Более широкое использование Matrix структуры государственного управления

0
357
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
Classificar o Artigo!
ARTIGO EM PDF

NUNES, Erick Limoeiro [1], UCHÔA, Bruno Hage [2], BEZERRA, Rosa Cristina Ferreira [3], ASSUNÇÃO, Samarony da Silva [4], AGUIAR, Kellie Naisa Mendonça [5], CARDOSO, Leandro dos Santos [6], MEDEIROS, Elis Regina Bezerra de [7]

NUNES, Erick Limoeiro; et.al. Более широкое использование Matrix структуры государственного управления. Междисциплинарный основной научный журнал знаний. 03 год, Эд. 07, vol. 02, pp. 18-38, июля 2018 года. ISSN:2448-0959

Резюме

Цель этой статьи заключается в адрес более широкое использование matrix структуры государственного управления. Матрице организационной, передовые принципиально как сеть взаимодействия проектных команд и функциональные компоненты. В частности матрицы организационныа структуры отмечен слияния между функциональной организационной структуры с департаментализации проекта или продукта. В матрице организационной структуры Рабочая группа постановила и пересекает организационные границы. Приверженность сотрудников Организации существует только когда тех целей, которые мы стремимся достичь согласуются с целями и ожиданиями диспетчеров. Если успех Организации зависит от достижения стратегических целей Организации, такая цель возможно только когда сотрудники знают и признают как свои собственные. Разработчик будет стремиться в той же мере и которые отвечают доля компании стратегические намерения и пересмотреть их. Коммуникационная стратегия будет в состоянии поддерживать себя в своих собственных внутренних коммуникационный канал, Интранет, информационные бюллетени, например. Руководители должны определить сложные цели для ваших клиентов, определить внутренние процессы, план финансовой деятельности и роста. Определение целей приводит к измерению же ущерба для сотрудников в плане сокращения времени выполнения задач; в введение сводного продуктов на рынке и увеличения вашей подготовки и навыков.

Ключевые слова: Структуры Matrix, государственного управления, организационных структур, планирование.

1. Введение

Матрице организационной, передовые принципиально как сеть взаимодействия проектных команд и функциональные компоненты. В частности матрицы организационныа структуры отмечен слияния между функциональной организационной структуры с департаментализации проекта или продукта (БЕНИСИО; КАСТРО ФИЛЬЮ, 2007; СИЛВЕЙРА ЖУНИОР; VIVACQUA, 2014).

В матрице организационной структуры Рабочая группа постановила и пересекает организационные границы. Менеджер проекта определяется для каждого проекта, и они управляются как дифференцированной деятельности, сосредоточены на ваших целей. Проблемы координации, которые мешают другие проекты, сокращены на матрице организационной структуры, считая, что наиболее актуальными для достижения цели, работа в группе с установленной иерархии в массиве проектов. В этой структуре люди держать связанные с их соответствующими функциональными подразделениями и двигаться на только Организации для разработки данного проекта.

Такой динамичный тела позволяет повторное использование рабочих групп, принимая во внимание, что проекты возникают в большом количестве и профессионалов следуют друг за другом, осуществляющие различные виды деятельности в каждой из них, согласно вашего знания и навыки, необходимые для каждого предприятия. Эта статья является интересным, жизнеспособным, отношение к академических кругов и может способствовать более обширную работу, с тем чтобы, ваш научный характер.

2. Планирование и проекты

2.1 планирование

Функции администратора, планировать, организовывать, прямой и контроля, в то время как другие функции изучение повседневной деятельности и необходимость глобального видения группы как способ, чтобы сделать процесс принятия решений (БЕНИСИО; КАСТРО ФИЛЬЮ, 2007; СИЛВЕЙРА ЖУНИОР; VIVACQUA, 2014).

 Рисунок 1-Управление процессами источник: Расфасовка: <http: thiagomendonca.com.br/index.php?q="node/14" srcset=
.</http:> Доступ в: 25 февраля 2018 года.” width=”533″ height=”360″ />
Рисунок 1-GestãoFonte проце
ссы: В: <http: thiagomendonca.com.br/index.php?q="node/14">.</http:> Доступ в: 25 февраля 2018 года.

Результирующий процесс планирования функции плана управления, определение целей достичь и решить ранние соответствующие действия должны приниматься для достижения этих целей.

По сути это процесс, который определяет, где они хотят достичь (ситуации или государство), карта, как туда добраться, цели максимально эффективно (Силва, 2003; ШНАЙДЕР; САМСОН, 2012)

Планирование переводится как цель будет достигнута. Процесс для достижения этой цели, называется целей.

По словам Сото (2003, стр. 2),

Это необходимо для определения целей, спрашивая о свой смысл в этом учреждении, как понимается, как формируется, на которой время это можно получить результаты, которые ожидаемого воздействия и стоимости задержки, которая требуется ожидаемых трудностей и опыта. Эта работа для уточнения и разъяснения проблем переставляет понимание вопросов, интегрирует различные точки зрения, отражает тенденции в конкретные планы действий и собирать практический опыт и возможности для улучшения.

Важно проверить ваши возможности (вы можете сделать?), актуальность (стоит делать?), ответственного (кто не?) и эффективность (как делать хорошо?). Для хорошего планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

) что делать? Определяет и излагаются руководящие принципы верхних эшелонах, которые служат в качестве руководства для нижних эшелонах. Состоит из политики руководства Организации.
b) почему это должно быть сделано? Это касается вопроса для определения реальной потребности деятельности.
c) где должно быть сделано? Эта проблема принимает во внимание расположение и пространства и централизации и децентрализации деятельности.
d) когда это должно быть сделано? Эта проблема принимает во внимание время, необходимое, начало и конец каждой частью предлагаемой деятельности.

Это атрибуты планирования, по словам Сото (2003):

  1. Это постоянный и непрерывный процесс;
  2. Всегда сосредоточены на будущее;
  3. Объективной рациональности процесса принятия решений;
  4. Рассмотрим, выбрав один из многочисленных вариантов;
  5. Относится к способу распределения ресурсов;

Состоит из методики изменений и нововведений.

Рисунок 2-последовательный процесс планирования. Источник: Административные функции. Доступно в:<http: pt.scribd.com/doc/8594846/funcoes-administrativas="" srcset=
. Доступ в: 25 февраля 2018.</http:>” width=”602″ height=”201″ /> Рисунок 2-последовательный процесс планирования. Источник: Административные функции. Доступно в:<http: pt.scribd.com/doc/8594846/funcoes-administrativas="">. Доступ в: 25 февраля 2018.</http:>

2.2 стратегическое планирование

Диагноз является первым шагом в стратегическом планировании, где он анализирует сильные и слабые стороны, которые компания показывает, и затем возможности и угрозы, что компания является предметом. Второй шаг касается определения миссии и видения Организации, то есть, raison d ' être компании и объяснение того, что компания думает о, соответственно. На основании Миссия и видение компании является, что цели оформлены в простой и цели. И наконец определение стратегий с творчество и оригинальность (Оливейра, 2008).

2.2.1 стратегического планирования концепция

Стратегическое планирование является не только в статического документа, то же самое должны быть разработаны как динамичного инструмента управления, который включает ранние решения относительно горизонт производительности покрываться Организацией на пути выполнения Ваша миссия (АЛДАЙ, 2000, MINTZBERG, 2004).

Одно может наблюдать, цитаты из авторов до стратегического планирования отличается от базового планирования, именно в настоящее время своеобразным ориентиром и не только цели для достижения.  Существует нет магической формулы, когда дело доходит до стратегического планирования, модели или структуры применяться прилагается к многие внутренние и внешние аспекты.

Существуют различные методологии для разработки и осуществления стратегического планирования, но в целом все следовать той же линии рассуждений определить несколько этапов будут выполнены: стратегической диагностики; определение миссии и видения компании; определение целей и стратегий.

Процесс стратегического планирования относится, в времени выполнения и все еще очень актуальна для организаций. С уважением поэтому в функции высокого уровня, через него, менеджер и ваша команда определить параметры, которые будут направлять компании организации, проведения руководством, а также деятельности управления (MINTZBERG; АЛЬШТРАНД;  LAMPEL 2000). Стратегического планирования должна быть сложной и выполнимо, для чего может быть эффективным инструментом управления.

2.2.2 Стратегия и управление проектами

Института управления проектами (PMI), собрал лучших проекта практики управления используются во всем мире, которые представлены в различных размерах и районах, и разработали публикацию под названием PMBOK (проект органа управления Знание) (COHN, 2005).

Рисунок 3-стратегии и проектов управления источник: доступна на: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf srcset=
. Доступ в: 26 февраля 2018 года.” width=”614″ height=”366″ /> Рисунок 3-Стратегия и управление ProjetosFon
te: доступно на: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf >. Доступ в: 26 февраля 2018 года.

Эта публикация представляет различных рабочих процессов, каждый с широкий спектр методов и инструментов, которые будут использоваться в ходе пяти этапов проекта, которые, как уже упоминалось, являются: посвящения, планирования, исполнения, контроля и представления.

Такой набор процессов и методов принимается во всем мире как стандарт вполне правдоподобным, ввести в проектах всех типов и сложностей и рассматривается как набор методов управления современного проекта (COHN, 2005).

Каковы преимущества принятия этих методов? Повышается значительно вероятность вашего проекта достижения целей, для которых он был разработан, в назначенное время и в пределах ожидаемой стоимости. И это большое преимущество, принимая во внимание, что это факт что большинство проектов завершается в конце и стоимостью выше прогнозируемого (DELEMOS, 2008).

Рабочие процессы были организованы PMI в девяти областях знаний. Например управление область находится в одной из этих областей и обрабатывает все процессы, необходимые для инициирования проекта, план проекта, определить как область изменения будут рассмотрены в ходе проекта, что позволяет контролировать область и поэтому последовательно (DELEMOS, 2008).

Аналогичным образом Управление затратами состоит из другой области знаний, которая имеет дело с реализацией сметы расходов, бюджеты, разработка методик контроля расходов по проекту, и т.д. (DISNMORE, 2004).

Рисунок 4-шаги процесса управления проектом. Источник: доступна на: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf. Доступ в: 26 февраля 2018 года.
Рисунок 4-шаги процесса управления проектом. Источник: доступна на: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf. Доступ в: 26 февраля 2018 года.

2.2.3 Разработка концепции

Согласно руководству PMBOK (2004) проект касается временных усилия разработать продукт, услугу или результат. Предлагая временные прерогативой, предлагает начало и конец хорошо.

В этом Камертон конструкция состоит из продукта, обслуживания или будущие результаты, конец элемент или элемент компонента, программное обеспечение, поиск, документ (Харрис, 2001).

Операции являются различными, это временно, когда все этапы будут завершены, в то время как операции были направлены чтобы сохранить бизнес, приняв новый набор целей и устойчивой работы. Систематизировать проектов мероприятий, которые не могут быть решены в рамках оперативных ограничений Организации, достигая таким образом стратегический план может быть одно или несколько из следующих действий (КИЛИНГ, 2002):

) рыночный спрос.
b) организационные потребности.
c) запрос от клиента.
d) технического прогресса.
и) юридические требования.

В качестве примера можно привести: заказного программного обеспечения развития компании в проект для разработки нового программного обеспечения, которая сможет вычислить человека будущего на основе статистики и истории вашей жизни (ХИЗЕР, 2002).

2.2.4 проектами концепции

PMBOK руководство (2004) определяет управление проектами как применение следующих процессов: посвящения, планирование, выполнение, мониторинг и контроль и закрытия. Руководитель проекта несет ответственность за осуществление целей и их функции: выявление потребностей; определение четких целей и достижимыми; балансирование конфликтующие охвата, качества, времени и стоимости; Адаптация спецификаций и планов.

По словам PMBOK (2004, p. 9) «Управление проектами является применение знаний, навыков, инструментов и методов в деятельности по проектам с целью удовлетворения потребностей проекта»

Есть три аспекта, которые влияют на качество и управления проекта: сфера, время и стоимость проекта. Как только один из этих аспектов изменяется по крайней мере еще один аспект будет определяться ваша очередь (PMBOK, 2004).

Для эффективного проекта управления имеет важное значение для команды, чтобы понять и сделать использование знаний и навыков по крайней мере пяти областей специализации (LARMAN, 2004 год):

) знаний в области управления проектами;
b) знания, правил и положений в области применения;
c) понимание окружающей среды проекта;
d) межличностные навыки.

2.2.5 жизненного цикла и Организация проекта

Руководители проектов могут оценить проекты в ранних стадиях и заключительного этапов, таким образом достижение лучшего управления, известный как жизненного цикла проекта (LARMAN, 2004; Таварес, 2008).

Жизненный цикл обычно определяет работу предстоит сделать на каждом этапе; Когда и как поставки анализируются и проверяются; кто такие люди или департаментами распространяется и как сделать элемент управления и утверждения каждого этапа (PMBOK, 2004; ШВАБЕР, 2004).

Описание жизненного цикла могут содержать формы, графики и контрольные перечни (контрольные списки) предоставление структуры и управления. Жизненные циклы могут доля общие атрибуты, такие как последовательные шаги и определяется той или иной форме прозрачности и технической информации, расходы сокращаются в начале, выявить максимальное значение в промежуточных шагов и упадок в конце (PMBOK, 2004 г.).

Рисунок 5-жизненный цикл проекта. Источник: доступна на: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf srcset=
. Доступ в: 27 февраля 2018 года.” width=”632″ height=”298″ /> Рисунок 5-жизненный цикл проекта. Источник: доступна на: < http://www.fee.unicamp.br/ieee/Arquivo%20Fundamentos%20de%20Gerenciamento%20de%20Projetos.pdf >. Доступ в: 27 февраля 2018 года.

3. Матричные структуры государственного управления

Организационная структура является важным компонентом для компании, чтобы сосредоточиться на вашей цели. Миссия, видение, ценности и стратегии рынка являются fundamentaras механизмов для определения структуры.

Организационная структура ссылается на систематическое набор обязанностей, власти, коммуникаций и решений организационных подразделений Организации. Так, в котором мероприятия классифицированы, организованы и координируется содействия влияние на организационную культуру. Структура Организации, непосредственно связанные с вашей стратегии и охватывает физического, человеческого факторов, финансового, юридического и экономического управления (CHIAVENATO, 2015).

Организационная структура matrix или матричной организации, касается рода гибрид департаментализации, в котором команды состоит из людей различных специальностей, предназначена для запуска с правами временное. Она вышла из традиционной функциональной организационной структуры, связанные с динамизм структуры проекта или продукта. Такого рода договоренности Организации, позволяет если предположить как вспомогательный инструмент расчетов и вычислений элементы математики, известный как «Матрица теория» (CHIAVENATO, 2015).

3.1 концепции и источники матрица организаций

С целью повышения эффективности, децентрализации полномочий и ответственности и закрыть элемент управления компаний, менеджеров, организационные теоретики создали различные формы классифицируются в подразделениях Организации. Цель заключается в обеспечении упорядоченного расположения взаимозависимый организационный частей, которые назвали его, если департаменты.

Процесс разделения организационной структуры в департаментах, получает имя департаментализации и появляется как неотъемлемой частью процесса делегирования власти и ваших соответствующих полномочий (Хэмптон, 2010).

Матрице организационной, передовые принципиально как сеть взаимодействия проектных команд и функциональные компоненты. В частности матрицы организационныа структуры отмечен слияния между функциональной организационной структуры с департаментализации проекта или продукта. В матрице организационной структуры Рабочая группа постановила и пересекает организационные границы.

Менеджер проекта определяется для каждого проекта, и они управляются как дифференцированной деятельности, сосредоточены на ваших целей. Проблемы координации, которые мешают другие проекты, сокращены на матрице организационной структуры, считая, что наиболее актуальными для достижения цели, работа в группе с установленной иерархии в массиве проектов. В этой структуре люди держать связанные с их соответствующими функциональными подразделениями и двигаться на только Организации для разработки данного проекта (Оливейра, 2015).

Такой динамичный тела позволяет повторное использование рабочих групп, принимая во внимание, что проекты возникают в большом количестве и профессионалов следуют друг за другом, осуществляющие различные виды деятельности в каждой из них, согласно вашего знания и навыки, необходимые для каждого предприятия. Большое дело по поводу такой подход, что ресурсов оптимизированы и экспертов, с мнением, что завершается проект – шаг–в то время как конечный продукт идет в производство, эти специалисты вернуться к их соответствующим функциональным органам, или переназначаются в новые проекты.

Исследователи обратить внимание на тот факт, что принятие матрицы модели требуют революционные изменения в способ мышления и поведения сотрудников.

3.2 матрица структуры

Состоит из стадии одной из современных структур, с целью объединения функциональных структур и продуктов. Матрица показывает два аспекта: i) функциональных руководителей и менеджеров продукта) или проектов. Структура предлагаемой матрицы состоит из удовлетворения организационных потребностей, опыта и координации (Валенсия, ХЕМСЛИ, 2015; ДНИ, ZAVAGLIA, 2015).

Рисунок 6-матрице организационной структуры. Источник: доступна на: http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-organizacionais.html
Рисунок 6-матрице организационной структуры. Источник: доступна на: http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-organizacionais.html
Рисунок 07-Matrix структуры. Доступна на: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos srcset=
. Доступ в: 17 марта 2018.” width=”577″ height=”315″ /> Рисунок 07-Matrix структуры. Доступна на: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/ >. Доступ в: 17 марта 2018.

Таким образом боковые координации оптимизирован, в то время как в цепочке командования и девитализированной вертикальной координации. Принцип единства командования перестает существовать, считая, что каждый департамент передает двойного подчинения. В этих отношениях матрица подчеркивает взаимозависимость между департаментами и требуют необходимость столкнуться сложной среде.

Использование матричной организационной структуры, расширенный спектр альтернатив для Организации, и полномочия руководителя проекта или продукта становится широким, будучи привязан к уровень приоритета и тип проекта. После того как руководитель проекта имеет обширные полномочия согласно большинство факторов проекта и относится к нему полное время, является структура Matrix этот проект, под названием еще некоторыми авторами как сильный матрицы (матрица) ( GIGLIOTI, 2006).

После того как руководитель проекта имеет ограниченную власть и связанные с этим проектом только часть ситуация, в которой функциональные руководители имеют широкое влияние в деятельности проекта это тип структуры называется функциональной матрицы, также называется некоторыми авторами как слабые матрицы (низкий матрица). Существует также сбалансированный массив, который представляет собой нечто среднее между предыдущих определений. Таким образом мы имеем:

  • Функциональные массив: управление проектом осуществляется руководителем, путем координации различных управлений функциональных областей;
  • Сбалансированные матрица: менеджер для проекта с именем и взаимодействует в же баз с функциональными менеджерами;
  • Спектр проектов: власть осуществляется руководителем проекта, который отвечает за вашу закрытия, с использованием ваших полномочий по мобилизации ресурсов и созданию рабочих групп.
Рисунок 08-функциональной матрицы. Источник: доступна на: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos srcset=
. Доступ в: 17 марта 2018.” width=”579″ height=”295″ /> Рисунок 08-функциональной матрицы. Источник: доступна на: https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/ >. Доступ в: 17 марта 2018.
Рисунок 09-массив. Источник: доступна на: http://jkolb.com.br/estrutura-organizacional-matricial-balanceada srcset=
. Доступ в: 17 марта 2018.” width=”446″ height=”371″ /> Рисунок 09-массив. Источник: доступна на: http://jkolb.com.br/estrutura-organizacional-matricial-balanceada/ >. Доступ в: 17 марта 2018.

В ходе обследования, которые стремились оценить роль модель управления проектами в 546 случаях успеха (GITMAN, 2005), было установлено, что проекты, считая только с функциональной организации, или с функциональной матрицы, были менее успешными, чем те, которые используется массив, массив конструкций или команда независимых проекта. Когда ваш shift, спектр проектов, получили лучшую производительность, чем массив, как она относится к уложиться в сроки и была лучше, чем команда проекта стоимость управления агностик.

Иерархии в рамках организационной структуры matrix, до сих пор влияние факторов за пределами Организации, с мнением, что является общим для многих проектов страдают от внешнего давления, так что есть только один человек или команда в централизации контроля проект, с которым диалог с клиентом, даже несмотря на то, что внутри проект управляется общих полномочий между функциональной и менеджеры проектов или продуктов.

Рисунок 10-массив конструкций. Доступно в: <https: brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/="" srcset=
.</https:> Доступ в: 18 Мар 2018.” width=”575″ height=”325″ /> Рисунок 10-массив конструкций. Доступно в: <https: brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-projetos/="">.</https:> Доступ в: 18 Мар 2018.

4. Методологические аспекты

Второй Chinazzo, Маттоса и Вебер (2008) ясность является основополагающим качество текста. Должно быть отдельных выражений, которые сигнал с как анализируется как можно более точного проблемы и достигнутые результаты. Язык требует исключения какой-либо двусмысленности (Кастильо, 2014).

Научные исследования связана с «набор интеллектуальных и технических процедур» (GIL, 2008, стр. 8), чтобы достичь своих целей: научные методы. Научный метод относится к набору процессов или умственных операций, которые мы должны пота в процессе расследования. Это линия рассуждений, принятый в процессе исследования. Методы, которые соответствуют логической основы для научных исследований, дедуктивный, индуктивная,: гипо дедуктивный, диалектики и Феноменологические (ПРОДАНОВ; ФРЕЙТАШ, 2013). Метод, используемый это франшиза.

Что касается исследования-исследовательские цели. По словам Вергара (2009) исследования производится в области, в которых накопленные знания дефицитных и систематизированы. Ввиду характера вашего опроса это не случайно. Когда ваша очередь, описательные исследования представляет определенные атрибуты населения или данного явления. Хотя вы не имеют приверженность объяснить, что описывает, рождает информации о конкретных ситуациях и ассоциированных компаний для того, чтобы обеспечить полный просмотр.

Что касается средств, библиографические исследования. Библиографические исследования представлены библиографические характер, принимая во внимание, что использует книги, газетных и журнальных статей по этому вопросу. Библиографические исследования состоит в систематическое исследование, на основе материалов, опубликованных в книги, журналы, газеты, электронных сетей, а именно, материалы доступны для широкой общественности (ВЕРГАРА, 2009).

Что касается методологических аспектов исследования является качественное тип. По словам Вергара (2009) качественные исследования уделяется факторам реальности, которые не могут быть измерены. Качественные исследования основана на небольшие образцы и позволяет лучше понять контекст проблемы.

Что касается исследования-исследовательские цели. По словам Вергара (2009) исследования производится в области, в которых накопленные знания дефицитных и систематизированы. Ввиду характера вашего опроса это не случайно. Когда ваша очередь, описательные исследования представляет определенные атрибуты населения или данного явления. Хотя вы не имеют приверженность объяснить, что описывает, рождает информации о конкретных ситуациях и ассоциированных компаний для того, чтобы обеспечить полный просмотр.

Что касается средств, библиографические исследования. Библиографические исследования представлены библиографические характер, принимая во внимание, что использует книги, газетных и журнальных статей по этому вопросу. Библиографические исследования состоит в систематическое исследование, на основе материалов, опубликованных в книги, журналы, газеты, электронных сетей, а именно, материалы доступны для широкой общественности (ВЕРГАРА, 2009).

Это исследование разведочных качественные уклоном, что «реагирует на весьма конкретные вопросы».  Маркони и Лакатош (2008, стр. 43-44) утверждения, что библиографические исследования «это обследование всего библиографии, опубликованных когда-либо в виде книг, журналов, бумажных публикаций в печати {электронных документов].

Авторы подчеркивают, что «ваша цель это поставить исследователь в непосредственном контакте с все, что было написано о конкретной теме, чтобы позволить ученым для укрепления параллельный анализ их исследований или обработка вашей информации».

Уже в разработке Силва и Марк (2001, стр. 21) «поиск литературы изготовлен из уже опубликованных материалов, состоящие в основном из книг, журнальных статей и в настоящее время имеющийся материал в Интернете». По словам Маркони и Лакатош (2008, стр. 66), библиографические исследования «охватывает всю библиографию, опубликованных когда-либо связи с срок обучения».

Заключительные соображения

Когда макрос измерение современного рынка, это можно проверить тенденция постоянного роста уровня конкурентоспособности, затрагивающих обе компании мирового уровня, как небольших компаний. Как способ оставаться конкурентоспособными на современном рынке компании ищут новые стратегические ресурсы, предоставлять им с большей эффективностью и эффективность (эффективность) в процессах управления.

Процесс разделения организационной структуры в департаментах, получает имя департаментализации и появляется как неотъемлемой частью процесса делегирования власти и соответствующих полномочий.

Матрице организационной, передовые принципиально как сеть взаимодействия проектных команд и функциональные компоненты. В частности матрицы организационныа структуры отмечен слияния между функциональной организационной структуры с департаментализации проекта или продукта. В матрице организационной структуры Рабочая группа постановила и пересекает организационные границы.

Менеджер проекта определяется для каждого проекта, и они управляются как дифференцированной деятельности, сосредоточены на ваших целей. Проблемы координации, которые мешают другие проекты, сокращены на матрице организационной структуры, считая, что наиболее актуальными для достижения цели, работа в группе с установленной иерархии в массиве проектов. В этой структуре люди держать связанные с их соответствующими функциональными подразделениями и двигаться на только Организации для разработки данного проекта.

Такой динамичный тела позволяет повторное использование рабочих групп, принимая во внимание, что проекты возникают в большом количестве и профессионалов следуют друг за другом, осуществляющие различные виды деятельности в каждой из них, согласно вашего знания и навыки, необходимые для каждого предприятия. Большое дело по поводу такой подход, что ресурсов оптимизированы и экспертов, с мнением, что завершается проект – шаг–в то время как конечный продукт идет в производство, эти специалисты вернуться к их соответствующим функциональным органам, или переназначаются в новые проекты.

Исследователи обратить внимание на тот факт, что принятие матрицы модели требуют революционные изменения в способ мышления и поведения сотрудников.

Настоящее исследование отмечает, что лучший способ организовать компании состоит в том, что она позволяет увеличение производительности подготовки и гибкость перед лицом рыночных колебаний, предоставляя вам с компетенцией принимать вызовы и использования базовые возможности, в обеспечении удовлетворения не только ваших потенциальных клиентов, но прежде всего своих сотрудников, партнеров, необходимых для успешного предприятия. Другой аспект отметил способность структуры matrix возлагают на вашей линии электропередачи общепрограммной всех отделов компании (она может называться горизонтальная структура власти), что привело в наблюдении за всеми Ведомственные прерогативой, формы, в котором процессы более однородной и лучше результаты в области качества.

Ссылки

АЛДАЙ, Hernan E. Контрерас. Стратегическое планирование в рамках концепции стратегического управления. Преподобный FAE, Куритиба, стих 3, н. 2, стр. 9-16, Май / Авг. 2000. Доступно в: < www.fae.edu/…/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf=""> </>. Доступ в: 02 море 2018.

Бенисио, Симона де а.р.; СЫН Кастро, Клаудио М.  Работа менеджера информационных подразделений в различных точек зрения. Perspect. cienc. INF. Т. 12 № 3 Белу-Оризонти сентября 2007/Дек… Доступно в:< http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-99362007000300011&script=sci_abstract&tlng=pt. http://www.scielo.br/scielo.php?pid=""></ http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-99362007000300011&script=sci_abstract&tlng=pt.> Доступ в:<03 mar 2018. mar=""></03 mar 2018.>

CHIAVENATO, Нина. Общая теория управления: описательный и пояснительные подходы. 8 ред. Нью-Йорк: McGraw-Hill, к 2015 году.

Кон, Майк. Оценивая гибкого планирования. PrenticeHall PTR.2005.

DELEMOS, р. PMBOK: проект органа управления знаниями. Доступно в:
<http: www.widebiz.com.br/gente/delemos/pmbok.html="">.</http:> доступ к морю 05
2018.

ДНЕЙ, Рейнальдо. ZAVAGLIA, Терция. Кассар, Маурисио. Введение в администрирование: конкурентоспособность устойчивости. Кампинас, SP: пункт, к 2015 году.

DISNMORE, p. c. и управления проектами х ф. Силвейра нету, как управлять ваш проект с качеством, на время и затраты. -Лондон: Торсонс, 2004.

Франциско Giglioti. Администрация, Организация и концепций. 2 ed. Кампинас, SP: LZN издателя, 2006, 198 p.

ХИЛЬ, Антонио Карлос. Люди управления: сосредоточиться на профессиональных ролей. 1. Эд. Сан-Паулу, Атлас, 2007.

GITMAN, Лоуренс J.; Макдэниел, Карл D. Будущее бизнеса. 5 Эд. Томсон Юго Западной, 2005.

Хэмптон, Дэвид р. Администрация: организационное поведение. Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2010.

Харрис, K et Фелан, P. Управление проектами: новый взгляд на новой экономики. 1 января 2001 года. Впиши исследования Обзор. Gartner Group.

KEELLING, R, управление проектами, комплексного подхода; Сид Морейра Knippel перевод; Сарайва, 2002.

ХИЗЕР, H, управление проектами, наилучшей практики. Перевод: Марко Антонио Viana Борхес, Марсело Klippel и Густаво Сангиту Бансал. Нью-Йорк: Книжник, 2002.

LARMAN, C. ловкости и последовательной разработки: Руководство менеджера, Addison-Wesley, 2004.

МАРКОНИ, М.; Лакатош, е. м. исследовательские методы. 7. под ред. Сан-Паулу: Атлас, 2008.

MINTZBERG, Генри.; АЛЬШТРАНД, Брюс; Джозеф LAMPEL. Стратегия Safari: Путеводитель по джунглям стратегического планирования. Нью-Йорк: Книжник, 2000.

Оливейра, Djalma де Pinho Рахим. Системы, методы и организация: управленческий подход. 21 Эд. Сан-Паулу: Атлас, 2015.

Оливейра, Djalma ребуса сосны. Стратегическое планирование: концепции, методологии и практики. Сан-Паулу: Атлас, 2008.

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ PMBOK-ПРОЕКТАМИ, PMI. Направляющий выступ к накоплению знаний в области управления проектами: руководство по PMBOK. 3. Эд.  Пенсильвания: Четыре кампуса бульвар, 2004.

Шнайдер, Серхио; Самсон, Клаудия работу. Использование сравнительный метод в области социальных наук. Ноутбуки по социологии, Порту-Алегри, v. 9, стр. 49-87.1998. Доступно в:<http: www6.ufrgs.br/pgdr/arquivos/373.pdf="">.</http:> Доступ в: 07 Мар 2018.

ШВАБЕР, Кен гибкой. Управление проектами с SCRUM. Microsoft Press, 2004.

СИЛЬВА, Г.; TUBINO, d. сборочные линии: тенденции, недостатки и перспективы будущего исследования. SIMPOI, 2012.

Сильва, Helton Haddad. Бизнес-планирование. TG-001-стратегическое значение технологии и управления производством. Lato Sensu выпускник исследований технологии и управления производством зданий – образовательная программа MBA-UP/TGP PBUH-продолжая из Политехнической школы. Сан-Паулу, 2003. Доступно в: http: tgp-mba.pcc.usp/TG-001<001 postila%20planejamento%20empresarial%20etenca.pdf="">доступ: 6 марта 2018.</001>

СИЛВЕЙРА ЖУНИОР, Aldery; VIVACQUA, Уильям. Стратегическое планирование как инструмент для организационных изменений. 2. Эд. Сан-Паулу: Атлас, 1999.

Сото, Мария Хосефа дель Кармен Мартинес. Институционального планирования: способность привода действий. К Сан-Паулу. Т. 17 № 3-4 Сан Паулу июля/Декабрь 2003 года. Доступно в: <http: dx.doi.org/10.1590/s0102-88392003000300020="">. Доступ в: 26 августа 2017.</http:>

Таварес, Aleckssandro. PMBOK управления проектами и SCRUM: тематическое исследование. Завершение, конечно работы, факультет Cenecista Nossa Senhora dos Anjos, 2008.

Вальдес, Эдуардо. ХЕМСЛИ, Джеймс р. Структура организаций: традиционные структуры, структуры для инноваций, matrix структура. 7. Эд. Сан-Паулу: Пионер, к 2015 году.

ВЕРГАРА, н. с. проекты и исследования в области делового администрирования. 10. Эд. Сан-Паулу: Атлас, 2009.

ВЕРГАРА, Сильвия константа. Методы сбора данных в поле. Сан-Паулу: Атлас, 2009.

[1] Окончил в законе лютеранский университет центр города Манаус и специализации в области административного права, университетом Кандидо Мендес. Выступает в качестве государственного служащего свободной зоны Манауса Superintendence (Suframa), как административные аналитик

[2] Вручение диплома в области государственного управления и налоговой ответственности в Бразилии открытое ESAB, выступает в качестве государственного служащего Манаус свободной зоны Superintendence (Suframa), отвечающего за административные и технический аналитик.

[3] Окончил в делового администрирования от Федеральный ду Амазонас, последипломная степень в области государственного управления университета Кандидо Мендес. Действует как государственный служащий свободной зоны Манауса Superintendence (Suframa), отвечающего за административные и технический аналитик.

[4] Окончил в области делового администрирования Университета штата Амазонас, ученая степень в области государственного управления университета Кандидо Мендес. Действует как государственный служащий свободной зоны Манауса Superintendence (Suframa), отвечающий за административное и технический аналитик.

[5] Степень в области бухгалтерского учета в CIESA, аспирантура в области корпоративных финансов из университета Гама Филью. Выступает в качестве государственного служащего свободной зоны Манауса Superintendence (Suframa), как административные аналитик

[6] Окончил в экономике от федерального университета Гояс, степени магистра в области государственного управления университета Кандидо Мендес. Выступает в качестве государственного служащего свободной зоны Манауса Superintendence (Suframa), экономист

[7] Окончил в области делового администрирования от Федеральный ду Амазонас, ученая степень в области государственного управления от федерального университета Амазонас. Действует как государственный служащий свободной зоны Манауса Superintendence (Suframa), в adminship.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here