ARTIGO ORIGINAL
PELLOSI, Fabio Soares [1], GERALDI, Luciana Maura Aquaroni [2]
PELLOSI, Fabio Soares. GERALDI, Luciana Maura Aquaroni. O gerenciamento de projetos aplicado em projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação no âmbito agronômico. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 12, Vol. 03, pp. 53-90. Dezembro de 2019. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/agronomia/projetos-de-pesquisa
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo introduzir o leitor no contexto do gerenciamento de projetos por meio de uma breve definição do que é projeto, grupos de processo e áreas de conhecimento. Posteriormente abordou por meio de pesquisa bibliográfica a visão de vários autores referentes ao tema principal deste estudo, a tripla restrição, que é composta pelas áreas de escopo, tempo e custo, também trouxe o conceito da tripla restrição contemporânea, que relatam outras áreas de conhecimento. Além da revisão bibliográfica este trabalho apresentou um estudo de caso pontual, para um assunto específico, que sugere na prática melhorias de processos no que diz respeito ao gerenciamento de escopo, tempo e custo personalizado para um projeto de pesquisa, desenvolvimento e inovação voltados ao ramo de agronegócio, e também duas entrevistas que confrontam teóricos do PMI, mestres e doutores do ramo de projetos com duas pessoas que atuam como gerentes de projeto.
Palavras-chave: Tripla restrição, escopo, tempo, custo.
1. INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMÁTICA
Nota-se hoje que muitos projetos são gerenciados por profissionais não qualificados para tal, especialmente em se tratando de projetos de pesquisa do agronegócio, mais conhecidos como “ensaios”. Com isso, é inevitável que haja o estouro de orçamentos, o insucesso do objetivo final do projeto e até mesmo a conclusão do mesmo, porém, sem a utilização das boas práticas. Em um mundo tão competitivo como o que se vive, é indispensável a presença de recursos humanos munidos de um bom capital intelectual que seja capaz de gerir adequadamente as variáveis do dia-a-dia da gestão de projetos.
Diante disso, projetos de pesquisa e desenvolvimento não são conduzidos como deveriam. Não há uma pessoa cuja responsabilidade é justamente a gestão de projetos, muitas vezes, devido à essa descentralização, muita informação se perde, e como consequência há o grande retrabalho de todo o pessoal, aumentando muito o valor de horas homem para tal projeto.
Além disso, os times de pesquisa e desenvolvimento são compostos na maioria das vezes por mão de obra técnica e especializada voltada à área agronômica, onde, em muitos casos, não se tem especialistas em gerenciamento de projetos voltada à área administrativa, cuja principal função é ser o responsável pela condução destes projetos, gerenciando seu tempo, custo e escopo.
De acordo com Haughey (2011) todos os projetos são executados sob restrições, sendo elas fatores de tempo, escopo e custo, tendo como objeto central a qualidade. O ato ou efeito de ser limitado à estes fatores, tempo, custo e escopo, no ambiente de projetos tem-se o nome de tripla restrição. Nota-se também que esses projetos sofrem por muitas variáveis biológicas e de tempo, como por exemplo, ventos, temporais, chuvas, ataque de pragas, fungos, muita seca, etc; onde consequentemente o gerenciamento de escopo, custo e qualidade e tempo são afetados. Sendo assim, percebe-se uma certa dificuldade para se ter uma estimativa de custos e despesas, impossibilitando também a previsão de cenários futuros.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Dentro deste contexto, qual seria o método mais adequado para a condução destes projetos? Quais as ferramentas do Project Management Body of Knowlodge (PMBOK) que seriam úteis para seu melhor gerenciamento? Como a tripla restrição (escopo, tempo e custo) em projetos auxiliaria seu manejo? É importante ter uma pessoa especializada em gerenciamento para conduzir projetos de pesquisa de agronegócio? Como as ferramentas e ou técnicas de gerenciamento de custo escopo tempo e qualidade podem auxiliar na utilização da condução de projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PDI) na empresa estudada? São perguntas como esta que este trabalho responderá ao longo de seu desenvolvimento. Para melhor compreensão do caso, foi utilizado uma empresa multinacional agroquímica como objeto de estudo, possibilitando a coleta de dados e a resolução de problemas.
1.3 JUSTIFICATIVA
O presente estudo trata da definição, conceituação e aplicabilidade do gerenciamento da tripla restrição de projetos para o setor do agronegócio. Na atualidade, é fato que para se tornar um atrativo no mercado é necessário inovar. As inovações são feitas através de projetos, que são de suma importância para a continuidade da existência da organização.
Os projetos estão diretamente vinculados com o setor de pesquisa e desenvolvimento das grandes corporações, onde são movimentados milhões de dólares todos os anos em busca de novos produtos e serviços. A palavra inovação traz à tona a adoção de novas ideias e tecnologias em busca do aumento da competitividade e consequentemente obtenção de maior lucro para as empresas (PRAHALAD, 1990; GUNDLING, 1999). Como já descrito anteriormente, para que haja inovação, é necessário ter familiaridade com o gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos é composto de várias áreas de conhecimento e de grupos de processo, sendo 12 (ou mais) e 47, respectivamente. O livro PMBOK (2012) traz o manual de boas práticas da gestão de projetos através de ferramentas úteis que podem ser adaptadas de acordo com a particularidade e exigência de cada projeto, para tanto, é necessário que haja sua compreensão e estudo.
Dentre as 12 áreas de conhecimento, este trabalho visa a definição e estudo de somente quatro delas, sendo, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento de qualidade e gerenciamento de custo, conhecidas no jargão de gestão de projetos como a tripla restrição.
1.4 METODOLOGIA
O primeiro capítulo apresenta uma breve definição de projetos, processos e áreas de conhecimento, se aprofundando mais na tripla restrição em projetos com o auxílio da perspectiva de vários autores, muitos deles reconhecidos pelo PMI®, bem como sua representação gráfica. Também aborda a relação das áreas do conhecimento que compõem a tripla restrição com as demais áreas do conhecimento e seus grupos de processo, sendo representadas através de uma imagem que facilita o entendimento e compreensão.
No segundo capítulo, são relatadas as áreas de conhecimento específico do projeto, ou seja, escopo, tempo e custo, apresentando a pesquisa bibliográfica onde é possível mostrar suas ferramentas e processos.
Já no terceiro e quarto capítulo apresentam o ambiente e o nicho de negócio da empresa estudada, como funciona seus processos e procedimentos em projetos, qual seu principal foco, localização e colaboradores, além de tratar como funciona cada área do conhecimento.
No quinto capítulo há o comentário das entrevistas confrontando os entrevistados e autores do PMI, cujos quais foram citados neste trabalho e no sexto, será possível observar sugestões de melhorias para cada área do conhecimento, utilizando como base os princípios de cada autor, entrevistado e adaptação de ferramentas para a pesquisa e desenvolvimento do agronegócio.
Por fim, a conclusão onde foi considerado todo o estudo e experiência dos entrevistados e os possíveis desdobramentos para futuros trabalhos na área.
2. DEFINIÇÃO DE PROJETOS
Segundo Serrat (Tradução nossa, 2012) A palavra projeto, oriunda do grego projectum tem como definição, algo a ser lançado a frente, ou seja, uma vez que lançado, já não é mais possível voltar para o início e também irá causar um resultado específico, seja ele bom ou ruim.
De acordo com o PMBOK (2012), projeto é um esforço temporário com o intuito de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, podendo ser algo inusitado ou uma melhoria. Considerando a afirmativa, deve conter começo, meio e fim, ou seja, são limitados de recursos como por exemplo, o tempo, o orçamento e os componentes necessários para o desenvolvimento do produto e do projeto, que normalmente são identificados como escopo do projeto e escopo do produto (esta definição será vista mais adiante neste trabalho), com isso, este empreendimento deve ter como produto final algo único. Não se pode ter como resultado algo já elaborado antes. Deve-se ao menos obter uma melhoria de processo, produto ou serviço.
Projetos são compostos por 10 áreas de conhecimento, sendo gerenciamento de escopo, tempo, custo (áreas que serão abordadas neste trabalho), qualidade, riscos, integração, stakeholders, comunicação, recursos humanos e aquisição. Dentro destas áreas, tem-se 5 grupos de processo, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, onde há 47 processos.
O PMBOK (2012, p 5) menciona:
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos.
2.1 TRIPLA RESTRIÇÃO
O PMI (2004, Tradução nossa) define tripla restrição como o gerenciamento das demandas conflitantes, sendo elas, escopo, tempo e custo. O PMBOK (2004, Tradução nossa) na sua terceira edição apresenta cada uma das demandas citadas anteriormente como áreas do conhecimento, que por sua vez apresentam técnicas e ferramentas que auxiliam em seu gerenciamento, e serão vistas e detalhadas mais adiante neste trabalho.
De acordo com Esterkin (2008, Tradução nossa, Artigo) a tripla restrição de projetos pode ser entendida como o conjunto de três variáveis (tempo, custo e qualidade), onde a qualidade inclui o escopo do projeto e a satisfação do cliente, ele ainda afirma que a restrição tripla está presente durante toda a duração do projeto.
Neste caso, considera – se dentro do escopo todos os requisitos e solicitações que foram geradas pelos Stakeholders do projeto, ou seja, todos os insumos coletados no gerenciamento das partes interessadas, como consequência se tem a qualidade mensurada pela matriz de requisitos do projeto.
Drake (2011, Tradução livre nossa) argumenta que o escopo e a qualidade do projeto devem ser claros o suficiente para expressar o que se deseja como resultado final. Em relação ao tempo, deve-se ter um cronograma detalhado de cada requisito a ser feito para que se possa completar o projeto. No que diz respeito a custo, é necessário definir quais serão os recursos aplicados ao projeto (Valores e esforços) para que se consiga finalizar o projeto.
Diante de todos esses fatos, Drake (2011, Tradução nossa) em seu artigo mostra que há uma fórmula a se seguir para a tripla restrição, sendo ela: Custo do projeto, multiplicado pelo tempo ou cronograma do projeto que será igual a qualidade do produto ou serviço a ser gerado como resultado. A tripla restrição ajuda o gerente de projetos a ter uma visão dos objetivos do projeto, se estão sendo entregues adequadamente e onde o projeto foi um sucesso. (DRAKE, 2011, Tradução nossa, Artigo).
Já Bigelow (2012, Tradução nossa) ressalta que na tripla restrição consegue-se facilmente mensurar Tempo e Custo de um projeto, medidas tangíveis, expressas em quantidades exatas, onde não há como obter uma má interpretação dessas informações, no que diz respeito ao Escopo, há uma problemática muito grande, pois, não existem medidas padrões para identificar o escopo. Em se tratando de requisitos para a construção do escopo, alguns podem ser obtidos e entendidos sem muitos problemas de interpretação, já outros, podem ser muito subjetivos, o que dificulta seu entendimento.
Para facilitar esse trabalho, é necessário primeiramente definir o que será escopo do produto e escopo do projeto, para que dessa forma se possa fazer uma força tarefa para conseguir entender com os Stakeholders os requisitos essenciais para a funcionalidade do resultado do projeto. É obrigação do Gerente de Projeto trabalhar com todas as condições possíveis para que o gerenciamento do escopo do projeto somado ao escopo do produto viabilize os resultados esperados.
Haughey (2011, Tradução nossa) define que todos os projetos são trabalhados sob certas restrições, sendo normalmente restrições de custo, tempo e escopo. São representados por um triângulo, conforme ilustra a Figura 1.
Pode-se notar que o item mais variável é a qualidade, pois, caso haja modificações em quaisquer vértices a ela será igualmente afetada. Os projetos devem atender o nível de qualidade solicitado pelos clientes (Haughey, 2011, Tradução nossa, Artigo). A tripla restrição representa os elementos chave dos projetos que, quando balanceado corretamente, os direciona para o sucesso (Haughey, 2011, Tradução nossa, Artigo).
Figura 1- Triângulo da tripla restrição[3]
Baratta (2006, Tradução nossa, Artigo) relata que a tripla restrição é o custo em função do tempo e escopo onde esses três fatores estão correlacionados de uma maneira previsível, se o objetivo é diminuir o tempo, deve-se aumentar o custo e se quer aumentar o escopo, deve-se aumentar também o custo e o tempo do projeto.
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado com o quão bom é o gerenciamento da restrição tripla, onde o principal objetivo é manter o equilíbrio entre os vértices, (Schwalbe, 2007); ou ainda se esses objetivos foram alcançados dentro das expectativas de custo, de acordo com o nível de recursos e a sua qualidade, em função dos requerimentos do cliente em um acordo prévio. (Kerzner, 2009)
Graham e Cohen em seu artigo publicado no PMI (2001, Tradução nossa) falam que atualmente o sucesso do projeto se mede pela tripla restrição, porém em um futuro próximo, essas vertentes terão que ser expandidas, levando em consideração sua contribuição como um todo para a organização, ou seja, se a empresa se beneficiou com os resultados do projeto, além disso, argumentou que os Gerentes de Projeto também são avaliados pela habilidade de trabalhar dentro das restrições de escopo, tempo e custo.
Nota-se que, quando se olha para o modelo tradicional, a restrição tripla é composta por um quarto fator, a qualidade. Considerando o que foi descrito anteriormente, a qualidade encontra-se embutida em uma das vertentes, sendo o escopo. Como veremos mais adiante, uma das entradas mais importantes para o gerenciamento do escopo é a matriz de requisitos, documento gerado pelo gerenciamento das partes interessadas. Neste documento é possível encontrar todos os requisitos que foram gerados pelas principais partes interessadas no projeto.
Portanto, é importante mapear a matriz de requisitos e definir claramente com cada um envolvido, o planejamento e o escopo do projeto para que não haja distorções que possam afetar a restrição tripla, bem como o sucesso do projeto. (SOSTILLE et al, 2014, p 23).
Segundo Melo (2012) a qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento dos três fatores, tempo, escopo e custo. Projetos de alta qualidade entregam o produto ou serviço dentro do custo, tempo e escopo, previamente acordado com o cliente.
O PMBOK (2012), em sua quinta edição, afirma que o gerenciamento das partes interessadas é fundamental para o sucesso do projeto, pois é através dele que se consegue comunicar com todos os envolvidos no projeto, bem como saber quais são suas necessidades e expectativas. Um dos objetivos deste trabalho é poder mostrar qual o envolvimento das outras áreas do conhecimento junto à tripla restrição, que será visto mais adiante.
2.2 A RELAÇÃO DA TRIPLA RESTRIÇÃO COM OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS DEMAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO
Seguindo a linha de pensamento dos diversos autores citados anteriormente sobre a tripla restrição, para que se consiga trabalhar adequadamente com as variáveis do tradicional Triângulo da Tripla Restrição, da teoria da Tripla Restrição de Valor ou até mesmo do Diamante da Tripla Restrição, é necessário que se saiba como todos os procedimentos e processos estão estruturados e interligados com as áreas de conhecimento e grupos de processos do Gerenciamento de Projetos.
Sendo assim o PMBOK (2012) estruturou seu guia de boas práticas do gerenciamento de projetos dividido em cinco grupos de processos, sendo composto por: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento; dez áreas do conhecimento: Gerenciamento de Tempo, Escopo, Custo, Qualidade, Integração, Riscos, Recursos Humanos, Comunicação, Stakeholders e Aquisições; e em 47 processos.
Werkema (1995) diz que um processo é definido pela combinação de elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo a fim de atender a missão e a visão das organizações para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Com esta afirmação, se nota que há a interação de vários grupos de processos, processos e até mesmo as áreas do conhecimento, além das que compõe a tripla restrição.
Por exemplo, para se conseguir mensurar o escopo (vertente da tripla restrição), é necessário conhecer e analisar todas as partes interessadas para entender suas necessidades que servem de insumo para o Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Além disso, para conseguir todos os requisitos dos principais Stakeholders, é necessário ter um bom plano de comunicação para que seja possível tangibilizar todos os insumos que atendam as expectativas dos mesmos e que sirva de entrada para o Gerenciamento da Qualidade (compõe o núcleo da tripla restrição);
O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto (PMBOK, 2012, p 391).
Caso não seja possível obter essas informações das partes interessadas e também não se consegue tangibilizar suas necessidades, não se tem uma lista de requisitos adequada para mensurar os Custos (vertente da tripla restrição) do projeto, e como consequência não se consegue estimar a duração do projeto (vertente da tripla restrição), posteriormente, todos os planos de gerenciamento das áreas compostas por suas saídas, são integradas na área de conhecimento do Gerenciamento da Integração. Além disso, como entrada do Gerenciamento de Custos é preciso ter o plano de gerenciamento de Recursos Humanos e também o plano de Gerenciamento de Riscos:
Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto. Esses processos estão aqui apresentados como processos distintos pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo. (PMBOK, 2012, p 193).
2.3 A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA TRIPLA RESTRIÇÃO
De modo geral, o gerenciamento da tripla restrição abrange direta ou indiretamente a maioria dos grupos de processos e áreas de conhecimento, conforme mostrado neste trabalho nos subcapítulos anteriores, portanto, é importante salientar que para um projeto seja um sucesso, precisa-se do envolvimento da alta administração das organizações, além de conscientizar cada parte interessada da sua relevância.
O gerenciamento de projeto, quando adotado por uma organização, pode ajudar no direcionamento e melhor aplicação de recursos escassos, ajustar o foco da organização para metas e objetivos, criar oportunidades de desenvolvimento das habilidades da equipe, através de motivação, inovação e aprendizado e construção do convívio multifuncional e multidisciplinar levando ao melhor entendimento das redes internas de produção que permeiam os diferentes setores e departamentos de uma organização. (POSSI, 2006, p. 15).
Os benefícios que os projetos trazem são inúmeros, sendo assim, se faz necessário que o Gerente de Projetos os mostre através de números (Custo), estimativas de datas (Tempo) e insumos necessários (Escopo) para que eles se viabilizem, para tanto, se faz necessário ter conhecimentos ou noções mínimas sobre as boas práticas do gerenciamento de projetos e suas metodologias. Menezes (2007, pg 70) afirma que “O objetivo da administração de projetos é o de alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados obtendo a qualidade estipulada”.
Desta forma a tripla restrição é um fator crítico de sucesso para os projetos. Embora há controversas entre diversos autores que expõem outras teorias, deve-se lembrar novamente que mesmo que não lembradas na teoria tradicional, a tripla restrição aborda indiretamente outras áreas do conhecimento de grande importância para seu sucesso.
Em se tratando de sucesso do projeto, Jha e Iyer (2006, Tradução nossa, Adaptado) apontaram vários requisitos necessários para tal. A Figura 5 mostra, seguindo uma ordem lógica de importância.
Nota-se que dentre os 20 critérios apontados na Figura 5, em um grosso modo 11 deles se refere à tripla restrição, mais especificamente as áreas de conhecimento de Escopo, Tempo, Custo e principalmente Qualidade. (Ilustrado na forma de círculos na cor vermelha na própria tabela).
Porém um dos princípios da qualidade segundo Juran (1988) é a adequação ao uso. Portanto, adequando o uso da Figura 5, pode-se concluir que os 20 requisitos tratados por Jha e Iyer (2006) se referem às dez áreas do conhecimento que compõem o PMBOK®, onde também abrange os grupos de processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
O item 2 da figura 5, por exemplo, pode tratar do Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento da Qualidade, o item sete, do Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Custos e Gerenciamento de Aquisições e o item dezessete sobre o Gerenciamento de Tempo e Escopo .
O item 19 da figura 5, aborda intrinsecamente a tradicional tripla restrição do projeto, e sugere análises comparativas periódicas entre planejado e realizado utilizando ferramentas e metodologias do PMBOK .
3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO
É necessário entende-lo em sua integralidade para continuar a estudar as próximas áreas do conhecimento que serão abordadas neste estudo, sendo elas, gerenciamento de tempo, custo e qualidade.
O gerenciamento do escopo é definido pelo PMBOK (2012) sendo a área de conhecimento que assegura que todos os processos e trabalhos sejam feitos adequadamente para concluir com sucesso o projeto, além de explicitar as atividades que estão inclusas no projeto, até mesmo as que não serão contempladas no mesmo. Para isso, é necessário compreender primeiramente a diferença entre escopo do projeto e escopo do produto.
Escopo do produto refere-se as características necessárias para descrever e criar um novo produto ou serviço, sendo elas as especificações do mesmo. Já o escopo do projeto é definido como o trabalho a ser realizado para que, este produto ou serviço seja entregue dentro de suas especificações. Sotille et all (2014) aponta que o escopo do projeto é mais orientado ao trabalho em si (como fazer), enquanto o escopo do produto é mais orientado aos requisitos, principalmente aos funcionais (o que fazer).
Por exemplo, o desenvolvimento de um novo fungicida, onde desempenha-se todo um trabalho de preparação do solo para que posteriormente seja plantada determinada cultura para então fazer aplicações graduais deste produto e no final avaliar seu desempenho, é chamado de escopo do projeto, pois, faz-se todos processos necessários para que no final obtenha o produto do projeto. Já este produto, obtido de um projeto, deve conter em suas especificações formulações químicas que inibam fungos em um canavial, pomar ou horta, isso é considerado escopo do produto.
Além disso, para que haja o melhor gerenciamento do escopo, as boas práticas do gerenciamento de projetos aconselha que siga uma série de processos que compõem esta área do conhecimento, sendo elas, 1 – Planejar o gerenciamento do escopo, 2 – Coletar os requisitos, 3 – Definir o escopo, 4 – Criar a EAP, 5 – Validar o escopo e 6 – Controlar o escopo. Porém, deve ser lembrado que é variável de projeto para projeto a utilização de todos os processos, não somente desta área de conhecimento. Em projetos de pequeno porte, utilizando como exemplo os que foram citados acima, não é tão necessário seguir passo a passo todos os 6 processos que contém no PMBOK, vale lembrar também que essas são boas práticas do gerenciamento de projetos e não um passo a passo de uma receita de bolo, que deve-se faze-la em sua totalidade, considerando todos os detalhes para se ter o produto final.
Para melhor entendimento, a figura 6 ilustra as entradas, técnicas e saídas dos seis processos que compõem o gerenciamento do escopo.
Figura 6 – Visão geral dos processos do gerenciamento de escopo.
4. GERENCIAMENTO DO TEMPO
De acordo com o PMBOK (2012), esta área de conhecimento faz com que os trabalhos e atividades do projeto sejam entregues dentro do que foi predefinido no planejamento através de técnicas e processos que auxiliam o GP no seu gerenciamento. Vale lembrar que todos os processos que compõe o gerenciamento de tempo estão interligados entre si e também que sua maioria se define no grupo de processos de planejamento. Isso cria a alusão de que um planejamento malfeito trará um resultado longe do esperado.
Warner (2010, Tradução nossa) afirma que o gerente de projeto deve ter habilidades suficientes e necessárias para entender claramente as atividades propostas pelo projeto com o objetivo de criar um plano e cronograma coerente para controlar e analisar seus desvios durante seu desenvolvimento. Para tal, o plano deve ao menos conter a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa dos recursos para as atividades e o desenvolvimento do planejamento e controle das atividades.
Os processos do gerenciamento do tempo são definidos pelo PMBOK (2012) através de: 1 – Planejar o gerenciamento do cronograma, 2 – Definir as atividades, 3 – Sequenciar as atividades, 4 – Estimar os recursos das atividades, 5 – Estimar as durações das atividades, 6 – Desenvolver o cronograma e 7 – Controlar o cronograma.
Para projetos de PDI referentes ao agronegócio, são comuns os processos de planejar e definir as atividades e suas durações de modo bem detalhado, porém, considerando possíveis variações no plano, pois, como dito anteriormente, os projetos estão sujeitos a intempéries que podem afetar diretamente todo o cronograma.
Vale lembrar que a presença de todas essas atividades nos projetos não é obrigatórias. Deve-se analisar a relevância de cada uma para a conclusão do projeto. Em PDI, não há um “padrão” a ser seguido, o que se sugere é utilizar lições aprendidas em projetos similares, porém, aplicar integralmente as boas práticas no desenvolvimento de novos projetos. As lições aprendidas serviriam somente como “referencia” para o esboço do novo.
Abaixo, na figura 7, pode-se analisar todos os processos e técnicas envolvidos nesta área de conhecimento:
Figura 7 – Visão geral dos processos do gerenciamento do tempo.
5. GERENCIAMENTO DE CUSTO
Robert (2006, tradução nossa) indaga que há inúmeras métricas e indicadores para o gerenciamento do projeto, porém, o custo é o mais importante deles, pois se trata dos recursos disponíveis para a elaboração do projeto.
Além disso, ele ainda define que é através do gerenciamento de custo que os indicadores do projeto se tornam mais entendíveis, pois, pode-se medir seu sucesso ou fracasso pelos números apresentados. Os recursos são finitos, uma vez utilizados de forma incorreta, não serão suficientes para a conclusão do projeto.
O PMBOK (2012) diz que o gerenciamento dos custos contempla todos os processos e técnicas necessários para que o projeto possa ser entregue dentro do orçamento predefinido. Esta área de conhecimento é composta pelos processos de 1 – Planejar o gerenciamento de custos, 2 – Estimar os custos, 3 – Determinar o orçamento e 4 – Controlar os custos.
Robert (2006, tradução nossa, pg 33) afirma que “o gerenciamento de custo é universal e é um indicador de performance do projeto altamente visível”.
São inúmeras as ferramentas para o gerenciar o custo do projeto, dentre elas, temos a GVA (gerenciamento do valor agregado) ou EVA (earned value analysis). Vale (2006, Tradução nossa) informa que a técnica GVA auxilia o gerente de projetos a visualizar os ganhos e perdas do projeto o que ajuda na tomada de decisões.
Sua origem se deve aos “chãos de fábrica” do início do século XX e posteriormente foi usado pelo governo e forças armadas dos Estados Unidos como uma técnica de controle de orçamento e custo. (Anbari, 2003)
Abaixo a figura 8 ilustra os processos e técnicas envolvidos no gerenciamento de custos:
Figura 8 – Visão geral dos processos do gerenciamento de custo
6. PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DE RESULTADOS
6.1 SOBRE A EMPRESA
A empresa estudada tem sua origem através da união por uma Joint Venture de 3 organizações europeias. Está presente em pelo menos 90 países com aproximadamente 30.000 colaboradores. Seu business core é o cuidado com os agricultores e produção de agrotóxicos que diminuam o impacto à saúde e aumentem a produtividade e sementes.
No Brasil está localizada principalmente no Sudeste, em São Paulo o escritório central e em outras cidades do interior estações de pesquisa e unidades produtivas onde iniciou as atividades no início da primeira década deste século. O setor de pesquisa e desenvolvimento movimenta aproximadamente U$ 1 bilhão em pesquisas no mundo. Segundo páginas de pesquisa na internet (bloomberg, acessado em 08/09/16. Resultado da pesquisa em maio de 2016) é responsável pelo Market Share de Crop Protection de 28% no mundo.
6.2 PROJETOS
A unidade de pesquisa na qual se refere este trabalho atua com uma carteira de 40 projetos (aproximadamente). A Equipe de Pesquisa, Tecnologia e Engenharia é composta por 1 (um) coordenador, 3 (três) agrônomos sendo, junior, pleno e sênior, 4 (quatro) assistentes de pesquisa e 15 (quinze) rurícolas. Seus projetos são direcionados à eficiência e eficácia do produto produzido nesta planta produtiva, sendo pelo menos 80% deles de médio prazo (06 a 18 meses). A unidade é respaldada por um escritório de projetos à 70km de distância da fábrica produtiva. Dentre toda a equipe, somente algumas pessoas do escritório de projetos é gerente de projeto de formação.
7. CENÁRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
7.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento do tempo é feito levando como base o ciclo da cultura que será plantada, considerando sua variedade, no caso sendo cana-de-açúcar. Para esta cultivar o tempo desde o plantio até a colheita ou a coleta de dados varia muito, dependendo do objetivo da pesquisa. O planejamento de tempo se dá de acordo com essas variáveis. Por exemplo, se o ensaio está sendo desenvolvido para avaliar a eficácia de certo herbicida ou fungicida na brotação dos colmos, o tempo total do projeto pode ser de 60 a 90 dias. Se o intuito da pesquisa é avaliar a produtividade levando em consideração certo princípio ativo, isso pode demorar de 180 a 360 dias. O tempo é planejado normalmente através de reuniões com os principais envolvidos (equipe do projeto) e também pela comparação com projetos anteriores, porém, não há um registro ou repositório com históricos, o que as vezes torna a estimação um pouco demorada. Tampouco utilizam ferramentas técnicas como análise de Monte Carlo ou outra técnica. Somente fazem entrevista com especialistas. Não há um acompanhamento rigoroso. Os updates e feedbacks a respeito do andamento dos ensaios são dados por reuniões quinzenais ou extraordinárias marcadas por algum integrante da equipe do projeto.
7.2 GERENCIAMENTO DO CUSTO
O custo é o mais enfocado no gerenciamento dos projetos. Embora haja mudanças no escopo e no tempo, a limitação do triangulo da restrição é dada no custo. O desenvolvimento de budgets para projetos normalmente é feito em setembro do ano anterior e aprovado em outubro onde pode haver cortes de valores, reajustes, etc. Além de variações externas, pois, quando são elaborados a moeda oficial utilizada é o dólar. O custo é definido também através de reuniões com a equipo do projeto e outros stakeholders como gerentes financeiros, gerentes de pesquisa, entre outros, para que possam justificar valores. Como se pode notar, é extremamente burocrático e limitado a alçada de gerentes a aprovação ou não dos valores, o que pode levar tempo e muitas vezes inviabilizar o projeto, perdendo o time to Market. Com isso, as variáveis mais acessíveis para alterações e ajustes se tornam escopo e tempo. As técnicas de budget são um tanto defasadas e não aceitas no mundo do gerenciamento de projetos. Para o ano seguinte é considerado o valor de um projeto similar ao que será realizado e aplicado o valor da inflação + 10% a 15%. Isso não leva em consideração riscos, planos de contingência, contenção, reservas gerenciais, etc. Além de não atentar às particularidades e riscos de cada pacote de trabalho e atividades. Os valores são revisados trimestralmente para ajuste dos valores, e, caso haja uma boa justificativa, solicitação do aumento do budget.
7.3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O escopo é obtido através de Brainstorming com responsáveis pelo processo produtivo para obter informações de procedimentos sobre danos, perdas e improdutividade de processo e da matéria prima. Também se consegue inputs com o escritório de pós venda, onde os feedbacks são adquiridos diretamente com o cliente. Abaixo alguns exemplos:
Projetos onde o cliente é a própria área de produção:
– Troca de princípio ativo de agrotóxicos para aumentar a brotação.
– Troca de substrato (menor custo) para certificar de que não irá afetar a brotação e irá diminuirá o custo fixo.
– Projetos com várias cultivares da espécie tratada no processo produtivo a fim de obter a melhor época de plantio e colheita para cada uma.
Projetos dedicados para o cliente:
– Em casos de baixa produtividade no campo, buscar o entendimento do que realmente houve. Se não foi seguido especificações de plantio para determinada cultivar. Se houve o manejo incorreto.
– Projetos para evitar/eliminar danos e perdas de plantas no processo logístico até o cliente final.
– Projetos com princípios ativos que intensificam a produtividade.
Em se tratando de especialistas em agronomia, se torna simples o processo de filtragem dos requisitos, priorizando o essencial para atender a necessidade do cliente, seja ele interno ou externo a organização.
8. ANÁLISE E COMENTÁRIO DAS ENTREVISTAS
Foram entrevistados dois gerentes de projeto com 10 e 7 anos de experiência, e, 45 e 37 anos de idade, respectivamente. Ambos trabalham em na multinacional cuja qual este estudo está tratando, porém, em localidades diferentes e com culturas diferentes. A primeira entrevista foi feita com um gerente de projeto de profissão, não graduado em projetos. A segunda foi feita com um gerente de projetos graduado em projetos. Além do objetivo de confrontar autores com entrevistados e mostrar as melhores práticas aplicadas a este negócio, outro não menos importante é de mostrar habilidades adquiridas ao longo de anos de trabalho e aprendizado, como por exemplo, na primeira entrevista. A seguir será feita uma análise das questões dos entrevistados, confrontando-as.
Ambos gerentes de projeto reclamam da indecisão dos stakeholders quanto à definição dos requisitos do escopo do produto e escopo do projeto. Isso fica claro quando na primeira questão, o entrevistado 1 diz:”[…] as expectativas muitas vezes são maiores que as respostas obtidas […]”; e o entrevistado 2: “[…]o que mais varia em gerenciamento de projetos é os requisitos apresentados pelas partes interessadas do projeto […]” Isso se deve à vários motivos, dentre eles à incapacidade ou dificuldade de comunicação e entendimento do que está requerendo e também a falha na abordagem que é feita do gerente de projetos para com as partes interessadas.
Inicialmente o principal problema que decorre a falha na definição dos requisitos do escopo é a comunicação. Como se pode observar na Figura 9, segundo o PMSURVEY.ORG em sua pesquisa feita em 2014, a principal falha de todos os projetos globais é a comunicação com 64,2%. E em terceiro lugar a falha da definição do escopo com 58,5%. Isso faz valer o que foi exposto por Sostille (2014) onde menciona o bom mapeamento dos requisitos para que também se tenha um bom planejamento do escopo do projeto. Afinal, o principal objetivo de se desenvolver um projeto se dá pela seguinte afirmação: “O registro das partes interessadas também captura os principais requisitos e expectativas que as partes interessadas possam ter em relação ao projeto”. (PMBOK, 2012, p 113).
Figura 9 – Os problemas mais comuns com projetos.
Os dois entrevistados acreditam que é de suma importância investir mais tempo na fase de planejamento dos projetos. Muitos acreditam que é mau investimento e o que ocorre na realidade é o “fazejamento”, termo citado pelo entrevistado 1 onde explica que isso se dá pelo pouco tempo comprometido com uma a fase mais importante, fazendo-a junto com a execução. “O “fazejamento” onde se planeja e executa ao mesmo tempo”. Com essa afirmação, novamente pode-se relembrar o que foi dito anteriormente por Sostille.
Quando foram questionados a respeito da aplicabilidade do PMBOK, ambos concordaram com a apropriação dos processos e técnicas que o compõe. Palavras como adequar e adaptar foram usadas pelos entrevistados, conforme a seguir; – “Precisamos adequar o PMBOK aos projetos que vamos cuidar, pois, sabendo utilizar o PMBOK e adequando – o, muitos problemas podem ser sanados.” e – “[…]a ferramenta tem que ser adaptada para todos os casos… personalizar é o segredo do sucesso!”.
Um ponto interessante da entrevista é que quando questionados sobre o termo “tripla restrição” um dos entrevistados apresentou dificuldade no entendimento. É possível observar que mesmo atuando com projetos há anos, faz-se indispensável adquirir a graduação em projetos. Enquanto o entrevistado 2 remete novamente a importância de se adequar ferramentas aos projetos, de acordo com seu argumento; – “[…]é uma ótima ferramenta, porém deve – se saber aplicá-la. Personaliza-la para cada projeto, assim como todas as ferramentas em projetos.”
Outra questão era a respeito da área de conhecimento da tripla restrição sendo considerada de maior importância para cada um, onde o primeiro ressaltou que cada projeto tem uma mais importante que a outra. Essa variação se dá principalmente pelo objetivo final de cada projeto, e também pela cultura organizacional. Este pode ser ilustrado por uma empresa que preza mais os recursos, “engessando” a variável de custos. Outras se comprometem mais com o escopo, “travando” o tempo e o custo. Para o segundo entrevistado a área mais importante é a de escopo, conforme pode ser visto pelos seus dizeres; – “[…] qualquer alteração de escopo há a mudança de todas as outras áreas de conhecimento. O escopo é crucial para o projeto, sem escopo não há projeto”.
Em se tratando do gerenciamento da tripla restrição, supõe-se que cada organização ou grupo de projetos dispõe de um leque de metodologias que auxiliam o controle dos vértices, de modo a ter uma iniciativa em casos de variações muito grandes, ajudando também na tomada de decisão, deste modo, perguntou-se aos entrevistados quais metodologias são utilizadas por eles com o intuito de encontrar um “padrão”. Pode-se notar que um dos entrevistados utiliza várias ferramentas do PMBOK, como o benchmarking, estatística através da análise de monte Carlo e lições aprendidas de outros projetos, conforme sua frase, “[…] sempre busco o auxílio de especialistas da área e consulto vários para fazer um benchmarking. Então utilizo também a ferramenta de monte Carlo que é excelente para mostrar variações”.
É importante ressaltar que o projeto não envolve somente a tripla restrição, há muitos outros parâmetros que devem ser analisados no planejamento, e, até mesmo antes da iniciação, com isso, perguntou-se aos entrevistados quais áreas seriam importantes sem considerar às que estão sendo tratadas no trabalho. De acordo com o entrevistado 1, “[…] conhecer as pessoas que trabalham na minha equipe, conhecer as exigências do projeto, gerentes, executivos e os principais stakeholders […]”. Com esse argumento, pode-se mencionar o Gerenciamento das partes interessadas, onde é possível fazer todo o mapeamento dos requisitos, classificá-los em nível de importância através da matriz dos stakeholders e tomar ações de acordo com a listagem obtida. Da mesma maneira esta área de conhecimento foi citada pelo entrevistado 2, com uma excelente abordagem; “[…] considero sempre as expectativas das áreas interessadas, afinal são elas que fazem o projeto acontecer. Monitoro sempre os requisitos, se ainda são os mesmos, se mudaram, qual é a tendência, etc… Sempre que possível eu conquisto a confiança do Sponsor. Você sem o respaldo do Sponsor não é nada!”. De acordo com esta afirmação, é imprescindível gastar esforços para conhecer cada parte interessada do projeto, principalmente os que são considerados “vitais” para o sucesso do projeto.
Em contrapartida à questão anterior, perguntou-se se é interessante atender todos os requisitos das partes interessadas ou não. O entrevistado 1 comentou a respeito do Sponsor do projeto, onde é muito importante atender seus requisitos, porém, ressaltou que é essencial analisar se é viável ou não, de modo que não se altere o objetivo do projeto. O entrevistado 2 fez uma ressalta interessante, “[…] Cada stakeholders tem seus princípios e anseios, é impossível atender os requisitos de todos”. Com isso, pode-se concluir que gerenciar os stakeholders e alertá-los sobre suas principais expectativas faz-se imprescindível para o sucesso do projeto.
Por fim, perguntou-se a respeito da contratação de um especialista em gerenciamento e sua contribuição para a equipe/organização. É fato que um PMP ajudaria muito qualquer departamento, equipe, organização, porém, como foi comentado por ambos os entrevistados, é interessante capacitar sua própria equipe, confiar e acreditar na capacidade de cada membro que a compõe. Desta maneira, é possível obter um maior comprometimento dos indivíduos e também é um dos passos para se ter um grupo de alto rendimento. A frase do entrevistado 2 resume inteiramente todo o assunto abordado; “[…] eu como gestor e líder devo fornecer o máximo de condições possíveis para que eles desempenhem um bom trabalho, seja através de recursos físicos como equipamentos ou intelectuais como treinamentos. Porém, caso “falte braço” sempre considerarei especialistas em projeto”.
9. SUGESTÃO DE METODOLOGIAS E PROCEDIMENTOS
Considerando a imaturidade da empresa estudada quanto ao gerenciamento de projetos, sugerem-se alguns modelos e metodologias que poderão ser aplicados à realidade corporativa e operacional.
9.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Para o gerenciamento de escopo, como foi mencionado nos capítulos acima, é importantíssimo que se tenha um bom planejamento de todos os procedimentos e documentos mínimos necessários para aumentar a maturidade e se ter rastreabilidade para projetos futuros, para isso, uma das entradas básicas para o gerenciamento do escopo seria o termo de abertura do projeto. A Figura 10 apresenta um modelo que pode ser adotado como padrão para a empresa estudada. O termo de abertura do projeto (TAP) pode ser ajustado conforme necessidade do projeto e organização.
Figura 10 – Modelo de termos de abertura do projeto
Figura 11 – Modelo de estrutura analítica do projeto
Optou-se por mostrar a estrutura analítica do projeto (EAP) juntamente com o dicionário da EAP, conforme mostrado através da figura 10. Vale lembrar que todas as informações e textos criados para esta área de conhecimento são genéricos, pois, de certa forma houve dificuldade na obtenção dos mesmos.
9.2 GERENCIAMENTO DE CUSTO
Para o gerenciamento de custos foi desenvolvido uma tabela, ilustrado na Figura 12, que simula e multiplica todos os recursos necessários para a criação do ensaio, e, até mesmo, a elaboração do orçamento do projeto. Para a preparação desta planilha multiplicadora, precisou-se obter dados da BOM (Bill of Material) onde se tem todos os recursos que são usados para a preparação de uma unidade do produto da empresa em questão, além de outras informações precisas que foram obtidas de especialistas no assunto. Este recurso é atualizado periodicamente automaticamente por um link. Como se pode notar, além de viabilizar a análise de custo, pode-se também comparar o orçamento do projeto e todas as informações contidas ali com o que realmente está acontecendo. Um detalhe interessante que está sendo simulado na imagem é; quanto maior a brotação obtida da cultivar, menor será a utilização de produtos para o ensaio.
Figura 12 – Simulador de custos
9.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO
O gerenciamento do tempo deve ser preparado levando em consideração o tempo mais indicado para o plantio da cultivar, considerando também sua variedade e seu objetivo. Deste modo, a interação entre as atividades do projeto e do planejamento deverão ser predecessoras/sucessoras, pois todo o trabalho deverá estar pronto quando a melhor época de plantio chegar. Uma ferramenta útil para o gerenciamento de tempo seria o MS Project, onde se pode obter todo o detalhamento necessário para o desenvolvimento, gerenciamento e controle do tempo no projeto.
Para a se obter maior precisão na estimativa do tempo, pode-se aplicar as mesmas ferramentas do gerenciamento de custo, sendo, PERT, Monte Carlo, reuniões com especialistas, etc. Pois na atualidade a empresa estudada não utiliza nenhuma ferramenta de tempo, seja para estimativas ou controle.
9.4 COMENTÁRIOS DO ESTUDO DE CASO
Por dificuldades na obtenção de informações para o estudo de caso, devido a restrições, todas as informações contidas são “Ex post facto”.
10. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi identificar e mostrar a imaturidade da empresa estudada quanto às práticas do gerenciamento de projeto, que são extremamente importantes e aumentam as possibilidades de sucesso do mesmo, para que de alguma forma as boas práticas em projetos comecem a ser aplicadas de modo a melhorar consideravelmente a organização, planejamento e satisfação do cliente, seja ele interno à organização, como um departamento ou externo, como o cliente final.
É fato que a literatura abrange um enorme acervo de técnicas, processos e ferramentas úteis para projetos, porém, é de suma importância que estas sejam adaptadas ao core business da organização, sendo assim, não haverá o engessamento de processos, o que ocorre comumente em muitas empresas que anseiam aplicar as melhores práticas.
A pesquisa bibliográfica teve como objetivo mostrar conceitos e definições de projetos, e como as áreas de conhecimento se relacionam entre si. Com isso, faz-se importante aprofundar os conhecimentos e não se limitar somente a tripla restrição em projetos. Projetos são dinâmicos!
Como se pode notar através das entrevistas, são várias visões que se tem no ambiente de projetos onde a customização de procedimentos à realidade da organização se torna imprescindível, assim como comentado anteriormente.
Conforme também foi comentado por ambos os entrevistados, a capacitação do capital intelectual da equipe do projeto é fundamental, tanto para o melhor entendimento e compreensão dos processos, como para facilitar o dia a dia lidando com projetos. Para tanto o trabalho de conscientização da alta administração e sponsor do quão é primordial é o conhecimento em gerenciamento de projetos.
A implantação de técnicas, procedimentos e ferramentas se torna obrigatório para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos, o que amplifica a possibilidade de êxito nos projetos que serão executados, consequentemente cresce exponencialmente as chances de sucesso da organização.
11. REFERÊNCIAS
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APÊNDICE – REFERÊNCIA DE NOTA DE RODAPÉ
3. Fonte: http://www.projectsmart.co.uk/understanding-the-project-management-triple-constraint.php
[1] MBA em gerenciamento de projetos pela FGV, engenheiro agrônomo e secretário executivo trilíngue.
[2] Doutorado em Educação Escolar. Mestrado em Engenharia (Engenharia de Produção). Especialização em Informática aplic. Edu Matemática. Especialização em Didática a Prática Escolar nos Diferentes Níveis d. Graduação em Tecnologia Em Processamento de Dados.
Enviado: Junho, 2019.
Aprovado: Dezembro, 2019.
