Gestione dell’integrazione – approccio del ciclo di vita adattivo nel progetto di costruzione di impianti solari – rapporto sull’esperienza

ARTICOLO ORIGINALE

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho ^[1]

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho. Gestione dell’integrazione – approccio del ciclo di vita adattivo nel progetto di costruzione di impianti solari – rapporto sull’esperienza. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno. 06, Ed. 09, Vol. 01, pp. 58-92. Settembre 2021. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/ingegneria-meccanica-ingegneria/gestione-dellintegrazione

RIEPILOGO

L’obiettivo di questo rapporto di esperienza è stato quello di presentare le soluzioni utilizzate nel processo di gestione del progetto di costruzione e assemblaggio di un impianto solare fotovoltaico in scala utilitaristica, in contesti complessi, incerti e conflittuali. Come tema di primo piano, si intende dimostrare che i nuovi approcci adottati nel progetto qui riportato – distinti dal modello e dalle pratiche tradizionali – hanno permesso di mitigare i principali problemi comuni ai progetti di costruzione, tra cui divergenze tra progetto esecutivo e attività sul campo, ritardi nella consegna e scadenze inizialmente contrattate e conseguenti spese aggiuntive al budget di base. Come metodologia, la sua base teorica si basava sull’indagine bibliografica, affrontando aspetti quali: gestione del progetto e ciclo di vita diessi,integrazione tra i vari processi e stakeholder (stakeholders) e Energia solare su scala utilitaristica, nell’ambito della costruzione. Questo rapporto di esperienza mirava a discutere e dimostrare l’approccio utilizzato nel progetto Guañizuil II A, situato in Argentina, in cui agilità, flessibilità e innovazione hanno portato alla mitigazione dei ritardi e dei costi aggiuntivi, al raggiungimento di record notevoli e allo sviluppo di alternative pratiche che possono essere applicate ad altri progetti di costruzione. Si conclude che i progetti di ingegneria, nella loro fase esecutiva, devono essere allineati con la realtà sul campo, dove un approccio adattivo può portare guadagni e impatti positivi durante tutto il ciclo di vita.

Parole chiave: Project Management, Costruzione e Assemblaggio, Impianti Solari Fotovoltaici, Ciclo di Vita del Progetto, PMBOK®.

1. INTRODUZIONE

È comune in gran parte della letteratura relativa ai progetti di ingegneria l’idea che “la rielaborazione, il ritardo nella consegna delle opere e l’estrapolazione del budget” (SOUSA et al., 2020, p. 1), è un problema per il settore delle costruzioni. Per ottenere l’affidabilità e la sicurezza necessarie per un progetto, Sousa et al. (2020, p. 2, riferendosi a LEHTIRANTA, 2014) sostengono che “l’insieme di procedure, criteri e linee guida è chiamato Sistema di Gestione, la cui attuazione dovrebbe essere basata su una strategia chiara”.

Secondo l’esperienza qui riportata, aspetti come la competitività, la qualità e l’affidabilità sono così fondamentali che portano i diversi professionisti alla massima cura per tutta la durata di un processo. Poiché questi aspetti interferiscono nell’applicazione di modelli generici di project management, e considerando che il settore delle Costruzioni richiede “numerosi servizi paralleli”, si evidenzia che tutti i progetti in quest’area richiedono pianificazione, proiezioni, budget, schedule, gestione, esecuzione e controllo qualità.

In altre parole, in considerazione di alcune particolarità nei diversi lavori, la loro gestione porta alla suddivisione di tali servizi in progetti più piccoli, che consente all’ingegnere amministratore di prendere le decisioni più puntuali per risolvere i problemi che sorgono durante la realizzazione del progetto stesso, decidendo in modo più semplice, e che sono in accordo con l’ambito del sistema di gestione e della gestione nel suo complesso (SOUSA et al., 2020).

È comune che tra gli aspetti che caratterizzano i progetti di edilizia civile siano elencati “ritardi, perdite materiali, ritardi nel processo decisionale dei proprietari ed errori di progetto” (TAFAZZOLI e SHRESTHA, 2017, p. 611). Questo studio si riferisce specificamente alle opere negli Stati Uniti; tuttavia, si tratta di questioni confermate da altre fonti di ricerca, nonché nell’empirismo che permea le esperienze dell’ingegneria, richiedendo così professionisti specializzati per identificare i miglioramenti da adottare, che consentono la mitigazione di questi problemi.

Anche dal punto di vista di questa esperienza, l’inizio della fattibilità della realizzazione di un progetto solare su scala utilitaristica avviene attraverso la prospezione di informazioni di localizzazione di base in modo che venga valutata l’incidenza solare della regione e, con ciò, la sua capacità di generazione di energia. Da queste informazioni, dovrebbero essere analizzate anche le forniture, la manodopera e le attrezzature necessarie per l’installazione di questo tipo di progetto, oltre alla migliore struttura finanziaria disponibile per supportare tale impresa.

Inoltre, è necessaria una varietà di informazioni per elaborare i disegni tecnici e specificare i materiali che definiranno il modo in cui l’unità è costruita. In questo senso, dovrebbero essere utilizzate le informazioni prodotte nelle prove iniziali o in progetti simili, che consentono la verifica delle condizioni del terreno, come ad esempio: a) resistenza meccanica del terreno per sopportare i vari carichi prodotti dall estrutture meccaniche (trackers); b) forza di estraibile a causa dell’effetto del vento, effetto della temperatura sulle strutture; c) analisi chimica del suolo per verificare gli effetti della corrosione, tra le altre informazioni contenute nei rapporti geologici prodotti durante gli studi.

La fase nota come Basic Project, in inglese:” Planning, Programming and Budget”, è effettivamente l’inizio del progetto e consiste, come suggerisce il nome, in: pianificazione, programmazione e budgeting. La fase successiva si riferisce ai dettagli del progetto di esecuzione, in cui vengono applicate le buone pratiche ingegneristiche insieme all’esperienza, all’esperienza e alle lezioni apprese in altri progetti.

Sono inoltre previste attività logistiche complementari relative alla disponibilità di materiali per cingoli (trackers), attrezzature di perforazione, battipalo (pile-driving machines), acquisto di pannelli solari e batterie, oltre alle ditte appaltatrici per movimento terra, montaggio, allacciamenti elettrici e sottostazioni, nonché come attività di supporto al lavoro, che devono essere pianificate ed eseguite dal Project Manager, sulla base di tutti i dati esecutivi.

Per quanto riguarda i progetti di energia rinnovabile, ci sono molte difficoltà da superare per la generazione di questo tipo di energia. Tra le difficoltà nella costruzione, evidenziamo quelle che possono essere raggruppate in tre lacune significative: 1) Divergenza del progetto; 2) Gestione inefficiente; 3) Carenza di forza lavoro esperta.

Queste lacune, che saranno dettagliate in questo articolo, sono state debitamente corrette applicando un approccio adattivo nella gestione del progetto e nella costruibilità e nell’assemblaggio delle strutture durante l’implementazione del progetto per costruire un parco solare – su una scala utilitaristica di 117 MW – un progetto che è stato chiamato Guañizuil, 2A, e realizzato durante il 2019.

Poiché le incongruenze nei disegni di costruzione sorgono nel progetto sul campo, quando vengono consultati gli studi geologici e le analisi preliminari e, soprattutto, le esigenze tecniche perl’assemblaggio delle strutture (tracker),un insieme che può causare rilavorazioni, si è riscontrato che l’attuazione del progetto in questione, situato nella regione delle Ande, richiederebbe un approccio specifico, rischi di forti impatti e distorsioni dovute all’altitudine della sua posizione.

Per mitigare le lacune sopra menzionate, la conoscenza della Guida PMBOK® sono state importanti, attraverso le buone pratiche per la gestione dei progetti in essa contenute.   

2. PROJECT MANAGEMENT APPLICATO ALLA COSTRUZIONE

2.1 GESTIONE DEL PROGETTO

La buona gestione delle risorse disponibili nelle diverse organizzazioni è diventata, nel tempo, la parte fondamentale per le aziende per essere più competitive e quindi progredire, il che implica decisioni per l’adozione di varie azioni da attuare in modo coerente e costante.

Quindi, vale la pena notare all’inizio che Siqueira; Menezes e Oliveira (2018, p. 2) fanno riferimento a Maximiano (2006, p. 363), per definire quali progetti sono:

Atividades temporárias, com começo, meio e fim programados, que têm como objetivo fornecer um produto singular. O resultado de um projeto pode ser um produto físico, como uma nova fábrica, um conceito, como um novo sistema de informações, ou um evento, como os jogos olímpicos. Muitos projetos são combinações desses três tipos de produtos.

Gomes et al. (2020, pag. 107) sostengono che i progetti costituiscono “un singolo evento con un periodo di inizio e fine definito”, Farias (2018, pag. 13) spiega che il concetto di successo nei progetti stava cambiando, poiché in un primo momento i manager valutavano il successo dal punto di vista tecnico, nonché l’adeguatezza o la mancanza di adeguatezza del prodotto del progetto e il controllo dei costi.

Farias (2018) riporta anche la definizione elaborata da Vargas (2009, p. 14) su un progetto di successo, e spetta a lui: “[…]essere completato entro i  tempi previsti, entro il budget, raggiungendo la qualità desiderata, utilizzando le risorse in modo efficiente, con modifiche minime nell’ambito ed essendo stato accettato senza restrizioni dal cliente”.

Il fatto è che, in un dato momento, riuscire in un progetto ha iniziato a rappresentare, oltre agli altri aspetti, il rispetto delle scadenze, l’adeguato controllo dei costi e anche l’offerta di qualcosa ad un livello qualitativo compatibile con quanto concordato fin dall’inizio. Si è tratta di una valutazione interna tra i manager, ma c’è stato un aspetto di grande rilevanza che non è stato ancora preso in considerazione: la soddisfazione del cliente (KERZNER, 2006, p. 40, apud FARIAS, 2018).

A sua volta, Rabechini Jr. e Pessôa (2005, p. 34) insegnano che è solo attraverso lo sviluppo di “competenze in vari aspetti che la maturità nella gestione dei progetti può essere sviluppata, poiché questo processo richiede tempo e si riflette ancora in tutti i settori dell’organizzazione”. Questi autori riportano Pinto (1983) e Sleven (1998) per spiegare l’esistenza di quattro criteri, nel Project Management, da evidenziare: “tempo, costo, efficacia e soddisfazione del cliente”.

Sono questi criteri che consentono a un progetto di essere considerato di successo dagli esperti, in base ad alcuni fattori: missione, supporto gestionale, piano, consulente cliente, questioni personali, questioni tecniche, accettazione del cliente, comunicazione, monitoraggio e conciliazione.

2.2 GESTIONE DEL PROGETTO NELL’EDILIZIA

Dal punto di vista di questo rapporto, il segmento Delle costruzioni è un settore produttivo per il quale la letteratura ha criticato la mancanza di un manuale da seguire. Ogni progetto ha caratteristiche specifiche, che sono inerenti al valore dell’investimento, agli interessi e alle esigenze dei suoi investitori, alla posizione per la realizzazione del progetto e alle sue specificità locali, oltre alle esigenze di personale specializzato in ogni fase del progetto di ingegneria.

Secondo Sousa et al. (2020, p.1), l’industria ingegneristica manca di “sistemi di gestione e strumenti e tecniche consolidati per assistere nel processo decisionale”, e mancano ancora regole e obiettivi precedentemente definiti nella preparazione di budget e programmi.

In questo senso, gran parte della letteratura si riferiva alla mancanza di una metodologia completa che si traduce nelle pratiche di costruzione civile, che comprende il progetto dall’inizio e fino alla sua fine.

Xavier (2012, p. 1) evidenzia la definizione di metodologia conferita da Charvat (2003):

uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists, usados durante o ciclo de vida do projeto.

A questo proposito, Xavier (2012, p. 1) riporta che tra i risultati del “Project Management Benchmarking Study”, 2010, è stata confermata la mancanza di una metodologia di project management nazionale o internazionale, che sia efficace e che possa essere utilizzata in generale dall’area Construction.

Tafazzoli e Shrestha (2017, p. 611), completano le dichiarazioni di Xavier (2012) e Souza et al. (2020), affermando che il ritardo nei progetti di costruzione è un problema globale, che causa perdite considerevoli per molte economie. Gli autori presentano un’indagine nazionale condotta negli USA, con esperti esperti del settore delle costruzioni, valutando la relativa criticità delle cause del ritardo. Si è riscontrato che, a causa delle complessità nella standardizzazione dei progetti di costruzione, gli sforzi per mitigare i rischi di ritardo non hanno avuto un successo adeguato.

In quest’ottica, la guida PMBOK®, che è una guida di buone pratiche, si è affermata nel tempo come base per l’applicazione nel Project Management in diverse aree di mercato. Tuttavia, come si vedrà più in dettaglio in una sottovoca specifica e sequenziale a questo, in un dato momento è stato necessario creare una guida più piccola, che includesse l’industria ingegneristica. Con questa iniziativa, il PMI ha permesso ai manager di questo segmento di adottare specifiche buone pratiche, tuttavia, con modalità interne, in base al lavoro in corso.

2.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) E LA GUIDA PMBOK®

Il Project Management Institute (PMI) è stato fondato nel 1969 in Pennsylvania, Stati Uniti. È un’istituzione senza scopo di lucro, focalizzata sulle buone pratiche nella gestione dei progetti di diversi settori dell’economia (PMI, 2013).

Da un gruppo di professionisti che facevano parte del PMI, la Guida PMBOK è stata creata nel 1990® lavoro sviluppato per “guidare, standardizzare e diffondere le pratiche più efficienti nei progetti nelle loro diverse fasi, già testati e approvati in tutto il mondo”. È stato elaborato in considerazione dell’evidente necessità di stabilire standard per una buona gestione del progetto, definendo come il lavoro dovrebbe avvenire durante tutto il ciclo di vita di un progetto.

Secondo Xavier (2012, p. 1), la Guida PMBOK® non porta una metodologia di gestione del progetto, ma piuttosto che la “Guida affronta solo “ciò che è necessario per la gestione del progetto, senza entrare nel merito di “come” questi processi dovrebbero essere eseguiti e in quale sequenza”. Data l’efficacia ottenuta dalle aziende che adottano PMBOK®, è stato riconosciuto nel 1999 dall’ American National Standards Institute (ANSI) come standard per la gestione dei progetti.

Al fine di mantenere aggiornata la Guida PMBOK® sempre aggiornata, ogni quattro anni vengono elaborati controlli coerenti con il momento attuale della società, riguardanti nuove esigenze e tecnologie.

Mentre il primo. edizione della guida PMBOK®, lanciata nel 1996 da PMI, ha portato le istruzioni per il miglioramento della carriera nel Project Management, nel suo 7°. edizione, aggiornata nel 2020, sono stati inseriti approcci agili, adattivi e ibridi (mix di tradizionale e agile), applicabili in possibili contesti e scenari dei diversi progetti.

A sua volta, la crescente domanda di agenti di vari settori ha portato gli specialisti di PMI a sviluppare e pubblicare diverse estensioni o guide specifiche, per indirizzare meglio i manager di diverse aree.

Per quanto riguarda il settore delle costruzioni, il 1 ° è stato elaborato nel 2003. versione dell’estensione Construction Extension to the PMBOK® Guide, o estensione della guida PMBOK® per l’edilizia, che risponde alle esigenze di questo settore.

Fornendo una guida specifica per i progetti di costruzione, la Construction Extension To The PMBOK® Guide fornisce ai professionisti della gestione dei progetti una guida e una guida su ulteriori aree non presenti nella Guida di base, come descritto negli articoli di Best (2021) e in quelli di CBIC (2020 e 2021), per evidenziare:

• • • Recursos: compreende os recursos humanos, os técnicos, e ainda os recursos em equipamentos, materiais e serviços;
    • Integridade, Segurança e proteção do projeto e gerenciamento ambiental: traz uma abordagem protetiva direcionada ao ambiente do canteiro de obras;
    • Gerenciamento Ambiental: aborda a questão da localização do projeto, tendo em vista existir uma forte influência em projetos de construção, como as questões que envolvem o solo e o clima, aspectos que afetam diretamente o escopo, o cronograma e os recursos destinados ao projeto. O isolamento do projeto relativamente aos centros urbanos impacta a infraestrutura e a logística do mesmo;
    • Gerenciamento financeiro do projeto: Aborda os recursos para o financiamento da Construção, incluindo desde a obtenção do financiamento e seu gerenciamento, assim como o faturamento e o monitoramento do fluxo de caixa;
    • Reinvindicações (pleitos): trata das contestações e disputas entre as partes interessadas, quanto às mudanças de escopo, cronograma e riscos, entre outros.

Interessanti anche i riferimenti dedicati al Life Cycle Management e al Life Cycle Cost, oltre a tutti gli aspetti legati all’ambiente e alla responsabilità sociale.

Prima. l’edizione del PMBOK Guide® Extension for Construction è stata pubblicata nel 2002, mentre l’ultimo aggiornamento è stato nel 2016. Quest’ultima edizione mantiene la stessa struttura della Guida di base, contenente prefazione, capitoli introduttivi, aree di conoscenza, allegati e appendici, oltre a seguire l’organizzazione delle aree di conoscenza e lo schema dei gruppi di processi di avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo e chiusura.

Poiché si tratta di un materiale diretto all’industria delle costruzioni, questa estensione della Guida PMBOK® (2016, p. 20) presenta i diversi tipi di progetti inerenti a questo settore, come mostrato nella Tabella 1.

Tabella 1 – Mappatura dei gruppi di processo e delle aree di conoscenza.

2.4 BUONE PRATICHE IN COSTRUZIONE SECONDO L’ESTENSIONE DELLA GUIDA PMBOK®

I dati della Camera brasiliana dell’industria delle costruzioni (CBIC) mostrano che il settore delle costruzioni ha rappresentato il 3,4% del prodotto interno lordo (PIL) del Brasile per tutto il 2020, fornendo occupazione a 2,269 milioni di lavoratori.

Questo segmento ha portato alla creazione di 45.249 nuove posizioni lavorative, un numero che consiste nella differenza tra 152.553 presenze e 107.304 licenziamenti. In altre parole, la costruzione è stata generata al di sopra di “100.000 posti di lavoro formali entro settembre 2020, secondo i dati presentati dal nuovo CAGED e rilasciati dal Segretariato speciale della sicurezza sociale e del lavoro del Ministero dell’Economia” (CBIC, 2020b).

Negli Stati Uniti d’America, sede del Project Manager Institute – PMI, il settore delle costruzioni partecipa con il 4,3% del PIL e impiega 11,8 milioni di lavoratori (CBIC) (2020b).

In un primo momento, vale la pena notare che la dimensione del settore delle costruzioni giustifica il fatto che il PMI abbia sviluppato una guida specifica, contenente le buone pratiche incentrate su questo settore. L’impatto del settore delle Costruzioni e la sua fondamentale importanza sull’economia dei diversi paesi giustifica la creazione – da parte del PMI – di una guida di buone pratiche specifica per questo settore, un’azione che ha arricchito la Guida PMBOK®, prima della pubblicazione dell’Estensione della Guida PMBOK® per l’Edilizia, dedicata a dettagliare concetti e pratiche di successo.

Secondo l’estensione, le sezioni da 1 a 3 descrivono la struttura e le caratteristiche specifiche che sono uniche per i progetti di costruzione, i loro cicli di vita del progetto. A loro volta, le sezioni da 4 a 13 corrispondono alle dieci aree di conoscenza descritte nella Guida PMBOK®, presentando aggiunte o modifiche, descrivendo attributi specifici per l’industria delle costruzioni, oltre a sottolineare quelle attività e pratiche che sono di importanza unica in questo settore (PMI, 2016).

In un segmento così importante, l’adozione della gestione strategica della costruzione consente di ottenere risultati positivi (BEST, 2021). Tuttavia, tutto questo inizia molto prima del primo movimento in cantiere – poiché il cambiamento deve iniziare nei progetti; pertanto, i concetti di PMBOK® e le buone pratiche costruttive trattate nell’estensione della guida affrontano temi caratteristici, che saranno descritti in questa fase di questo articolo, sulla base di esso.

1. Target di riferimento specializzato del settore delle costruzioni: vi è un numero significativo di stakeholder in un progetto di costruzione, principalmente in opere di grande complessità e risorse finanziarie elevate (PMI, 2006, p. 4).

I principali, ma non limitati a loro, sono: Direttori di costruzione, project manager, Appaltatori, Subappaltatori, stimatori, programmatori, ingegneri dei costi, analisti del controllo di progetto, architetti, designer, ingegneri; Esperti in gestione del rischio, Specialisti in materiali geotecnici e pericolosi, Agenzie di regolamentazione e governi, organizzazioni non governative (ONG) e aziende private; Gruppi ambientalisti, gruppi di comunità, potenziali proprietari di case, sviluppatori immobiliari, venditori e fornitori di materiali e attrezzature da costruzione, specialisti della logistica e dei trasporti, consulenti e avvocati di costruzione, assicuratori, banche e istituzioni finanziarie. In sintesi, ecco tutte le parti interessate nel processo di costruzione, dall’acquisizione del terreno alla progettazione, costruzione e occupazione.

2. La struttura organizzativa dei progetti di costruzione – Progetto, Programma e Portfolio: secondo l’estensione della guida PMBOK® per la costruzione, il ruolo e le dimensioni di un’organizzazione spesso determinano se gestirà i suoi progetti all’interno di portafogli o programmi. La classificazione e la definizione della dimensione dei progetti gestiti dipende dall’organizzazione – tra piccole, medie e grandi – e quindi, come tali progetti devono seguire all’interno della struttura aziendale, cioè se saranno trattati come programmi o come progetti all’interno dell’organizzazione (PMI, 2016, p. 5).
3. Il ruolo dell’ufficio di progetto PMO nel settore delle costruzioni: all’interno di un progetto di costruzione ci si concentra sul mantenimento della coerenza nella gestione e nell’esecuzione dei progetti. Alcuni progetti possono essere indicati come best practice in aggiunta alle pratiche PMO comuni.

Secondo il PMI Guide Extension (2016, p. 6-7), le pratiche particolarmente importanti per il settore delle costruzioni possono essere:

1) o registro histórico de projetos para utilização em estimativa de custos e licitação; 2) práticas em processos de Saúde Ocupacional, segurança, proteção e gestão ambiental; 3) procedimentos de garantia de qualidade e inspeção de terceiros para controle de qualidade; 4) práticas em administração de contratos; 5) práticas em administração de subempreiteiros, vendedores e fornecedores; 6) melhores práticas na gestão de reivindicações, gestão de pedidos e reclamações.

4. Il ruolo del Construction Project Manager: ci sono caratteristiche molto specifiche nel settore delle Costruzioni, ed è possibile che ci siano project manager che lavorano con gli stakeholder in un unico lavoro/progetto. Sia che questa posizione risieda con l’appaltatore (venditore di servizi) o con il proprietario (acquirente dei servizi), il project manager deve avere le conoscenze, l’esperienza e la competenza per comprendere e definire le interrelazioni tra il progetto e le componenti di gestione del progetto.

Secondo la Guide Extension, il ruolo del project manager nella costruzione richiede conoscenze specializzate, perché i problemi di gestione sono le principali cause di problemi in un progetto di questo settore (PMI, 2016, p. 7).

5. Parti interessate: secondola Guida Extension, il settore delle costruzioni lavora spesso sotto il controllo pubblico, essenzialmente consumando entrate derivanti dai contribuenti; pertanto, le critiche o le interferenze pubbliche possono influenzare direttamente o indirettamente il progetto (PMI, 2016, pag. 8).
6. Altri standard: molti progetti sono soggetti al rispetto dei codici o della legislazione normale e governativa (PMI, 2016, p. 8).

2.5 AMBIENTE DI COSTRUZIONE E IMPATTI DI FATTORI ESTERNI

La guida mette in luce una caratteristica importante dei progetti eseguiti in questo settore, che consiste nella rilevanza della posizione del progetto. Considerazioni sulla geografia locale, le infrastrutture esistenti, la popolazione locale e la distanza dai centri urbani, tra gli altri, sono caratteristiche che possono influenzare i tempi, i costi e i metodi di costruzione / installazione dei progetti. Anche il finanziamento del progetto può essere impattato dall’ambiente e dal cantiere (PMI, 2016).

Vale anche la pena notare qui che non solo i fattori interni direttamente collegati ai progetti di costruzione sono in grado di influenzare e interferire nella gestione dei progetti in questo segmento, ma anche i fattori ambientali che sono, nella loro predominanza, esterni. La Guida Extension (PMI, 2016, p. 9), spiegando che i principali fattori che “influenzano i risultati del progetto di costruzione, ad esempio, presentano gli aspetti economici, finanziari e di localizzazione del sito”.

Un altro aspetto rilevante considerato nella Guide Extension (PMI, 2016, p. 13) si riferisce alla posizione dell’ambiente, a causa dei forti possibili impatti sul progetto. La questione geografica può portare a costi più costosi durante il periodo di costruzione, nel caso di una regione con terreni diversi, che possono richiedere adattamenti scoperti solo quando vengono avviate le fasi di costruzione.

Anche per quanto riguarda la posizione del progetto da realizzare, sono le possibili esigenze di formazione della manodopera locale, che dovrebbe essere fatta fin dall’inizio delle attività, quando si tratta di lavori in regioni che non hanno le infrastrutture necessarie per sostenere il volume di manodopera durante la costruzione. Infine, e non meno importante, è la questione della logistica per l’arrivo di materiali o attrezzature, poiché possono sorgere esigenze riguardanti l’adattamento o la costruzione di condizioni e luogo di imballaggio di essi.

2.6 MODALITA’ DI CONSEGNA DEL PROGETTO

Il metodo di consegna di un progetto di costruzione dipende dall’ambiente del progetto e la sua scelta è influenzata da fattori quali: tipo e dimensioni della costruzione; legislazione federale e statale; attività del proprietario; livello di conoscenza ed esperienza; competenza e tempo dedicato al progetto. Il metodo avrà anche un impatto diretto sulla strategia di assunzione di attrezzature, strumenti, materiali e servizi (PMI, 2016, p. 10).

L’estensione della guida PMBOK® Construction Guide (2016) presenta alcuni metodi utilizzati come best practice, i più comuni sono: Project-construction-elaboration; Progetto – costruzione; Enginnering, Procurement and Construction (EPC) o Ingegneria, acquisizione e costruzione; Auto-prestazioni; Integrated Project Delivery (IPD) o Integrated Project Delivery e Partenariato pubblico-privato (PPP).

Nei grandi progetti, soprattutto nel caso di grandi opere, il metodo di consegna più utilizzato dall’industria delle costruzioni è l’ingegneria, l’acquisizione e la costruzione (EPC). L’uso di questo metodo di consegna avviene – principalmente – cercando di mitigare il rischio dell’appaltatore, poiché si tratta di un contratto globale in cui l’appaltatore – che di solito è un appaltatore con una solida capacità tecnica e finanziaria.

In casi come questo, un grande appaltatore di solito si assume l’obbligo di eseguire il progetto di ingegneria, eseguire tutte le attività inerenti al suo ambito, fornire – da fonti proprie o da terzi – tutti i materiali e le attrezzature necessarie per l’impresa, e anche installare, assemblare, testare e mettere in servizio tali apparecchiature, in modo che il lavoro sia completato entro un periodo specificato, e consegnato all’operazione.

Ci sono variazioni nell’ambito dell’appaltatore nell’esecuzione o meno di alcuni passaggi specifici, come test e messa in servizio.

In progetti complessi è possibile verificare l’esistenza di strutture che hanno diversi contratti con scopi complementari, cioè quando ci sono contratti separati per tecnologia, ingegneria di base e di dettaglio, costruzione civile, assemblaggio, gestione, tra gli altri. Ognuno di questi contratti include i servizi EPC corrispondenti alla tua zona.

Nei casi in cui una delle parti interessate sia composta da funzionari pubblici tramite governi o enti pubblici, il metodo di erogazione normalmente utilizzato è il partenariato pubblico-privato (PPP). Nell’universo dei PPP, i metodi tipici di consegna dei progetti includono concessioni, Build, Operate and Transfer (BOT) o costruire, operare e trasferire, e Design Build Operate Mantain (DBOM) o progettare, costruire, operare e mantenere.

2.7 CICLI DI VITA DEI PROGETTI DI COSTRUZIONE

Tutte le informazioni per l’inizio di un progetto sono fragili. Pertanto, all’inizio della fase di esecuzione, sorgono problemi che devono essere corretti per il successo del lavoro. In questa prospettiva, e secondo le linee guida delle buone pratiche dell’Estensione della Guida PMBOK® Guida alla costruzione (2016), la maggior parte di questi progetti ha un ciclo di vita costituito dalla progettazione, progettazione, costruzione, messa in servizio e chiusura, sebbene questo settore di solito prenda la riformulazione di alcune di queste fasi.

In pratica, l’industria delle costruzioni suddivide l’intero processo in più fasi, ognuna delle quali corrisponde alla prospettiva della parte interessata, dal punto di vista del proprietario del progetto. Ad esempio, si possono citare fasi come lo sviluppo, per le quali le informazioni iniziali del progetto prospezionate hanno senso, in modo diverso dal punto di vista di un appaltatore.

In questo senso, Molwus (2014, p.58) spiega che:

As principais decisões (propostas e projeto executivo) relativos ao projeto são efetuados na fase de preparação do investimento, que é seguido pela fase de execução do projeto, durante o qual os trabalhos são realizados no local, de modo a realizar os objetivos do projeto, com base nas decisões e escolhas feitas durante o projeto executivo. Após a fase de execução é a fase de operação, onde se espera que benefícios do projeto sejam extraídos (tradução livre).

Una delle caratteristiche del settore delle costruzioni è che molti aspetti dei progetti sono stabiliti all’inizio del ciclo di vita del progetto, quando c’è maggiore incertezza; in questa fase, vengono firmati alcuni ambiti contrattuali e le modifiche contrattuali sono un’ulteriore sfida.

L’assunzione di appaltatori all’inizio del ciclo di vita del progetto può essere efficace in termini di tempo, ma il grado di sviluppo delle informazioni sul progetto può influire sui costi e sulla consuntibilità e sulle alternative contrattuali. Nell’estensione della Guida PMBOK® per le costruzioni, si afferma che “i contratti, redatti e concordati durante il periodo di maggiore incertezza, dovrebbero includere disposizioni per una distribuzione equa e appropriata dei rischi associati alle questioni emergenti” (PMI, 2016, pag. 17).

Si tratta di una buona pratica, che mira a dividere il rischio tra appaltatore e appaltatore, ma non elimina comunque i costi futuri, date le indefinite iniziali del progetto. Poiché le società appaltate possono emettere budget e tassi di prezzo basati su una certa quantità di materiale, carico di lavoro delle risorse di attrezzature in quantità inferiore al necessario, si evidenzia una situazione che richiederà un riequilibrio contrattuale.

Nei progetti che richiedono investimenti elevati è comune essere utilizzati per i loro processi, cicli di vita predittivi, con l’obiettivo di ridurre i rischi e massimizzare le probabilità di successo; sono del tipo di processi limitati nel tempo, noti come Front-End Loading (FEL) o Pre-Project Planning, che si riferisce alla realizzazione di una solida pianificazione e progetto nelle fasi iniziali (o Front-End del progetto).

Il processo FEL include momenti decisionali (di solito tre: FEL1, FEL2 e FEL3) in pietre miliari ben definite, quando viene presa la decisione che verrà fatto il passo successivo.

PMBOK® Guide Extension For Construction fornisce una panoramica delle informazioni che vengono tipicamente sviluppate prima di ogni porta di fase; tuttavia, l’organizzazione esegue le sue pietre miliari in base alle sue risorse e ai suoi obiettivi (PMI, 2016, p. 17).

Tabella 2 – Debiti del portale di tappa FEL

In generale, utilizzando i concetti di Front-End Loading (FEL) nei progetti di costruzione, il rischio del progetto è ridotto e i proprietari hanno una maggiore quantità di informazioni strategiche, portando a un progetto più correlato alle decisioni aziendali. L’applicazione FEL consente ai membri del team di pensare a tutti i sottosistemi e fattori di impatto.

I cicli di vita adattivi, noti anche come metodi agili o orientati al cambiamento, hanno lo scopo di facilitare questo cambiamento richiedendo un alto grado di coinvolgimento continuo degli stakeholder. I metodi adattivi sono generalmente preferiti quando si tratta di un ambiente in rapida evoluzione, quando i requisiti e l’ambito sono difficili da definire in anticipo. A sua volta, quando è possibile definire piccoli miglioramenti incrementali, questi forniranno valore alle parti interessate.

I progetti di costruzione sono, per loro natura, un’attività deterministica, più complessa e resistente nell’adozione di Cicli di Vita Adattivi. Nei grandi progetti, l’acquisizione di attrezzature critiche viene solitamente effettuata mesi prima delle sue effettive applicazioni in cantiere. Quando sorgono differenze tra le versioni dei dati emessi nel progetto di base e i dati dopo l’acquisizione di materiali e attrezzature, diventa una situazione che può generare impatto nelle versioni precedenti, riducendo lo spazio per adattamenti o modifiche.

A seconda dell’obiettivo del progetto, l’Adaptive Lifecycle può essere sostituito da un modello concorrente, in cui le fasi possono sovrapporsi, cioè deve essere adottato il modello Interactive Lifecycle.

Ad esempio, si può menzionare che negli adattamenti dei processi di costruzione definiti durante il progetto di base, ci sono cambiamenti nel progetto di dettaglio e nella ripianificazione di questa attività, che può essere fatto in modo interattivo, attraverso una serie di cicli ripetuti, man mano che il progetto progredisce.

A questo proposito, Molwus (2014, p. 58) sostiene che “in diverse fasi del progetto ci saranno parti interessate che vanno e vengono, oltre a interrelazione con elementi del progetto o altre parti interessate”.

2.8 GESTIONE DELL’INTEGRAZIONE DEGLI STAKEHOLDER

Per definizione, le parti interessate sono costituite dal gruppo di persone coinvolte in un progetto di costruzione. Secondo l’estensione della guida PMBOK® for Construction (2016, p. 135), ci sono partecipanti diretti coinvolti in un determinato progetto, sono: “partecipanti al progetto, proprietari di progetti, architetti o ingegneri progettisti, appaltatori, subappaltatori e fornitori di materiali”.

A loro volta, i partecipanti indiretti di un progetto di costruzione sono un gruppo composito (PMI, 2016, p. 135):

agências ou autoridades reguladoras (isto é, em relação à segurança, saúde ocupacional e meio ambiente). questões); Associações profissionais; Público em geral, incluindo residentes locais, grupos; Proprietários de terras e pessoas afetadas por projetos; Sindicatos de trabalhadores; Departamentos do governo local; Mídia; lobistas ou grupos de peticionários; outros empreendimentos de construção que possam afetar o projeto; Representantes e associações nacionais da indústria ou de empresas; e Polícia e outros serviços de emergência.

Un altro aspetto importante da evidenziare, per quanto riguarda gli stakeholder, è il fatto che, a seconda della posizione geografica e delle specificità di determinati progetti di costruzione, potrebbero esserci altri stakeholder che entrano in tale progetto. In altri casi, sia i partecipanti diretti che quelli indiretti non si limitano solo a quelli sopra menzionati.

Tra tutti questi passaggi, Da Rosa ed Esteves (2016, p. 13) evidenziano la gestione dell’integrazione degli stakeholder o degli stakeholder, standardizzata in Brasile secondo NBR ISO 21500, 2012, secondo l’Associazione brasiliana degli standard tecnici (ABNT). Gli autori spiegano che nel processo di completamento di un progetto, ci deve essere armonia tra tutte le parti che lo integrano. Equivale a dire che clienti, manager e altri partecipanti sono d’accordo e soddisfatti, come mostrato nella Figura 3.

Figura 3 – Identificazione degli stakeholder 

Siqueira; Menezes ed Oliveira (2018, p. 4-5) sostengono che la stessa Guida PMBOK® (2013) definisce che “la gestione degli stakeholder del progetto include i processi necessari per identificare tutte le persone, i gruppi o le organizzazioni che possono avere un impatto o essere influenzati dal progetto”. Tuttavia, PMBOK® sottolinea anche che “tutti coloro che sono coinvolti in un progetto dovrebbero essere inseriti, non solo coloro che detengono il potere finanziario o di comando sulle decisioni e le strategie da seguire”.

Nonostante la riserva di PMBOK®, Siqueira et al. (2018, p. 5) fare riferimento a Robbins (2005, p. 302) per sostenere che “una persona può avere potere su di te solo se controlla qualcosa che vuoi”. In questo senso, Siqueira et al. (2018, p. 5) evidenziare l’importanza delle relazioni, delle aspettative, delle inclinazioni e dei livelli di influenza del potere esercitato dagli stakeholder, in relazione agli altri coinvolti, in vista delle decisioni e della “direzione strategica del progetto in […] funzione del gruppo coinvolto e del grado di potere di ciascun stakeholder”.

Questi autori presentano anche la definizione di stakeholder, difesa da Xavier (2006, apud SIQUERA et al., 2018, p. 5):

Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

Cliente: a pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto;

Membros da equipe: as pessoas que compõem a equipe do projeto;

Organização executora: a empresa em que o projeto está sendo executado;

Patrocinador (sponsor): a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

Per Montes (2020), la guida PMBOK® mira a creare strategie che coinvolgano tutte le parti interessate, rompendo la loro resistenza in problemi / momenti in cui non sono d’accordo l’uno con l’altro.

Concordando con le definizioni date da Xavier (2006), Montes (2020) le rafforza ancora: ci sono clienti legati al Project Management, responsabili della pianificazione, del coinvolgimento delle parti e di tutte le azioni e fasi del progetto, nella direzione dei suoi obiettivi.

2.9 ENERGIA SOLARE SU SCALA INDUSTRIALE IN COSTRUZIONE    

2.9.1 MATRICI ENERGETICHE

Secondo Inatomi e Udaeta (2005), è stato dalla rivoluzione industriale che le risorse naturali hanno iniziato a essere esplorate molto rapidamente e intensamente, senza preoccupazioni o preoccupazioni per le tecnologie sviluppate e possibili danni sociali e l’ambiente, causando gli enormi impatti ambientali già noti nel presente. Questi autori si riferiscono agli impatti generati sull’ambiente – senza considerare la finitezza delle risorse naturali – dall’umanità per coprire dinamicamente il settore energetico, influenzato da ragioni socioeconomiche, implicando risposte dalle dimensioni sociale, economica, politica e ambientale (INATOMI e UDAETA, 2005, p. 190)

Evidenziano inoltre che, da una prospettiva globale, si stima che il consumo di “l’80% dell’energia consumata provenga dalla combustione di combustibili fossili (carbone, petrolio e gas naturale)” (COSTA, 2005, apud INATOMI e UDAETA, 2005, p. 191).

2.9.2 ENERGIA SOLARE 

Le energie rinnovabili “sono qualsiasi mezzo di energia da fonti biologiche, geofisiche o solari, che vengono ricomposti a una velocità uguale o superiore al loro consumo”, come descritto nel rapporto del Gruppo integrato delle ONU sui cambiamenti climatici (SERVOS, 2016, p. 12). Secondo l’Agenzia nazionale per l’energia elettrica (ANEEL) (2002), “la radiazione solare può essere utilizzata come fonte per la generazione di energia termica, elettrica e meccanica”.

Secondo Daros (2013, p. 15), la radiazione solare viene convertita in energia elettrica da effetti di contatto “termoelettrici e fotovoltaici”. Mentre l’uso passivo dell’energia solare fornisce calore e illuminazione, l’uso termico avviene attraverso collettori solari o concentratori, causando il riscaldamento dei fluidi negli edifici domestici, ad esempio. Per quanto riguarda la “generazione di energia elettrica, è dovuta agli effetti della radiazione (calore e luce) su determinati materiali” […] cioè “l’effetto fotovoltaico, che risulta dall’eccitazione di elettroni di alcuni materiali in presenza di luce solare” (ANEEL, 2005, apud DAROS, 2013, p. 15).

L’energia solare può produrre elettricità a contatto con piastre fotovoltaiche, poiché sono composte da diverse piastre di silicio, i cui elettroni “sono energizzati a contatto con la luce solare”, che consente la generazione di elettricità per costruzioni residenziali o commerciali. A differenza di altre forme di generazione di energia elettrica, il “sistema fotovoltaico è ottenuto direttamente e produce con questa corrente elettrica, che viene elaborata da dispositivi di controllo e convertitori, che vengono immagazzinati in batterie o utilizzati direttamente in sistemi collegati alla rete elettrica” (VILLALVA, 2015, apud PINA e CORRÊA, 2018, p.17).

2.9.3 INSTALLAZIONE DI UN PARCO SOLARE

In considerazione della crescita della popolazione mondiale, e con l’avanzare di diverse tecnologie e settori, nella ricerca di fonti alternative di energia rinnovabile e la sua adozione, è l’energia fotovoltaica. Tuttavia, di costo elevato per gran parte della popolazione di consumatori, “sono emersi condomini solari, che allo stesso tempo produrrebbero energia per diversi consumatori, sminando l’attrezzatura, perché si tratta di un acquisto su larga scala” (PINA e CORRÊA, 2018, p. 14).

Secondo Guarnieri (2017, p.40), le principali fasi di sviluppo di un progetto solare sono:

Primeiro contato, ideia inicial e descrição geral do projeto;

Avaliação do site – aspectos técnicos e legais: verificação prévia do ponto de conexão; adequação do terreno adequado à instalação em região com bom índice de irradiação solar; estudo da geração solar preliminar;

Desenvolvimento do projeto básico preliminar:  consulta do acesso à rede; análise de investimento; contrato de compra/aluguel do terreno; estudo ambiental e obtenção do Licenciamento Prévio; medição de dados ambientais e certificação da produção de energia;

Cadastramento da usina para habilitação (em caso de participações em leilões federais);

Projeto básico: orçamento dos principais componentes; Construção; custos administrativos e O&M; avaliação econômica para acerto de preço da energia negociada;

Leilão de energia: PPA – Contrato de compra de energia; Contratos da SPE;

Fonte garantida de recurso para implantação (financiamentos ou investimentos privados);

Viabilização do ponto de conexão;

Negociação com principais fornecedores: solicitação de propostas; roteiro para avaliação das propostas técnicas e econômicas;

Levantamento de custo e alternativas de implantação;

Projeto executivo: consolidação das especificações dos equipamentos e materiais; elaboração de desenhos de projetos e listas de compras; cronograma da construção;

Aquisição de materiais;

Construção: preparação do site e mobilização; atividades de caráter civil e montagem eletromecânica; testes de operação: testes elétricos, comissionamento;

Inauguração.

Le attività di costruzione di un parco solare sono molto intrecciate con le esigenze specifiche delle apparecchiature da installare. Tra le fasi dei lavori di un UFV, Guarnieri (2017, p.48) dettaglia la fase iniziale del processo di costruzione stesso:

Etapa de obra civil: inicia com o processo de supressão vegetal, confirmação da topografia e terraplanagem quando necessário, construção de acessos internos e posterior confecção das valas de drenagem e de encaminhamento de cabos;

Etapa de montagem mecânica: é composta pela instalação das fundações, posterior montagem das traves e mesas de suporte e finalmente a fixação dos módulos fotovoltaicos;

Montagem elétrica: quando as conexões dos módulos são efetivadas e ocorre o encaminhamento dos cabos de baixa tensão até as caixas de junção e inversores. Nos eletrocentros ocorre a elevação da tensão e então os circuitos de média tensão são encaminhados para a subestação de concessão da usina. Todos os elementos são também devidamente protegidos através de instalação de um adequado sistema de aterramento e proteção.

Comissionamento: antes da conexão e início da operação da usina, os elementos componentes da usina são inspecionados visualmente e através de testes mecânicos e elétricos, certificando o projeto e os parâmetros previstos de operação.

Come descritto da Pinho e Galdino (2014, p. 144), i componenti di base di un impianto fotovoltaico sono: moduli solari, batterie, inverter, strutture metalliche, cavi elettrici e sottostazione. Ciascuno degli articoli correlati ha le sue caratteristiche e particolari esigenze di installazione e funzionamento, riferendosi al passo successivo, che è l’integrazione di tutte le diverse funzionalità, fasi di produzione, trasporto e installazione sul sito del progetto di costruzione del parco solare.

Tra gli elementi base ci sono le strutture metalliche, che sono le apparecchiature per supportare i moduli solari, e possono essere strutture fisse o che hanno la funzionalità di seguire la posizione solare, chiamate anche trackers o inseguitori solari.

Al fine di definire una configurazione ottimizzata per il progetto, per quanto riguarda l’assemblaggio di strutture metalliche, dovrebbero essere effettuati studi e analisi di varie informazioni, come uno studio geologico del suolo, da un pull out tests ,per rilevare le informazioni sulla resistenza del suolo, tra cui:

Test di identificazione e classificazione del suolo: i saggi più rilevanti consistono in analisi mineralologiche, analisi granulometrica, determinazione del Wnat (Natural Soil Moisture), pesi di volume e limiti di Atterberg;

Standard Penetration Test (SPT): mira a determinare, in profondità, la resistenza del suolo alla penetrazione dinamica;

Saggio DPSH: è suddiviso in DPSH-A e DPSH-B, in base all’altezza di caduta del martello rispettivamente di 0,5 m o 0,75 m, con una massa del martello di 63,5 kg. Il DPSH raggiunge profondità superiori a 25 m e il numero di colpi viene registrato per registrare la punta conica di 10 cm (N10) o 20 cm (N20).

L’associazione tra i test è frequente nelle attività di caratterizzazione geotecnica di aree con una certa dimensione, permettendo di combinare una rete più ampia di test SPT con una più stretta di test DPSH, più veloce ed economica da eseguire, risultando in una caratterizzazione più completa del terreno.

Non è al centro di questo rapporto di esperienza dettagliare ogni fase dei test eseguiti, ma averli come riferimento, al fine di contestualizzare la criticità nei progetti per costruire informazioni dai documenti di progetto. I risultati presentati nelle varie relazioni servono come parametri per identificare limiti accettabili per gli sforzi da sostenere con il suolo, il dimensionamento delle strutture e la definizione di alternative costruttive da applicare sul campo.

Con le informazioni dei test, è possibile pianificare le altre fasi di costruzione dell’impresa. I test geologici interferiranno fortemente nella fase di costruzione e assemblaggio meccanico, riportati di seguito.

2.10 RELAZIONE SULL’ESPERIENZA 

C’è consenso in letteratura sul fatto che i progetti di ingegneria civile – in tutto il mondo – tendono a ritardare, e quindi presentano nuove proiezioni finanziarie per la loro implementazione, e possono avere il loro costo finale aumentato.

A questo proposito, Xavier (2012, p. 3) afferma che gli articoli scientifici basati sulla ricerca sul campo mostrano che il problema sta nel non rispettare le scadenze, sebbene la gestione delle scadenze sia l’obiettivo principale di ogni progetto. Questo autore spiega anche che, in pratica, i ritardi sono conseguenze di diversi fattori, come problemi con i fornitori o rischi non adeguatamente valutati, tra gli altri.

In questo senso, ciò che vogliamo dimostrare è l’importanza di considerare e integrare costantemente le nove (9) aree di conoscenza proposte dalla Guida PMBOK® (PMI, 2008): “ambito, tempo, costo, qualità, risorse umane, comunicazioni, rischio, acquisizioni e integrazione”.

Accade che oltre alla realizzazione e realizzazione di un progetto nel settore delle costruzioni, oltre alle responsabilità inerenti al Project Management, i cambiamenti avvengano nel tempo.

Da questo punto di vista, Sousa et al. (2020, p. 13) insegnano che più il Project Management si è consolidato, più l’importanza data al Project Manager è stata significativamente evidenziata. Il Project Manager è responsabile dell’assorbimento dei seguenti cambiamenti, che si verificano nel tempo:

• Una sola persona ha la piena responsabilità del progetto;
• I dipendenti sono dedicati ai progetti e non alle funzioni;
• Coordinamento unico tra interfacce funzionali;
• La pianificazione e il controllo integrati utilizzati in modo appropriato.

Questo rapporto si basa sull’esperienza svolta durante la costruzione e l’assemblaggio di una centrale solare su scala utilitaristica nella provincia di San Juan, in Argentina. Il progetto è iniziato nel 2018 e le fasi finali dell’attività di movimento terra civile per avviare l’assemblaggio delle strutture sono avvenute a gennaio 2019.

Il gruppo di Ingegneria Meccanica era così composto: un responsabile dell’ingegneria meccanica – laurea in ingegneria meccanica e con una forte esperienza nella gestione dei progetti e nella realizzazione di progetti solari; tre ingegneri meccanici con esperienza in altri settori.

Il progetto aveva un’area di ingegneria aziendale del proprietario del progetto e responsabile dei progetti esecutivi, nonché il supporto del dipartimento di ingegneria del produttore di tracker,situato nello stato della California, negli Stati Uniti.

Il metodo di consegna del progetto utilizzato è stato il contratto di Engineering, Procurement and Construction (EPC), che, secondo l’estensione della guida PMBOK® Construction (2016, p.10-11), è il metodo di consegna eccezionale nel settore delle costruzioni.

2.10.1 L’APPROCCIO GESTIONALE

Poiché è al momento dell’esecuzione del progetto sul campo che i dati incoerenti nei disegni di costruzione, sviluppati nella fase precedente, quando arrivano all’impresa, è normale che il professionista coinvolto nella gestione del progetto di costruzione consulti i documenti precedentemente preparati, per venire a conoscenza delle informazioni raccolte durante gli studi e le analisi effettuate e utilizzate per lo sviluppo di altri documenti di ingegneria. Vengono consultati gli studi geologici, i documenti dei fornitori di attrezzature, nel caso in cui in riferimento sia stata data attenzione alle esigenze tecniche da soddisfare per l’assemblaggio dell estrutture (trackers).

In questo contesto, sono state identificate le interazioni che coinvolgono le discipline dell’ingegneria civile e dell’ingegneria meccanica per quanto riguarda le attività di livellamento del terreno per rispettare le tolleranze di livello e pendenza.

Alcuni fornitori hanno diverse configurazioni di attrezzature per consentire l’assemblaggio in diverse condizioni del terreno.

La differenza di dimensioni nei diversi punti del terreno influisce sul tempo di testa rispetto al set-up necessario per garantire la resistenza della struttura agli sforzi del vento.

In questa fase di analisi delle informazioni, nel rispettivo progetto, sono stati identificati problemi nei rilievi di topografia utilizzati per il livellamento del terreno. La posizione del progetto, vicino alla regione delle Ande, ha presentato aspetti specifici che interferiscono direttamente con le specifiche tecniche.

Nel gennaio 2019, il programma del progetto era sotto enorme pressione, poiché diversi percorsi critici indicavano un’estensione nel tempo per il completamento della fase di assemblaggio delle strutture meccaniche, a causa dell’incoerenza dei dati geologici, che avrebbe avuto un impatto negativo sull’intero programma, causando costi aggiuntivi. La necessità di risposte rapide è stata evidenziata per mitigare la divergenza nel programma di base.

Il ciclo di vita del progetto riportato ha sostanzialmente seguito le buone pratiche del settore delle costruzioni, che consistono in progettazione, progettazione di base, progettazione esecutiva, costruzione, messa in servizio, integrazione della rete, funzionamento e manutenzione. Seguendo lo schema dei progetti di costruzione, molti aspetti sono stati stabiliti all’inizio del ciclo di vita del progetto quando l’incertezza è maggiore; pertanto, è stato necessario adattare la ripianificazione delle attività e l’inclusione di ulteriori passaggi converifica “on-site” ditutti i disegni esecutivi e lo svolgimento di prove geologiche e tecniche.

In un processo deterministico spettarebbe al team sul campo segnalare le incongruenze e attendere nuovi documenti con gli aggiustamenti nel processo e gli impatti in tutte le fasi, comprese le date. Tuttavia, supportati dall’esperienza tecnica di professionisti del settore e, raccontando la capacità di gestire progetti tra i più esperti, abbiamo scelto di seguire il percorso di studi e analisi delle varie informazioni descritte in precedenza nel sito dell’opera, cioè “on-site”.

L’inserimento delle attività di verifica presso il cantiere, i documenti coinvolti nell’elaborazione dei disegni da utilizzare durante la costruzione, nonché l’esecuzione dei test, è stata la decisione giusta per ottimizzare il processo, invece di ritirare il progetto alla precedente fase di ingegneria, con l’obiettivo di ripianificare le date di costruzione.

In quel momento, è stata presa la decisione di applicare un modello di ciclo di vita adattivo al progetto, in cui i passaggi si sovrapponevano e si adattavano man mano che il lavoro procedeva.

Secondo Oliveira (1995), possiamo comprendere come costruibilità la capacità o la facilità di questo nell’essere costruito. Questo concetto si espande al fine di allineare l’esperienza tecnica con le premesse del progetto, attraverso la piena conoscenza della tecnologia costruttiva da adottare in azienda.

Secondo l’estensione della guida PMBOK® Construction Office (2016, p. 06):

Quando acoplada à velocidade com que a informação é distribuída e as decisões são tomadas, um ambiente de projeto de alta complexidade e demanda é criado. Para apoiar este ambiente, espera-se que o gerente do projeto de construção seja adaptável e, em alguns casos, possua uma ampla base de conhecimento em avanços na construção, tais como tecnologia e contratação alternativa de métodos de entrega.

È stato inoltre stabilito un piano di monitoraggio e controllo delle parti interessate, specifico per questa serie di attività. È stato implementato un sistema per gestire il flusso di comunicazione e approvazione delle modifiche con le aree di ingegneria dei progetti aziendali, con i fornitori delle strutture e con gli appaltatori.

Con un efficiente workflow di distribuzione dei risultati dei test, sono stati apportati adeguamenti dei progetti e delle linee guida degli appaltatori, supportati da brevi incontri giornalieri, che hanno coinvolto gruppi specifici di stakeholder per comprendere e risolvere i punti di incongruenza e l’implementazione delle soluzioni. È stata inoltre stabilita una forte partnership con il fornitore di strutture meccaniche (trackers).

Tutte queste iniziative hanno portato ad una dinamica efficace per la gestione dell’opera, nonché per i necessari adeguamenti nella costruibilità e nell’assemblaggio delle strutture.

A questo proposito, Tafazzoli e Shrestha (2017, p. 619) presentano nel loro studio, soluzioni per evitare le principali cause di ritardi nei progetti di costruzione, tra questi, raccomandano che la collaborazione tra le parti sia garantita durante tutto il progetto, attraverso incontri costanti. Ciò consente un processo decisionale integrato e una pianificazione su come ottenere risultati, considerando le integrazioni tra le attività.

2.10.2 LA SOLUZIONE TECNICA

Lo sviluppo in questione era situato vicino alle Ande, richiedendo un approccio differenziato da quello utilizzato in luoghi più vicini al livello del mare. Le curve topografiche utilizzate come base di riferimento subiscono forti impatti e distorsioni, a causa dell’altitudine della loro posizione.

La procedura ideale da adottare dovrebbe utilizzare curve topografiche specifiche per questi siti o, a seconda dei casi, dovrebbe essere elaborato il calcolo di un fattore di correzione per i dati raccolti localmente durante la fase di topografia del campo.

Questo problema interferisce nelle fasi di livellamento del terreno, con l’identificazione dei punti di taglio e di discarica, nonché nella pianificazione della distribuzione delle punte delle pile metalliche, determinando la loro altezza di testa del terreno (e la rispettiva profondità di ingresso), oltre alla distanza tra loro.

Poiché i trackers hanno tolleranze di installazione diverse, che sono minime, che è un dettaglio che richiede un’attenzione speciale. Per esemplificare meglio, possono essere menzionati:

• Pendenza delle pile;
• Torsione della pila sul proprio albero;
• Altezza libera e profondità minima di crimpatura da rispettare;
• Distanza tra le pile;
• Rispetto per i diversi tipi di pile utilizzate, a causa della differenza tra tracker all’interno della stessa area (esterna o interna, ad esempio);
• Tolleranze di montaggio di altri componenti, tubi di coppia/torsione, staffe, inclinazione e allineamento tra di loro ecc.

In caso di incoerenza nelle fasi iniziali, le tolleranze consentite nelle fasi seguenti potrebbero non essere sufficienti ad assorbire errori di assemblaggio consecutivi.

Questo progetto aveva come premessa che i tracker supportassero l’azione di venti fino a 115 km/ h, a causa dell’esistenza del vento di Zonda, molto comune nella regione di impianto, e temperature operative fino a 10 gradi centigradi negativi.

Tali condizioni sono molto difficili per il funzionamento di un parco solare, poiché, quando si completa l’assemblaggio di pannelli solari su un tracker, la struttura deve sopportare il carico di compressione e le sollecitazioni laterali prodotte dal vento. Anche le variazioni di temperatura sono molto veloci e impattano sul funzionamento degli accoppiamenti e dei supporti, che devono assorbire adeguatamente le sollecitazioni generate dalla dilatazione termica dei vari componenti.

Durante le analisi sul campo,compresi i dati geologici e le esigenze del terreno per l’assemblaggio dei trackers, è stata identificata la necessità di ulteriori rilievi della topografia del terreno, al fine di identificare le differenze esistenti, nonché di identificare problemi nel posizionamento dei punti in cui le pile sarebbero state installate, al fine di rispettare la distanza tra loro, così come le altezze libere del terreno.

È stato riscontrato come problema iniziale l’esistenza di una differenza di +20 cm tra le quote previste e quelle effettivamente eseguite sul campo. Ciò ha portato alla necessità di cercare alternative tecniche che fornissero un migliore utilizzo delle pile che non sono state soddisfatte con le altezze specificate nel progetto.

Questa indagine ha fornito adeguamenti al processo di livellamento del terreno, adeguamenti al piano di picchettamento, noto anche come ramming plan, e correzioni anticipate di aree con altezze superiori a quelle consentite per il progetto. Poiché i pali hanno caratterizzato una maglia più chiusa, 7m x 7m, mentre la rete utilizzata per livellare il terreno considerata una di 20m x 20m.

La fase successiva delle analisi ha portato allo sviluppo di criteri di crimpatura, tenendo conto del tipo di terreno e dei test di crimpatura effettuati all’inizio del progetto. Pertanto, è stato stabilito un criterio di time-out di 6 minuti per il processo di puntata e il piano di produzione iniziale.

Un altro criterio definito è stato il limite minimo di set-up/crimpatura delle pile a terra, e il conseguente headroom, che ha permesso l’allineamento e l’assemblaggio degli altri componenti del tracker. Alcuni produttori consentono di realizzare paletti da taglio al fine di regolarne l’altezza e l’utilizzo per l’assemblaggio di altri componenti; tuttavia, ci sono limiti a questo uso.

Si dovrebbe prendere in considerazione i fori esistenti per il montaggio dei supporti e le loro distanze dai bordi delle pile. Queste distanze sono calcolate per consentire una resistenza meccanica agli elementi di fissaggio e alla struttura stessa. Non può essere ridotto o aumentato di troppo di queste distanze per non influire sulla resistenza finale della struttura.

Le analisi dei dati hanno permesso l’implementazione di tre diverse alternative di taglio nel progetto, direttamente nel terreno, con pre-foro e uso del calcestruzzo. Queste alternative, allineate al criterio di selezione a seguito di test di pull out tests, hanno portato ad un maggiore utilizzo dei picchi eseguiti.

In considerazione delle incertezze durante il processo di crimpatura, la presenza di piccole rocce nei vari strati del terreno ha causato un numero considerevole di pali che non soddisfacevano i requisiti di progetto, sia per altezza che per spostamento alla fine del processo di crimpatura, causando spostamenti e inclinazioni indesiderate.

L’esecuzione di test con pali di taglio direttamente nel terreno, con rilievo dei tempi di produzione, numeri di pali che non soddisfacevano i parametri del progetto e ricerca di alternative che riducessero i costi nello svolgimento di questa attività, ha fornito al progetto il suo completamento entro le scadenze stabilite, con registrazioni dei punti di correzione da parte del fornitore del tracker, di pochi punti da correggere o chiarire, per mantenere la garanzia dell’apparecchiatura per un periodo superiore a 25 anni.

I risultati ottenuti con l’approccio descritto hanno inoltre permesso la ripianificazione nella successiva fase di assemblaggio dei pannelli solari, applicando il processo di attività compressa (crashing), attraverso uno sforzo di assemblaggio concentrato in un periodo specifico e molto breve.

L’esecuzione era responsabilità dell’appaltatore della regione, a causa della sua esperienza per l’assunzione di manodopera locale e la fornitura di attrezzature per l’esecuzione delle attività; tuttavia, sotto la gestione diretta del proprietario del progetto.

Questa concentrazione di sforzi ha avuto successo, consentendo l’installazione di oltre 54.000 pannelli, in un periodo di 12 ore, con un record mondiale nel periodo valutato.

3. CONSIDERAZIONI FINALI

Secondo tutte le teorie descritte in questo articolo, nonché le azioni adottate per la realizzazione del progetto in questione, si osserva che i risultati raggiunti sono stati importanti, considerando che la fase che in precedenza indicava un percorso critico di attività che ha rafforzato i rischi nella pianificazione e i costi nel progetto sono stati mitigati.

Per questo passaggio, e utilizzando come riferimento i valori stimati dei progetti di base standard, possiamo segnalare che i costi ammontavano a circa USD 22.780.000,00, e il 20% di questo valore è relativo ai costi diretti con servizi di esecuzione dell’installazione e dell’assemblaggio di trakers e moduli.

Con l’approccio sviluppato e le strategie implementate, l’impatto economico è stato positivo. Considerando i riferimenti standard sopra menzionati, il guadagno economico è stato nell’ordine del 4% dei costi totali, derivante direttamente dal recupero del tempo di assemblaggio delle strutture in 04 settimane, nonché da una reazione nelle altre fasi successive in 06 settimane.

Con l’azione della sfida di assemblaggio dei moduli, è stato possibile produrre una quantità di strutture e moduli installati e pronti per avanzare le fasi di interconnessione elettrica dei moduli (seriale), rilascio di cavi di reti a bassa tensione (BT), interconnessione di inverter nella versione String, tra gli altri passaggi costruttivi.

Si può affermare che con l’applicazione di strategie differenziate, il progetto ha ottenuto guadagni, che vanno oltre una specifica disciplina o attività. Questa applicazione differenziata ha influito sulle prestazioni di altre aree, come il progetto civile ed elettrico, nonché in tutte le fasi successive della catena.

Il risultato di cui sopra è stato possibile, in considerazione dell’approccio tecnico utilizzato, apportare modifiche al progetto iniziale e applicare metodi che hanno dato produttività al processo. Ad esempio, si può menzionare l’adozione di processi di costruzione, attraverso i quali la velocità è stata stampata nella crimpatura delle pile per sostenere le strutture che supportano i moduli solari.

Con la sfida dell’assemblaggio meccanico di strutture scadute, è stato possibile adottare un approccio diretto alla gestione degli sforzi concentrati della successiva fase di installazione dei moduli solari, applicando il processo di compressione, che ha richiesto una gestione assertiva delle risorse essendo macchine, attrezzature e persone in quantità maggiore del previsto in questa fase del progetto.

Quando si analizzano gli aggiustamenti nei processi di costruzione e nella ricerca della riduzione del tempo di spostamento di persone, materiali, strumenti e attrezzature nelle aree di costruzione, c’è stato anche un maggiore guadagno di tempo nell’esecuzione del lavoro nel suo complesso, consentendo un maggiore avanzamento nelle fasi del lavoro.

Si osserva inoltre che migliorare la comunicazione e il coordinamento tra le parti interessate era essenziale per mitigare i rischi del programma.

Si conclude che l’applicazione di buone pratiche nella gestione dei progetti di costruzione, combinata con l’esperienza sul campo di un forte corpo di conoscenze tecniche, combinate con competenze di gestione del progetto, sono state essenziali per applicare con successo un modello di ciclo di vita adattivo, in cui le attività e le fasi sono state sovrapposte in modo pianificato ed efficiente, poiché l’adeguamento e la riprogettazione dei processi definiti durante la fase di progettazione di base e di dettaglio per il montaggio del trackers e l’installazione dei moduli, sono stati modificati durante la fase di esecuzione in modo interattivo con l’avanzamento del progetto. Questo in un progetto edilizio, la cui natura deterministica e il gran numero di stakeholder rendono la sfida più complessa.

RIFERIMENTI

BEST, Raynor de. PIB e empregos da indústria de construção nos EUA. Publicado em 27 abr 2021. Disponível em: [https://www.statista.com/statistics/192049/value-added-by-us-construction-as-a-percentage-of-gdp-since-]; acesso em 08/03/2021.  

CBIC – CÂMARA BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO. Resumo dos principais indicadores do setor da Construção Civil. Sala de imprensa. Artigo publicado em 05 mai 2021. Disponível em: [http://www.cbicdados.com.br/menu/sala-de-imprensa/sala-de-imprensa]; acesso em 08/03/2021.  

__________. Participação (%) do PIB da Construção Civil no PIB Total Brasil – 2000 a 2020. Publicado em 2020a. Disponível em: [http://www.cbicdados.com.br/media/anexos/1.3.1_Sala_de_Imprensa_22.pdf]; acesso em 08/03/2021.

__________. Construção Civil gerou mais de 100 mil empregos formais até setembro. Matéria publicada em 29 out 2020b. Disponível em: [https://cbic.org.br/construcao-civil-gerou-mais-de-100-mil-empregos-formais-ate-setembro/#:~:text=Construção%20Civil%20gerou%20mais%20de%20100%20mil%20empregos%20formais%20até%20setembro,-Em%20setembro%2C%20a&text=Desse%20total%2C%205%2C93%25,%2C43%25%20(45.249); acesso em 08/03/2021.

DAROS, Higor Brusch. Integração de fontes de Energia Renováveis. Monografia [Graduação] em Engenharia Elétrica, apresentada à Universidade Federal do Rio Grande do Sul. PA, 2013. Disponível em: [https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/96208/000915410.pdf?sequence=1&isAllowed=y]; acesso em 08/03/2021.

FARIAS, Raileide Amaral de. O gerenciamento da integração como fator de sucesso no Gerenciamento de Projetos Dissertação MBA [Pós-graduação lato sensu] em Gerenciamento de Projetos, apresentada à Fundação Getúlio Vargas (FGV). Salvador (BA). Março de 2018. Disponível em: [https://www15.fgv.br/network/tcchandler.axd?tccid=7839]; acesso em 08/03/2021.

GOMES, Letícia Fernandes Bella; FREITAS, Karine Fátima de; BELLA, Ricardo Luiz Fernandes; DEL-VECCHIO, Renata Raposo; LIMA, Gilson Brito Alves. Centralidade de grafos aplicada à projetos de Energia Renovável. Mix Sustentável. Florianópolis, vol.6, n.4, p.105-114, ago. 2020. Disponível em: [https://redib.org/Record/oai_articulo2788443-centralidade-de-grafos-aplicada-à-projetos-de-energia-renovável]; acesso em 08/03/2021.

GUARNIERI, Mauricio Vivan. Usinas solares fotovoltaicas com seguimento em um eixo no Brasil: aspectos da construção, custos e expectativa de desempenho. Dissertação [Mestrado] em Engenharia Civil, Área de concentração Construção Civil, da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2017. Disponível em: [http://fotovoltaica.ufsc.br/Dissertacoes/Dissertacao_Mauricio_Vivan_Guarnieri.pdf]; acesso em 08/03/2021.

INATOMI, Thais Aya Hassan Inatomi; UDAETA, Miguel Edgar. Análise dos Impactos Ambientais na produção de energia dentro do Planejamento Integrado de Recursos. 2005. Disponível em: [https://www.academia.edu/36538516/ANÁLISE_DOS_IMPACTOS_AMBIENTAIS_NA_PRODUÇÃO_DE_ENERGIA_DENTRO_DO_PLANEJAMENTO_INTEGRADO_DE_RECURSOS]; acesso em 08/03/2021.

MOLWUS, Jurbe Joseph. Stakeholder Management in Construction Projects: A Life Cycle Based Framework.  PhD thesis in Construction Philosophy, presented to Heriot Watt University. Oct, 2014. Available in: [https://core.ac.uk/download/pdf/77035943.pdf]; access in march 8, 2021.

MONTES, Eduardo. Gerenciamento das partes interessadas: o que é e como fazer. 02 out 2020. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-do-projeto; acesso em 01/03/2021.

OLIVEIRA, Ricardo Rocha. Sistematização e a listagem de fatores que afetam a construtibilidade. [In]: Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, 1995.

PINA, Jorge Henrique de Morais; CORRÊA, Victor Japiassú. Implementação De Usinas Fotovoltaicas Com Geração Compartilhada. Monografia [graduação] apresentada ao Curso de Engenharia Civil da Unievangélica. ANÁPOLIS, 2018. Disponível em: [http://repositorio.aee.edu.br/handle/aee/114]; acesso em 08/03/2021.

PINHO, João Tavares; GALDINO, Marco Antonio. Manual de engenharia para sistemas fotovoltaicos. 2014. CEPEL/CRESESB. Disponível em: [http://www.cresesb.cepel.br/publicacoes/download/Manual_de_Engenharia_FV_2014.pdf]; acesso em 08/03/2021.

PMI-SP – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE São Paulo, Brasil.  Certificação PMISP. 2020. Disponível em: [https://pmisp.org.br/pmi-sp/]; acesso em 08/03/2021.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6ª Edição. 2017.

__________. INC. Constrution Extension to the PMBOK® Guide. Pensilvania, USA. 2016.

__________. Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 5a. edição. 2013.

__________. Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 4ª Edição. 2012

RABECHINI JR, Roque; PESSÔA, Marcelo Schneck de Paula. Um modelo estruturado de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção, vol. 15, n. 1, p. 034-043, Jan./Abr. 2005. Disponível em: [https://www.scielo.br/pdf/prod/v15n1/n1a03.pdf]; acesso em em 08/03/2021.

SERVOS, Frederico Madeira De Ley. Os Estímulos Dos Usuários de Sistemas Fotovoltaicos Do Rio De Janeiro. Monografia [Graduação] em Administração de empresas apresentada ao Departamento de Administração do CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS (CCS) da Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, Dezembro de 2016. Disponível em: [https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/31009/31009.PDF]; acesso em 08/03/2021.  

SIQUEIRA, Vera Aparecida Cordeiro; MENEZES, Bruno Anthony Gonçalves; OLIVEIRA, Altamir Fernandes de. Gerenciamento das Partes Interessadas: diagnóstico realizado com base no PMBOK® na Pró-Reitoria de Extensão e Cultura da UFVJM. Anais do VII SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 22 e 23/10/2018. Disponível em: [http://www.singep.org.br/7singep/resultado/179.pdf]; acesso em 08/03/2021.  

SOUSA, Rodrigo Zanata Pereira de; BARBOSA, Fernanda Azevedo; CALDEIRA, Michael Vinícius Martins; STIVAL, Ângela Mendes. Gestão de projetos aplicada à construção civil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 01, Vol. 01, pp. 14-30. Janeiro de 2020. ISSN: 2448-0959. Disponível em: [https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-civil/gestao-de-projetos]; acesso em: 08/03/2021.

TAFAZZOLI, Mohammadsoroush; SHRESTHA, Pramen P. Investigating Causes of Delay in U.S. Construction Projects. 53rd ASC Annual International Conference Proceedings. Sept 2017. Disponível em: [https://www.researchgate.net/publication/326693706]; acesso em 08/03/2021.

XAVIER, Carlos Magno da S. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Beware Consultoria Empresarial Ltda. 2012. Disponível em:  [http://g2b.com.br/downloads/07_metodologia_gerenciamento_de_projetos_carlos_magno_da_silva_xavier_2012.pdf]; acesso em 08/03/2021.  

^[1] Post-laurea Lato Sensu – MBA in Project Management – ​​​​Fundação Getúlio Vargas (FGV); Laurea in Ingegneria Meccanica – Università Federale di Pernambuco. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6506-9768

Inserito: Giugno 2021.

Approvato: Settembre 2021.