Служебной деятельности человека: увязка оценки навыков и секторальных показателей

0
215
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
ARTIGO EM PDF

ОРИГИНАЛ СТАТЬИ

CARDOSO, Elano [1]

CARDOSO, Elano. Служебной деятельности человека: увязка оценки навыков и секторальных показателей. Междисциплинарный научный журнал Core знаний. 04 год, Эд. 03, vol. 08, стр. 42-59. Марта 2019. ISSN: 2448-0959.

РЕЗЮМЕ

Оценивать производительность сотрудников стал мощным инструментом в рамках организаций по развитию человеческого капитала. Основываясь на этой новой модели управления людьми, эта статья призвана выполнить тематическое исследование по оценке деятельности человека, объединив результаты двух моделей оценки, будучи первым для необходимых навыков для бизнеса, и Вторая через показатели области, в которой действует офицер. Это исследование было проведено в компании приборов Esmaltec S/A, с 2500 сотрудников и лидером в сегменте приготовления пищи. Модель была использована для изучения количественно и качественно с теоретической основой структурированных через текущей литературы по этой теме. С помощью специальной формы для оценки работы результаты были собраны за 12-месячный цикл, с обзоры, проводимые каждые шесть месяцев. Результаты, полученные после цикла двенадцати месяцев показали увеличение примерно 4,1% в общем результате показателей компании. Таким образом он пришел к выводу, что процесс оценки производительности вызвал положительное влияние на культуру компании.

Ключевые слова: человеческий капитал, оценки производительности, основные навыки, позитивное воздействие.

1. ВВЕДЕНИЕ

Учитывая постоянные изменения в потребности организаций в отношении своих сотрудников, по производительности приходит от нескольких факторов, таких как; Конкурс на новые рынки, Цена спора, запуск новых продуктов, сокращение оперативных расходов, увеличение доходов и их собственных экономических кризисов, интеллектуальный капитал начинает представлять большое стратегическое дифференциала, в котором, Разработка и обслуживание специалистов имеют важное значение для достижения организационных целей. Однако, темпы этих изменений не сопровождается появлением методов и передовых инструментов в рамках управления людей и в результате это трудность управления людских ресурсов. Однако инструмент, который способствовал улучшению этого сегмента является оценка деятельности человека, используя в качестве параметра для карьерного плана, компенсации и найма & отбора. Однако ваша главная цель является стимулирование развития специалистов и повысить производительность, поэтому улучшение результатов деятельности Организации.

Тема в повестке дня был выбран из-за необходимости адаптировать системы персонала управления изменения требуют от организаций, в этом контексте оценки работы является эффективным инструментом, как он приносит пользу развивающихся в людях способность самооценки и восприятие необходимость обучения, помимо менеджерами элементы исправить ее недостатки и укрепить сильные стороны.

Таким образом этот проект предлагает проведение тематического исследования по модели оценки производительности, используемые Esmaltec S/A, приборы для руководящих постов. Сопоставление результатов за 12 месяцев 4.5 циклов на должности руководителей производства, завод менеджер печи и руководители уже цитируемый компании.

Обследования использования библиографическое исследование через идеи и предположения различных авторов к теоретической контекстуализации, и тематическое исследование основывается на реальных данных Организации, которые были собраны в Локо «в «тире советов каждого сектора и в Архив обратной связи листов в час.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Определение служебной аттестации может наблюдаться при несколько подходов к Вилас Boas и Андраде (166 стр., 2009) часть перспективы, что: «Оценка эффективности это измерить производительность работника в осуществлении вашего офиса в определенный период времени» . Таким образом, мы можем сказать, что оценить производительность — назначить значение или значение результата и может быть подключен к различных областях деятельности Организации, поскольку она оценивает работник при выполнении своих обязанностей.

Работоспособность человека в рамках организаций напрямую коррелирует на поведение и производительность отдельных лиц в рамках компании. Вскоре ценные части деятельности Организации полученные от поведения сотрудника или сотрудников в выполнении задачи или по сравнению с стандартом ожидается. Таким образом основываясь на мысли автора, можно сказать, что сотрудники компании являются источниками, которые генерируют результаты, потому что понятно, что индивидуальные результаты каждого члена этой компании, будет служить общий результат компании.

Еще одно определение для этой темы, которая ссылается на глубоких размышлений, цитируется по Chiavenato (1989,[…] стр. 85) «систематической оценки индивидуальной производительности на работу и ваш потенциал для развития. Все оценки представляет собой процесс оценки или судить значение, передового опыта и качества любого лица «из этого анализа, необходимо устранить прохода; (…) «оценить или судья». Да, дает производительность оценки субъективный характер, что может привести к дискредитации народа.

В некотором смысле это неправильно не обращать внимание на тот факт, что осуществление оценки человеческой деятельности в компании не будет трудностей для вашего полностью функционирует. Потому что, несмотря на сильные стороны, слабые стороны инструмента, которые должны быть рассмотрены менеджеров и сотрудников. Инструмент может быть воспринято как награда или наказание, и что может генерировать недовольство народа. Использование средства оценки производительности добавляет, что значение на предприятии в данный момент выступает за выявление и решение проблем персонала, управления, мотивации, отношения, внутренней среды, а также в эффективности и общий результат компании.

Чтобы избежать этого недовольства должны сделать выбор в наиболее критической оценки и систем вознаграждения, определения веса таких аспектов, как производительность личности, группы и компании в ваш набор, так что если вы поощрять, в то же время, признание усилия сотрудников и развитие отношения конструктивного группы определило цели. «Важное решение необходимо определить, когда оценки должен быть человек группы или корпоративных отделов» (Вилас BOAS, Андраде, 2009 г., стр. 166). На одном конце это все о индивидуальной работы; с другой стороны человек почти исчезает и измерить только корпоративных целей. Критического отбора вещь сделать в большинстве систем оценки и вознаграждения необходимо определить вес таких аспектов, как производительность личности, группы и компании в ваш набор, так что если вы поощрять, в то же время, признание усилий работник и развития отношения конструктивного группы определило цели.

Для этого развития надо дать возвращение к оценивать перспективы получить есть оценки, это называется «обратной связи», это должно быть настолько безличные, структурированные и основан на реальных событиях, производя таким образом различные информации, существенно обогащая оценки процесса для взглянуть на различные требования, которые вычисленное получает от вашего настольного компьютера и не зарабатывают субъективный характер процесса.

Gramigna (2007) делает отражение на оценки и организации служебной деятельности, в котором для оценки человека происходит грозит парадокс между вечный поиск для эволюции и, следовательно, необходимость изменить то, что может и должна быть изменена, и сложность принимать критику и перемещаться с спокойствия посреди изменения.

2.1 цели оценки производительности

Основная цель оценки производительности является улучшение результатов деятельности Организации. Согласно Вилас Boas и Андраде (2009) с другой стороны, конкретные цели перечисленные в: 1) улучшение межличностных отношений; 2) улучшение коммуникации; 3) саморазвития; 4) Карьера план/акции/вознаграждение; 5) повышение производительности; 6) обучение талантов; 7) необходимость профессиональной подготовки; 8) распространение руководящих принципов и политики компании; 9) перемещения или остановки людей и профессиональной пригодности для этой должности.

2.2 методы для оценки эффективности

Чтобы запустить программу оценки производительности необходимо сначала выбрать метод лучше всего подходит к реальности компании. Эта корректировка необходима только при наличии четкого определения описаний позиций, нормативы, диагноз компании, правил и процедур программы и определения показателей деятельности.

Классификация методов, согласно природе Бергамини (1988, p. 169) делятся на два: прямые или абсолютной и относительной оценки или сравнения. «В первом методе, определены отдельные характеристики в данной работе, однако во втором методе производится сравнение относительно других сотрудников или рабочей группы».

По данным опроса в несколько авторов, большинство методов основывается на формах, которые имеют часть (заголовок) с идентификатором вашей отрасли, и ваша основная функция в теле есть формы является другой информации которую лицо, ответственное за найти его необходимо пересмотреть. В конце концов Оставьте пространство для определения оценщика. Так, одна из традиционных методов являются:

  1. Графический весы;
  2. Контрольные списки;
  3. Принудительный выбор;
  4. Метод критических инцидентов;
  5. Полевые исследования;

Вышеуказанные методы могут использоваться по отдельности или вместе в компании для того, чтобы удовлетворить потребности каждого метода. Что касается самооценки, Вилас Boas и Андраде (2009, стр. 169) указывается, что: «чиновник должен заполнить форму с положительной и отрицательной точек для осуществления своей деятельности. Однако, в этом случае упомянутые выше методы не применяются, но служат отправной точкой».

2.3 ответственность за оценку производительности

Несмотря на соответствующий вклад, предложенная реализация метода оценки работы есть некоторые меры предосторожности, которые следует учитывать на этапе планирования. Это может быть воспринято как награда или наказание для прошлых исполнение, и это может привести к недовольство народа. При оценке desempenhodo работника, компании должны стремиться признать его работу. Это основная цель оценки, а именно, служат в качестве субсидии на вознаграждение или направлять вас в вашем развитии.

Оценка должна быть регулярной и устойчивый процесс для сотрудников, их боссов и менеджеры имеют условия для оценки процесса эволюции условий труда. Оценки эффективности стремится улучшить производительность должностных лиц на различных уровнях, но она является более эффективным в рабочем уровнях (Вилас BOAS и Андраде, 2009).

Наконец еще одной важной мерой для достижения успеха является реализация экспериментального проекта может помочь предсказать те трудности, которые могут появиться. Второй Gramigna (2007) рекомендуется для институционализации процесса только после выполнения некоторых тестов.

3. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Эта форма управления является улучшение производительности оценочных исследований и подготовки кадров и разработки программ, как влияет на стратегический менеджмент организаций.

Это стратегическое практика, которая призвана улучшить общую производительность организации, посредством увеличения производительность отдельных сотрудников. В целом можно сказать, что кто-то или какой-то компании является компетентным, когда она имеет способность, мастерство, Фитнес, пригодность для выполнения что-то. В более широкой перспективе компетенция может быть присвоено знать действовать ответственным и признали, что означает, мобилизации, интеграции и передачи знаний. Кроме того быть компетентным средства мобилизации ресурсов и способности, что совокупные экономическую ценность для Организации и социальное значение (Вилас BOAS и Андраде, 2009, стр. 183).

Для Флери (2001) компетенции — это набор знаний, навыков и отношений, которые затрагивают большую часть работы одного человека, и которые касаются эффективности работы; компетентность может быть измерена, когда по сравнению с стандартами создан и разработан на основе профессиональной подготовки.

В вашей работе, Gramigna (2007, p. 43) значит навыки управления; «на[…]бор инструментов, инструментов и методологических процессов, направленных на стратегическое управление людей».

В настоящее время организаций прибегают к использованию различных моделей управления для компетенции, с целью поощрения наиболее ценным активом, ваш мод (прямого труда), эта функция является трудным для подражания другими компаниями, которые могут предложить конкурентное преимущество. Некоторые ученые это конкурентное преимущество от навыков управления следует мобилизовать знания и опыт для удовлетворения нужд и потребностей данного контекста, обычно характеризуется трудовых отношений, культуры Компания, косвенные и ограниченность времени и ресурсов.

Компетентности управления позволяет компании захвата вашего профессионального развития и оценки компетенций, необходимых для реализации их целей, либо через отбор соответствующих специалистов для каждой позиции, разработке обучение или стратегических решений. Любая компания, которая хочет захватить кусочек нишу на рынке, следует разработать навыки, которые помогут встретиться, что клиент воспринимает как добавленной стоимости.

Таким образом мы можем определить компетенции как практической разведки, полученные с помощью личных или профессиональных ситуаций, которые обогащают и развивать, что делает наиболее квалифицированных специалистов для решения новых задач и достижения более высоких результатов.

3.1 навыки и ее размеры

Если компетенции подразделяются в двух измерениях: основных профессиональных качеств и профессиональных навыков или организационных. Что касается первого, то связанные с какая компания делает лучше всего, ваша личность на рынке, составляют набор функций в виде знаний, навыков, технологий, физические, управленческих систем и ценностей, которыми обладает Организация. Что касается второго аспекта, связанного с профессиональной компетентности, который в конечном итоге соответствуют диагностики индивидуальных навыков, необходимых для областей компании, должности или функций.

3.1.1 компетенции или организационные

Вилас Boas и Андраде (2009, стр. 184, подчеркива[…]ние добавлено) «ключевые компетенции (компетенция) стало трудно подражать конкурентами, то есть присущие навыки организации как если бы они были, сердце и душа этой[…]». Вскоре эти навыки создания конкурентных преимуществ, adjetivando качественно и добавление значений воспринято клиентами к продуктам и услугам Организации.

АВТОРЫ КОНЦЕПЦИИ ОСНОВНЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ АКЦЕНТ
Fleury e Fleury (2001) Знать, действовать ответственно и признал, что подразумевает мобилизацию, интеграции, передачи знаний, ресурсов и возможностей, которые совокупные экономическую ценность для Организации и социальное значение для личности. Ключевые компетенции
Hamel e Parahalad (1995) Набор навыков и технологий, что позволяет компании предлагать клиенту особое преимущество. Имеет три выдающиеся характеристики: 1) воспринимаемую ценность клиентом; 2-й) дифференциация между конкурентами; 3-й) расширение мощностей для компании. Ключевые компетенции
Goddard (1997) Набор функций, которые отмечают системы верований (значения), стиль поведения и структурного дизайна компании. Ключевые компетенции
Ulrich (2000) Коллективное обучение в Организации, особенно в том, что касается как координировать различные производственные навыки и интегрировать несколько потоков технологии. Ключевые компетенции
Tampoe (1994) Технический или управления подсистема, которая объединяет несколько технологий, процессов, ресурсов и опыта для создания устойчивых продуктов и услуг, добавленной стоимостью и уникальное конкурентное преимущество для Организации. Ключевые компетенции

01-рамочный подход к организационные навыки. Источник: Вилас Boas (2007).

3.1.2 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Индивидуальные или профессиональных компетенций относятся к характеристикам, которые работник должен помочь компании в достижении своих целей, поскольку эти силы представляют собой совокупность знаний, навыков и отношений (к.х.) человека, который будет генерировать дифференциал для Организации. По словам Вилас Boas и Андраде (2009) эти полномочия не только технических, но также поведенческие.

По словам Флери (2001, стр. 20) отдельных компетентность может быть определена как: «зная закон ответственность и которая признана другими. Подразумевает знание мобилизации, интеграции и передачи знаний, ресурсов и навыков в профессиональном контексте». Поэтому важно, что должно быть совместное использование знаний и что компании признают навыки и важность вашего распространения.

Такие знания, важные для компании в текущем конкурентные сценарии, могут быть приобретены через опыт работы, образования или профессиональной подготовки. Примеры: Чтобы быть дизайнером в промышленности, важно иметь знания в AutoCAD программного обеспечения. Иметь навыки, обратитесь к квалификации в использовании инструментов и оборудования и могут быть приобретены в технических курсов, чтения и исследований. Наконец отношение сослаться как лицо действует в обстоятельствах, ваше поведение в связи с действиями работать, ситуации и людей.

3.2 шаги для осуществления компетенции управления

Каждой компании для реализации программы управленческих навыков можно внести изменения в их реальности. В литературе некоторые авторы представляют модели с аналогичными шагами. Мы представляем в этой статье выравнивание идей от различных авторов.

02-кадр шаги для реализации управления производительностью. Исто
чник: адаптировано из Gramigna.

Процесс внедрения инструмента управления компетенции происходит в стадии, как показано выше. Но для вашего успеха в вашем начальном этапе, пытаясь привлечь сотрудников, посредством встреч и презентаций, как важное значение программы для получения участие и участие всех.

4. ТЕМАТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО ESMALTEC S/A КОМПАНИИ.

4.1 Компания

Компания, в которой было проведено исследование называется Esmaltec S/A, частного права юридической фирмы, имя которого является Esmaltec, имеет тело 2500 сотрудников и работает с четырьмя производственных единиц: плита, холодильного оборудования (холодильники, фонтаны воды и морозильник), шайбы и СНГ контейнеров в области около 360 000 м2, с 65 000 м2 площадь одежды. Расположенный на Av. Уэст Парк, 2130, в промышленный район Мараканау-Сеара, почтовый код: 61939-120. Компания является частью группы под названием Эдсон Кейруш группы. Esmaltec с.а.

Рисунок 01-Esmaltec S/а. И
сточник: Esmaltec (2004).

4.2 ESMALTEC СИСТЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Esmaltec, началась в 2010 1 мониторинга системы показателей, на основе ежегодных стратегического планирования, в котором определены цели ведущих показателей, которые влияют на бизнес результаты. Эти показатели используются функцией HR как вспомогательный инструмент для оценки эффективности моделей. Эта система управления сведены в электронной панели, все показатели, используемые для измерения производительности каждого сектора. Эти результаты собираются в конце каждого месяца и представляется Совету руководителей и менеджеров и наконец ГАС с именем заседаний N1 и N2 соответственно.

03-основа производительности показателей группа фабрика печи. Ист
очник: Esmaltec (2013).

Для индикаторов с отрицательное отклонение руководителей и менеджеров необходимо открыть план действий, приняв инструменты качества, такие как; Схема Ishikwa и 5 Почему, делать PDCA запустить для устранения проблемы навсегда. Однако приняв только эта модель, компания изучает только корпоративных целей, которые менеджер отвечает следовать, таким образом оставляя, поведение индивида как руководство и пример для команды без измерения.

По воздействию в 2013 году компания начала программу GMPD, что матрица людей, управления и развития. В этой новой фазе Esmaltec инициатором проекта оценки работы руководителей, сопоставление результатов, полученных в ходе оценки секторальных показателей для оценки компетентности. В разработке проекта, признал, что оценки компетентности нажат результаты секторальных показателей, а именно, поведение индивида и Ваши лидерские навыки являются основами для результатов деятельности Организации.

4.2.1 ОЦЕНКИ НАВЫКОВ

Для реализации модели RH управления стремятся заручиться поддержкой от консультации экспертов для разработки собственных, то инновационные концепции, которая охватывает навыки, которые компания считает важным для бизнеса. В этот первый шаг был следовать следующие шаги:

      1. И отображение рамки: в этот первый шаг, будет определяться надзора и управления основными обязанностями Esmaltec. Ниже приводится обзор реальных, в которой состоит в оценке каждой из участвующих, определить какие навыки сотрудников и на каком уровне масштабы каждого поведения подходит, указывая ясно то, что ваш сильные и gap.
      2. Создание S.m.a.r.t. цели: состоит в разворачивающихся стратегического плана Esmaltec области индикаторов, четко определяя основные ожидаемые результаты. Для каждого из показателей необходимо создать смарт цели для оценки результатов. (Смарт-цель: измеримые/достижимый/конкретные/соответствующих/сверхурочные).
      3. Последующая деятельность: в в начале года должны быть определены и пересмотреть цели и план развития, на основе установленной модели и разрыв определены. Каждый месяц, менеджер и сотрудник должны встретиться и сделать мониторинга целей и сфер компетенции, которая должна быть краткой и формальные. И, в конце каждого семестра будет уделяться обратной связи как вакантные 05 шаг.
      4. Калибровка: Встреча руководителей компании, чтобы обсудить производительность каждого субъекта, прямо, в модель лидерских навыков в различных областях. В этот момент является собранной информации о вычисления, основанные на восприятие других людей. На этом совещании следует представить результаты оценки и калибровки с другими менеджерами в этом уровне шкалы оценки навыков.
      5. Обратная связь: все сотрудники должны получить обратную связь после встречи. После окончательной оценки обратной связи от разработчика Определите план действий для устранения разрыва индивидуальные выступления.

4.2.2 ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Формы, используемые для оценки компетентности кандидатов были разработаны основанные на навыки, которые компания считает необходимым для занятия руководящих должностей. Затем для каждого ядра компетенции был создан целый ряд поведений, названный мобильных правителя поведения, в котором поведенческих позы параметра как Шкала созревания для каждой юрисдикции. Таким образом, можно определить в каком масштабе развития каждого сотрудника будет отсортирован, ликвидации или сведения к минимуму субъективный характер, которые могут иметь оценку поведения.

Мобильный правитель поведения имеет же спектр поведения на должности руководителей, руководителей и лидеров, какие изменения являются ограничения производительности для каждой функции. Зеленые полосы на линейке соответствуют уровню ожидаемого поведения для должности, Аш треков указывают на уровень зрелости по делу анализе, underwhelming. Наконец синие полосы указывают профессионал, который превышает ожидания. Проверьте пример правителя к инновационной компетенции как показано ниже:

Таблица 4. Мобильные правитель для инновационной компетенци
и. Источник: источник Esmaltec (2013).

После классификации сотрудников в мобильных правителя менеджер по оценке необходимо заполнить две формы; оценке секторальных целей и компетентности оценки (см. ниже), последний, по результатам полученных на линейке, мобильные силы закрытия так цикл ежемесячных оценок.

Рисунок 02. Проверка записи для функции. Источн
ик: Собственные разработки (2013).

Выполнение вышеуказанных процедур, шаг 04 (калибровка совещания) и в конце каждого семестра, разработчик получит сводный и структурированных обратной связи, шаг 05 (обратная связь). Еще один важный момент в управлении деятельности человека, приходит к PDI-индивидуальный план развития, который будет обращено действий для разработки сотрудников навыкам, которые еще не были охвачены.

5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Изучение этой статьи, рассматривается как ключевой момент для анализа результатов реализации модель оценки человеческой деятельности, анализ общей производительности компании. Можно считать, что профессионалы, которые получают «обратной связи», работая в развитии их навыков и ищет квалификации создавать лучшие результаты для компании?

В случае компании собрал результаты показателей деятельности Esmaltec плит на 2013 и 2014 годы. Это были первые два года осуществления проекта, в котором лидеров, руководителей и менеджеров получил четыре «отзывы», структурированные по результатам оценки компетентности.

Рама 05-показатели группы Фабрика печи. Источник:
Esmaltec (2013).

Сравнивая общий результат показателей деятельности завода за первый год осуществления проекта, в котором он был получен 91,3%, выполненных с результатами второго года, где был 95,4% от общего результата показателей. Вы можете увидеть эволюцию 4,1% в производительности, в котором, согласно людских ресурсов Департамент компании в этот период без значительных инвестиций, которые могли бы оправдать рост показателей производительности с, компания работал на разработку нового проекта для новой линии печи, которые будут запуска на следующий год, в 2015 году.

Эти результаты могут указывать, что в течение двух лет, с постоянным поведенческие оценки, которые измеряют навыков, руководители начали процесс развития для того, чтобы улучшить ваши слабости. Следствием этого развития возможно повлияли на модель лидерства и наконец высокая производительность команд и результаты деятельности компании.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Консультативный подход, принятый для тематического исследования, уважая культуру Esmaltec, стремился содействовать в каждом из шагов предложил для реализации программы, развитие человеческого капитала и использовать результаты оперативного управления стратегия. Таким образом, чтобы эти цели достигаются необходимые знания и опыт специалистов людских ресурсов и общего управления компании.

Таким образом, важно, что Организация имеет следить навыкам, в целях поддержки и согласованности для запланированных результатов. Однако отсутствие программы для системы управления людьми, позволяя интеграции действий в различных областях HR, относительно развития людей, посредством профессиональной подготовки, набора новых талантов и карьерный план позиций и заработная плата с дефектами зрения. Таким образом настоящий научной работе стремится предложить отражение на как развитие поведенческих навыков и методов может непосредственно влияет на результаты деятельности компании. Для этого компания должна оценивать их ключевых менеджеров не только результаты, но и навыки.

Определите, какой класс поведения является ваш уровень руководства, что делает его возможным для вашего развития. Кроме того если вы должны быть осторожны при осуществлении программы, в которой, это должно сопровождаться четкой политики занятости и заработной платы, потому что те, которые Excel должна быть признана, тем самым сохраняя мотивацию вычисления и избегая Таким образом программы попадают в дурную славу.

Наконец хотя работа анализ, основанный на первые два года осуществления проекта, это сигнализируется потенциальных финансовых выгод и ресурсов, однако, осведомленности о тех, кто участвует еще необходимость последующих мер результаты, применение обратной связи в заранее определенных периодов, так что в второй момент, Организация готова к полному развертыванию программы для всех своих сотрудников.

ССЫЛКИ

BERGAMINI, Cecilia & BERALDO, Deobel. Оценка производительности в компании. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, Нина. Людские ресурсы на предприятии. São Paulo: Atlas, 1989.

FLEURY, Afonso, FLEURY Maria Tereza. Бизнес-стратегии и навыки обучения. São Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Мария Рита. Модель необходимых профессиональных качеств и талант управления. 2. под ред. Сан-Паулу. Pearson Prentice Hall, 2007.

VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otavio Bernardes. Стратегическое управление людей. Оксфорд: Elsevier, 2009.

[1] Механическое производство инженер, менеджер PCP (планирование производства и управление).

Опубликовано: Марта, 2019.

Утвержден: Марта, 2019.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here