Processo de desenvolvimento de produtos segundo Marty Cagan: uma nova experiência com visão holística de produtos

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ARTIGO ORIGINAL

PANOSSO, Bárbara Passos [1], PANOSSO, Gustavo Passos [2], RIBEIRO, Rafael Fernando [3]

PANOSSO, Bárbara Passos. PANOSSO, Gustavo Passos. RIBEIRO, Rafael Fernando. Processo de desenvolvimento de produtos segundo Marty Cagan: uma nova experiência com visão holística de produtos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 06, Ed. 11, Vol. 06, pp. 17-30. Novembro 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-de-producao/desenvolvimento-de-produtos

RESUMO

Devido à globalização, o aumento da competitividade e dos níveis de exigência por parte dos clientes, o desenvolvimento de produtos se torna mais desafiador a cada dia. Neste contexto, este artigo tem como objetivo apresentar o processo de desenvolvimento de produtos segundo Marty Cagan (2018), que explora o conceito de visão holística de produtos e tudo que a envolve, orientando e auxiliando outros gerentes de produtos na evolução deste processo a partir do compartilhamento de aprendizados. Se faz necessária a evolução e aprimoramento do processo de desenvolvimento de produtos para que as empresas se mantenham competitivas e desenvolvam produtos com maiores índices de assertividade e sucesso. Assim, a questão deste estudo é: como criar produtos, na visão de Cagan (2018), que os clientes adorem e que geram valor ao negócio? A pesquisa deste estudo se baseou no Livro de Marty Cagan (2018), onde são fornecidos insights sobre a metodologia de criação de produtos, de forma mais eficiente que gerem valor tanto para o cliente quanto para o negócio. Observou-se que os pontos de foco na resolução de problemas, velocidade e flexibilidade do processo de desenvolvimento, cultura organizacional e trabalho colaborativo contribuem diretamente na qualidade, competitividade e sucesso de um produto no mercado, bem como na manutenção de seus negócios.

Palavras-chaves: produto, desenvolvimento de produtos, gerente de produtos, criação de produtos.

1. INTRODUÇÃO

Torna-se a cada dia mais desafiador o desenvolvimento de novos produtos em virtude da globalização e crescimento dos níveis de exigência por parte dos clientes. Consequentemente, este cenário gera o aumento da complexidade do processo de desenvolvimento de produtos devido aos múltiplos fatores que desempenham influência sobre esse processo.

Segundo Calantone et al. (2002), “o desenvolvimento de novos produtos e a capacidade de inovação são instrumentos competitivos fundamentais para o êxito a longo prazo e sobrevivência da empresa.”

“Inovar em seus produtos e processos representa uma alternativa indispensável para manter-se competitivo e rentável no mercado, sendo a sinergia entre o marketing e a tecnologia um fator fundamental para o desempenho de um novo produto.” (COOPER e KLEINSCHMIDT, 1987)

Cagan (2018, p. 41) afirma que “fortes empresas de produtos tecnológicos sabem que precisam garantir uma consistente inovação de produtos. Isto significa criar constantemente um novo valor para seus clientes e para seu negócio”.

A inovação de produtos é associada não só à criação de novos produtos, mas também aos já existentes, sendo ajustados e otimizados (referido como captura de valor). É preciso que se desenvolva cada produto para alcançar o seu total potencial.

De acordo com Cagan (2018), o produto é definido como qualquer item ou serviço que satisfaça uma necessidade do cliente e atenda a uma demanda de mercado. Essa visão afetuosa em relação ao produto é o diferencial que Cagan (2018) intitula como “visão holística do produto”.

Holístico é um termo usado para designar uma entidade que abrange e interconecta todos os aspectos físicos, emocionais e mentais. Isso, posto a visão holística de produto de Cagan (2018), expressa a criação de um produto que enfatiza a importância do todo e a interdependência de suas partes, onde é necessário considerar todo o contexto do processo de desenvolvimento de um produto (PDP) e dos clientes, de forma a buscar entender os fenômenos que o envolvem por completo.

A visão holística do produto direciona e inspira as empresas e clientes, sustentando-as em níveis altos e baixos. É a solução de um problema real que gera valor aos clientes. Por consequência, clientes se tornam divulgadores naturais do produto e alavancam o negócio, gerando lucro e expandindo o mercado consumidor.

Uma vez que o PDP é de suma importância para a manutenção da competitividade empresarial e sobrevivência do negócio, o presente artigo, tem como questão norteadora: como criar produtos, na visão de Cagan (2018), que os clientes adorem e que geram valor ao negócio? Neste contexto, este artigo tem como objetivo apresentar o processo de desenvolvimento de produtos segundo Marty Cagan (2018), que explora o conceito de visão holística de produtos e tudo que a envolve, orientando e auxiliando outros gerentes de produtos na evolução deste processo a partir do compartilhamento de aprendizados

É perceptível que a abordagem sequencial tradicional simplesmente não fará o trabalho de desenvolver novos e diferenciados produtos, que encantem os clientes. Em vista disso, apresentaremos o PDP com visão holística de produtos que inspiram e oferecem um valor real, sendo este processo desempenhado por um gerente de produtos.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O processo de desenvolvimento de produto refere-se à etapa que uma empresa realiza para colocar um produto no mercado. Pode ser um produto completamente novo, um antigo melhorado ou introduzindo um produto existente em um novo mercado. Este processo envolve conceitualização, desenvolvimento, prototipagem, teste, cálculo de custos e comercialização do produto.

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), “o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) é composto por um conjunto de atividades, onde ocorre a busca por produtos de acordo com as necessidades, das possibilidades, exigências do mercado e restrições tecnológicas.”

Para Cagan (2018), a gestão deste processo fica sob responsabilidade do gerente de produto. Afirmando que atrás de todo produto bem-sucedido “existe alguém que levou a equipe de produtos a combinar tecnologia e design para resolver problemas reais dos clientes de uma maneira que atende às necessidades do negócio. Estas pessoas geralmente têm o título de gerente de produto […]”. (CAGAN, 2018, p. 30).

Ademais, é possível concluir que o PDP é um processo complexo, que tem como finalidade nortear uma ideia original de produto ao setor de mercado, abrangendo todo o processo necessário para encaminhar um produto, desde a conceitualização até a disponibilização no mercado para consumo. Isso inclui identificar uma demanda ou problema de mercado e consumidor, pesquisar e compreender o cenário competitivo, conceber o produto em si, como também sua proposta de solução através do desenvolvimento de roteiro do produto e a construção de seu protótipo.

Habitualmente na metodologia tradicional de PDP, os produtos são fundamentados em ideias e não em demandas existentes, o que ocasiona o aumento do risco de frustração por parte dos consumidores e resultado insatisfatório para a empresa. “Como se pode ver, tudo começa com ideias. Na maioria das empresas, elas vêm de dentro (executivos e stakeholders chave ou donos de unidades de negócios) ou de fora (clientes atuais ou prospectos).” (CAGAN, 2018, p. 45).

Esse é o método sequencial tradicional, conhecido como um processo demorado e custoso que, por vezes, impossibilita o desenvolvimento de um produto com time-to-market ideal. A forma de descoberta e criação de produtos por parte das organizações empresariais tem de ser inovadora. Desse modo, é fundamental sua reestruturação, evolução e otimização, pois de acordo com Cagan (2018, p. 59) “a descoberta de produtos envolve executar uma série de experimentos rápidos e, para fazer estes experimentos rápida e economicamente, usamos protótipos em vez de produtos.”

Cagan (2018) cita três princípios relevantes do PDP, os quais devem ser tratados com cautela e seriedade. O primeiro é que os riscos devem ser abordados no início, de forma preliminar ao desenvolvimento. “Riscos são abordados com antecedência, em vez de no final. Em equipes modernas, nós abordamos estes riscos antes de decidirmos desenvolver qualquer coisa. “(CAGAN, 2018, p. 54).

Estes riscos incluem:

  • Risco de valor: aborda o contexto de se os clientes irão comprar o produto ou os usuários irão usá-lo;
  • Risco de usabilidade: aborda se os usuários são capazes de descobrir como usá-lo intuitivamente.
  • Risco de viabilidade: aborda a capacidade e conhecimento dos engenheiros e equipe, se conseguem desenvolver a solução proposta (tempo estabelecido de entrega, habilidades e tecnologia disponíveis),
  • Risco de viabilidade do negócio; se a solução também funciona para os vários aspectos do negócio (se o produto é consistente com a promessa da marca, se encaixa no mercado de atuação e se é possível adquirir clientes de maneira econômica).

O segundo é referente à definição do produto, que deve ser realizado de forma colaborativa por todo o time. “Produtos são definidos e projetados colaborativamente, em vez de sequencialmente.” (CAGAN, 2018, p. 54).

Diferente do modelo tradicional, em que um gerente de produto define requisitos, o designer projeta uma solução baseada na entrega destes requisitos e a engenharia os implementa. Quanto a isto, a sugestão de Cagan (2018, p. 54) é que “em fortes equipes, produtos, design e engenharia trabalham lado a lado, em um modo recíproco, para encontrar soluções movidas à tecnologia que nossos clientes adoram e que funcionam para o nosso negócio.”

E por último, o produto diz respeito à solução de problemas. Não só implementar uma solução, mas também garantir que essa solução resolva o problema. “Finalmente, a questão tem a ver com resolução de problemas, não implementação de funcionalidades. Roadmaps de produtos convencionais tratam apenas a entrega de soluções”. (CAGAN, 2018, p. 56).

Refletir sobre estes pontos ajuda a compreender os riscos que estarão presentes em cada tomada de decisão sobre o produto, uma vez que os clientes podem não querer o produto ou funcionalidades que foram lançados. Isto decorre, por diversas vezes, devido à falta de geração de valor com seu uso.

Se a empresa for de médio a grande porte, é comum a área de marketing desempenhar o papel de propagador com a equipe de vendas e os clientes. Contudo, o gerente de produtos precisará concentrar seu evangelismo em sua equipe, porque o melhor a se fazer por seus clientes é fornecer-lhes um ótimo produto.

2.2 A METODOLOGIA DE MARTY CAGAN NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Para a aplicação da metodologia de Marty Cagan (2018), é essencial que o time de produtos – composto por gerente de produtos, design, marketing, vendas e engenheiros – entendam o contexto de negócio. O time precisa ter uma sólida compreensão de onde a empresa quer chegar, dos objetivos que deseja alcançar e como podem contribuir para o alcance de um propósito maior. Transmitir estas informações é uma das atribuições do gerente de produto, sendo dois componentes importantes para o fornecimento deste contexto ao time: a visão estratégica do produto e objetivos do negócio.

Inicialmente, a visão e estratégia do produto é definida por Cagan (2018, p. 156) como “o quadro geral do que a organização como um todo está tentando realizar e qual é o plano para alcançar essa visão.” A vista disso, cada equipe de produto pode ter sua exclusiva área de foco como, por exemplo, equipes de compradores e equipes de vendedores, de modo que realizem o trabalho em conjunto para alcançar a visão do produto.

O segundo componente compreende os objetivos de negócio. Esta visão envolve os anseios dos stakeholders, metas de vendas, conquista e expansão de mercado, descrevendo “os objetivos priorizados e específicos para cada time de produto.” (CAGAN, 2018, p. 156).

Definir uma boa estratégia de produto não é simples e nem fácil. A visão de produto é uma peça persuasiva essencial para a definição da estratégia de negócio e de produto, ajudando a inspirar e motivar as equipes. “Esta visão é uma das ferramentas mais eficazes de recrutamento da equipe, exercendo influência na motivação das pessoas de seus times a trabalhar todos os dias e na alavancagem para empresas de produtos movidos a tecnologia.” (CAGAN, 2018, p. 162).

“Uma boa estratégia funciona concentrando a energia e os recursos em um ou em poucos objetivos essenciais, cuja realização levará a uma cascata de resultados favoráveis. “(BONNER, 2010).

Assim como Bonner (2010); Rumelt (2011) expõe que uma boa estratégia “não surge de alguma ferramenta, matriz, gráfico, triângulo ou esquema de preenchimento de ‘gerenciamento estratégico’”. Ao invés disso, Rumelt (2011), deixa explícito que “um líder talentoso identifica um ou dois problemas críticos na situação – os pontos de articulação que podem multiplicar a eficácia do esforço – e então concentra a ação e os recursos neles.” Em suma, a visão descreve os anseios da empresa e a estratégia de produto descreve as demarcações para conquistá-la. “A diferença entre visão e estratégia é análoga à diferença entre boa liderança e boa gestão. A liderança inspira e define a direção e a gestão nos ajuda a chegar lá.” (CAGAN, 2018, p. 159).

Um dos pilares necessários para a criação um novo produto de sucesso seguindo a visão holística de produto de Marty Cagan (2018) é se apaixonar pelo problema e não pela solução.

O desenvolvimento das equipes de produto empoderadas também é proposto por Cagan (2018), ao retratar que as equipes multidisciplinares possuem autonomia suficiente para encontrar soluções simples e executá-las da melhor forma possível, recebendo-as como um desafio. A equipe de produto “deve ter um profundo entendimento do contexto mais abrangente. Isso começa com uma clara e persuasiva visão de produto e o caminho para alcançar essa visão é a estratégia de produto.” (CAGAN, 2018, p. 167).

A criação e compartilhamento da visão e estratégia de produto só é possível a partir da definição do problema a ser abordado. Identificar e analisar criteriosamente o problema é também de responsabilidade do gerente de produto. Posteriormente, avaliar oportunidades, determinar o que será desenvolvido e entregar aos clientes.

É importante compreender que para a criação de um produto de sucesso é preciso explorar ao máximo as possíveis certezas, dúvidas e suposições a respeito do problema identificado ou dor do cliente que se deseja solucionar. É preciso focar em como ajudar verdadeiramente seus clientes. Determinar e adotar tendências significativas e relevantes e, ainda sim, dispor de flexibilidade nos detalhes, de modo que seja possível criar, testar, errar e corrigir de forma rápida.

Sempre há muito a aprender. Não apenas voltado ao seu cenário competitivo, mas quanto às principais tendências do setor do negócio, aos insights de outros setores que podem ter relação ao seu e aos insights de mercados globais.

Desfrutar de profundo conhecimento dos clientes, dados do negócio, dos stakeholders e do mercado, são contribuições cruciais para o desenvolvimento de um produto por um gerente de produto. Os gerentes de produtos são os responsáveis pelo “o quê” e “por quê” no PDP. Seu foco é identificar o problema, seja ele comercial, técnico ou de cliente e porque vale a pena resolvê-lo, ou como ele estimula e impulsiona os resultados comerciais.

Gerente de produtos, design e engenheiros devem atuar como um time, lado a lado, formando uma equipe forte e multidisciplinar, trabalhando com o intuito de encontrar soluções que os consumidores adorem e que sejam rentáveis ao negócio. Os produtos são as resoluções de problemas dos clientes, com funcionalidades disponibilizadas a eles. Neste contexto, os engenheiros são responsáveis pelo “como” e “quando”, com foco voltado para a criação do produto, execução do projeto, processos, custos e materiais associados ao desenvolvimento do produto. Já o design tem a responsabilidade de garantir uma boa usabilidade do produto, a qual é um valor de relevância proporcionado pelo produto aos seus consumidores. Assim, concluímos que a engenharia é responsável por fornecer a solução para o problema levantado pelo gerente de produto e, o design, gera uma boa experiência de uso ao consumidor.

Traçar elementos ou componentes que devem estar presentes em uma estratégia de produto com finalidade de classificá-los como bons, de qualidade ou ruins, não é imediato, tendo em vista que tais conceitos são subjetivos. Isso implica que o processo precisa de “escalabilidade, performance, confiabilidade, tolerância a falhas, segurança, privacidade, internacionalização e localização necessários foram realizados e o produto funcionou como esperado.” (CAGAN, 2018, p. 57)

“Grandes produtos exigem uma intensa colaboração com o design e a engenharia para resolver problemas reais para seus usuários e clientes, de maneiras que atendam às necessidades do seu negócio.” (CAGAN, 2018, p. 82).

O último tópico a ser apresentado de grande relevância para o sucesso de um produto é o foco no cliente. Kotler (2018) declara que “as empresas que possuem produtos de sucesso primeiro se preocupam com o cliente e, depois, com os próprios produtos”. Porém, também sinaliza que não basta manter o foco no cliente, “é necessário se concentrar em um número limitado de áreas do setor e desenvolver uma maior experiência nestas áreas.” (KOTLER, 2018)

Seja obcecado por clientes, não por concorrentes. Muitas empresas se esquecem completamente da sua estratégia de produto uma vez que encontram um sério concorrente. […] Não podemos ignorar o mercado, mas se lembre de que os clientes raramente nos trocam por nossos concorrentes. Eles nos deixam porque nós paramos de cuidar deles. (CAGAN, 2018, p. 173).

Cagan (2018) incentiva a conversa com os clientes e a observação de suas ações e reações, a fim de capturar dados a partir de feedback explícitos para entender o que é importante para eles e quais são as oportunidades disponíveis para ajudá-los, de modo a entender como eles pensam, seus anseios, desejos, necessidades e dores, através da avaliação e feedback sobre a solução.

Clientes diferentes terão percepções variadas de valor do produto e em relação a seus concorrentes. Portanto, é importante dialogar com vários clientes, de diferentes regiões, gostos e expectativas. “A comunicação bidirecional e a resolução conjunta de problemas com os clientes permitem que a empresa entenda as necessidades dos clientes que são difíceis de expressar.” (BONNER, 2010).

Em alguns cenários, é natural que os clientes não se sintam tão entusiasmados com a ideia quanto os responsáveis por ela. “Então, eles escolhem não a usar. Às vezes, eles querem usá-la e a testam, mas o produto é tão complicado que é simplesmente mais aborrecimento do que utilidade, então os usuários novamente escolhem não a usar”. (CAGAN, 2018, p. 49).

A fim de alcançar sucesso, as empresas precisam gerenciar o PDP de forma particular e única, com velocidade e flexibilidade. Inicialmente, é necessário assumir uma gestão colaborativa, viabilizando e promovendo autonomia entre a equipe de produtos e as demais hierarquias, criando uma perspectiva cultural na organização empresarial.

Cagan (2018, p. 369) chega à conclusão que “boas equipes celebram quando alcançam um impacto significativo para os resultados do negócio. Equipes ruins celebram quando finalmente lançam algo.” As melhores culturas organizacionais compartilham determinadas características como: focar em seus clientes e consumidores, serem apaixonadas em solucionar problemas, conduzir o trabalho orientado à visão holística do produto, orientar-se por dados, prototipar ideias rapidamente – errar e corrigir mais rápido ainda – e mensurar o sucesso através de resultados.

É expressiva a necessidade de evolução e otimização dos processos que norteiam o desenvolvimento de produtos por parte das empresas e gerentes de produto.

Várias organizações perdem sua habilidade de inovar em escala e isso é inacreditavelmente frustrante tanto para os líderes quanto para os membros das equipes de produtos. […] Mas perder a habilidade de inovar é absoluta e demonstravelmente não inevitável. (CAGAN, 2018, p. 367).

Cagan (2018) afirma que o sucesso do produto é afetado diretamente pelos seguintes fatores:

⦁ Cultura empresarial;

⦁ Produtos baseados exclusivamente em ideias;

⦁ Qualidade do produto;

⦁ Valor do produto para o cliente;

⦁ Tendências relevantes ao setor;

⦁ Suporte de gestão do gerente de produtos ao processo de desenvolvimento e seus resultados – lançamento e aceitação do produto do mercado.

Naturalmente, “muitas empresas querem priorizar essas ideias […] por duas razões principais. Primeiro, elas querem que nós trabalhemos no que é mais importante e, segundo elas querem poder prever quando as coisas ficarão prontas.” (CAGAN, 2018, p. 45).

Isso se resume à necessidade dos stakeholders avaliarem dois pontos “sobre cada ideia: (1) Quanto dinheiro ou valor isso gerará? e (2) Quanto dinheiro ou tempo isso custará? “(CAGAN, 2018, p. 45).

Essas informações são utilizadas para definir ideias e planejar os próximos passos do negócio, de produtos, desenvolvimentos e traçar estratégias. Porém, é comum este método falhar, originando produtos fracassados e que não geram valor ao negócio e muito menos ao cliente. Diante disto, esta forma de criação de produtos não é (fundamentalmente) incorreta, mas dada a concorrência ilimitada, para que haja retorno do investimento é indispensável que todos os interesses e times estejam alinhados a um propósito.

Diversas empresas contam com engenheiros capacitados, gerentes renomados, capital intelectual e financeiro ilimitado, mas quando se deparam com ideias fantásticas, seguem empolgados nos processos de criação, e falham. A maioria das ideias não fracassam porque são ruins. Na maioria dos casos, empresas bem-sucedidas nasceram de ideias consideradas inicialmente ruins. Porém, essas frustrações são geradas pelo motivo de que as pessoas que se apaixonam pelas soluções que desenvolvem – e não pelo problema do seu cliente que desejam sanar -, por falta de pleno conhecimento do problema ou até mesmo por não abordarem os riscos no início do processo, acabam elevando as incertezas que cercam o desenvolvimento.

Para gerenciar esse processo, as organizações carecem de manter um modelo flexível, altamente adaptável e colaborativo de trabalho, uma vez que são muitas as variáveis envolvidas no PDP. Com a visão holística do produto, o processo não prossegue de uma forma totalmente racional e consistente. Com isso, conclui-se que a adaptabilidade é particularmente importante dentro dos limites culturais de cada organização. O incentivo por parte de stakeholders a objetivos elevados, tolerância à ambiguidade e erros, mas de modo que a tensão interna, tanto entre a equipe quanto a organização empresarial, seja pacífica e notável.

A maioria das empresas ainda consideram as equipes de produtos apenas como geradoras de receita futura. Entretanto, em organizações evoluídas, o time de produto também atua como um acelerador de mudanças positivas à organização. A visão de seus colaboradores e o ambiente de trabalho, assim como clientes, mudaram expressivamente – e continuarão mudando – ao longo dos anos. As regras de competitividade de forma eficaz nos dias de hoje e o mercado mundial evoluíram em conformidade.

Não há uma receita para se construir produtos de sucesso, “é muito mais sobre criar a cultura de produto certa para o sucesso e entender a gama da descoberta de produtos e técnicas de entrega para que você possa usar a ferramenta correta para o problema específico que estiver enfrentando.” (CAGAN, 2018, p. 25)

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo, ficou evidente a necessidade de evolução dos processos de desenvolvimento de produtos, de forma a garantir a manutenção das organizações empresariais e sua competitividade no mercado.

Em resposta a questão norteadora: como criar produtos, na visão de Cagan (2018), que os clientes adorem e que geram valor ao negócio? Foram especificados quatro conceitos que são de suma importância para auxiliar fortes equipes na criação de produtos que os clientes adorem e que gerem valor ao negócio.

Preliminarmente, foi apontado a necessidade de lidar com os principais riscos desde o início. Em seguida, criar soluções por meio de trabalho colaborativo entre os stakeholders, gerente de produtos, design e engenharia, trabalhando lado a lado. Em terceiro, é necessário entender que a solução de problemas não se trata de recursos, projetos ou roteiro, mas sim de entregar resultados. E, por último, manter o foco no cliente, de forma a torná-lo um divulgador natural do produto (CAGAN, 2018).

Outro ponto importante é a grande relevância que a atuação do gerente de produtos tem em todo o processo, de ponta a ponta, inspirando e criando algo que seja viável, gere valor e traga resultados à empresa. Dessa forma, espera-se obter os melhores níveis de eficiência e sucesso, com clientes e stakeholders satisfeitos.

Identificou-se que a abordagem holística para o desenvolvimento de produtos pode não funcionar em algumas situações. Entre suas limitações, estão o esforço por parte dos envolvidos em todo o processo, em particular, o da organização empresarial em manter o trabalho conjunto e colaborativo.

Portanto, atingir o sucesso requer foco na resolução de problemas, velocidade e flexibilidade no desenvolvimento de produtos, utilizando um processo dinâmico e assertivo, o qual envolve confiança para criar, testar, errar, aprender, compartilhar e melhorar. É necessária contínua inovação diante da ininterrupta transformação presente no mundo.

REFERÊNCIAS

BONNER, J. M. Customer interactivity and new product performance: Moderating effects of product newness and product embeddedness. Industrial Marketing Management, v. 39, p. 485–492, 2010.

CAGAN, M. Inspired: How to Create Products Customers Love, 2ª ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.

CALANTONE, R.; CAVUSGIL, S.; ZHAO, Y. Learning Orientation, Firm Innovation Capability, and Firm Performance. Industrial Marketing Management, Vol. 31, nº 6, pp. 515-524, 2002.

COOPER, R. G.; KLEINSCHMIDT, E. J. New products: what separates winners from losers? The Journal of Product Innovation Management, v.4, n.3, p.169-184, 1987.

KOTLER, P. Marketing Management, 14ª ed. Hoboken: Prentice Hall, 2018.

ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

RUMELT, R. P. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Nova York: Crown Business, 2011.

[1] Graduação em Ciências da Computação e Graduanda em Engenharia de Produção. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8811-5149

[2] Graduando Engenharia de Produção. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1406-223X

[3] Orientador.

Enviado: Setembro, 2021.

Aprovado: Novembro, 2021.

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