfações, tormentos ou conflitos (p.25, 2017).

Mais ainda, a referida autora (2017) comunica que adquirir a consciência das próprias emoções é fundamental para o ser humano produzir uma postura positiva, dando sentido e significado de autocontrole à ansiedade que está associada ao medo, raiva, tristeza e alegria. Ao identificar qual a emoção que aciona a ansiedade e entender de que forma essa emoção interatua nos pensamento e nas reações, o ser humano não perderá o controle das suas emoções e evitará intempestiva crise de ansiedade.

Um gestor de projetos e seus membros ao iniciarem o trabalho do gerenciamento dos riscos do projeto, por ironia com o próprio termo risco e na prática dessa área em questão, podem, de modo seu inconsciente, sentirem-se ameaçados, em elevado risco, por uma determinada situação mais arriscada, de atrito ou de embaraço acarretando insegurança. Podem também sentirem-se ameaçados, em alto risco, por uma possível privacidade explicitada, medo de perder poder e a posição hierárquica ou funcional, raiva de uma traição profissional. Tudo isso são fatores desencadeadores da ansiedade, um fator não racional (FNR), caso não seja gerenciado a tempo e a contento.

Exatamente nessa linha de raciocínio, Campos (2017) mais uma vez é contundente quando afirma que sempre que um ser humano sentir-se ameaçado, seja por uma situação de atrito ou de embaraço que lhe acione insegurança, seja pela sua privacidade exposta, a raiva de uma traição, o medo de perder uma posição, um objeto ou alguém, o cérebro ativará o mecanismo da ansiedade (p.67, 2017).

Na prática, certamente que a parte que chega para produção do gerenciamento dos riscos do projeto é aquela em que faz com que seus membros participantes do projeto apresentam diversas emoções, algumas com impactos positivos outras negativos nesse gerenciamento dos riscos do projeto.

Em outras palavras, antes de avaliar riscos do projeto e gerenciá-los, faz-se oportuno e estratégico onde é que há riscos com os membros da equipe e líder do projeto ao se iniciar, prosseguir e encerrar esta área de conhecimento em projetos na prática. Contrariamente, a produção desse item poderá tecnicamente estar impecável, embora apresentar consequências futuras com riscos para a equipe, um profissional etc.

Como o PMBOK (PMI, 2013) descreve o gerenciamento dos riscos do projeto conforme aquele que inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto e seus objetivos a fim de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto, a vinculação dos riscos individuais, profissionais, da equipe do projeto e líder com os riscos do projeto torna-se uma variável importante para o gerenciamento dos riscos daquele projeto assim como da possibilidade de forma essa mesma equipe de projeto para novos e futuros projetos, ou não.

6.8 NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

O gerenciamento dos custos do projeto segue o gerenciamento dos riscos do projeto no que tange aos FNR, pois ele está diretamente relacionado ao aspecto material, financeiro, daquilo que pode fazer com que a organização e/ou profissional tenha prejuízo, perdas, danos.

Conforme afirma o PMBOK (PMI, 2013), o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Por exemplo, quando o orçamento extrapola, sai do controle, etc., não há como não ficar apreensivo, preocupado, desnorteado, com algum tipo de emoção que pode obnubilar os processos cognitivos naturalmente e, consequentemente, afetarem concretamente em algum dos momentos da produção e execução bem como do monitoramento e controle dos custos do projeto em voga.

No mundo material, a definição para custos, o seu entendimento e sua aplicação são tão diversificados – por pessoa, organização, cultura, país, entre outros – que isso pode ser de elevado custo também em outras esferas do gerenciamento, já que em uma equipe de projetos elemento comuns de compreensão e contexto de custos de projeto devem ser únicos e prevalecerem, embora seja de nível elevado de complexidade para se colocar tudo isso em prática, sempre.

Neste contexto, mais visível ficam os FNR, apesar de em geral não serem explicitados, tornarem-se ocultos ou escondidos, pelos profissionais durantes suas atividades em seus ambientes de trabalho, e, especificamente, no gerenciamento de projetos.

Pode-se, por exemplo, inclusive, utilizar o conceito de custos intangíveis, de custos da qualidade, da qualidade ou da falta de qualidade, e da de retirada de números absolutos da qualidade (DEMING, 1990) nesse tópico na dimensão profissional de modo a dirimir possíveis divergências no entendimento e aplicação dos custos de projetos bem como nos potenciais de atrito e conflito psicoemocionais, da presença dos FNR – da iniciação ao seu encerramento.

6.9 NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Já que houve a exposição de conceitos de qualidade no final da seção anterior como uma alternativa de solução para possíveis conflitos de ordem psicológica, afetiva, interativa, social, dentro da organização, presume-se utilizando a mesma linha de raciocínio que uma série de conceitos e boas práticas da qualidade, da gestão da qualidade sejam benéficas e atuantes no gerenciamento da qualidade do projeto.

Realmente, o próprio PMBOK traz uma definição entrelaçada a muitos conceitos da qualidade: o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a implantação no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados (PMBOK, 2013).

Vale ressaltar que o termo interesse é também compreendido como um desejo, um sentimento, uma necessidade, uma vontade de alcançar algo para si.

Dessa forma, atividades de excelência e de melhoria contínua do processo com vistas ao interesse da organização executora tornam-se o mesmo que dizer que são interesses dos seus líderes executores em projetos. E, particularmente, chega-se ao interesse e objetivo do líder de projeto.

No entanto, a grande maioria das vezes os interesses individuais não estão alinhados com os interesses organizacionais. Menos ainda dos interesses de uma organização executora de um ou mais projetos.

Conforme preconiza Robbins, (2002, p. 185), o conflito no ambiente organizacional se dá pela divergência entre os indivíduos dentro de uma estrutura hierárquica, que, por meio de suas posições, dividem opiniões díspares, as quais podem comprometer o alcance dos objetivos da organização e ocorre quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

O referido autor (2002) chega a apresentar o conceito de espiritualidade como agente de solução para essa divergência de objetivos – individuais e organizacionais –, frequentes e intensos, embora tornados cegos propositalmente aos olhos de todos na organização.

É o momento realmente de tornar isso consciente, independente da religião, sistema sociocultural da pessoa, sem sua exclusão inclusive, pois toda organização trabalha com pessoas de variada culturas, formações, etnias, e que estão em constante mudança, onde conflitos e divergências são algo frequente.

Por outro lado, pode haver uma diminuição incrível, a partir do momento que se passa a entender esses FNR, do poder de uma comunicação límpida e gerenciando-se os FNR, principalmente quando se pretende implantar o guia de conhecimento em projetos – PMBOK – em uma organização.

Em outras palavras, na convivência dentro de uma organização, é preciso equilibrar as vontades, necessidade, desejos e objetivos dos profissionais com as organizacionais. Algo nada fácil.

É neste sentido que é preciso identificar os sentimentos, emoções, desejos, interesses e os convergir através de diálogos, entendimentos, consentimentos, cooperação, colaboração, e todas as técnicas possíveis de integração e motivação, a fim de gerenciá-los já que a qualidade de seus profissionais é um fator causal da qualidade de seus projetos e consequentemente um componente benéfico organizacional.

Com isso, acaba que se retorna ao ponto inicial do desenvolvimento desse artigo, quando foi apresentada a primeira área do conhecimento em projetos nesse artigo, o gerenciamento da comunicação do projeto, na medida em que se pressupôs que pela comunicação, com a identificação das emoções, dos FNR e sua gestão, todo o processo de gerenciamento torna-se melhor.

6.10 NO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

O PMBOK descreve o gerenciamento das aquisições do projeto incluindo os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto (PMI, 2013).

Neste tocante, mais uma vez, a interação fornecedor comprador fica configurada pelo modo ou sistema de contato humano-humano, mesmo que haja mídias digitais intermediando, e, portanto, é uma condição crucial de que os FNR são presentes.

Especificamente, segundo o PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa, o comprador, que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora, o fornecedor, e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato (PMI, 2013).

7. CONCLUSÃO

Chega-se ao fim do desenvolvimento desse artigo embutindo um novo paradigma também, quando se percebe a inexistência da dualidade cartesiana, razão versus emoção, já que razão e emoção trabalham de forma sistêmica na psique e organismo humano. Damasio em sua obra – título inclusive dessa obra – chegou a criticar e apontar o erro de Descartes, isto é, denuncia, demonstra e nega o paradigma da dualidade ou conflito entre razão e emoção, que repercute em todos os meios, do acadêmico ao mercadológico, assim como nas práticas humanas (1996).

Mais ainda, as emoções em sendo parte dos FNR, devem ser progressivamente integradas à razão ou racionalidade humana, resgatando essa dimensão perdida e tornando o ser humano mais pleno, mais forte, mais saudável e mais profícuo. Do ponto de vista das práticas dos processos de gerenciamento em projetos isso é uma necessidade estratégica organizacional e uma oportunidade de inovação e melhorias crescentes.

Em outras palavras, todo o conteúdo desse artigo busca evidenciar o acoplamento natural, espontâneo e universal do processo e função dinâmica dos FNR em todas as áreas do conhecimento em projetos.

Neste contexto, assim como afirma VARGAS (2016) sobre o processo de gerenciamento não se tornar um complicador a mais, a identificação, entendimento e gerenciamento por parte de cada profissional, de cada equipe e/de cada liderança – do projeto ou não, o acoplamento, a identificação, a aplicação e o gerenciamento dos FNR, tanto do ponto de vista teórico quanto prático, em todas as áreas do conhecimento em projetos, não é para ser mais um complicador nem obstrutor.

Ao contrário, esse acoplamento dos FNR deve servir de mecanismo de conscientização, impulsionador, profícuo e positivo diante das múltiplas facetas e interações existentes do processo de gerenciamento, desde sua iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, ao encerramento do projeto.

8. REFERÊNCIAS

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[1] D.Sc. (Doutorado em Ciências da Engenharia da Produção pela COPPE-UFRJ).

Enviado: Dezembro, 2018.

Aprovado: Junho, 2019.

 

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