Avaliação de desempenho no contexto da secretaria do planejamento e gestão do Estado do Ceará: aspectos que influenciam o resultado e comprometem a gestão de desempenho

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ARTIGO ORIGINAL

SOARES, Ana Cristina Lima Gouveia [1]

SOARES, Ana Cristina lima Gouveia. Avaliação de desempenho no contexto da secretaria do planejamento e gestão do Estado do Ceará: aspectos que influenciam o resultado e comprometem a gestão de desempenho. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 07, Vol. 02, pp. 164-201. Julho de 2019. ISSN: 2448-0959

RESUMO

Este estudo teve como objetivo analisar, nos níveis organizacional, gerencial e individual, os aspectos que, pela percepção de gerentes e servidores, influenciam o resultado da avaliação de desempenho da Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará e comprometem a gestão de desempenho. Trata-se de um estudo relevante visto ser a avaliação de desempenho uma importante ferramenta de gestão de pessoas, essencial no enfrentamento dos desafios da administração pública contemporânea. A investigação ocorreu mediante uma survey e o instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário com respostas em escala Likert de cinco pontos, aplicado com gerentes e servidores da Secretaria. Os resultados encontrados na investigação mostram que os aspectos mais fortes que influenciam o resultado da avaliação de desempenho da SEPLAG são: 1) organizacionais, relacionados à falta de incentivo da cúpula da Secretaria para o acompanhamento permanente do desempenho dos servidores e à ausência de ações em direção ao aproveitamento dos resultados da avaliação de desempenho que possibilitem a gestão de desempenho; 2) Gerenciais, no que diz respeito à omissão dos gerentes no exercício da função de gestor de pessoas e no despreparo para avaliar seus chefiados e; 3) Individuais, relacionados ao impacto da avaliação sobre o servidor e à cultura da organização que induzem os profissionais da Secretaria (gerentes e servidores) a comportamentos que influenciam e enviesam o resultado da avaliação de desempenho. O conhecimento desses aspectos poderá contribuir para uma reflexão dos profissionais da Secretaria em relação ao processo avaliativo e para o aprimoramento do modelo utilizado que, no futuro, poderia também ser adotado por todas as Secretarias e Autarquias do Estado do Ceará.

Palavras-Chave: gestão de pessoas, avaliação de desempenho, gestão de desempenho.

INTRODUÇÃO

No setor público, por muito tempo a avaliação de desempenho esteve voltada apenas para apurar o desempenho requerido aos servidores em período de ascensão funcional e para subsidiar a avaliação especial de estágio probatório, indispensável para a obtenção da estabilidade.

No âmbito da Administração Pública do Estado do Ceará, a prática da avaliação de desempenho vem sendo utilizada com base na Lei nº 11.966/1992, que estabeleceu as diretrizes para elaboração e implantação de Planos de Cargos e Carreiras do Estado e Lei nº 12.386/1994, que aprovou o Plano de Cargos e Carreiras dos servidores das Secretarias e das Autarquias estaduais.

De acordo com o Decreto nº 22.793/1993[2], as avaliações de desempenho dos órgãos do Governo do Estado do Ceará são realizadas anualmente e seguem um modelo baseado em fatores subjetivos e objetivos. Nos fatores subjetivos, os servidores são avaliados pelo superior imediato por suas características individuais em relação aos seguintes aspectos: conhecimento do trabalho, produtividade, iniciativa, colaboração, relacionamento no trabalho e responsabilidade. Os fatores objetivos correspondem à experiência profissional e capacitação e ocorrências funcionais.

Em 2007, o Governo Cid Gomes assumiu o Estado do Ceará com o Plano de Governo “O Grande Salto que o Ceará Merece” e, de acordo com a Lei nº 13.875/2007, alterou toda a estrutura da administração pública estadual e definiu um modelo de gestão que orienta a ação do Estado para resultados. Este modelo visa à concretização de uma “gestão pública empreendedora, inovadora, ética, transparente e voltada para resultados” (CEARÁ, 2007, p. 74).

Por esta mesma Lei, foi criada a Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG), órgão integrante da administração direta do Governo do Estado, resultado da fusão das antigas Secretarias do Planejamento e Coordenação (SEPLAN) e Secretaria da Administração (SEAD). A nova Secretaria absorveu as carreiras de Planejamento e Orçamento e de Gestão Pública oriundas da SEPLAN e da SEAD, respectivamente.

Na nova proposta do Governo, a SEPLAG passou a coordenar todos os processos de planejamento, orçamento e gestão no âmbito da Administração Estadual e, em seu primeiro Planejamento Estratégico, definiu sua identidade organizacional e propôs os procedimentos de trabalho para aumentar a efetividade da ação de planejamento e gestão e cumprir o objetivo de desempenhar com excelência o seu papel institucional.

A SEPLAG tem como Missão “promover e coordenar o planejamento e a gestão estadual, visando a efetividade das ações do Governo” e como Visão de Futuro “ser referência nacional em melhores práticas de planejamento e gestão pública”. Os valores norteadores para os gerentes, servidores e demais colaboradores da Secretaria são: ética e transparência nas ações; responsabilidade social e ambiental; competência profissional; valorização do servidor e compromisso com o cidadão (www.seplag.ce.gov.br).

Em 2009, para adequar-se as estratégias da ação governamental e visando aprimorar a máquina administrativa, tornando-a mais ágil, a SEPLAG redefiniu suas competências que, de acordo com o art. 37 da Lei nº 14.335/2009[3], passaram a ser as seguintes:

I. coordenar os processos de planejamento, orçamento e gestão no âmbito da Administração Estadual voltado ao alcance dos resultados previstos da ação do Governo;

II. orientar a elaboração e promover a gestão dos instrumentos de planejamento do Governo Estadual (Plano de Governo, Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias, Lei Orçamentária Anual e Plano Operativo Anual);

III. coordenar o processo de definição de diretrizes estratégicas nas áreas econômica, social, de infraestrutura, de meio ambiente e de gestão, bem como de planejamento territorial, para a formulação das políticas públicas;

IV. coordenar o processo de alocação dos recursos orçamentários, compatibilizando as necessidades de racionalização dos gastos públicos com as diretrizes estratégicas, para viabilizar a programação dos investimentos públicos prioritários;

V. acompanhar os planos de ação e a execução orçamentária em nível dos programas governamentais

VI. coordenar a formulação de indicadores para o sistema de gestão por resultados e o monitoramento dos programas estratégicos de governo;

VII. coordenar a elaboração de estudos, pesquisas e a base de informações gerenciais e socioeconômicas para o planejamento do Estado;

VIII. coordenar, em articulação com demais órgãos estaduais, o processo de viabilização de fontes alternativas de recursos e de cooperação para financiar o desenvolvimento estadual, fornecendo assessoria na estruturação de propostas e metodologias de controle e gestão de resultados;

IX. coordenar a formulação e acompanhar a implementação do Programa de Parcerias Público Privadas na esfera do Governo Estadual;

X. coordenar, controlar e avaliar as ações dos Sistemas de Gestão de Pessoas, de Modernização Administrativa, de Material e Patrimônio, de Tecnologia da Informação e Comunicação, de Gestão Previdenciária, de Compras Corporativas, desenvolvendo métodos e técnicas, a normatização e padronização de sua aplicação nos Órgãos e Entidades Estaduais;

XI. coordenar a promoção de concursos públicos e seleções, salvo nos casos em que essa atribuição seja outorgada por lei a outros Órgãos e Entidades;

XII. planejar, coordenar, monitorar e estabelecer critérios de seleção para a mão de obra terceirizada do governo;

XIII. exercer as atividades de planejamento, monitoramento, cadastramento, receitas e benefícios previdenciários do Sistema Único de Previdência Social dos Servidores Públicos e dos Membros do Poder do Estado (SUPSEC);

XIV. supervisionar as ações de educação em gestão pública para servidores públicos;

XV. supervisionar as atividades de Tecnologia da Informação e Comunicação, realizando a análise técnica de projetos de investimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação, acompanhando e controlando os seus gastos e a gestão da Assistência à Saúde do Servidor Público;

Assim, a avaliação de desempenho passou a ser uma importante aliada da gestão de pessoas e essencial para o desenvolvimento do modelo gerencial voltado para resultados, pois, mais do que nunca, a gestão pública é cobrada pelos cidadãos que questionam os direitos de receberem serviços públicos de qualidade. Neste contexto, destaca-se a caracterização de como deve ser o novo perfil do servidor público, de quem se espera competitividade, efetividade, eficiência e habilidades comparáveis às dos empregados do setor privado.

Porém, a subjetividade, as distorções e os vieses inerentes ao modelo utilizado pelo Estado, centrado apenas na observação do comportamento dos indivíduos, sem estabelecer metas e avaliar resultados correspondentes, contrariavam a necessidade de resultados que possibilitassem a gestão de desempenho, integrando aprendizagem, competências e indicadores capazes de promover a melhoria do desempenho e do desenvolvimento profissional e organizacional. Por esta razão, foi iniciado um processo de reformulação no instrumento de avaliação, que culminou no desenvolvimento de novo modelo a ser utilizado especificamente pela SEPLAG.

Assim, em 2009, por meio do Decreto nº 29.677/2009, foi implantada a avaliação de desempenho para a SEPLAG, que procurou unir práticas de gestão[4] modernas e eficazes com a avaliação 360 graus[5], em torno de um sistema dinâmico e estratégico e, com isso, desenvolver um modelo que pudesse promover, de forma mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional, corrigindo as distorções verificadas no instrumento utilizado anteriormente.

O modelo abrange pressupostos de gestão de desempenho, de gestão por objetivos ou resultados e de gestão por competências, pois: propõe que a avaliação de desempenho seja aplicada nos níveis institucional e individual; propõe o estabelecimento e o cumprimento de metas institucionais e individuais de acordo com as diretrizes e os programas de ação da Secretaria; e considera a importância das competências individuais para o alcance dos objetivos institucionais.

A avaliação de desempenho é aplicada anualmente e as informações geradas por ela devem fornecer subsídios para a avaliação especial de estágio probatório, ascensão funcional, concessão de remuneração variável, capacitação e desenvolvimento de pessoas. A avaliação abrange servidores e gerentes e objetiva expressar as expectativas da Secretaria em relação a cada profissional, bem como as ações que devem ser empreendidas para melhorar seus desempenhos.

A regulamentação da avaliação de desempenho da SEPLAG está no Decreto nº 31.067/2012[6], que traz em seu bojo:

Art. 8º A Avaliação de Desempenho é um processo sistemático e contínuo de acompanhamento de aferição do desempenho dos servidores integrantes do grupo ocupacional atividades de Planejamento e Gestão, tendo como objetivos:

I – verificar a coerência, a presença, o nível de proficiência e a evolução das competências definidas pela instituição, promovendo a sua adequação;

II – identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria no desempenho dos profissionais, visando a implementação de ações adequadas;

III – dotar os gestores de uma ferramenta que possibilite o gerenciamento e o desenvolvimento de suas equipes;

IV – promover a comunicação e a interação entre a instituição, os gestores e demais servidores com relação aos resultados esperados, permitindo o acompanhamento de desempenho;

V – subsidiar, com informações relevantes, outros subsistemas de Recursos Humanos, como: Desenvolvimento, Capacitação e Gestão de Carreira;

VI – assegurar que o desempenho individual seja avaliado de forma consistente;

VII – elevar o comprometimento dos servidores;

VIII – Garantir o desenvolvimento do potencial do servidor, sua formação, identificação da necessidade de treinamento e seu aperfeiçoamento profissional.

No entanto, ao implantar o novo modelo de avaliação de desempenho, a SEPLAG não garantiu a efetividade desse modelo, que é questionado quanto à fidedignidade das informações e quanto à utilização dos resultados para outros processos de gestão de pessoas. As influências de alguns aspectos próprios do serviço público enviesam o resultado da avaliação e somando-se a isso, a falta de ações na utilização dos resultados comprometem a gestão de desempenho e, como consequência, têm-se o não cumprimento dos objetivos estabelecidos no Decreto regulamentador da avaliação de desempenho da Secretaria.

Estes aspectos podem estar relacionados a critérios de avaliação inadequados e ao despreparo dos agentes envolvidos. Com isso, os resultados podem ser opostos aos desejados e esperados pela organização, não representando ganhos no desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos (ODELIUS, 2010).

Odelius e Santos (2007) acreditam que os aspectos relacionados aos níveis organizacional, gerencial e individual que podem influenciar o resultado e comprometer a efetividade de uma avaliação de desempenho estão contidos em quatro componentes, são eles: 1) Requisitos e resultados de uma avaliação de desempenho efetiva; 2) preparo, ações e prioridades gerenciais no processo de avaliação; 3) impacto da avaliação sobre o indivíduo e o comportamento no trabalho; e 4) influência do relacionamento e da cultura da organização na avaliação.

Assim, um modelo de avaliação de desempenho, para que apresente resultados fidedignos, deve ser bem entendido por todos na organização e sua metodologia deve ser de fácil aplicação. O corpo gerencial, que exerce suas ações sobre os demais profissionais da organização, desempenha um papel preponderante dentro do processo avaliativo e precisa estar atento ao desempenho, habilidades e competências de seus subordinados. Tanto o impacto da avaliação sobre o indivíduo como a cultura organizacional são aspectos de suma importância e devem ser considerados no momento da avaliação, pois tanto podem trazer ganhos para a organização e para os indivíduos como podem ser a causa de conflitos entre o corpo de gerentes e demais profissionais (ODELIUS & SANTOS, 2007).

Adicionalmente, Santos (2005) assevera que a eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho está relacionada aos agentes envolvidos, ou seja, gerentes (avaliadores) e subordinados (avaliados). De acordo com Abbad (1991 apud SANTOS, 2005), uma pesquisa de opinião com esses agentes pode ser muito importante para detectar os problemas encontrados do processo de avaliação que comprometem o seu resultado.

Considerando o problema deste estudo sobre a falta de efetividade da avaliação de desempenho da SEPLAG para o cumprimento do que foi estabelecido no seu Decreto regulamentador e o que foi exposto com base nas concepções de Odelius e Santos (2007) e Abbad (1991 apud SANTOS, 2005), o objetivo deste trabalho é conhecer a percepção dos envolvidos na avaliação de desempenho da Secretaria (avaliadores e avaliados) sobre os aspectos relacionados aos níveis organizacional, gerencial e individual que influenciam o resultado da avaliação de desempenho e comprometem a gestão de desempenho.

Nesse contexto, o estudo poderá contribuir para ampliar os conhecimentos sobre o assunto e, mais que isso, conscientizar gerentes e servidores da SEPLAG sobre os objetivos e usos da avaliação de desempenho, enfatizando sua importância tanto para a Secretaria como para sua força de trabalho, nos campos profissional e pessoal.

Além disso, a expectativa é de que os resultados aqui apresentados e discutidos possam, também, subsidiar no aprimoramento do modelo, já que este está sendo aplicado como projeto piloto e servirá, no futuro, para ser utilizado por todas as Secretarias e Autarquias do Governo do Estado do Ceará.

O trabalho apresenta-se dividido em quatro capítulos, além desta introdução, em que está contextualizado o assunto, o objetivo e a estrutura do estudo. No capítulo 1, encontra-se uma breve revisão da literatura que é a base para a compreensão e análise dos resultados encontrados na pesquisa. Nele, estão apresentados os aspectos teóricos e elencadas as definições com a visão e a compreensão de vários autores sobre os temas fundamentais para a elaboração do trabalho. O capítulo 2 refere-se à metodologia em que a pesquisa é caracterizada quanto aos objetivos, à abordagem e aos procedimentos técnicos adotados para o desenvolvimento do estudo. O capítulo 3 trata da apresentação dos resultados da pesquisa de campo, ou seja, das informações obtidas por meio da aplicação de questionário com gerentes e servidores da SEPLAG. No capítulo 4, estão apresentadas as considerações finais do estudo extraídas da pesquisa.

1. REVISÃO DA LITERATURA

1.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Vista atualmente como uma das mais importantes ferramentas de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é definida e conceituada de várias formas na literatura existente sobre o tema.

Lucena (1992) define a avaliação de desempenho como uma confrontação entre os resultados obtidos com os planejados, isto é, o uso da avaliação de desempenho leva a uma averiguação da força de trabalho da organização no que se refere à sua atuação para o alcance dos objetivos e metas traçados pela instituição.

Para Oliveira-Castro (1994, p. 358), avaliação de desempenho é “um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organizações para aferir os níveis de produtividade dos seus empregados”.

Essa produtividade, segundo Guimarães et al. (1998), deve ser planejada, acompanhada e avaliada nas formas quantitativa e qualitativa, pois, assim, as organizações podem obter subsídios para saber se estão na direção certa ou se existe necessidade de mudanças em decorrência das alterações nos cenários globais.

A implantação de políticas de gestão de pessoas prescinde de uma série de informações importantes que podem advir da avaliação de desempenho e as organizações devem adotar o modelo que possa trazer mais benefícios, pois como ressalta Grillo (1981, p. 30),

será difícil implantar um programa de recursos humanos em qualquer organização sem as informações adequadas sobre o comportamento das pessoas que nela trabalham. A avaliação de desempenho pode ser o meio de se obter essas informações. Nesse contexto, a avaliação de desempenho serve como mecanismo para transformações no âmbito funcional das organizações públicas, podendo ser usada para averiguar deficiências e proporcionar políticas de desenvolvimento profissional.

Segundo Marras e Tose (2012), por muito tempo a avaliação de desempenho era tratada pelas organizações de forma isolada das demais funções de gestão de pessoas. Com o tempo, as organizações perceberam a necessidade de alinhar as funções de pessoal com a estratégia da empresa. Ulrich (1996 apud MARRAS & TOSE, 2012) diz que os profissionais da gestão de pessoas devem agir como parceiros da organização no momento da definição da estratégia organizacional.

Nas concepções desses autores, inicialmente o objetivo da avaliação era acompanhar o desempenho do indivíduo na organização com base nas suas atividades. Depois, passou-se a considerar também o seu comportamento na execução das atividades, os resultados alcançados e o seu potencial, visando o plano de desenvolvimento.

Conforme Gil (2011, p. 149), a avaliação de desempenho tem uma função mais ampla, pois

graças a ela torna-se possível: definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados; promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsídios para remuneração e promoção; e obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.

Outras contribuições importantes do resultado da avaliação de desempenho são destacadas por Guimarães et al. (1998, p. 50), são elas:

Orientar decisões gerenciais sobre necessidades de treinamento; planejar as atividades dos empregados; premiar (por meio de promoções na carreira) e punir (mediante advertência, punição e demissão) os empregados; indicar as necessidades de movimentação e readaptação funcional de empregados; servir de mecanismo reorientador das políticas e diretrizes de recursos humanos da empresa; identificar as condições de trabalho capazes de influenciar o desempenho do empregado; promover a interação entre empregado e supervisor e incentivar o planejamento e desenvolvimento de carreira.

Na visão de Schikmann (2010), a avaliação de desempenho deve contar com o envolvimento de todos os níveis da organização, estar integrada com a política de capacitação e ser vinculada ao plano de desenvolvimento profissional.

Para esta autora, no nível do indivíduo a avaliação de desempenho permite: avaliar o desempenho profissional; identificar necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais; refletir sobre os pontos fortes e fracos do avaliado; conhecer o potencial do funcionário; e obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios. No nível de equipes, áreas ou até mesmo no nível institucional, a avaliação de desempenho possibilita, entre outros: maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos; o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização; o desenvolvimento do espírito de equipe; e a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.

Dentre as principais características de um modelo de avaliação de desempenho, podem ser citadas as destacadas por Martins (1999): estar alinhada com a estratégia adotada pela organização; adotar medidas financeiras e não financeiras; estar focada para melhoria contínua; possibilitar a identificação de tendências e progressos; promover o entendimento das relações de causa e efeito; ser de fácil entendimento e compreensão para os colaboradores; disponibilizar informações para toda a organização; provocar uma mudança de atitude dos colaboradores; e avaliar a performance de grupos para o alcance dos resultados.

Nesse contexto, Araújo e Garcia (2009, p. 148) ressaltam que

todas as organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições. A questão é de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente e, ao mesmo tempo, fazer um link com os propósitos maiores não só das unidades a que as pessoas estejam vinculadas, mas também com os propósitos da organização como um todo?

Leme (2006, p.13) define seis regras para uma avaliação de desempenho:

1) não é possível implantar a avaliação de desempenho iniciando-se pela avaliação; 2) é necessário que haja um período razoável entre implantação do processo de avaliação e o momento da avaliação de desempenho; 3) é preciso deixar claro qual o resultado esperado e como acontecerá a avaliação; 4) o avaliador precisa estar preparado para avaliar; 5) é necessário apresentar o resultado ao avaliado; 6) não assumir o que não é possível ser cumprido.

Já Lucena (1992) elenca quatro fases que interagem entre si e reforçam o sentido que cada uma tem: 1) Negociação do desempenho; 2) Análise da capacitação profissional; 3) Acompanhamento do desempenho; e 4) Avaliação do desempenho e comprometimento.

Na primeira fase, da negociação do desempenho, a chefia e os subordinados devem negociar o desempenho esperado, definindo as atribuições e responsabilidades dos profissionais, pois cada tarefa precisa ter os padrões de desempenho definidos, especificando a qualidade e quantidade esperadas, bem como os prazos para apresentação dos resultados (LUCENA, 1992).

A fase seguinte da análise da capacitação profissional é de suma importância para que as atribuições dadas aos indivíduos sejam realizadas com êxito para o alcance dos resultados, pois a organização não pode exigir trabalhos para os quais as pessoas não estejam habilitadas (LUCENA, 1992).

A terceira fase acontece durante a realização das atividades, em que é fundamental um acompanhamento do desempenho, que pode ser concretizado por meio de reuniões entre chefia e subordinado como forma de analisar o andamento das tarefas e os resultados obtidos, ainda que o trabalho ainda não esteja concluído, ou seja, trata-se de um feedback contínuo do trabalho (LUCENA, 1992).

Finalmente, na quarta fase, deve-se buscar o comprometimento de ambas as partes, avaliador e avaliado, pois significa a aprovação, a aceitação e o empenho em adotar algo considerado necessário e construtivo para a consecução das metas negociadas (LUCENA, 1992).

Da mesma forma que existem inúmeras definições para avaliação de desempenho, assim também o é quanto às metodologias de mensuração. Existem muitos métodos de avaliação de desempenho utilizados pelas organizações. Os tradicionais mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Já os métodos mais modernos de maior utilização são: avaliação por objetivos e 360 graus.

A SEPLAG, organização pesquisada neste estudo, para fazer a avaliação de seus profissionais, utiliza o método 360 graus, que, de acordo com Marras (2000) e Reis (2003), tem grande empatia nas organizações com ambientes democráticos e participativos. Para Brandão (2008), essa modalidade de avaliação pode solucionar problemas de subjetividade e distorção de julgamento, pois o indivíduo é avaliado por múltiplas fontes, o que proporciona um resultado mais fidedigno.

Para Souza et al. (2005), o modelo 360 graus sugere que a organização deve ter como prerrogativa um sistema de gestão voltada para as competências, posto que é baseado no inventário de competências, que congrega as competências organizacionais, as competências relativas ao cargo e as competências individuais.

O sucesso de um modelo de avaliação de desempenho depende também das características culturais da organização que o adota além de outros requisitos como primar pela imparcialidade e justiça, ser apoiado em níveis de desempenho que possam ser atingidos, ter objetivos claros e compatíveis com a função exercida pelo indivíduo na organização (OLIVEIRA-CASTRO et al.,1996).

Os aspectos negativos em relação à avaliação de desempenho são apontados por Pinheiro (1996 apud SANTOS 2005) quando questiona as seguintes questões de natureza metodológica e gerencial: a falta de preparo dos gerentes para exercerem o papel de avaliadores, a falta de transparência do processo de avaliação e o mau uso dos resultados da avaliação.

O quadro a seguir apresenta uma síntese dos resultados positivos e negativos de um sistema de avaliação de desempenho, segundo a concepção de Odelius (2000).

Quadro 1 – Resultados positivos e negativos de sistemas de avaliação de desempenho

Resultados Positivos da Avaliação de Desempenho
Melhoria na qualidade do trabalho;
Incremento na capacidade produtiva;
Acompanhamento sistemático do desempenho;
Obtenção de melhoria dos resultados da organização;
Melhores resultados na área de trabalho;
Ciência de ações e comportamentos adequados;
Valorização da avaliação de desempenho pelos avaliados;
Valorização do trabalho e dos resultados pessoais;
Feedback proporcionando oportunidade de melhoria;
Estímulo a crescer profissionalmente;
Inserção do indivíduo no contexto organização;
Melhoria da comunicação entre avaliadores e avaliados;
Melhoria do trabalho por meio do feedback;
Melhoria das condições de trabalho;
Reconhecimento do mérito profissional.
Resultados Negativos da Avaliação de Desempenho
Uso limitado à definição de gratificação;
Vinculação da avaliação de desempenho individual com a remuneração.

Fonte: Odelius (2000, p. 11).

É importante ficar atento sobre o perigo de se incorrer em práticas bastante comuns no serviço público: superavaliação[7] ou leniência[8]. Estas práticas trazem distorções no resultado da avaliação que podem resultar em desmotivação e redução da produtividade, principalmente para os profissionais mais eficientes e mais comprometidos com a organização (OLIVEIRA-CASTRO et al., 1996).

A atuação dos gerentes em frente a suas áreas de trabalho é identificada como responsável e influenciadora de comportamentos, de desempenho e de resultados no trabalho. Na visão de Abbad (1999; BRANDÃO, 2007 apud ODELIUS, 2010), o desempenho no trabalho é condicionado pelo apoio gerencial e pelo suporte organizacional, que também influenciam a aprendizagem e a busca por feedback.

Segundo Pontes (1999), fornecer feedback contínuo e adequado para os subordinados constitui-se em fator preponderante para a atuação adequada da função gerencial. Um feedback consistente envolve o conhecimento das deficiências encontradas e as possibilidades de desenvolvimento futuro de acordo com as necessidades individuais e os objetivos organizacionais.

Para o avaliado, receber feedback é de suma importância para que ele tenha conhecimento do seu rendimento, do atendimento das expectativas da organização e da necessidade de refletir sobre seu próprio desempenho e seu crescimento profissional (PONTES, 1999). Segundo este autor, o processo de feedback envolve não apenas a comunicação oral ou escrita, mas também vários aspectos, como: o ambiente físico do avaliado e do avaliador; os tempos, pausas e a velocidade da conversação travada; e o tom e a forma como as palavras são pronunciadas.

Para a gerência, a preocupação de avaliar adequadamente o desempenho passado com vistas a melhorar o desempenho futuro envolve, então, um conjunto de habilidades, técnicas e ações. Entre as ações encontram-se: verificar quais as metas que foram atingidas pelo avaliado e identificando os pontos fortes e fracos; verificar se o próprio desempenho gerencial prejudicou de alguma forma o desempenho do avaliado; buscar pontos positivos; verificar o grau de delegação; observar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes do avaliado e pensar no futuro do indivíduo na organização (PONTES, 1999).

Deve-se observar um aspecto importante no processo de avaliação de desempenho no que diz respeito à atribuição de responsabilidade pelo mau desempenho de um profissional gerando um sentimento de injustiça no avaliado. Os resultados insuficientes podem ser por deficiências no suporte organizacional, sem nenhuma relação com as características do avaliado – conhecimentos, habilidades, atitudes e personalidade – (OLIVEIRA-CASTRO et al., 1996).

Hipólito e Reis (2002) defendem a importância da capacitação tanto dos avaliadores quanto dos avaliados para a utilização da avaliação, observando o foco e as consequências que se espera com a utilização desse instrumento.

1.2 GESTÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho está cada vez mais se expandindo para uma ação mais ampla e abrangente. As organizações estão migrando fortemente para o que se denomina gestão de desempenho.

Odelius (2000, p. 8) aborda a gestão de desempenho quando conceitua avaliação de desempenho:

[…] conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho, fornecendo informações para outros sistemas de administração de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistema de incentivos ao desempenho satisfatório (promoções, ascensões funcionais, desenvolvimento de carreira), movimentação e alocação de pessoal, entre outros.

De acordo com Brandão e Guimarães (2001, p. 12)

[…] a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização”.

Na concepção de Guimarães et al. (1998), a gestão de desempenho vem substituindo a avaliação de desempenho em um processo mais amplo em que estão incluídas atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação. Na gestão de desempenho, são comparados o que a organização espera que o profissional realize e a atuação efetiva desse profissional na organização. Depois, são utilizados mecanismos de correção dos desvios para que a execução dos trabalhos corresponda ao planejado.

Para esses autores, o sucesso dos sistemas de gestão de desempenho tem como condições essenciais a simplicidade e facilidade de operacionalização dos sistemas de avaliação de desempenho, a necessidade de comprometimento do corpo gerencial e o uso adequado das informações geradas pela avaliação de desempenho.

Destacam, ainda, que deve existir decisão política da alta direção que transforme a prática da gestão de desempenho em prioridade organizacional e que fiquem bem claros para todos da organização quais são os usos da avaliação de desempenho.

De acordo com Guimarães et al. (1998) e Odelius (2010), um sistema de gestão de desempenho é composto por três etapas, de acordo com a figura 1.

Figura 1 – Características de um Sistema de Gestão de Desempenho

Fonte: Adaptado de Guimarães, Nader e Ramagem (1998 apud ODELIUS 2010, p. 149).

Nota: Os símbolos matemáticos (=), (+) e (-) significam que os resultados podem ser semelhantes, maiores ou menores que o planejado.

A primeira etapa corresponde ao planejamento e identificação dos desempenhos e resultados a serem alcançados. O planejamento deve estar associado à definição dos objetivos, metas e missão da organização. A segunda etapa corresponde à negociação do desempenho com a identificação e a disponibilização dos recursos necessários à obtenção de resultados. A terceira etapa corresponde ao acompanhamento do desempenho e dos resultados alcançados por meio da avaliação de desempenho. Com isso, é possível identificar se os resultados foram semelhantes, maiores ou menores do que o planejado pela organização. A partir desse diagnóstico, podem ser definidos planos de ação para o enfrentamento das dificuldades encontradas e melhor aproveitar os aspectos que alavancaram os resultados. Os planos de ação devem ser focados para: reconhecimento profissional; divulgação de inovações; revisão/reestruturação organizacional; elaboração/revisão do plano de capacitação/aconselhamento; e movimentação de pessoas (GUIMARÃES et al.,1998; ODELIUS, 2010).

Na visão de Guimarães et al. (1998, p. 54), algumas características estruturais são fundamentais para uma gestão de desempenho exitosa, tais como:

Basear-se em critérios de resultados, isto é, de eficácia (o que deve ser produzido) e de eficiência (como o resultado é produzido), definidos no planejamento do trabalho. As metas de produção individual devem ser determinadas pelas metas de produção da unidade organizacional à qual o empregado presta seus serviços, favorecendo uma divisão de trabalho a mais equitativa possível entre os empregados disponíveis para cumprir aquelas metas. Os indicadores de desempenho devem ser indicadores de tarefa e devem estar relacionados às metas de produção de equipes e unidades produtivas, que derivam das metas perseguidas pela organização;

Negociar as metas de produção entre o supervisor e os empregados, cujos limites são a programação da unidade e os requisitos de qualidade dos resultados do trabalho. A negociação inclui, ainda, as condições necessárias para a execução do trabalho: fornecimento de meios como, por exemplo, materiais e equipamentos, além dos conhecimentos e habilidades necessários para o desenvolvimento do empregado;

Sistematizar atividades típicas de gerência possibilitando momentos formais e institucionalmente valorizados para o planejamento e a identificação explicita de “o que” se espera (produto do trabalho) do empregado e do “como” o produto deve ser apresentado (o padrão de desempenho esperado), e para a retroalimentação do processo; e

Ter como referência os padrões de desempenho estabelecidos no planejamento. O padrão de desempenho é o critério de aceitabilidade do produto do trabalho apresentado.

2. METODOLOGIA

Este estudo foi realizado nas dependências da Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG), nos meses de agosto e setembro de 2013, mediante pesquisa com gerentes e servidores para captar a percepção desses indivíduos sobre o modelo de avaliação de desempenho atualmente utilizado pela Secretaria.

Do ponto de vista dos objetivos, caracteriza-se como um estudo descritivo, pois se propõe a descrever as características de um determinado fenômeno (RICHARDSON, 1999). Para Cervo e Bervian (2002, p. 66), “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. Conforme Vergara (2000, p.47), a pesquisa descritiva “expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Este tipo de pesquisa pode, também, estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”. Para Gil (2002), uma das características mais significativas da pesquisa descritiva é a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados.

Quanto à abordagem, a pesquisa é quantitativa, pois apresenta um formato de dados que podem ser transformados em números. Para Richardson (1999), esse método caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. De acordo com Silveira (2004), nas pesquisas quantitativas os estudos têm por base a análise de dois ou mais grupos com características diferenciadas e numéricas e busca provar a relação entre as variáveis analisadas. Neste tipo de pesquisa, os meios de coleta de dados são estruturados por meio de questionários de múltipla escolha e outros recursos que tenham perguntas objetivas.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos ou meios de investigação, a pesquisa é classificada como bibliográfica e de campo. Na pesquisa bibliográfica, os aspectos teóricos sobre avaliação de desempenho e gestão de desempenho são abordados a partir da literatura existente. Para Lakatos e Marconi (2001), é importante colocar o pesquisador em contato com o que foi dito e escrito sobre o assunto a ser estudado. A pesquisa de campo, de acordo com Vergara (2000), decorre do fato da investigação ser realizada no lugar onde ocorre o evento pesquisado ou em um ambiente que disponha de elementos suficientes para explicá-lo.

A técnica utilizada neste estudo é caracterizada como de levantamento ou survey. Gil (1999, p. 70) cita que em pesquisa survey, “basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados”. De acordo com Freitas et al. (2000), é uma pesquisa que possibilita a obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas representantes de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário.

O instrumento de pesquisa utilizado neste estudo foi um questionário, elaborado com base no estudo de Santos (2005) e adaptado para atender às especificidades da SEPLAG. As questões correspondem a quatro componentes relacionados aos aspectos de cunho organizacional, gerencial e individual que influenciam o resultado da avaliação de desempenho, a saber: 1) Requisitos e resultados de uma avaliação de desempenho efetiva; 2) Preparo, ações e prioridades gerenciais na avaliação; 3) Impacto da avaliação sobre o servidor e o comportamento no trabalho; e 4) Influência do relacionamento e da cultura da organização na avaliação.

Quadro 2 – Componentes da pesquisa com gerentes e servidores da SEPLAG

Dimensões Questões
Requisitos e resultados de uma avaliação de desempenho efetiva 1 a 12
Preparo, ações e prioridades gerenciais na avaliação de desempenho 13 a 18
Impacto da avaliação sobre o servidor e o comportamento no trabalho 19 a 24
Influência do relacionamento e da cultura da organização na avaliação 25 a 30

Elaborada pela autora, adaptado de Odelius e Santos (2007).

O questionário é com respostas em escala Likert baseado em Santos (2005), um tipo de escala de resposta psicométrica usada em questionários de pesquisas de opinião. Neste estudo, foi utilizada escala de cinco pontos, ou seja, para cada questão havia cinco respostas: discordo totalmente, discordo parcialmente, não discordo nem concordo, concordo parcialmente e concordo totalmente. Nessa escala, os respondentes se posicionam de acordo com uma medida de concordância atribuída ao item variando de discordância total até a concordância total.

Quadro 3 – Representação para a interpretação dos valores obtidos na pesquisa

Afirmações sobre o objeto do estudo
Discorda totalmente Discorda parcialmente Não concorda nem discorda Concorda parcialmente Concorda totalmente
1 2 3 4 5

Elaborado pela autora com base no modelo da escala Likert (1932).

Para análise dos dados, utilizou-se o método de análise de escala do tipo Likert apresentado por Malhotra (2001). Segundo esse método, para as questões de discordância deve-se atribuir pontos com valores baixos ou negativos e as de concordância, pontos com valores altos ou positivos. Para as respostas foi atribuído um ponto para discordo totalmente, dois pontos para discordo parcialmente, três pontos para nem discordo nem concordo, quatro pontos para concordo parcialmente e 5 pontos para concordo totalmente. Posteriormente foi calculada a média ponderada por meio da pontuação atribuída às respostas e a sua frequência. A seguir foi estabelecido um Ranking Médio (RM) para cada questão e cada componente, que mostrou o grau de intensidade quanto à discordância ou concordância das respostas.

Onde:

RM = Ranking Médio

Fi = Frequência observada (por resposta e item)

Vi = Valor de cada resposta

Nt = Número total de informantes.

Os resultados do Ranking médio foram considerados da seguinte forma: os valores menores que 3 são considerados como discordantes e, maiores que 3, como concordantes, considerando a escala de 5 pontos. O valor exatamente 3 seria considerado como indiferente, ou seja, aqueles que não discordam nem concordam.

A interpretação dos resultados deve considerar que quanto maior for o valor obtido, maior será o grau de concordância do servidor com a dimensão do trabalho. Por outro lado, quanto menor o valor maior será o grau de discordância.

Quadro 4 – Representação para a interpretação dos valores obtidos na pesquisa

Discorda totalmente Discorda parcialmente Não concorda nem discorda Concorda parcialmente Concorda totalmente
1 2 3 4 5
Discorda Indiferente Concorda

Elaborado pela autora com base no método de análise de escala do tipo Likert apresentado por Malhotra (2001).

3. ANÁLISE DOS RESULTADOS

3.1 REQUISITOS E RESULTADOS DE UMA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EFETIVA

No primeiro componente, “requisitos e resultados de uma avaliação de desempenho efetiva”, questões de 1 a 12, estão os aspectos relacionados à utilidade, à valorização pela cúpula da organização e demais gerentes e características necessárias para a efetividade da avaliação, abordadas na literatura como vinculadas ao processo e ao resultados da avaliação e ao suporte de ações de gestão de desempenho.

Gráfico 1. Resultado da pesquisa para o componente 1: Requisitos e Resultados de uma Avaliação de Desempenho Efetiva

Fonte: Elaborado pela autora.

O Ranking Médio (RM) para esse componente foi de 2,73 para gerentes e 2,84 para servidores, mostrando assim uma concentração de respostas que indicam que os pesquisados discordam que a avaliação de desempenho adotada na SEPLAG possui as características que possam resultar em uma avaliação de desempenho efetiva.

Os respondentes mantiveram o mesmo patamar em discordar que exista incentivo por parte da cúpula da Secretaria com relação ao acompanhamento do desempenho do servidor e de feedback. O acompanhamento do desempenho é um dos objetivos da avaliação de desempenho da Secretaria, ou seja, “dotar os gestores de uma ferramenta que possibilite o gerenciamento e o desenvolvimento de suas equipes” (Inciso III do art. 8º do Decreto nº 31.067/2012).

Os resultados mostram que gerentes e servidores discordam que por meio da avaliação de desempenho o servidor pode saber quais são os comportamentos e as ações que significam um desempenho adequado. De acordo com Odelius (2000), a ciência de ações e comportamentos adequados é um dos resultados positivos da avaliação de desempenho. Com a avaliação, o servidor pode identificar as dificuldades e progressos nas atividades que realiza e isto deve provocar mudanças de postura ou incentivo em relação ao seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Além disso, os pesquisados expressaram suas posições discordando com o fato de que os critérios de avaliação permitem a aferição do desempenho dos subordinados de forma consistente. Os critérios para avaliação de desempenho são de suma importância para ter efetividade, pois, segundo Oliveira-Castro et al. (1996) devem levar em conta o indivíduo dentro do contexto organizacional, uma vez que as variáveis desse ambiente podem influenciar o comportamento desses indivíduos, ou seja, o desempenho individual no trabalho é resultado da relação das características do trabalhador com outros fatores disponibilizados pelo ambiente organizacional.

Para esses autores, o desempenho individual no trabalho é afetado por três fatores: 1) características organizacionais (clima e cultura; políticas e práticas de remuneração, treinamento e desenvolvimento; gestão de pessoas); 2) ambiente de tarefas (qualidade e disponibilidade de materiais e equipamentos; qualidade de comunicação e relacionamento interpessoal com a equipe; características e objetivo do trabalho a ser realizado, clareza dos objetivos, forma como o desempenho é gerido); e 3) características do trabalhador (conhecimento, habilidades, atitudes, experiência profissional, escolaridade e motivações).

Os resultados indicam que a avaliação de desempenho não favorece um diálogo construtivo entre gerentes e servidores com relação a resultados esperados. A avaliação de desempenho 360 graus foi um grande avanço, pois privilegia o diálogo entre todas as pessoas que são afetadas pelo resultado, como pares, chefia e a própria pessoa. É um tipo de avaliação que é focado no feedback (SOUZA, 2003). Nos objetivos da avaliação de desempenho expressos no art. 8º do Decreto nº 31.067/2012 está o inciso IV: “promover a comunicação e a interação entre a instituição, os gestores e demais servidores com relação aos resultados esperados, permitindo o acompanhamento de desempenho”.

Os gerentes e servidores comungam do mesmo raciocínio de que a avaliação de desempenho da SEPLAG é utilizada somente como subsídio para a avaliação especial do estágio probatório, ascensão funcional e concessão de gratificação. Isso contraria o que está disposto no art. 8 do Decreto nº 31.067/2012, que propõe a implementação de ações adequadas ao resultado da avaliação de desempenho

Houve discordância dos pesquisados de que o feedback da avaliação de desempenho permite ao servidor saber como fazer melhor o trabalho. Nesse sentido, o processo de feedback é fundamental como instrumento de avaliação e de desenvolvimento do indivíduo. Para De Ré e De Ré (2010), a avaliação de desempenho individual não deve ser somente um instrumento que visa o controle do trabalho realizado, mas também uma ação que proporciona ao desenvolvimento profissional do trabalhador a partir da sua participação na definição de metas e do feedback recebido pelo gestor.

O vínculo da avaliação de desempenho ao pagamento de gratificação é identificado como um aspecto que influencia negativamente o resultado da avaliação de desempenho. Na pesquisa, as categorias estão divididas em discordar e concordar (gerentes e servidores, respectivamente). Na verdade, este vínculo pode levar a distorção do resultado da avaliação. Uma gratificação dependente do resultado da avaliação de desempenho e associada à remuneração final do servidor pode induzir o gerente a efetuar a avaliação dos seus subordinados com benevolência, evitando as possíveis consequências financeiras que podem advir da avaliação de desempenho já que as gratificações dependem do resultado.

3.2 PREPARO, AÇÕES E PRIORIDADES GERENCIAIS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No segundo componente, “Preparo, ações e prioridades gerenciais”, questões de 13 a 18, estão os aspectos relacionados à valorização da avaliação de desempenho pela cúpula e pelos gerentes da organização, ao reconhecimento desta como um instrumento gerencial eficaz, ao conhecimento do trabalho e do desempenho dos servidores, ao fornecimento de feedback e ao incentivo a capacitação.

Gráfico 2. Resultado da pesquisa para o componente 2: Preparo, Ações e Prioridades Gerenciais na Avaliação de Desempenho

Fonte: Elaborado pela autora.

O ranking médio para esse componente foi de 3,27 e 2,55 para gerentes e servidores, respectivamente. Esse resultado indica que os respondentes têm opiniões contrárias sobre concordar e discordar que os gerentes estejam preparados para exercer o papel de gestor de pessoas no processo de avaliação.

A percepção dos respondentes é de discordância quanto à valorização da avaliação de desempenho por parte da cúpula da Secretaria como ação prioritária. Esse resultado vai de encontro ao que é abordado na literatura. De acordo com Santos (2005), a introdução da avaliação de desempenho na administração pública brasileira surgiu exatamente da necessidade de proporcionar, ao longo do tempo, uma evolução na carreira dos servidores públicos e oferecer subsídios e informações relevantes para a tomada de decisões em processos de gestão de pessoas.

Percebe-se que os gerentes concordam e valorizam a avaliação de desempenho como ferramenta importante para o desenvolvimento de equipe, embora os servidores tenham uma percepção mais cética. Para Santos (2005), os gerentes devem ter capacidade para liderar a equipe na busca de melhores resultados, sabendo usar o sistema de avaliação como ferramenta para a gestão de desempenho. De acordo com Brandão (2008), a atuação dos gerentes é responsável e influenciadora de comportamentos, desempenhos e resultados. O apoio da gerência e o suporte organizacional, segundo Abbad (1999; BRANDÃO, 2007 apud ODELIUS, 2010), condicionam o desempenho e influenciam a aprendizagem e a busca por feedback.

Observa-se nessa pesquisa um alto grau de concordância dos gerentes de que conhecem bem o trabalho e o desempenho dos subordinados (pontos fortes e necessidades de capacitação). Da mesma forma, os servidores também tiveram alto nível de concordância. Na visão de Schikmann (2010), a avaliação deve refletir sobre os pontos fortes e fracos do avaliado, conhecer o seu potencial e identificar as necessidades de aprimoramento das habilidades pessoais e profissionais.

No que diz respeito ao compromisso do gerente ao avaliar seus subordinados, os dois grupos respondentes discordam da afirmação e que este compromisso não se efetiva no momento da avaliação que é feita de forma benevolente, ou seja, acham que existe a prática da superavaliação. Na visão de Pontes (1999), a gerência deve avaliar adequadamente o desempenho passado dos seus subordinados com vistas a melhorar o desempenho futuro. Isto envolve algumas ações como: verificar as metas atingidas pelo avaliado identificando os pontos fortes e fracos; verificar se o próprio desempenho gerencial prejudicou de alguma forma o desempenho do avaliado; buscar pontos positivos; observar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes do avaliado; e pensar no futuro do indivíduo na organização.

Verificou-se que os gerentes concordam que forneçam feedback sobre o desempenho de seus subordinados. Já os servidores discordam dessa postura dos gerentes. Na opinião de Pontes (1999), o fornecimento de feedback envolve não só o conhecimento das deficiências encontradas na realização das atividades, mas também as possibilidades de desenvolvimento de acordo com as necessidades individuais e os objetivos organizacionais. Para o servidor, é por meio do feedback que ele tem conhecimento do atendimento das expectativas da organização e da necessidade de refletir sobre seu próprio desempenho e seu crescimento profissional.

Além disso, os gerentes concordam que incentivam seus subordinados para se capacitarem, ao passo que os servidores discordam que há estímulo da gerência para capacitação e desenvolvimento profissional. Schikmann (2010) afirma que a avaliação de desempenho deve estar integrada com a política de capacitação e deve ser vinculada ao plano de desenvolvimento profissional.

3.3 IMPACTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SOBRE O SERVIDOR E O COMPORTAMENTO NO TRABALHO

No terceiro componente, “Impacto da avaliação de desempenho sobre o servidor e o comportamento no trabalho”, questões de 19 a 24, estão relacionados os aspectos que representam as sensações experimentadas pelos servidores no processo de avaliação como: motivação para trabalhar melhor, estímulo para crescer na Secretaria, estresse, desgaste com a gerência e sensação de estar sob controle.

Gráfico 3. Resultado da pesquisa para o componente 3: Impacto da Avaliação de Desempenho sobre o Servidor e o Comportamento no Trabalho

Fonte: Elaborado pela autora.

O ranking médio para esse componente foi de 2,97 para gerentes e 2,98 para servidores, e esse resultado mostra praticamente nenhuma discordância das categorias para esses aspectos.

As categorias discordam que o gerente utiliza a avaliação de desempenho como instrumento de controle sobre os subordinados, que exista desgaste entre gerente e servidor causados pela avaliação de desempenho e a gratificação que o servidor recebe em função do resultado da avaliação é relevante para motivá-lo a trabalhar de forma mais eficaz.

No entanto, foram enfáticos ao concordar que a avaliação de desempenho para fins de ascensão funcional e concessão de gratificação tende a causar situações de estresse nos servidores e os estimula a fazer cursos mais interessantes para pontuar na avaliação do que para o trabalho.

Finalmente, concordam também que a avaliação de desempenho eleva o comprometimento do servidor e o estimula a crescer dentro da Secretaria. Elevar o comprometimento do servidor é um dos objetivos da avaliação de desempenho, de acordo com o inciso VII do art. 8 do Decreto nº 31.067/2012.

3.4 INFLUÊNCIA DO RELACIONAMENTO E DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

No quarto componente, “influência do relacionamento e da cultura da organização na avaliação de desempenho”, estão os aspectos referentes ao relacionamento entre avaliadores e avaliados, a cultura da Secretaria ou a problemas legais que influenciam e interferem na qualidade e na efetividade da avaliação de desempenho, tais como: benevolência, impotência gerencial em frente à estabilidade no cargo e receio de gerar situações de conflito.

Gráfico 4. Resultado da pesquisa para o componente 4: Influência do Relacionamento e da Cultura da Organização na Avaliação de Desempenho

Fonte: Elaborado pela autora

O ranking médio para esse componente foi de 3,56 para gerentes e 3,47 para servidores, tendo os pesquisados concordado com todas as afirmações contidas nas questões.

Assim, consideram que a existência de metas individuais formalmente definidas facilita a avaliação do gerente. Confirma-se, assim, a falta de uma maior eficácia por parte dos avaliadores, em que possam gerenciar bem o alcance dos resultados sem conflitos com os subordinados. No caso dos avaliados, a preocupação se resume apenas no cumprimento das metas como objetivo principal no trabalho.

Tanto o impacto do resultado da avaliação sobre a remuneração do servidor como o receio de desgaste com os subordinados influenciam na avaliação do gerente, resultando em superavaliações ou avaliações lenientes de modo a evitar consequências negativas em relação aos servidores.

O peso da vinculação da avaliação de desempenho ao pagamento de reduzir ao máximo gratificação induz o comportamento dos gerentes a estas práticas. Nesses casos, a falta de preparo para a função de gestor de pessoas deixa o gerente, muitas vezes, refém da sua equipe. Oliveira-Castro et al. (1996) alerta sobre o perigo destas práticas, comuns no serviço público, que trazem distorções no resultado da avaliação e podem desmotivar profissionais mais eficientes e mais comprometidos com a organização. A benevolência na avaliação é praticada também em se tratando da autoavaliação e avaliação dos pares.

Portanto, observa-se nestas questões a falta de compromisso com a avaliação de desempenho por parte da maioria dos profissionais da Secretaria, que não valorizaram o instrumento como imprescindível para a realização da gestão de desempenho.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com as teorias existentes na literatura, a avaliação de desempenho deve refletir o desempenho dos profissionais na realização de suas atividades e o resultado alcançado por eles, que devem ser de acordo com os objetivos da organização da qual fazem parte. Atendidas estas condições, a gestão de desempenho surge como ferramenta que permite, a partir do resultado da avaliação de desempenho, a tomada de decisão e a adoção de medidas que visem assegurar a elevação do nível de desempenho individual e coletivo alinhados com os objetivos da organização.

Nesse contexto, o objetivo deste estudo foi identificar alguns aspectos, relacionados aos níveis organizacional, gerencial e individual, que influenciam o resultado da avaliação de desempenho da Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará e comprometem a gestão de desempenho. Os resultados encontrados, de acordo com a percepção de gerentes e servidores, mostram que estes níveis são interligados e os aspectos que influenciam o resultado da avaliação de desempenho permeiam todos eles e estão intimamente ligados aos agentes envolvidos.

Nos aspectos de cunho organizacional, os mais fortes e que mais influenciam o resultado da avaliação de desempenho estão relacionados à falta de incentivo da cúpula da Secretaria para o acompanhamento do desempenho dos servidores e a ausência de ações em direção ao aproveitamento dos resultados da avaliação de desempenho que possibilitem a gestão de desempenho.

Como assevera Guimarães et al. (1998), para o sucesso da gestão de desempenho deve existir decisão política da alta direção que transforme a prática da gestão de desempenho em prioridade organizacional e que fiquem bem claros para todos da organização quais são os usos da avaliação de desempenho. Somam-se a isto a facilidade de operacionalização da avaliação de desempenho, o uso adequado das informações geradas por este instrumento e o comprometimento do corpo gerencial.

A SEPLAG, assim como todas as instituições públicas do Estado, conta com todos os instrumentos essenciais para o sucesso do modelo de avaliação de desempenho e para a realização da gestão de desempenho. Nesse aspecto, a Política Estadual de Desenvolvimento de Pessoas e os Programas de Formação da Escola de Gestão Pública podem proporcionar a adequação das competências dos servidores aos objetivos da Secretaria com capacitação, atualização, intercâmbio, debate, produção e divulgação de saberes em gestão pública.

Com relação aos aspetos gerenciais, relacionados ao preparo, as ações e as prioridades, pode-se citar a omissão dos gerentes no exercício da função de gestor de pessoas e no despreparo para exercerem o papel de avaliadores, capazes de acompanhar o desenvolvimento de seus comandados quanto às competências técnicas e habilidades pessoais e comportamentais, bem como de perceber necessidade de capacitação.

Esses aspectos têm como principal fator a vinculação da ascensão funcional e da gratificação ao resultado da avaliação. Associados a isto estão a estabilidade no cargo e, principalmente, a omissão da gerência das funções inerentes aos cargos para cumprir todas as fases essenciais para a avaliação de desempenho que, de acordo com Lucena (1992), são as seguintes: negociação do desempenho; análise da capacitação dos profissionais; acompanhamento do desempenho; e avaliação do desempenho. A postura dos gerentes da SEPLAG mostra que não priorizam o desenvolvimento profissional dos profissionais de suas áreas de trabalho. O instrumento de avaliação, para estes gerentes, funciona apenas como mera formalização para os processos de ascensão funcional e concessão de gratificação.

Os aspectos individuais estão relacionados ao impacto da avaliação de desempenho sobre o servidor e o comportamento no trabalho e a influência do relacionamento e da cultura da organização na avaliação de desempenho.

Estes aspectos dizem respeito ao relacionamento entre avaliadores e avaliados ou a problemas legais que influenciam e interferem na qualidade e na efetividade da avaliação de desempenho, tais como: benevolência, impotência gerencial frente à estabilidade no cargo e receio de gerar situações de conflito. Tudo isso induz os profissionais da Secretaria (gerentes e servidores) a comportamentos que influenciam o resultado da avaliação de desempenho.

Adicionalmente, foi também observado que gerentes e servidores mostraram não ter conhecimento dos benefícios que a avaliação 360 graus pode trazer para a organização e para o próprio servidor em relação à fidedignidade e, como consequência, o aproveitamento do resultado para a gestão de desempenho. Este novo modelo foi desenvolvido para fortalecer o processo avaliativo e minimizar os vieses e as dificuldades inerentes ao modelo utilizado anteriormente. Na verdade, o instrumento foi aperfeiçoado, mas nem gerentes e nem servidores estão preparados para a sua utilização porque, na verdade, não existe alicerce cultural para isso.

É necessário desvincular a ideia de que a avaliação de desempenho está ligada somente aos efeitos remuneratórios dos servidores. Hipólito e Reis (2002) defendem a importância da capacitação tanto dos avaliadores quanto dos avaliados para a utilização do instrumento de avaliação de desempenho, observando o foco e as consequências que se espera com a utilização desse instrumento.

Finalmente, mais do que contribuir para o aprimoramento do modelo de avaliação de desempenho da SEPLAG, a reflexão sobre os aspectos pesquisados neste estudo deve indicar uma mudança de postura da alta direção da Secretaria e dos agentes envolvidos. Sem esta mudança, será impossível obter sucesso em qualquer modelo de avaliação que possa vir a ser utilizado.

Por sua vez, com base nos resultados apresentados, algumas ações são recomendadas. São elas:

  • Incentivar os gerentes para o acompanhamento permanente do desempenho dos servidores e concessão de feedback.
  • Preparar os gerentes para exercerem a função de gestor de pessoas, priorizando o trabalho e o desenvolvimento profissional de sua equipe.
  • Capacitar os gerentes para serem avaliadores, de modo que os resultados sejam precisos, representando adequadamente o desempenho dos seus chefiados.
  • Incentivar o diálogo construtivo do gerente com os subordinados a respeito das expectativas da Secretaria com os resultados a serem alcançados.
  • Utilizar as informações geradas pela avaliação de desempenho para outros processos de gestão de pessoas, permitindo a realização da gestão de desempenho.
  • Sensibilizar os servidores para a valorização da avaliação de desempenho e para o entendimento do instrumento como possibilidades de crescimento profissional e pessoal.

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APÊNDICES

Apêndice 1 – Aspectos relacionados aos níveis organizacional, gerencial e individual que influenciam o resultado da avaliação.

Aspectos pesquisados
Componente 1. Requisitos e resultados de uma avaliação de dedempenho efetiva
Questão 1. A cúpula da SEPLAG incentiva o acompanhamento do desempenho e feedback.
Questão 2. A AD auxilia na obtenção de melhores resultados para a área de trabalho.
Questão 3. O gerente reconhece a utilidade e benefícios da AD para o servidor.
Questão 4. A AD propicia a melhoria das condições para a realização dos trabalhos.
Questão 5. O reconhecimento do mérito é um dos principais objetivos da AD.
Questão 6. A AD permite saber ações que significam desempenho adequado.
Questão 7. Os critérios de AD permitem aferir o desempenho de forma objetiva.
Questão 8. A AD decorre de um diálogo construtivo entre avaliadores e avaliados.
Questão 9. A AD é utilizada apenas para ascensão e concessão de gratificações.
Questão 10. Existe coerência entre o esforço do servidor e a gratificação que ele recebe.
Questão 11. O feedback após a AD permite ao servidor saber como trabalhar melhor.
Questão 12. É positiva a vinculação da gratificação à AD.
Componente 2. Preparo, ações e prioridades gerenciais no processo de avaliação
Questão 13. A cúpula da Secretaria valoriza a AD como ação gerencial prioritária.
Questão 14. O gerente valoriza a AD como ferramenta de desenvolvimento para a equipe.
Questão 15. O gerente conhece bem o trabalho e o desempenho da sua equipe.
Questão 16. O compromisso do gerente com a AD não permite avaliar com notas máximas.
Questão 17. O gerente fornece feedback sobre o desempenho da sua equipe após a AD.
Questão 18. O gerente estimula sua equipe para capacitação após a AD.
Componente 3. Impacto da avaliação sobre o servidor e o comportamento no trabalho
Questão 19. O gerente utiliza a AD como instrumento de controle sobre os subordinados.
Questão 20. A AD causa desgaste no relacionamento do gerente com sua equipe.
Questão 21. A AD para fins de ascensão e gratificação causa situações de estresse.
Questão 22. A AD para ascensão e gratificação motiva o servidor a fazer cursos para pontuar.
Questão 23. A gratificação recebida resultante da AD é relevante para motivar o servidor.
Questão 24. A AD eleva o comprometimento do servidor e o estimula a crescer.
Componente 4. Influência do relacionamento e da cultura da organização na avaliação
Questão 25. A existência de metas individuais formalmente definidas facilita a avaliação.
Questão 26. O gerente não avalia com rigor para evitar situações difíceis com sua equipe.
Questão 27. A AD associada a remuneração do servidor influencia o gerente na avaliação.
Questão 28. A estabilidade no cargo é associada a falta de compromisso.
Questão 29. O servidor evita se auto avaliar com rigor para pontuar na AD.
Questão 30.O servidor não avalia seus pares com rigor para evitar desgaste com colegas.

Fonte: Elaborado pela autora.

Apêndice 2 – Resultado da pesquisa – aspectos relacionados aos níveis organizacional, gerencial e individual e influenciam o resultado da avaliação de desempenho.

C/Q Resultado para gerentes Resultado para servidores
Pontuação/Frequência RM Pontuação/Frequência RM
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
C1 100 174 59 159 36 2,73 470 656 305 807 198 2,84
Q-01 20 9 5 5 5 2,24 80 40 51 15 17 2,26
Q-02 2 19 10 7 5 2,87 21 84 15 57 26 2,92
Q-03 0 28 5 11 1 2,65 17 85 24 72 5 2,81
Q-04 0 21 14 4 5 2,82 12 88 25 70 8 2,87
Q-05 33 0 2 5 4 1,76 109 6 19 69 0 2,23
Q-06 9 23 1 9 1 2,33 5 95 20 70 12 2,95
Q-07 2 22 0 16 4 2,95 12 102 13 70 5 2,78
Q-08 20 1 6 15 2 2,54 91 3 20 76 13 2,59
Q-09 0 4 3 37 0 3,75 0 24 12 162 5 3,73
Q-10 4 25 1 15 0 2,61 0 80 20 99 4 3,13
Q-11 1 19 11 11 2 2,84 122 2 33 46 0 2,01
Q-12 8 4 1 24 7 2,49 0 48 53 0 102 3,77
C2 10 72 36 132 15 3,27 325 278 239 373 4 2,55
Q-13 3 26 6 7 2 2,54 13 98 53 38 1 2,59
Q-14 0 9 3 30 2 3,57 76 26 43 58 0 2,41
Q-15 0 0 0 44 0 4,00 0 49 20 134 0 3,42
Q-16 0 29 4 11 0 2,59 5 98 44 56 0 2,74
Q-17 7 2 14 17 4 3,21 109 7 42 45 0 2,12
Q-18 0 5 9 23 7 3,73 122 0 36 42 3 2,03
C3 43 61 39 103 18 2,97 263 191 146 545 73 2,98
Q-19 27 5 10 2 0 1,70 139 6 33 25 0 1,72
Q-20 0 20 9 15 0 2,87 88 8 43 52 13 2,48
Q-21 3 5 1 29 6 3,68 0 38 20 139 5 3,55
Q-22 7 0 4 26 8 3,62 16 10 11 158 9 3,65
Q-23 6 20 5 8 5 2,68 0 111 18 38 36 2,99
Q-24 0 11 10 23 0 3,27 20 19 21 133 10 3,47
C4 21 22 25 177 19 3,56 0 280 130 759 49 3,47
C-25 0 0 6 35 3 3,93 0 43 24 136 0 3,46
Q-26 9 1 6 27 1 3,26 0 50 24 123 6 3,42
Q-27 9 0 8 26 1 3,19 0 32 44 118 9 3,51
Q-28 3 12 5 24 0 3,13 0 62 6 132 3 3,38
Q-29 0 5 0 32 7 3,93 0 49 19 110 25 3,55
Q-30 0 5 0 32 7 3,93 0 44 13 141 5 3,53

Fonte: Pesquisa de campo (2013).

2. Regulamenta a avaliação de desempenho e ascensão funcional dos servidores das Secretarias e Autarquias do Estado do Ceará, previstas nas Leis nº 11.966/1992 e nº 12.386/1994.

3. Alterou a Lei nº 13.875/2007.

4. Gestão por competências, gestão por objetivos ou resultados e gestão de desempenho.

5. Modelo de avaliação individual que visa obter o maior número de informações sobre o desempenho do indivíduo, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (SILVA, 2001), ou seja, o avaliado recebe feedback de vários atores organizacionais e se autoavalia. A avaliação é feita de modo circular por todos os indivíduos que mantém alguma forma de interação com o avaliado.

6. Alterou o Decreto nº 29.677/2009.

7. Corresponde a tendência de alguns gerentes em avaliar os subordinados com as notas máximas possíveis.

8. Corresponde a tendência de alguns gerentes em avaliar positivamente todas as características dos subordinados, independentemente das variações do desempenho.

[1] Mestre em Administração pela Universidad Americana (Assunção-Paraguai).

Enviado: Maio, 2019.

Aprovado: Julho, 2019.

 

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