Применение цикла PDCA и семи основных инструментов качества в рутинной работе aeroviário: пример авиакомпании в городе Рио-де-Жанейро

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

NARCIZO, Samara Cristina Garcia ^[1]

NARCIZO, Samara Cristina Garcia. Применение цикла PDCA и семи основных инструментов качества в рутинной работе aeroviário: пример авиакомпании в городе Рио-де-Жанейро. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Год 07, Изд. 04, Том. 03, стр. 45-70. Апрель 2022 г. ISSN: 2448-0959, Ссылка для доступа: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/технология-производства/работе-aeroviario

СВОДКА

Превосходство в обслуживании клиентов является конкурентным отличием для организаций. Чтобы достичь этого, необходимо принять позитивные подходы и модели поведения, так как хорошее обслуживание с образованием и взаимным уважением — это меньшее, чего ожидает потребитель, входя в заведение. В этом контексте в этой статье есть главный вопрос: могут ли семь основных инструментов качества и цикл PDCA применяться в рутинной работе aeroviário? Таким образом, общая цель данного исследования состоит в том, чтобы продемонстрировать применение семи основных инструментов качества и цикла PDCA в рутинной работе некоторых секторов авиакомпании, расположенной в городе Рио-де-Жанейро, с целью постоянного улучшения качества обслуживания организованность и более высокое качество предоставляемых услуг. Чтобы продемонстрировать использование этого метода и этих инструментов, было проведено тематическое исследование в aeroviário в авиакомпании, оценивающее использование представленных инструментов, чтобы определить основную проблему, влияющую на качество обслуживания и удовлетворенность клиентов. Результаты опроса показали, что улучшение работы компании зависит не только от удовлетворенности клиентов, но и от благополучия сотрудников, входящих в ее состав. В итоге был сделан вывод, что использование семи основных инструментов качества и цикла PDCA, несмотря на практичность и простоту, является эффективным и позволяет организации добиться хороших результатов как на организационном, так и на операционном уровне, представляя отличные результаты для Компания. Хотя семь инструментов не применялись в исследуемой компании, исследование показало, что они могут быть полезны в управлении улучшениями, продемонстрировав, что их применение и получение отличных результатов возможно во всех организациях.

Ключевые слова: Непрерывное Улучшение, Инструменты Качества, Цикл PDCA, Авиакомпания.

1. ВВЕДЕНИЕ

Работники аэропортов и aeroviários, около 30 000 рабочих, работают на суше, чтобы обеспечить авиаперевозки 1,6 млн тонн грузов и 110 млн человек в год. Несмотря на очевидную модернизацию бразильских аэропортов, за фасадом торгового центра в каждом секторе сохраняется несколько рисков (OLIVEIRA, 2008).

Таким образом, учитывая, что остается первое впечатление, превосходство в обслуживании было конкурентным преимуществом по отношению к обслуживанию клиентов. Следовательно, для этого необходимо применять позитивные подходы и модели поведения, а в случае государственной службы – поддерживать хороший внешний вид и соблюдать гигиену. Эти методы важны для обеспечения качества предоставляемых услуг (RIBEIRO, 2012).

Во многих случаях помощь людям требует высокой степени зрелости, поскольку существует множество факторов, которые могут привести к отказу в обслуживании, например: личное посещение кого-либо и прерывание обслуживания для просмотра уведомлений по телефону; выйти выпить кофе или перекусить; поговорите с коллегой по соседству, в частности, о выходных (RIBEIRO, 2012).

Чтобы улучшения произошли, методы и инструменты должны быть применены на практике. В этом контексте в этой статье есть главный вопрос: могут ли семь основных инструментов качества и цикл PDCA применяться в рутинной работе aeroviário? И, в качестве общей цели, продемонстрировать применение семи основных инструментов качества и цикла PDCA в рутинной работе некоторых секторов авиакомпании, расположенной в городе Рио-де-Жанейро, с целью постоянного улучшения организации и более высокое качество предоставляемых услуг.

Чтобы продемонстрировать использование этого метода и этих инструментов, было проведено тематическое исследование в aeroviário авиакомпании, в ходе которого оценивалось использование представленных инструментов для выявления основной проблемы, влияющей на качество обслуживания и удовлетворенность клиентов в отношении предоставляемых услуг.

2. ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

2.1 КОНЦЕПЦИЯ УЛУЧШЕНИЯ 

Улучшение — это деятельность, которая должна присутствовать в рутине всей компании. Все бизнес-процессы, как производственные, так и административные, можно и нужно постоянно оценивать и совершенствовать. В этом контексте существует две стратегии улучшения процессов: революционное улучшение (радикальное) и непрерывное улучшение (постепенное) (TOLEDO, 2017).

Согласно Toledo (2017), революционное (радикальное) улучшение предполагает, что основным средством улучшения является крупное и резкое изменение способа работы. Воздействие этих улучшений является относительно внезапным, они редко бывают дешевыми и обычно требуют больших капиталовложений. Кроме того, этот процесс улучшения часто прерывает или прерывает текущую работу предприятия и включает в себя изменения в продуктах/услугах или технологических процессах.

С другой стороны, непрерывное улучшение (пошаговое) использует подход, предполагающий частые и небольшие шаги по улучшению с участием всех сотрудников компании, будь то менеджеры или рабочие. В этом контексте важнее всего вероятность того, что улучшение будет продолжаться, то есть процесс улучшения важнее размера каждого шага (TOLEDO, 2017).

В проведенном тематическом исследовании стратегия, используемая для улучшения процессов, заключалась в постоянном улучшении, направленном на достижение цели, гарантирующей постоянное улучшение организации и повышение качества предоставляемых услуг.

2.2 ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Непрерывное совершенствование основано на японской системе Kaizen. Переводя этот термин на португальский язык, мы обнаруживаем, что «KAI» означает изменение, а «ZEN» означает «хороший», то есть в своей этимологии термин «Kaizen» означает изменение к лучшему. Согласно Imai (2005), создателю Kaizen, этот термин означает постоянное совершенствование во всей организации.

По мнению Machado (2010), для разработки программы непрерывного совершенствования в организации необходимо наличие факторов, облегчающих реализацию этой программы и достижение последовательных и эффективных результатов.

Существуют методы и инструменты, способствующие развитию непрерывного совершенствования, причем метод представляет собой логическую последовательность для достижения желаемой цели. Что касается инструментов, то они являются ресурсами, которые будут использоваться в методе (FIGUEIREDO; SATOSHI; ALVES, 2014).

В этом тематическом исследовании представленный метод представляет собой цикл PDCA, а инструменты представляют собой семь основных инструментов качества.

2.3 ЦИКЛ PDCA

Цикл PDCA был создан Deming в 50-х годах и считается наиболее эффективным методом непрерывного улучшения, разделенным на четыре этапа: Планирование (P), Выполнение (D), Проверка (C) и Действие (A). Буквы, составляющие название цикла, происходят от инициалов этапов в английском языке: «Plan», «Do», «Check» и «Act» (FERREIRA, 2015).

Применение этого метода заключается в улучшении стандартов, установленных в организации, которые служат ориентиром для ее управления (ALENCAR, 2008), состоящим из простой техники, направленной на контроль процесса.

Этот метод можно использовать постоянно, как инструмент для управления деятельностью компании, являясь эффективным способом представления улучшений в процессе, стандартизации информации с целью лучшего контроля качества, предотвращения логических ошибок в анализе и повышения качества информации понятным для всех (ALENCAR, 2008).

Его также можно использовать для облегчения перехода к управлению, направленному на постоянное совершенствование (ABRANTES, 2008).

2.3.1 ЭТАПЫ ЦИКЛА PDCA

Цикл PDCA состоит из 4 этапов, а именно: Plan, Do, Check  и Act. Процесс, осуществляемый на каждом из этих этапов, будет подробно описан ниже с использованием концепций, рассмотренных Bezerra (2017), в качестве основы.

P = (Plan/Планирование): это первый шаг цикла. В нем устанавливается план на основе руководящих принципов компании, а также определяются цели, пути и методы, которым необходимо следовать. Затем необходимо определить возникшие проблемы, элементы, описанные в проблеме, вопросы, на которые необходимо ответить, и, наконец, необходимо разработать план действий (BEZERRA, 2017).

D = (Do/Выполнение ): означает претворение планирования в жизнь, то есть выполнение заранее подготовленного плана действий в соответствии с тем, что было заранее установлено (BEZERRA, 2017).

C = (Check/Проверка): на этом этапе цикла необходимо оценить, что было сделано на этапе выполнения, провести сравнения и выявить различия между тем, что было запланировано, и тем, что было выполнено. Также необходимо проверить, что было изучено во время выполнения плана, сравнивая результаты с прогнозами, сделанными на этапе планирования, чтобы наблюдать, были ли достигнуты цели или нет (BEZERRA, 2017).

A = (Act/Действие): этот шаг направлен на выполнение корректирующих действий для сбоев, обнаруженных в процессе. После внесения исправления цикл необходимо повторить, продолжая процесс постоянного совершенствования. Именно благодаря критическому анализу цикла PDCA разрабатывается окончательный план действий для реализации мероприятий, которые должны быть выполнены после изучения цикла (BEZERRA, 2017).

Также для Bezerra (2017) изменения, реализуемые циклом PDCA, можно рассматривать как обратимые и необратимые:

• Обратимые изменения: это изменения, которые мы можем вернуть на исходную стадию, то есть в исходное состояние. Это те, которые, даже если они произошли, могут быть обращены вспять, не оставив никакого следа в системе или процессе;
• Необратимые изменения: это изменения, которые после внедрения нельзя отменить (на предыдущий этап больше нельзя перейти).

2.4 СЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА  

Инструменты качества — это методы, используемые для: определения, измерения, анализа и предложения решений проблем, которые в конечном итоге будут обнаружены и которые мешают хорошей работе организационных процессов. Они возникли в 1950-х годах на основе существующих концепций и практик. С тех пор его использование имеет большое значение для систем управления (MARCONDES, 2016).

Согласно Magalhães (2017), целями использования семи инструментов качества являются: повышение уровня качества за счет эффективных решений проблем; снизить затраты за счет внедрения более унифицированных продуктов и процессов; выявить существующие проблемы в процессах, поставщиках и продуктах; выявлять первопричины проблем и эффективно их решать.

В этой статье рассматриваются семь инструментов качества: гистограмма; Диаграмма Парето; Диаграмма причин и следствий; Корреляционная диаграмма; стратификация; Контрольный лист и контрольная карта.

2.4.1 ГИСТОГРАММЫ

По данным Centro de Engenharia da Qualidade (2016 г.), гистограммы можно определить как гистограммы, отображающие изменения в определенном диапазоне. Этот инструмент был разработан в 1833 году Guerry с целью описания его анализа данных о преступлениях. С тех пор они применялись в самых разных областях для описания данных.

Гистограмма — это инструмент, который позволяет узнать характеристики конкретного продукта или партии, способствуя обзору изменения набора данных, описывая частоту изменения процессов и распределение данных в целом (CENTRO DE ENGENHARIA DA QUALIDADE, 2016).

Собранные количественные данные могут быть сгруппированы, проанализированы и представлены в классах частоты, что позволяет различать форму, центральную точку и вариацию распределения в дополнение к другим данным, таким как: амплитуда и симметрия в их распределении (PMKB, 2014).

Для Pereira (2017) этапы построения гистограммы следующие: получение выборки от 50 до 100 данных (50 < n < 100); определить наибольшее и наименьшее значение (xmax и xmin); вычислить суммарную амплитуду данных R = xmax – xmin; определить количество классов k = √n; вычислить амплитуду занятий h = R/k; определить границы класса; построить частотную таблицу; нарисуй схему.

Согласно Pereira (2017), гистограммы бывают следующих типов:

• Общий тип (симметричный): среднее значение гистограммы находится в середине диапазона данных. Частота самая высокая в середине и постепенно снижается к краям. Профиль симметричный. Это наиболее часто встречающийся формат для процессов в пределах нормы;
• Тип гребенки (мультимодальный): классы имеют высокие и низкие частоты попеременно. Этот профиль возникает, когда количество данных, включенных в класс, варьируется от класса к классу или когда существует определенная тенденция в способе округления данных;
• Положительный тип перекоса (отрицательный перекос): Среднее значение гистограммы расположено слева (справа) от центра диапазона вариации. Частота снижается несколько резко влево (вправо), но плавно вправо (влево). Это происходит, когда нижний (верхний) предел контролируется либо теоретически, либо заданным значением, либо когда значения ниже (выше) определенного значения не встречаются;
• Тип правого наклона (левый наклон): Среднее значение гистограммы расположено слева (справа) от центра диапазона изменения. Частота уменьшается несколько резко влево (вправо) и медленно вправо (влево). Это происходит, когда выполняется 100% скрининг из-за низкой производительности процесса, а также когда положительная (отрицательная) асимметрия становится еще более экстремальной;
• Тип плато: частота в каждом классе образует плато, потому что классы имеют более или менее одинаковую частоту, за исключением тех, что на концах. Этот формат возникает при смешении нескольких дистрибутивов с разными средствами;
• Тип двойного пика (бимодальный): частота низкая, около середины диапазона данных, и с обеих сторон есть пик. Этот формат возникает, когда смешиваются два дистрибутива с очень разными средствами;
• Тип изолированного пика: в дополнение к гистограмме общего типа имеется небольшой изолированный пик. Это профиль, который возникает при небольшом включении данных из другого распределения, например, в случае нарушения процесса, ошибки измерения или включения данных из другого процесса.

Таким образом, способ распределения этих данных вносит решающий вклад в идентификацию данных.

2.4.2 ДИАГРАММА ПАРЕТО

Каждая компания часто сталкивается с рядом проблем, которые необходимо решить. Анализ Парето является одним из инструментов, помогающих в определении приоритетов, то есть порядка решения каждой проблемы (ABRANTES, 2008).

Диаграмма Парето и ее анализ используются для определения приоритетов исправления дефектов. Причины и дефекты исследуются и помещаются в таблицы, которые облегчают визуализацию участия каждой причины в общем количестве дефектов (ABRANTES, 2008).

Наконец, информация распределяется на графике (диаграмме Парето), который также известен как кривая ABC, которая делится на следующие классы:

• Класс А – это самые важные проблемы (20% от общего числа);
• Класс B – промежуточные задачи (30% от общего числа);
• Класс C – это наименее важные проблемы (50% от общего числа).

Alves (2012) представляет этапы сборки диаграммы Парето, а именно: определение проблемы; расслоение проблемы, то есть выявление ее причин; сбор данных, связанных с ним; выявление приоритетов через диаграмму Парето; и распределение ответственности за решение проблем, то есть определение того, кто и когда будет решать каждую проблему.

2.4.3 ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ДИАГРАММА

Эта диаграмма, созданная для того, чтобы продемонстрировать, как взаимосвязаны различные факторы процесса в отрасли, была разработана Kaoru Ishikawa, профессором Токийского университета, в 1943 году.

Являясь одним из семи основных инструментов качества, диаграмма состоит из графа, функция которого состоит в организации рассуждений при обсуждении приоритетной проблемы, возникающей в связи с различными процессами, в основном в промышленном производстве. Следовательно, его цель состоит в том, чтобы упростить распознавание причин проблем, чтобы они были устранены.

На рисунке ниже представлена ​​структура этой диаграммы, учитывая, что причины проблем классифицируются по 6 типам, известным как 6M: Метод, Машина, Измерение, Другие факторы (окружающая среда), Труд и Материал.

Рисунок 1 – Диаграмма причин и следствий

Согласно Werkema (2006), при составлении диаграммы необходимо учитывать наибольшую концентрацию людей, причастных к эффекту, чтобы не упустить важную информацию.

Кроме того, по возможности, степень важности причин также должна быть составлена ​​из поддающихся измерению данных в дополнение к опыту каждого вовлеченного лица.

Согласно Werkema (2006), некоторые этапы построения причинно-следственной диаграммы: определение характеристики качества или проблемы, подлежащей анализу; напишите характеристику качества или проблемы внутри прямоугольника с правой стороны листа бумаги; свяжите внутри прямоугольников, таких как большие прыщи, первичные причины, влияющие на качественные характеристики или проблему, определенную в первом пункте; соотносить со средними прыщами вторичные причины, влияющие на первичные причины; связывать с мелкими прыщиками третичные причины, влияющие на вторичные причины; Определите на диаграмме причины, которые оказывают наиболее существенное влияние на характеристику качества или проблему. На этом этапе используются имеющиеся знания о процессе с учетом ранее собранных данных или сбора новых данных; зафиксировать другую информацию, которая должна быть включена в схему, такую ​​как: название, дату составления схемы и ответственных за составление схемы.

2.4.4 КОРРЕЛЯЦИОННАЯ ДИАГРАММА

В качестве следующего шага, который необходимо предпринять после диаграммы причин и следствий, точечная диаграмма представлена ​​​​графиками, которые определяют взаимосвязь между причинами и следствиями.

Благодаря этому можно распознать наличие тенденции к совместному изменению, поскольку это способствует повышению эффективности методов управления технологическим процессом, облегчая выявление возможных проблем. Таким образом, диаграмма рассеяния показывает направление переменной, когда значения другой связанной переменной увеличиваются.

Согласно Werkema (2006), этапы построения точечной диаграммы следующие: собрать не менее 30 пар наблюдений (x, y) переменных, тип взаимосвязи которых будет изучаться; занести собранные данные в таблицу; выберите переменную, которая будет представлена ​​на горизонтальной оси X. Эта переменная должна быть той, которая по какой-то причине считается предсказанной другой переменной, которая будет нанесена на ось ординат; определить максимальное и минимальное значения наблюдений каждой переменной; выберите подходящие и легко читаемые масштабы для горизонтальной и вертикальной осей. Наименьшее значение шкалы должно быть меньше минимума, а наибольшее значение шкалы должно быть больше максимума наблюдений соответствующей переменной. Длины двух осей должны быть примерно равны; нарисуйте шкалы на миллиметровой бумаге; представляют на графике пары наблюдений (x, y). При наличии пар повторных наблюдений этот факт следует указать, рисуя концентрические окружности; запишите важную информацию, которая должна быть включена в график, такую ​​как: название, период сбора, количество пар наблюдений, идентификацию и единицу измерения каждой оси, идентификацию лица, ответственного за построение диаграммы.

График ниже демонстрирует один из возможных аспектов использования диаграммы рассеяния. В приведенном ниже случае точки образуют шаблон, который указывает на то, что увеличение X (переменная 1) влечет за собой увеличение Y (переменная 2), что приводит к положительной корреляции этих переменных. Однако одним из возможных аспектов была бы отрицательная корреляция, когда увеличение одной из переменных влечет за собой уменьшение другой или даже отсутствие связи, когда определение поведения переменной 2 становится невозможным.

Диаграмма 1 — пример точечной диаграммы

2.4.5 СТРАТИФИКАЦИЯ

Стратификация — это инструмент, который позволяет разделить определенные группы данных на разные подгруппы, всегда в соответствии с желаемыми требованиями, которые называются факторами стратификации.

Возможными факторами стратификации могут стать причины, порождающие некоторую изменчивость производственного процесса, например, это факторы естественной стратификации: машины, смены, условия окружающей среды, методы, люди, сырье и т.

На следующей диаграмме представлен пример, в котором задачи с 1 по 5 подразделяются на факторы стратификации с 1 по 3.

Диаграмма 2 — Пример стратифицированной диаграммы

Этот инструмент можно применять на следующих этапах: наблюдение, анализ, выполнение, проверка и стандартизация цикла PDCA. Именно на этапе наблюдения PDCA начинается выявление характеристик проблем, стратификация информации и рассмотрение нескольких точек зрения, среди которых: время; показывают ли результаты значительные различия в разное время дня; местный, если результаты различных производственных линий или мест, где продается продукт, имеют соответствующие различия; входы с учетом поставщиков; и индивидуальные, относящиеся оператора к рабочему месту.

Полученная диагностика найдет основные причины проблемы только в том случае, если сбор данных был проведен правильно.

2.4.6 КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ

Он считается самым простым из семи основных инструментов качества. Это организовано с помощью диаграмм, таблиц или электронных таблиц, что облегчает сбор и анализ данных. Он также состоит из средств облегчения, организации и стандартизации сбора и записи данных (WERKEMA, 2006).

Основными задачами контрольного листа являются: облегчение сбора данных; организовать их таким образом, чтобы потом не приходилось их переставлять; и стандартизировать процесс сбора, чтобы всегда выполнялся один и тот же процесс, независимо от того, кто их собирает.

Чтобы выбрать тип контрольного листа, который будет использоваться, необходимо знать цель сбора данных. Среди различных типов:

• Для частотного распределения элемента управления: изучается распределение значений элемента управления, связанного с процессом, что позволяет классифицировать данные именно в момент их сбора. Обычно для проведения такого анализа используется гистограмма;
• Для классификации дефектов: указывает количество дефектов для каждого проверенного элемента, показывая, какие типы встречаются чаще, а какие реже. Например, контрольный список, в котором представлены типы проблем, вызывающих жалобы клиентов, дефекты оборудования, отказы сырья и т. д.;
• Для обнаружения дефектов: позволяет идентифицировать и записывать физическое расположение дефектов, аварий или других типов наблюдений. Цель состоит в том, чтобы на этом типе контрольного листа был напечатан дизайн продукта, чтобы на нем были отмечены обнаруженные дефекты, что облегчило бы выявление основных причин проблем;
• Для выявления причин дефектов: позволяет более широко стратифицировать факторы, составляющие дефект.

Согласно Werkema (2006), некоторые рекомендации по разработке и использованию проверочных листов включают: определение цели сбора данных; определить тип контрольного листа, который будет использоваться; установить соответствующий заголовок для контрольного листа; включать поля для записи названий и кодов задействованных отделов; включать поля для записи наименований и кодов рассматриваемых товаров; включить поля для идентификации лица (лиц), ответственного за заполнение проверочного листа (кто); включать поля для записи происхождения данных (сдвиг даты сбора, измерительный инструмент, общее количество оцениваемых продуктов и т. д.); представить на самом проверочном листе упрощенную инструкцию по его заполнению; информировать всех лиц, вовлеченных в процесс получения данных, о цели и важности сбора (почему); информировать всех, кто участвует в процессе сбора данных, о том, что именно, где, когда и как будет измеряться; проинструктировать всех лиц, участвующих в сборе данных, о том, как заполнять контрольный лист; убедиться, что все интересующие факторы стратификации (машины, операторы, смены, сырье и т. д.) были включены в проверочный лист; выполнить предварительную проверку перед началом использования проверочного листа, чтобы выявить возможные недостатки в подготовке листа.

2.4.7 КОНТРОЛЬНАЯ СХЕМА

Следовательно, изменения в производственном процессе порождают изменения в соответствующих конечных продуктах или предоставляемых услугах. Такие изменения происходят из-за: изменений окружающей среды, различий между машинами, поставщиками или рабочей силой, изменений в сырье и т. д.

Вариабельность, возникающая в конце производственного процесса, вероятно, не может быть полностью устранена. По этой причине его необходимо контролировать неоднократно, чтобы не генерировалась продукция с браком, низкого качества, теряющая связь с покупателем. В этом контексте «контрольные карты являются инструментами для мониторинга изменчивости и оценки стабильности процесса» (WERKEMA, 2006).

Причины изменчивости могут исходить от процессов, классифицируемых как общие или случайные причины, то есть естественные причины процесса, вызываемые общими причинами. Такие причины могут возникнуть, даже если все операции выполняются в соответствии с инструкциями по эксплуатации. Поэтому использование контрольных карт является важным инструментом анализа, который позволит создать план, блокирующий ранее выявленные причины изменчивости (WERKEMA, 1995).

3. МЕТОДОЛОГИЯ

Для достижения поставленных целей данное исследование характеризуется как качественное, что дает возможность ответить, какие инструменты контроля качества могут быть применимы при решении задач, показывая, «как» и «почему» их использовать. По Dalfovo; Lana и Silveira (2008 г., стр. 06),

A pesquisa qualitativa, por sua vez, descreve a complexidade de determinado problema, sendo necessário compreender e classificar os processos dinâmicos vividos nos grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o entendimento das mais variadas particularidades dos indivíduos.  

Согласно Minayo (2009), качественные исследования работают со вселенной убеждений, значений, стремлений, мотивов, ценностей и установок, осуществляемых человеком. Этот набор явлений понимается как часть социальной реальности, потому что человек отличается тем, что действует, думает и интерпретирует свои действия в соответствии с реальностью, переживаемой со своими сверстниками.

Первоначально для углубления и изучения темы был проведен библиографический обзор с целью «предложить средства для определения, решения не только уже известных проблем, но и для исследования новых областей, где проблемы недостаточно выкристаллизовались» (MANZO apud MARCONI; LAKATOS 1996, стр. 66).

Согласно Vergara (2000, стр. 48), библиографическое исследование может быть разработано на основе уже опубликованного материала с учетом того, что он может быть из первичного или вторичного источника. В его составе используются материалы, доступные для широкой публики, то есть книги, журналы, газеты и электронные сети. Эта методология исследования выступает в качестве аналитического инструмента для других видов исследований.

Таким образом, библиографическое исследование — это не просто воспроизведение того, что уже было написано по данной теме, поскольку оно способствует анализу темы в новом направлении или подходе, делая новаторские выводы.

Впоследствии было проведено тематическое исследование, которое, согласно Вентуре (2007, стр. 385):

Como qualquer pesquisa, o estudo de caso é geralmente organizado em torno de um pequeno número de questões que se referem ao como e ao porquê da investigação. É provável que questões como essas estimulem também o uso de experimentos e pesquisas históricas.  

Yin (2001 apud GIL, 2002, стр. 54) добавляет, что «[…] это рассматривается как наиболее подходящий дизайн для исследования современного явления в его реальном контексте, где границы между явлением и контекстом воспринимаются нечетко».

4. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

4.1 УЧЕБНОЕ МЕСТО

Тематическое исследование было проведено в авиакомпании, расположенной в городе Рио-де-Жанейро, с целью предоставления услуг aeroviário транспорта. В исследуемой компании работает более 52 тыс сотрудников, то есть это крупная компания, состоящая из 310 самолетов, с валовым доходом в 13,5 млрд и которая в настоящее время считается крупнейшей компанией в этом сегменте в Бразилии. Компания предлагает рейсы по 150 направлениям в 22 странах и внутренние рейсы в шести странах. Выполняет более 1600 рейсов в день, обслуживая около 5000 пассажиров в день.

Исследуемая компания имеет несколько секторов и их соответствующие виды деятельности, а именно магазин, регистрацию, посадку и прибытие.

Магазин — это сектор, отвечающий за операционную и коммерческую деятельность магазинов в аэропорту. Нести ответственность за услуги: продажа билетов; перебронирование билетов; взимание платы за специальные услуги; предоставление жилья в случае отмены или задержки рейса и др.

Рис. 2. Служба хранилища

Регистрация отвечает за выполнение оперативной деятельности, связанной с регистрацией, то есть это сектор, отвечающий за: проверку документации; распечатать билеты для каждой брони пассажира; пометьте свой багаж и проверьте его на карусели.

После регистрации пассажиры, закончившие обслуживание, могут подойти к планшету и оценить полученную услугу, классифицируя ее на: хорошую, удовлетворительную или плохую.

Сектор посадки отвечает за осуществление деятельности, связанной с посадкой пассажиров. К ним относятся: проверка документов и билетов PAX; маркировать багаж при необходимости; совершать посадочные вызовы; выделить посадочные талоны; проверить общее количество пассажиров на борту и следить за закрытием дверей самолета.

В секторе прибытия сотрудник отвечает за обслуживание клиентов, уделяя особое внимание операциям с багажом, выполняя такие функции, как: помощь клиенту, багаж которого был утерян или поврежден.

4.2 ПРОБЛЕМА, РАССМОТРЕННАЯ В ПРИМЕРНОМ ИЗУЧЕНИИ

Исследуемая компания имеет высокий уровень жалоб пассажиров и низкий уровень удовлетворенности клиентов. В связи с этим было проведено тематическое исследование для изучения основных причин этих проблем и поиска путей их решения.

Для разработки этого исследования данные были собраны из записей жалоб пассажиров в период с июля по сентябрь и с октября по ноябрь 2017 года. С целью большего внимания к удовлетворенности клиентов и благополучию сотрудников, целью является сокращение жалоб на 30%.

 4.3 ОПИСАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

4.3.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПОВ ЦИКЛА PDCA

На этапе P цикла PDCA использовались четыре инструмента: контрольный лист, диаграмма Парето, диаграмма причин и следствий и план действий (5W2H), чтобы разработать план действий для достижения цели по сокращению жалоб на 30%;

На шаге D был выполнен предложенный план действий;

На шаге C использовался новый контрольный лист, чтобы проверить, достигнуты ли результаты предыдущего шага;

На шаге А были определены меры, которые должны быть стандартизированы для поддержания хорошего функционирования предложенных действий, которые были положительными для организации.

4.4 ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ

Для разработки Плана действий на первом этапе цикла PDCA использовались четыре инструмента. Первым из них был Контрольный лист, который, согласно Werkema (2006), представляет собой «форму, в которой элементы, подлежащие проверке, уже напечатаны с целью облегчения сбора и регистрации данных».

Контрольный лист был подготовлен с целью сбора данных для составления диаграммы Парето, где можно было выявить проблемы, требующие большего внимания. Затем была подготовлена ​​причинно-следственная диаграмма и, наконец, план действий.

Таблица 1 – Подготовленный лист проверки

В приведенной выше таблице мы можем определить проблемы и частоту их возникновения. Эти данные были использованы для составления диаграммы Парето, где можно было визуализировать проблемы, на которые приходится наибольшее количество жалоб, как показано на диаграмме ниже.

Диаграмма 3 – Подготовленная диаграмма Парето

После анализа диаграммы Парето было установлено, что проблемы: Задержка в обслуживании (check-in) и Поврежденный багаж составляют 80,59% всех жалоб, зарегистрированных в период с июля/2017 по сентябрь/2017.

Таким образом, известно, что, решив эти проблемы, можно будет снизить около 80% жалоб. Однако изначально была решена только самая большая проблема — задержка регистрации.

В связи с этим были выявлены некоторые возможные причины этой проблемы и разработана причинно-следственная диаграмма. Выявленные причины, а также возможные решения для них будут представлены в Плане действий (5W2H), показанном ниже:

Таблица 2 – Подготовленный план действий (5W2H)

На этапе D цикла PDCA то, что было запланировано на предыдущем этапе, должно быть реализовано на практике. Поэтому было инициировано выполнение действий, предложенных в таблице выше.

Результаты этого выполнения отслеживались и проверялись на шаге C. Для этого использовался новый проверочный лист, включающий октябрь и ноябрь 2017 года, так как именно в этот период происходил ремонт и изменение методов работы бригады.

На основе данных, предоставленных журналом жалоб пассажиров за эти два месяца (октябрь и ноябрь 2017 г.), был подготовлен новый контрольный лист, чтобы можно было увидеть, правильно ли были выполнены планы и достигли ли они цели сокращения на 30 % жалоб на задержки в обслуживании.

Таблица 3 – Контрольный лист – Шаг C

Согласно собранным данным, представленным в таблице 1, среднее количество жалоб на задержки регистрации в аэропорту составило 50 в месяц. После реализации предложенных действий, как видно из таблицы выше, это число значительно сократилось в первый месяц изменений, когда было 21 жалоба, и еще больше во второй, когда было зарегистрировано 12 жалоб, что составило 74 % снижение.

Наконец, на шаге А были определены меры, которые должны быть стандартизированы для поддержания хорошего функционирования предложенных действий, которые были положительными для организации.

5. ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Команда обслуживания пассажиров при регистрации и отправке багажа добилась быстрых и эффективных результатов в выполнении плана.

Как видно из таблиц 1 и 3, за первый месяц количество жалоб на задержку регистрации сократилось более чем вдвое: в сентябре было собрано 55 жалоб, а в октябре – 21. В ноябре число количество жалоб уменьшилось еще больше, и было учтено всего 12 жалоб.

Таким образом, было обнаружено, что достигнутые результаты были выше, чем ожидалось, для пролеченной проблемы, характеризуя абсолютный и неожиданный успех, поскольку он был направлен на снижение на 30%, а в конце исследования снижение жалоб составило 74%. %.

Тем не менее, даже зафиксировав небольшое снижение в октябре, проблема поврежденного багажа продолжает поступать с той же частотой жалоб и должна стать следующей проблемой, которую будет решать исследуемая компания.

В связи с этим рекомендуется, чтобы руководители организации вернулись к этапу P цикла PDCA, чтобы выяснить причины и проверить возможность решения этой и других проблем, в частности, проблемы повреждения багажа. Это также предложение для команды, чтобы они встречались еженедельно, чтобы проверить ход выполнения планов, наблюдая за возможными изменениями и необходимостью исправлений.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Эта статья призвана продемонстрировать применение семи основных инструментов качества и цикла PDCA в рутинной работе некоторых секторов авиакомпании, расположенной в городе Рио-де-Жанейро, с целью постоянного улучшения организации и повышения качества услуг при условии.

В этом контексте очевидна важность постоянного глобального улучшения услуг и посещаемости любой организации, в основном авиакомпаний, которые находятся в центре внимания данного исследования, чтобы посещаемость была высокого качества.

Метод, представленный для проведения предлагаемого тематического исследования и достижения целей исследования, представлял собой цикл PDCA (Планирование, Выполнение, Проверка и Действие), а инструменты представляли собой семь основных инструментов качества (блок-схема, контрольный лист, контроль, анализ Парето, гистограмма), Диаграмма причин и следствий и Диаграмма рассеяния). Указывая шаги, которым необходимо следовать, цикл PDCA предоставляет средства, которые помогают в идентификации, приоритизации и поиске решения проблем, в дополнение к помощи в стандартизации процессов. Для каждого этапа PDCA были определены шаги, которые необходимо выполнить, и некоторые инструменты, используемые для оказания помощи в его выполнении и постоянном улучшении организации и повышении качества предоставляемых услуг.

В обзоре литературы, проведенном в этой статье, были представлены этапы цикла PDCA, где можно применять семь основных инструментов качества, с их подробным описанием, чтобы продемонстрировать их применение. Мы также представляем шаги, которые необходимо выполнить, и несколько примеров, чтобы облегчить его использование. Обсуждаемые методы и инструменты просты и могут использоваться любым сотрудником организации, что позволяет внедрить культуру постоянного совершенствования на всех организационных и операционных уровнях.

Несмотря на простоту, эти методы эффективны и позволяют организации добиться хороших результатов, что подтверждается проведенным исследованием. Поэтому после концептуализации семи основных инструментов качества была представлена ​​компания, в которой проводилось исследование, и описан случай. Несмотря на то, что семь инструментов не применялись, исследование показало, что они могут быть полезны для управления улучшением со значительным сокращением количества жалоб, выявленных в связи с представленной проблемой.

Наконец, возвращаясь к наводящему вопросу, целью которого было ответить на вопрос, можно ли применять семь основных инструментов качества и цикл PDCA в рутинной работе aeroviário, было обнаружено, что его применение и получение отличных результатов возможно во всех организациях. Кроме того, результаты тематического исследования, проведенного в исследуемой компании, показывают значительное улучшение показателей, намного превышающее установленную цель.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ

ABRANTES, José. Fazer monografia é moleza: o passo a passo de um trabalho científico. 2. ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008. 

ALENCAR, Joana França de. Utilização do Ciclo PDCA para Análise de Não conformidades em um Processo Logístico. Monografia (Curso de Engenharia de Produção), Juiz de Fora: Universidade Federal de Juiz de Fora, 2008. Disponível em: https://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_3_Joana.pdf. Acesso em: 27/11/2017. 

ALVES, Vanessa de Castro. A utilização das ferramentas de qualidade para eficiência das organizações. Monografia (Pós-graduação em Administração de Qualidade). Rio de Janeiro: Universidade Candido Mendes, 2012. Disponível em: <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/K221407.pdf>. Acesso em: 27/11/2017. 

BEZERRA, Felipe. Ciclo PDCA – conceito e aplicação (guia geral). 2017. Disponível em: <http://wiki.samae.com.br/images/1/16/Ciclo_PDCA_-_Conceito_e_Aplicacao.pdf.> Acesso em: 27/11/2017. 

CENTRO DE ENGENHARIA DA QUALIDADE. Histograma. 2016. Disponível em: <http://cqequalidade.blogspot.com/2016/05/histograma.html>. Acesso em: 27/11/2017. 

DALFOVO, Michael Samir; LANA, Rogério Adilson; SILVEIRA, Amélia. Métodos quantitativos e qualitativos: um resgate teórico. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, v.2, n.4, p.01- 13, Sem II. ISSN 1980-7031. Blumenau-SC, 2008.  

FERREIRA, Alan Reis Damaceno. Melhoria contínua: importância e aplicação no processo produtivo de uma indústria de refrigerantes. TCC (Graduação em Engenharia de Alimentos). Cuiabá: Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia de Mato Grosso, 2015. 29 f.  

FIGUEIREDO, Leila; SATOSHI, Celso; ALVES, Uitan. As ferramentas da qualidade integradas ao método de solução de problemas para a melhoria dos processos de uma linha de produção de uma fábrica de produtos elétricos. XXXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10. Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_196_109_25362.pdf>. Acesso em: 27/11/2017. 

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. – São Paulo: Atlas, 2002.  

IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. 6. ed. São Paulo: Instituto IMAM, 2005.  

MACHADO, José Fernando. Método Estatístico: Gestão da qualidade para melhoria contínua. São Paulo: Saraiva, 2010.  

MAGALHÃES, Juliano. As 7 ferramentas da qualidade. 2017. Disponível em: <https://siseb.sp.gov.br/arqs/9%20-%207_ferramentas_qualidade.pdf>. Acesso em: 27/11/2017. 

MARCONDES, José Sérgio. Ferramentas da Qualidade: O que é? Conceitos e Modelos. 2016. Disponível em: <https://gestaodesegurancaprivada.com.br/ferramentas-da-qualidade-conceito-e-modelos/#:~:text=As%20ferramentas%20da%20qualidade%20s%C3%A3o%20t%C3%A9cnicas%20administrativas%20utilizadas%20com%20a,bom%20desempenho%20dos%20processos%20organizacionais>. Acesso em: 27/11/2017. 

MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração e interpretação de dados. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1996. 

MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio da pesquisa social. In: DESLANDES, Suely Ferreira; GOMES, Romeu; MINAYO, Maria Cecília de Souza (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 28. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009. p. 9-29.  

OLIVEIRA, Cassiana de. Trabalho em Aeroportos. Revista Proteção, São Paulo, n. 38, abr./2008, p. 38-53. 

PEREIRA, Eveline. Histograma. 2017. Disponível em: <http://static.sapucaia.ifsul.edu.br/professores/eveline/EST.%20QUAL.%20-%20T%C3%89C.%20PL%C3%81ST/2%C2%B0Sem/8%20Histograma.pdf>. Acesso em: 27/11/2017. 

PMKB. Construção e montagem: histograma de recursos. Publicado em: 03/11/2014. Disponível em: <https://pmkb.com.br/artigos/construcao-e-montagem-histograma-de-recursos/>. Acesso em: 27/11/2017. 

RIBEIRO, Karina. Excelência no Atendimento ao Público: um diferencial competitivo. Action Treinamentos. Publicado em: 11/11/2012. Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/excelencia-no-atendimento-ao-publico-um-diferencial-competitivo>. Acesso em: 27/11/2017. 

TOLEDO; José Carlos de. Melhoria da Qualidade e MASP. 2017. Disponível em: <https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4564975/mod_resource/content/1/Apostila%20MELHORIA%20da%20Q%20e%20MASP%20-%20220808.pdf>. Acesso em: 27/11/2017. 

VENTURA, Magda Maria. O Estudo de Caso como Modalidade de Pesquisa. Rev. SOCERJ. 2007;20(5):383-386 setembro/outubro. Pedagogia Médica. Universidade Estácio de Sá – Rio de Janeiro, 2007.  

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3.ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.  

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.  

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema Editora Ltda, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ – СНОСКИ

2. Работник авиакомпании — это работник, который, не будучи аэронавтом, выполняет оплачиваемую работу в наземных службах авиатранспортной компании.

^[1] Аспирантура в области инженерии качества.

Подано: Январь 2022 г.

Утверждено: Апрель 2022 г.