O impacto das estruturas organizacionais no gerenciamento de projetos

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CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho [1]

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho. O impacto das estruturas organizacionais no gerenciamento de projetos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 06, Ed. 10, Vol. 07, pp. 05-34. Outubro de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/impacto-das-estruturas

RESUMO

Trata-se de um artigo científico, que tem por escopo apresentar o impacto das estruturas organizacionais no Gerenciamento de Projetos. A partir da literatura analisada, pretendeu-se responder à questão norteadora: quais os impactos na gestão dos projetos corporativos nas empresas, de um modo geral, com base na estrutura organizacional existente? Objetivou-se analisar os meios pelos quais a comunicação e a hierarquia entre o núcleo de projetos e as demais áreas existentes nas empresas colaboram com seu sistema organizacional. A metodologia adotada para a escrita deste estudo baseou-se em pesquisa teórico-crítica, a partir da análise de livros, periódicos e outras publicações que trazem definições sobre organizações na área de Administração. Utilizou-se a abordagem do conceito de organização, conforme a 4ª. edição do Guia PMBOK®. Foram apontados também os problemas existentes em variados projetos, conforme consta na pesquisa feita pela PMI Survey entre 2009 e 2012. Como principais resultados foram constatadas dificuldades em adotar uma estrutura organizacional para gerenciamento de projetos e sua implementação real no cotidiano da organização, ocasionando diversos impactos, entre eles no cumprimento de prazos, levando ao retrabalho e aumento dos custos gerais das obras, atingindo a qualidade dos projetos e a satisfação do cliente.

Palavras-Chaves: Estruturas organizacionais, Gerenciamento de projetos, Guia PMBOK®, Planejamento, Organograma.

1. INTRODUÇÃO

O presente artigo visa apresentar o impacto das estruturas organizacionais no Gerenciamento de Projetos, já que diferentes empresas têm atuado neste mercado, ao longo do tempo – afirmando serem usuárias da metodologia do PMI/PMBOK® – mas que, ao final, acabam por se perderem ao longo dos processos inerentes aos projetos de engenharia. Nesta perspectiva, muitas atividades e processos do dia a dia deixam de ser realizados adequadamente, por falta dos recursos necessários à aplicação da metodologia necessária. Este fator, fortemente relacionado à organização adequada das estruturas, impacta – na maioria das vezes – no resultado final dos projetos.

Souza (2014) define que um processo consiste em uma série de atividades logicamente inter-relacionadas, as quais – ao serem executadas – produzem o resultado esperado. É a maneira eficiente que a organização encontra para transformar insumos em resultados para atender às expectativas de seus clientes.

Em linhas gerais, Maximiano (2004) ensina que as empresas são constituídas por grupos de pessoas detentoras de objetivos comuns, como a produção de bens ou oferta de serviços necessários à comunidade, sendo que, de acordo com seu desempenho e competitividade, podem conquistar destaque em seu segmento, obtendo os lucros almejados.

Além dos objetivos previamente estabelecidos, as organizações necessitam de recursos, sendo – as pessoas – o principal e mais valioso deles (CHIAVENATO, 2020). Em essência, as organizações são grupos de pessoas que usam recursos tangíveis, sejam eles os materiais, como espaço, instalação, máquinas, móveis e equipamentos; ou então, os recursos intangíveis, como tempo e conhecimento. Tais recursos são utilizados por meio de processos adequados, para trazer os resultados esperados para as organizações.

Frente ao exposto, este estudo abordará de forma breve o entendimento sobre as organizações, a partir das definições e conceitos utilizados nas diferentes escolas de Administração de Empresas. Também contemplará a visão de organização sob o ponto de vista do Guia PMBOK®, no qual são indicados os tipos de organizações existentes no Gerenciamento de Projetos; contará ainda com a demonstração de algumas particularidades de cada uma delas.

Por fim, serão apresentados alguns problemas identificados como relacionados às definições sobre as organizações e seus impactos em projetos, especialmente baseados no estudo realizado pelo PMI Survey. A partir desta abordagem, será utilizada a ótica analítica das definições trazidas anteriormente, para relacioná-las à pesquisa e sua correlação aos problemas identificados.

2. METODOLOGIA

 A metodologia usada no presente artigo será realizada por meio de uma pesquisa teórico-crítica, envolvendo a análise de livros, periódicos e outras publicações que tratam das definições das organizações, para demonstrar como elas devem ser desenvolvidas à luz dos conceitos da Administração. Posteriormente será observada a abordagem do conceito de Organização, segundo o PMBOK® 4ª edição (PMI, 2012).

Em conjunto com as teorias apresentadas serão analisados alguns dos problemas existentes em projetos, segundo dados obtidos pelo PMI Survey, nos anos de 2009, 2011 e 2012, cujas pesquisas apontaram, entre vários outros, onze (11) itens específicos relativos ao Gerenciamento de Projetos junto às diferentes empresas atuantes neste segmento de mercado. Destes, nove (09) serão abordados aqui, sob a ótica dos impactos ocasionados nas organizações quanto ao Gerenciamento de Projetos.

3. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: VISÃO GERAL

Segundo Souza (2014), uma empresa eficiente atinge seus objetivos e metas a partir de processos eficazes, que consiste no cuidado e modernização permanentes dos mesmos. Equivale a dizer que sua estrutura deve ser consistente, e para isso, é necessário contar com processos de divisão de tarefas nos diferentes departamentos.

Por sua vez, Hall (2004, p 47 apud CAPES, 2011) reporta a existência de três funções comuns e necessárias para o bom funcionamento e desempenho das diferentes organizações: estruturas que produzam resultados organizacionais planejados; estruturas que permitam o controle sobre a influência das variações individuais, e a clara definição sobre quem exerce o poder de tomada das decisões e das atividades a serem desenvolvidas.

A este respeito Lima (2017) refere que um critério de departamentalização é uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho existentes dentro de uma empresa.

3.1 ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTAL E ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL      

De acordo com a definição de Lima (2017, p. 7), “existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo), os processos organizacionais ou de integração organizacional e os processos gerenciais”.

Entre os processos organizacionais estão os processos primários, baseados nas estratégias de atuação definidas pela direção, para desenvolverem e oferecerem seus produtos ou serviços (GONÇALVES, 2000 apud LIMA, 2017). Os processos primários são, na verdade, critérios, dos quais podem ser destacados quatro, que permitem a subdivisão da empresa em departamentos: funcional, localização, tipo de produto e público-alvo; além destes, estão as áreas de conhecimento, tipo de projetos e unidades de negócios.

A subdivisão dos critérios de atuação das áreas fundamentais em qualquer organização consiste na departamentalização, isto é, as áreas deverão funcionar de modo homogêneo, de acordo com os recursos humanos e financeiros necessários aos objetivos previamente definidos pela organização (CAPES, 2011).

De outro modo, a organização funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função organizacional em seus diferentes setores, entre eles: operacional, marketing, finanças etc. Nesta estrutura, existe um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função específica (CAPES, 2011).

Existe um modelo de organização funcional que é tido como genérico, porque é aplicável tanto às organizações de grande quanto às de pequeno porte. Trata-se de uma estrutura que serve para especializar cada uma das funções existentes na empresa. Além disso, existem diferentes formas para que uma estrutura organizacional possa ser subdividida em departamentos, como seguem: por meio das funções existentes; pelo tipo de produto ou serviço que produz; relativamente à sua localização regional; pelo público-alvo de seu interesse; devido aos processos ou aos projetos ou matrizes de seu interesse, entre outros (CAPES, 2011).

Dreyfus (1995, apud LIMA, 2017, p.4) defende que nas empresas tradicionais o gerenciamento das atividades especializadas em determinado assunto é concentrado em unidades bem delimitadas e estáticas, sem espaço para alterações. Nesta perspectiva, Dreyfus (1995) explica ainda que a direção concentra sua atenção em cada célula existente, e não no conjunto de atividades que desenvolvem produtos ou serviços. Trata-se de um modelo definido como integração organizacional.      

3.2 ESTRUTURA VERTICAL X ESTRUTURA HORIZONTAL

A estrutura de uma organização compreende, para além de suas subdivisões, a força que integra todas as atividades inerentes à sua existência e sobrevivência. Além disso, cabe destacar que toda estrutura organizacional tem o objetivo de produzir os resultados eficazes estabelecidos pelas metas da direção da empresa (CAPES, 2011).

Neste sentido, as estruturas organizacionais visam alinhar o desempenho de seu quadro de colaboradores, de modo que desenvolvam suas atividades na direção do projeto da empresa, evitando a influência de individualidades. Equivale a dizer que a estrutura organizacional é uma forma de poder quanto à tomada de decisão e efetivação das atividades necessárias à conquista dos objetivos definidos.

A este respeito Matos (1966, p. 59-60) defende que uma empresa, que é um “organismo vivo, deve estar apta para a contingência natural e inelutável de crescimento. Não lhe resta outra opção, senão a de expandir para sobreviver”. Observa-se que este autor defendia – já na década de 1960 – que os empresários voltados ao sucesso e crescimento de suas organizações deveriam rodear-se de profissionais competentes, a quem pudessem delegar tarefas e gerenciamento relativos a assuntos inerentes a cada departamento, permitindo assim que esses empresários ficassem disponíveis para suas principais atribuições: “planejar, organizar, dirigir, motivar e controlar”. Verifica-se que a tese de Matos ainda se mantém muito atual.

Por sua vez, Muritiba et al. (2007, p. 5) reportam Lacombe e Heilonr (2003), para explicar que ao longo de um processo, todos os aspectos são importantes: as decisões e a velocidade em que são tomadas, e pata tanto, a capacidade e competência dos gerentes fazem toda a diferença, na direção de decisões assertivas; além disso, que os objetivos sejam claros para toda a equipe, ocasionando melhor desempenho em suas tarefas.

Nesta perspectiva, incluem-se a descentralização e a delegação de autoridade, como definida anteriormente por Matos (1966), já que ao delegar autoridade, o administrador, além de descentralizar tarefas e responsabilidades, passa a focar seu empenho nas ações necessárias ao bom andamento da empresa como um todo.

Existem dois tipos de estruturas: a horizontal e a vertical. Faria et al. (2006, p. 4) explicam que a estrutura vertical – ou diferenciação vertical – consiste no total de níveis hierárquicos implementados em uma organização, sendo que, quanto maior o total de níveis, “maiores as dificuldades de coordenação, controle e comunicação, ou seja, de integração interna”. Contudo, estes autores destacam a existência de riscos comuns às estruturas verticais maiores, os quais consistem no fato de eventuais falhas na comunicação entre a direção e todas as camadas de colaboradores, devem ser evitadas. Reportam ainda que a estrutura horizontal – ou diferenciação horizontal – se refere ao grau de especialização em tarefas realizadas por grupos de eficiência e habilidades equivalentes dentro da organização.

Em uma estrutura horizontal, os aspectos mais importantes são a especialização e a departamentalização; além disso, esclarece que quanto mais especializações existam, maior é a indicação de complexidade dos processos existentes (BILHIM, 1996, p. 119, apud FARIA et al., 2006).

4. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

As teorias da Administração, as estruturas organizacionais e o controle de processos são temas inerentes aos contextos e teorias da Economia, sendo destacados para este tema, os conceitos relativos à Teoria de Mercado e à Teoria de Planejamento e Controle.

Segundo Silva e Meirelles (2010, p. 646), a Teoria de Mercado – em uma visão neoclássica – consistia na crença de que o funcionamento do mercado é, de fato eficiente, ao usar insumos da melhor forma que puder, ou seja, máximo de produção pelo menor preço. Trata-se de uma visão que considera “custo e receita marginais” como competição perfeita, e que, no caso de não ser dessa forma, emergem então, as falhas de mercado.

Por sua vez, Pandolfi Jr. et al. (2009) trazem definições obtidas em diferentes autores, para explicar o conceito de planejamento e controle: ou são funções inerentes ao processo administrativo, na visão de Chiavenato (1983), ou subdivididas em Teoria de Mercado e Teoria do Planejamento e Controle, conceituadas por Welsch et al. (1988).

Cabe ainda mencionar que

[…] a Teoria de Planejamento e Controle acredita que os gestores têm controle sobre o futuro da firma e que seu destino pode ser manipulado, isto é, planejado e controlado. Nesta visão, a qualidade das decisões do planejamento e controle gerencial é o fator-chave do sucesso (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1997, p. 42, apud GARBELINE e CIUPAK, 2015, p. 2).

Verifica-se, portanto, que a boa a Administração é realizada somente a partir de um planejamento consistente, permitindo – efetivamente – controlar e direcionar o crescimento de uma empresa no médio e longo prazo, a partir de objetivos sólidos, desenvolvidos por meio eficientes para que sejam atingidos.

Com base nas afirmações acima, enfatiza-se que o sucesso de determinada empresa se encontra na habilidade de seu gerenciamento, sendo que a alta administração deve se utilizar, permanentemente, dos princípios básicos do processo de administração: planejar, organizar, dirigir e controlar.

4.1 PLANEJAMENTO

O planejamento não se refere a decisões futuras, mas sim, às decisões tomadas e executadas no presente, permitindo, com isso, a proteção das decisões futuras. Segundo Maximiano (2000, p. 177), as atitudes dos administradores relativamente “ao planejamento podem ser divididas em duas: atitudes proativas e reativas”.

O fato é que uma organização será mais ou menos afetada pelos diferentes eventos ao longo de sua existência, de acordo com sua maior ou menor eficácia (DRUCKER, 1998, apud LACOMBE, 2003).  Neste sentido, tem-se que as diferentes decisões gerenciais – pesquisas, novas instalações, novos produtos, demoram certo tempo para se concretizarem, assim como para oferecer o retorno dos investimentos realizados (LACOMBE, 2003). Para este autor, em uma organização proativa, o processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro do funcionamento do sistema interno e das relações com o ambiente externo.

O planejamento envolve alguns elementos muito significativos, partindo-se do ponto em que se está, e criando-se uma ponte que vai permitir chegar aonde se pretende. Tais elementos, segundo Lacombe (2003, p. 166-72) são:

a) premissas básicas: filosofia e princípios básicos da organização;

b) diagnóstico empresarial: exame da situação atual da empresa;

c) estimativas e projeções: avaliação qualitativa e quantitativa do presente e do futuro da empresa;

d) objetivos e metas: resultados a serem atingidos;

e) políticas: esboço das intenções da empresa, ou seja, indicam os meios da empresa atingir seus objetivos e metas;

f) procedimentos: normas de atuação da empresa;

g) plano, programa e projeto: são os instrumentos pelos quais a empresa programa suas ações e atividades necessárias para a concretização de seus objetivos e metas.

No entanto, esses elementos têm aplicabilidades distintas uns dos outros, já que se originam em três tipos de planejamento, como destacam Lacombe (2003) e Montana (2001):

a) planejamento estratégico: planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las (LACOMBE, 2003, p.163);

b) planejamento operacional: ou planejamento do dia a dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis (MONTANA, 2001, p. 101);

c) planejamento tático: analisa alternativas à realização da missão. Os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou do mercado (MONTANA, 2001, p. 101).

Uma vez definido o planejamento de atuação, a direção de uma empresa deve organizar os processos de execução das atividades inerentes ao seu segmento, a fim de que concretizem seus objetivos previamente definidos. Para estudar o planejamento de uma organização, devem ser utilizados os processos explicitados por Lacombe (2003), Montana (2001) e Maximiano (2000).

4.2 ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Como já visto acima, organizar uma empresa consiste no processo de identificar e agrupar logicamente suas atividades, devendo ser delineadas as responsabilidades e a autoridade das pessoas; além disso, é preciso contar com o estabelecimento das relações de trabalho para todos os seus colaboradores e integrantes (LACOMBE, 2003).

Ao gerente de uma empresa cabe a tarefa de administrá-la, com base no planejamento, objetivos e estratégias previamente definidos. Dito de outra forma, já que toda empresa tem a finalidade de bem atender aos seus clientes, ela deve ter objetivos que a levem nessa direção, os quais devem ser orientados pelas boas práticas de seu segmento de atuação (MONTANA, 2001).

Por sua vez, Maximiano (2000) defende que há empresas de pequeno porte cujo funcionamento é mais singular e de estrutura menor, enquanto as empresas de grande porte requerem, por si, estruturas compostas por um número maior de colaboradores, hierarquizados e organizados por áreas de atividades meio e atividade-fim, além da administração.

Uma vez que os conceitos básicos de organização são: analisar, identificar e definir o trabalho a ser desempenhado, seu escopo de funcionamento deve trazer premissas como sua missão em termos organizacionais e sua disseminação, pois se as pessoas que trabalham na empresa desempenham suas funções sem o conhecimento da devida importância dessas funções na direção da concretização dos objetivos, a falta dessa informação acaba por gerar falta de comprometimento da equipe, o que afeta o desempenho geral da empresa (MONTANA, 2001).

A partir do delineamento do escopo de funcionamento, devem ser alocadas as funções a serem desempenhadas pelos diferentes integrantes dos setores existentes dentro da organização, estabelecendo quais atividades serão desempenhadas por cada um deles, e qual o nível de autoridade que terão sobre as mesmas. Com isto, definem-se os recursos humanos necessários ao trabalho. Como último passo, desenvolve-se a estrutura organizacional que resultará em uma equipe eficiente em termos de relacionamentos – cadeia de comando (escalar) ou hierarquia e fluxo de informação (MONTANA, 2001).

Todavia, Maximiano (2000) ressalta que a definição da estrutura de uma organização é uma das maiores dificuldades para qualquer administração, devido ao nível de complexidade dos componentes da estrutura organizacional, caso não seja bem definida e estruturada, permitindo que ocorram impactos no funcionamento eficaz e eficiente da empresa, requerendo, portanto, que o gerente seja suficientemente habilidoso para tomar as decisões mais impactantes, como demonstra a tabela 1.

Tabela 1 – Decisões no processo de organizar

TIPO DE DECISÃO IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Divisão do trabalho • Define o sistema de responsabilidades• Define as responsabilidades dos cargos e departamentos
Sistema de autoridade • Define o sistema de autoridade• Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude do controle• Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e define o grau de autonomia dos departamentos
Sistema de comunicação • Define o sistema de comunicação• Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influência entre eles

Fonte: Maximiano (2000, p.267)

Para a divisão do trabalho, o sistema de autoridade e o sistema de comunicação são, portanto, as técnicas utilizadas no processo para definição de uma estrutura organizacional, que consiste em dividir tarefas entre unidades de trabalho chamadas de departamentos, como explica ainda Maximiano (2000, p. 195):

(…) o primeiro critério que se pode adotar, para dividir uma organização em departamentos, é o critério de funções. Assim uma organização segue o critério funcional de departamentalização quando cada departamento corresponde a uma função principal.

As técnicas descritas acima são válidas para todos os tipos de organizações; porém, as estruturas são específicas para cada uma. Isto fica melhor explicado através da compreensão de Maximiano (2000), quando define que a estrutura ideal para uma organização deve ser estável, ao mesmo tempo que dinâmica, diante das circunstâncias do mercado de seu segmento de atuação.

Em outras palavras, aspectos como as mudanças na complexidade do ambiente, pressões pelo aumento de eficiência aliado à redução de custos, reformulação do quadro de colaboradores e da missão e objetivos das organizações originam-se no impacto de forças internas e externas por todas essas modificações.

São pressões que podem criar problemas na divisão de responsabilidades e de autoridade entre departamentos e cargos. Assim, devido a essas pressões e aos problemas por elas criados, a estrutura organizacional precisa passar por revisões periódicas. Uma das ferramentas para fazer a análise e promover mudanças na estrutura organizacional é o organograma (MAXIMIANO, 2000).

A este respeito, Lacombe (2003) conceitua que organograma é um tipo de representação que demonstra a estrutura de uma organização por meio de gráficos ou quadros, detalhando órgãos, níveis hierárquicos e formalidades entre os mesmos, como demonstra o quadro 1.

Quadro 1 – Exemplo de organograma funcional

Fonte: Elaborado pelo autor (2021)

Ocorre que a tarefa de organizar não termina com a divisão do trabalho e a escolha de uma estrutura organizacional, pois é preciso acompanhar e avaliar a estrutura escolhida, como também é necessário considerar as diferentes decisões relativas às demais variáveis da empresa (externas e internas à organização), como forma de tornar viável tal estrutura (MAXIMIANO, 2000).

4.3 CONTROLE

Segundo Maximiano (2000, p. 455), a palavra controle indica um processo administrativo composto por três etapas: “obter informações sobre os resultados de uma atividade ou processo e compará-la com a informação sobre os objetivos e, implementar alguma ação para assegurar a realização dos objetivos”. No entanto, Lacombe (2003), defende que controlar é administrar e medir o desempenho de colaboradores, ensejando que os objetivos da organização sejam atingidos.

De fato, o controle – em qualquer área de aplicação – desempenha papel extremamente importante na preservação dos objetivos e na identificação da necessidade de os modificar.  A este respeito, Kotler (1995) defende que as metas a serem alcançadas devem ser estabelecidas pela administração, e sequentemente, medir seu desempenho, avaliando acertos, erros e causas que desviam os resultados daqueles esperados, para definir as mudanças em ações e metas.

Nessa perspectiva, Kotler (1995) sugere que controlar ações, processos e resultados consiste na mensuração do desempenho das atividades organizacionais, assegurando que os objetivos sejam atingidos. Contudo, a aplicabilidade do processo de controle envolve determinados elementos, ou seja, componentes que viabilizam a tomada de decisão.

Na visão de Maximiano (2000), é preciso que padrões de controle sobre processos, informações e comparações sejam feitos ao longo das operações de uma organização, adotando-se medidas corretivas e modificações nos ciclos de planejamento, como demonstra a quadro 2.

Quadro 2 – Processo de controle

Fonte: Maximiano (2000, p. 457)

Definir padrões de controle refere-se ao que deve ser controlado, usando a premissa dos objetivos organizacionais que representam os padrões dentro dos quais o sistema deve ser mantido. Os padrões de comportamento são as obrigações ou proibições, e funcionam como normas de conduta.

A aquisição de informações é um componente essencial para o correto controle de um determinado sistema a partir da definição dos padrões de controle, mas é preciso também ter claro qual é a informação deverá ser produzida, como deve ser produzida, e em que momento deve ser obtida. O controle envolve uma correlação de atividades funcionais em um sistema integrado do planejamento e ação (MAXIMIANO, 2000).

Para que a função controle tenha um bom funcionamento, e ainda que não enfrente muitas resistências, Kwasnicka (1995, p. 221) enfatiza ser “(…) importante a sua adequação dentro da estrutura organizacional, e que, à medida que essa estrutura vá se ampliando com o crescimento da empresa, a função acompanha esse crescimento, introduzindo elementos de controle que aumentam a eficiência do mesmo”.

Além disso, para que se possa manter um controle adequado – efetivamente – é necessário o estabelecimento de padrões de desempenho, através dos quais se pode medir o progresso ou o resultado desejado de determinada atividade. Padrões de desempenho são valores válidos, mensuráveis, compreensíveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado. A este respeito, Lacombe (2003) ensina que seria bom que os resultados reais fossem equivalentes aos padrões que basearam o planejamento adotado.

De forma resumida, o controle segue as seguintes etapas: padrões de desempenho, medidas (aferir pontuação a ser alcançada, meta), interpretação e ação corretiva. Para tanto, uma das formas mais eficazes de se controlar um projeto, por exemplo, é através da utilização de dois tipos de instrumentos, citados por Lacombe (2003, p. 178): “os cronogramas e os orçamentos”.

Estes instrumentos são componentes do processo de planejamento; porém, fazem a “ponte” para o processo de controle. Podem ser citados outros elementos que aferem um controle mais acurado, tais como: normas, fluxogramas e programas de computador, conforme o Sistema de Informação Gerencial (SIG).

Na visão de Kwasnicka (1995), é grande a importância dos controles em uma estrutura organizacional, ainda que as pessoas não gostem de ser controladas. A este respeito, esta autora explica que:

a razão disso é que quando o sistema de controle é implantado na organização: a) os padrões são estabelecidos de forma incorreta – de forma muito rígida, sem seleção adequada, com erros; b) os padrões não são administrados de forma adequada; c) os padrões sempre tendem a ser aumentados; d) as medidas de avaliação nunca são corretas ou não refletem o esforço real; e) ações corretivas são vistas como crítica pessoal; f) há muita falta de conhecimento sobre o sistema de controle (KWASNICKA, 1995, p.219).

Desta maneira, pode-se afirmar ainda o papel importante que exerce a liderança na organização, uma vez que para se obter um controle adequado é necessário tomar decisões acertadas, já que as decisões se referem à gestão dos vários departamentos de uma empresa – seja de porte grande ou pequeno.

Para Bulgacov (1999), tais departamentos detêm características singulares, porém diferentes entre si, uma vez que os processos desempenhados em cada departamento interagem com o ambiente externo em níveis diferentes. Este autor defende ainda que funções e habilidades inerentes à conquista das metas definidas pela direção devem dialogar entre si, por meio dos processos organizacionais estabelecidos.

A importância de que sejam analisados os processos desenvolvidos dentro da organização, através de avaliações periódicas permitirão que sejam redesenhadas as estruturas e redimensionados os recursos do trabalho, para viabilizar o aperfeiçoamento e criação de novos processos “visando seu aperfeiçoamento e à possibilidade da criação de novos processos que visem ao desenvolvimento de todo o sistema” (BULGACOV, 1999, p. 31).

4.4 DIREÇÃO

No âmbito das organizações, outra questão muito relevante é a direção – conduzida pela liderança – pois desempenha um papel importante nas organizações, já que se destina à orientação dos trabalhadores de diferentes níveis e departamentos no sentido da conquista dos objetivos propostos, de acordo com o sentido de missão de uma empresa.

Para Maximiano (2000, p. 388), “liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder”. Sem contrastar com a definição acima, Lacombe (2003) expõe que liderar é influenciar e conduzir grupos de pessoas, orientando seus comportamentos e ações para a conquista dos resultados de interesse dentro de uma organização.

Por sua vez, Kwasnicka (1995, p. 2000) defende que:

Efetuar planos e estruturar uma organização não significa que as tarefas serão executadas e os objetivos atingidos. A divisão de tarefas, com a finalidade de aumentar a eficiência operacional, necessita ser coordenada para que as pessoas possam executar essas tarefas sem dispersão de recursos e energias necessárias. (…) o fracasso em coordenar adequadamente as atividades em uma organização pode ser observado quando do surgimento de sintomas, tais como: perda de controle, excesso de conflito, falha em competência, responsabilidades negligenciadas e perda de autoridade.

Manter uma direção adequada é indispensável para qualquer organização, pois envolve conceitos como unidade de comando, centralização e descentralização de poder (delegação); autoridade, responsabilidade, inter-relações entre pessoas e departamentos. Implica também em controlar, medir ou avaliar o desempenho da organização, tanto econômica quanto funcionalmente (KWASNICKA, 1995).

5. O PAPEL DA LIDERANÇA NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

As pessoas são os recursos principais da organização e da administração; para tanto, a organização tida como grupo de pessoas agrega elementos implícitos em sua estrutura. Maximiano (2000, p. 105) resume tais elementos: “cultura organizacional (compreende normas de conduta, valores, rituais e hábitos), clima organizacional (sentimentos manifestos pelas pessoas) e grupos informais (criados por motivo de interesse ou amizade)”.

Nessa mesma perspectiva, ainda Maximiano (2000), conceitua que as pessoas – a despeito de seu papel profissional dentro de uma empresa – continuam sendo elas mesmas, assim como seus comportamentos, no contexto de uma organização, são dotadas de sentimentos diversos, como amizade ou antipatia, e cooperação ou competição, sendo natural que se agrupem conforme suas afinidades, umas com as outras. Em outras palavras, trata-se de uma organização informal dentro de uma organização formal, cujas regras precisam ser cumpridas.

Qualquer tipo de organização, seja de pequeno ou grande porte, exibe como característica principal a existência de um líder, sempre que se pode observar que um grupo se orienta pelas ideias e ações de um de seus membros (LACOMBE, 2003).

Contudo, vale ressaltar a natureza do trabalho gerencial, isto é, do trabalho desse líder. Suas atividades se constituem no bom direcionamento dos esforços de seus subordinados, levando-os à conquista dos objetivos da empresa, e para isso, otimizando seus diferentes recursos: os humanos e os materiais (LACOMBE, 2003).

As organizações, como parte da sociedade, não funcionam internamente sem a influência do ambiente que as rodeia, isto é, do ambiente externo às suas atividades. Trata-se de um ambiente composto por clientes, contribuintes, acionistas, concorrência, governo, fornecedores, sindicatos, comunidade, etc., sendo este conjunto denominado “stakeholders” (MAXIMIANO, 2000).

Pode-se observar que as funções gerenciais são de importância ímpar, pois o administrador precisa estar em completa sintonia, tanto com relação ao funcionamento interno do seu negócio quanto às atividades de seus stakeholders, pois é a partir da excelência em administração que a empresa se torna mais competitiva.

Neste sentido, Maximiano (2000) defende que os diferentes tipos de organizações são constituídos, porém logo são encerradas, conforme sua direção é capaz de conduzi-las adequadamente, na perspectiva de seu segmento de atuação e competitividade.

Os indivíduos que ocupam as funções gerenciais precisam conhecer suas estruturas organizacionais e as habilidades das pessoas que serão alocadas em cada estrutura, para que dessa forma seja possível obter os melhores resultados para suas empresas.

Dutra (2009, p. 21) define que para o adequado gerenciamento de pessoas dentro de uma organização, são necessários: “estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes”.

Já Chiavenato (2003) explica que o indivíduo enquanto talento humano nas organizações deve ser visto com valor, pois está diretamente ligado à produção da empresa e não pode ser deixado em segundo plano. Pode-se com isso afirmar que o conhecimento da necessidade das atividades antecede à alocação correta do profissional, já que ela se inicia na definição da descrição dos cargos de cada estrutura.

No que se refere aos cargos e postos de trabalho existentes em uma empresa, Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2001) relatam que, para seu adequado preenchimento, é preciso descrever o perfil adequado ao bom desempenho das atividades e funções inerentes a cada posto de trabalho, assim como a escolaridade e grau de experiência e de responsabilidade compatíveis ao seu bom desempenho. A este respeito, Gil (2001) explica que a descrição de um cargo compreende uma lista de atribuições que deverão ser desenvolvidas pelo colaborador diante do cargo a ele atribuído.

Por sua vez, o ambiente interno de uma empresa é permeado pelos recursos disponíveis, entre eles os “humanos, tecnológicos, físicos e financeiros, como descreve Montana (2001, p.68). Destaca-se, portanto, que a administração tem a tarefa de adquirir esses recursos e usá-los eficiente e eficazmente dentro da organização.

Nessa perspectiva, ainda Montana (2001) define que o sucesso de uma administração consiste no bom uso dos recursos adquiridos.  Para tanto, um dos principais requisitos para um diagnóstico eficaz de determinada organização consiste na análise de todos os recursos disponíveis, os quais se encontram, geralmente, estruturados ou mesmo subdivididos em departamentos dentro de uma empresa.

6. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: GERENCIAMENTO DE PROJETOS E IMPACTOS

Encontra-se em Maximiano (2004) a seguinte definição de organização: “uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)”. Já Lacombe (2003) conceitua que uma organização consiste na união de pessoas que se agrupam para desenvolver determinados objetivos.

Com base nessas definições, tem-se que as organizações ensejam fortemente a concretização de finalidades ou objetivos, nos quais há duas categorias principais: produtos e serviços. Para a efetivação de seus projetos as empresas utilizam recursos, destacando-se em especial as pessoas que nela trabalham como o principal deles, seguido de alocação de dinheiro, tempo, espaço e recursos materiais (instalações, máquinas, móveis e equipamentos).

Conforme consta no PMBOK® (2012), em sua 4ª. edição, há uma relação descrita sobre a estrutura da organização das empresas e suas relações com os projetos. Deste modo, a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa, que pode afetar a disponibilidade de recursos, assim como influenciar a forma como os projetos são conduzidos.

Podem ser observadas na tabela 2 as principais características relacionadas a projetos, quanto aos principais tipos de estruturas organizacionais, conforme o PMBOK® (2004):

Tabela 2 – Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos

Fonte:  WPM (sem data)

Com base na tabela 2 é possível observar que a organização funcional, a primeira do lado esquerdo, apresenta uma hierarquia na qual cada funcionário tem um superior bem definido. Os trabalhadores são agrupados por especialidade. Neste tipo de organização há projetos, mas o objetivo do projeto normalmente é restrito aos limites da função. Por exemplo, o departamento de engenharia de uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto independentemente dos departamentos de produção ou de marketing.

Ao desenvolver um novo produto nesse tipo de organização, a fase do projeto (denominado projeto de designer), inclui somente o pessoal do departamento de engenharia. Quando surgem questões sobre a produção, elas são passadas para o chefe de departamento do nível hierárquico superior da organização, que consultará o chefe de departamento de produção, e por sua vez, o chefe do departamento de engenharia passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia do nível hierárquico inferior.

Já na organização por projeto, como consta no lado direito da tabela 2, os membros da equipe são normalmente colocados juntos. Grande parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto, sendo que os gerentes concentram grande independência e autoridade.

No geral, as organizações de projeto possuem unidades que são denominadas departamentos; no entanto, esses grupos reportam-se diretamente ao gerente de projetos, ou então, ofertam serviços de suporte para os diversos projetos, como demonstrado no quadro 3.

Quadro 3 – Organização por projeto

Fonte: WPM (sem data)

Existem ainda as organizações matriciais, que são uma mescla de características das organizações por projeto e funcional. As matrizes fracas mantêm várias características de uma organização funcional, sendo que a função do gerente de projetos assemelha-se mais a de um coordenador/facilitador do que a de um gerente. De forma sintetizada, o quadro 4 demonstra o que ocorre na organização matricial fraca.

Quadro 4 – Organização Matricial Fraca

Fonte: WPM (sem data)

As matrizes fortes também possuem muitas características da formação por projeto, podendo ter gerentes de projetos em tempo integral com certa autoridade, assim como pessoal administrativo que trabalha para o projeto em tempo integral, como se pode constatar no quadro 5.

Quadro 5 – Organização Matricial Forte

Fonte: WPM (sem data)

A organização matricial balanceada também reconhece a necessidade de um gerente de projetos; porém, ela não fornece a esse gerente a autoridade total sobre o projeto, e nem mesmo sobre os recursos financeiros do mesmo, como demonstra o quadro 6.

Quadro 6 – Organização Matricial Balanceada

Fonte: WPM (sem data)

Há que se mencionar também a Organização Composta, na qual a maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas mencionadas, em diferentes níveis. Como exemplo, pode-se afirmar que até mesmo uma organização fundamentalmente funcional poderá criar uma equipe de projeto especial para articular um projeto crítico.

Por esse motivo essa equipe poderá ter muitas características de uma equipe de projetos em uma organização por projeto. Tal equipe poderá incluir pessoal de diversos departamentos funcionais para trabalhar em tempo integral; poderá desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e ainda, poderá operar também fora da estrutura hierárquica formal padrão, como se observa no quadro 7.

Quadro 7 – Organização Composta

Fonte: WPM (sem data)

Tendo clareza dos tipos de organizações e suas relações com projetos, pode-se agora mencionar a pesquisa realizada pelo PMI Survey, entre 2009 e 2012. Trata-se de uma pesquisa realizada anualmente a partir de 2003, tendo como organizadora voluntária a Chapters Project Management Institute (PMI). É uma pesquisa que reúne organizações do mundo todo, as quais respondem a questões relacionadas ao Gerenciamento de Projetos no ambiente de trabalho.

A pesquisa PMI Survey objetiva apresentar o perfil dos setores fundamentais da economia de vários países, especialmente sobre o Gerenciamento de Projetos, abordando oito aspectos importantes na identificação do alinhamento das organizações às melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, tendo seus resultados expostos nas seções dos relatórios.

Os aspectos analisados são descritos neste trecho do artigo:

  • Estrutura organizacional: analisa a forma como as estruturas organizacionais estão suportando o desenvolvimento do gerenciamento de projetos nas organizações, e quais as tendências percebidas;
  • Cultura Organizacional: trata-se da cultura das organizações e o quanto estão adaptadas ao ambiente de projetos e às tendências percebidas;
  • Gestão do Portfólio de Projetos: examina a forma como as organizações tratam seu portfólio de projetos, o grau de utilização das melhores práticas e as tendências percebidas;
  • Project Management Office: trata-se do modo como as organizações estão estruturando seus escritórios de projetos e as principais tendências identificadas;
  • Desenvolvimento Profissional: esta sessão analisa o grau de utilização de práticas de desenvolvimento profissional e suas principais observações;
  • Processos e Metodologia: examina o grau de utilização das práticas fundamentais de Gerenciamento de Projetos;
  • Desempenho e Resultados: tem foco no desempenho e nos resultados observados, identificando os principais problemas, fatores críticos de sucesso, necessidades e tendências futuras;
  • Ferramentas: trata-se das tecnologias de suporte, quais delas estão sendo utilizadas, e em que extensão as mesmas colaboram nos resultados.

Nas pesquisas realizadas pela PMI Survey entre 2009 e 2012, ao identificar os problemas em projetos, foi possível visualizar que se trata de problemas que estão diretamente ligados a questões inerentes à estrutura organizacional das empresas, como demonstradas na tabela 3.

Tabela 3 – Resumo de estudo de Benchmarking nos anos de 2009 a 2012

ANO        TIPO DE PROBLEMA 2009  2010 2011 2012
Problemas de comunicação 76% 40,1% 72,1% 70%
Falta de definição de responsabilidades 25% 10,2% 21,5% 24,2%
Falta de competência em gerenciar projetos 23% 6,9% 18,5% 19,9%
Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador) 19% 7,3% 24,1% 23,2%
Falta de metodologia de apoio 16% 7,5% 16,5% 19,9%
Recursos humanos insuficientes 16% 28,3% 52,9% 52,9%
Falta de uma ferramenta de apoio 14% 6,7% 15,9% 18,4%
Mudanças constantes de prioridades ou falta de prioridades 14% 19,8% 42,1% 41,8%
Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócios da organização 10% 2,1% 7,9% 8,8%
Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização dos recursos 52% 27,6% 45,6% 44,6%

Fonte: PMI SURVEY (2012)

Verifica-se, através deste estudo, que o impacto das estruturas e definições organizacionais vem se mantendo ao longo dos anos nas empresas. Sobre o ano de 2012, especificamente, se tomado por base esse estudo, pode-se observar no quadro 8, a seguinte distribuição de organização de empresas.

Quadro 8 – Distribuição de organização das empresas segundo pesquisa de Benchmarking

Distribuição por organização de empresa Porcentagem
Estrutura funcional ou departamentalizada (o gerente departamental exerce à responsabilidade por projetos) 39%
Estrutura matricial balanceada (o gerente de projetos tem influência semelhante ao gerente departamental) 29%
Estrutura organizacional projetada (orientada para projetos ou clientes) 23%
Estrutura Matricial forte (gerentes de projetos têm mais influência que os gerentes departamentais) 10%

Fonte: PMI SURVEY (2012)

Nesse mesmo estudo, verifica-se ainda – como resultado de problemas em projetos -que 61% das empresas participantes da pesquisa apresentam situações de estouro de orçamento em seus projetos, como demonstrado no quadro 9.

 Quadro 9 – Estouro do orçamento do projeto segundo pesquisa de benchmarking

Estouro do orçamento do projeto Porcentagem por organização
Economia maior que 10% 6%
Economia de até 10% 8%
Não há desvio relevante 25%
Estouro de até 10% 36%
Estouro maior que 10% 25%

Fonte: PMI SURVEY (2012)

Observa-se que o estouro no orçamento inicial que variou entre 10% ou mais, ocorreu na metade das empresas analisadas pela Pesquisa Benchmarking. De acordo com a literatura pesquisada, pode-se fazer uma associação entre a elevação de custos iniciais nos projetos as questões inerentes à estrutura organizacional das empresas, um impacto econômico negativo em um percentual relevante projetos que podem decorrer de influências da estrutura organizacional quando verifica-se os tipos de problemas destacados na pesquisa.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo visou identificar as influências e os impactos das organizações sobre o gerenciamento de projetos, utilizando-se de embasamento técnico a partir de definições pautadas pela Administração, assim como da visão apresentada no PMBOK®, principalmente sobre os tipos de organização e a necessidade de definição e enquadramento em alguma modalidade. Além disso, apresentou os dados da pesquisa feita pelo PMI Survey, abordando o gerenciamento de projetos e diversos aspectos sobre o uso da metodologia.

A partir das concepções aqui trazidas, foi possível perceber que, de acordo com a literatura pesquisada, diversas orientações não são seguidas pelas organizações do segmento da construção, ou são colocadas em prática sem considerarem as boas práticas recomendadas.

Verifica-se ainda, fundamentada na mesma literatura, ser recorrente a identificação de empresas que declaram possuir uma estrutura organizacional relacionada a projetos, mas que, ao serem melhor analisadas, observa-se que não se consegue identificar qual o tipo de estrutura – de fato – vem sendo operada, o que pode gerar diversos impactos, entre eles os financeiros e as dificuldades em alcançar metas de prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente, demonstrados ao longo deste artigo. Sendo que os impactos verificados, ao longo desse artigo, são concluídos com base na literatura pesquisada e nos dados apresentados nas pesquisas referenciadas.

Para melhor visualização dos problemas encontrados, há o parâmetro no quadro 2, que demonstra o resumo de estudo de Benchmarking relativo aos anos de 2009 a 2012, entre eles problemas de comunicação, recursos humanos insuficientes, falta de definição de responsabilidades, falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador), sobre os quais passamos a tecer algumas considerações.

Problemas de comunicação: O principal desafio observado neste quesito são os recursos utilizados para se comunicar, já que o e-mail tem sido utilizado como principal meio de comunicação, mas deveria ser utilizado somente para formalizar aceites de decisões ou comunicações mais genéricas sobre as empresas.

Considera-se que o mais indicado e efetivo seriam as reuniões de alinhamento entre os membros da equipe tendem a ser mais efetivas. A adoção de sistemas de informações que disponibilizam – de forma contínua – feedbacks para os colaboradores, a liberação de informações de projetos e o andamento do projeto para sua equipe, também funcionam para minimizar dificuldades na comunicação do projeto. Por fim, o líder também precisa atuar de maneira a melhorar a comunicação dos projetos.

Recursos humanos insuficientes: identifica-se a necessidade da estruturação da Administração de Recursos Humanos (ARH), uma vez que, sem as pessoas com as capacidades e desempenho necessários para o desenvolvimento dos trabalhos, acaba-se em problemas de estouro de custos, de prazos e comprometimento da qualidade nos projetos.

Por isso, o planejamento das necessidades, identificação e alocação dos recursos necessários contribuem para que o projeto atinja seu ápice. Outro ponto fundamental é o uso de ferramentas que identifiquem o profissional correto para as habilidades necessárias ao desenvolvimento das atividades, acarretando em sucesso bilateral, no qual o profissional será utilizado corretamente, sem menosprezar os seus conhecimentos e habilidades, e por outro lado, a organização também conseguirá realizar suas atividades com a velocidade necessária ao projeto.

Falta de definição de responsabilidades: a ausência de definição de responsabilidade leva a suposições de responsabilidades e de que “alguém” deveria estar tratando do problema, o que leva as organizações a não se estruturarem de forma adequada, assim como a sobrecarga de trabalho para membros da equipe e subutilização de recursos disponíveis. Portanto, se faz essencial definir – adequadamente – o papel de cada colaborador, e também dos setores/departamentos existentes nas organizações.

Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador): este ponto está relacionado à participação da alta gerência e seus impactos nos projetos, porque a necessidade de adequação e ajustes na organização não devem ser conduzidas da forma botton-up, pois este tipo de postura resulta na resistência das demais áreas e das pessoas envolvidas, ocasionando a redução ou anulação de sua eficácia e os resultados que poderiam ser obtidos com a efetiva participação da alta administração nas organizações.

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[1] Pós-Graduação Lato Sensu – MBA em Gerenciamento de Projetos – Fundação Getúlio Vargas (FGV); Bacharel em Engenharia Mecânica – Universidade Federal de Pernambuco. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6506-9768

Enviado: Maio, 2021.

Aprovado: Outubro, 2021.

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