Integrationsmanagement – Adaptiver Lebenszyklusansatz im Solaranlagenbauprojekt – Erfahrungsbericht

ORIGINALER ARTIKEL

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho ^[1]

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho. Integrationsmanagement – adaptiver lebenszyklusansatz im solaranlagenbauprojekt – erfahrungsbericht. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahr. 06, Hrsg. 09, Vol. 01, S. 58-92. September 2021. ISSN: 2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engineering-maschinenbau/integrationsmanagement

ZUSAMMENFASSUNG

Ziel dieses Erfahrungsberichts war es, die lösungen, die im Managementprozess des Bau- und Montageprojekts einer Solar-Photovoltaikanlage verwendet werden, im utilitaristischen Maßstab in komplexen, unsicheren und widersprüchlichen Kontexten zu präsentieren. Als Leitthema soll gezeigt werden, dass neue Ansätze, die in dem hier berichteten Projekt angenommen wurden – anders als das traditionelle Modell und die traditionellen Praktiken – die Minderung der Hauptprobleme ermöglichten, die Bauprojekten gemeinsam sind, einschließlich Abweichungen zwischen Exekutivprojekt und Feldaktivität, Verzögerungen bei der Lieferung und ursprünglich vertraglich vereinbarten Fristen und daraus resultierenden zusätzlichen Ausgaben für das Basisbudget. Als Methodik basierte ihre theoretische Grundlage auf bibliographischen Erhebungen, die Aspekte wie: Projektmanagement und Lebenszyklus vonihnen, Integration zwischen den verschiedenen Prozessen und Stakeholdern und Solarenergie auf utilitaristischer Ebene im Rahmen des Bauens behandelten. Dieser Erfahrungsbericht zielte darauf ab, den Ansatz des Projekts Guañizuil II A in Argentinien zu diskutieren und zu demonstrieren, bei dem Agilität, Flexibilität und Innovation zur Verringerung von Verzögerungen und zusätzlichen Kosten, zum Erreichen bemerkenswerter Rekorde und zur Entwicklung praktischer Alternativen führten, die auf andere Bauprojekte angewendet werden können. Es wird der Schluss gezogen, dass Engineering-Projekte in ihrer Führungsphase mit der Realität in diesem Bereich in Einklang stehen müssen, wo ein adaptiver Ansatz während des gesamten Lebenszyklus positive Gewinne und Auswirkungen bringen kann.

Schlüsselwörter: Projektmanagement, Bau und Montage, Photovoltaik-Solarkraftwerke, Projektlebenszyklus, PMBOK®.

1. EINLEITUNG

In einem Großteil der Literatur zu Ingenieurprojekten ist die Idee verbreitet, dass “Nacharbeit, die Verzögerung bei der Lieferung von Arbeiten und die Extrapolation des Budgets” (SOUSA et al., 2020, S. 1), ist ein Problem für die Bauwirtschaft. Um die für ein Projekt notwendige Zuverlässigkeit und Sicherheit zu erreichen, haben Sousa et al. (2020, S. 2, unter Bezugnahme auf LEHTIRANTA, 2014) argumentieren, dass “die Reihe von Verfahren, Kriterien und Richtlinien als Managementsystem bezeichnet wird, dessen Umsetzung auf einer klaren Strategie basieren sollte”.

Nach den hier berichteten Erfahrungen sind Aspekte wie Wettbewerbsfähigkeit, Qualität und Zuverlässigkeit so grundlegend, dass sie die verschiedenen Fachleute während der gesamten Dauer eines Prozesses zu maximaler Sorgfalt führen. Da diese Aspekte in die Anwendung generischer Projektmanagementmodelle eingreifen und der Bausektor “zahlreiche parallele Dienstleistungen” benötigt, wird hervorgehoben, dass alle Projekte in diesem Bereich Planung, Projektion, Budget, Zeitplan, Management, Ausführung und Qualitätskontrolle erfordern.

Mit anderen Worten, angesichts einiger Besonderheiten in den verschiedenen Arbeiten führt ihre Verwaltung zur Unterteilung solcher Dienstleistungen in kleinere Projekte, was es dem leitenden Ingenieur ermöglicht, die pünktlichsten Entscheidungen zu treffen, um die Probleme zu lösen, die während der Realisierung des Projekts selbst auftreten, einfacher zu entscheiden, und die dem Umfang des Managementsystems und des Managements als Ganzes entsprechen (SOUSA et al., 2020).

Es ist üblich, dass unter den Aspekten, die zivile Bauprojekte charakterisieren, “Verzögerungen, materielle Verluste, Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung von Eigentümern und Projektfehler” aufgeführt sind (TAFAZZOLI und SHRESTHA, 2017, S. 611). Diese Studie bezieht sich speziell auf Werke in den Vereinigten Staaten; Dies sind jedoch Probleme, die durch andere Forschungsquellen sowie durch den Empirismus bestätigt werden, der die Erfahrungen des Ingenieurwesens durchdringt und daher spezialisierte Fachleute dazu zwingt, die zu nehmenden Verbesserungen zu identifizieren, die die Milderung dieser Probleme ermöglichen.

Auch aus der Perspektive dieser Erfahrung erfolgt der Beginn der Machbarkeit der Umsetzung eines Solarprojekts im utilitaristischen Maßstab durch die Prospektion grundlegender Standortinformationen, so dass der Sonneneinfall der Region und damit ihre Stromerzeugungskapazität bewertet wird. Aus diesen Informationen sollten auch die Lieferungen, Arbeitskräfte und Ausrüstungen analysiert werden, die für die Installation dieser Art von Projekt erforderlich sind, zusätzlich zu der besten finanziellen Struktur, die zur Unterstützung eines solchen Unternehmens zur Verfügung steht.

Darüber hinaus wird eine Vielzahl von Informationen benötigt, um die technischen Zeichnungen auszuarbeiten und die Materialien anzugeben, die die Art und Weise definieren, wie die Einheit konstruiert wird. In diesem Sinne sollten die in ersten Tests oder ähnlichen Projekten erzeugten Informationen verwendet werden, die die Überprüfung der Bedingungen des Geländes ermöglichen, wie zum Beispiel: a) mechanischer Widerstand des Bodens, um den verschiedenen Belastungen standzuhalten, die vonden mechanischen Strukturen (Trackern) erzeugt werden; b) Abzugskraft aufgrund der Wirkung von Wind, Temperatureffekt auf die Strukturen; c) chemische Analyse des Bodens zur Überprüfung der Auswirkungen von Korrosion, neben anderen Informationen, die in den während der Studien erstellten geologischen Berichten enthalten sind.

Die als Basic Project bekannte Bühne, auf Englisch:“Planning, Programming and Budget”, ist effektiv der Beginn des Projekts und besteht, wie der Name schon sagt, aus: Planung, Programmierung und Budgetierung. Die nächste Phase bezieht sich auf die Detaillierung des Ausführungsprojekts, bei dem gute technische Praktiken zusammen mit den Erfahrungen, Erfahrungen und Lektionen, die in anderen Projekten gelernt wurden, angewendet werden.

Ergänzende Logistikaktivitäten werden auch in Bezug auf die Verfügbarkeit von Materialien aus (trackers), Bohrgeräten,(pile-driving machines), Kaufvon Sonnenkollektoren und Batterien sowie die Einstellung von Auftragnehmern für Erdarbeiten, Montage, elektrische Verbindungen und Umspannwerke sowie arbeitsunterstützungsbezogene Aktivitäten, die vom Projektmanager geplant und ausgeführt werden müssen, festgelegt. aus allen Führungskräftedaten.

Im Hinblick auf Erneuerbare-Energien-Projekte gibt es viele Schwierigkeiten, die für die Erzeugung dieser Art von Energie zu überwinden sind. Unter den Schwierigkeiten beim Bau heben wir diejenigen hervor, die in drei signifikante Lücken gruppiert werden können: 1) Projektdivergenz; 2) Ineffizientes Management; 3) Mangel an erfahrenen Arbeitskräften.

Diese Lücken, die in diesem Artikel detailliert beschrieben werden, wurden durch die Anwendung eines adaptiven Ansatzes im Projektmanagement und in der Konstruierbarkeit und Montage von Strukturen während der Umsetzung des Projekts zum Bau eines Solarparks – auf einer utilitaristischen Skala von 117 MW – ordnungsgemäß korrigiert, ein Projekt, das Guañizuil, 2A genannt und im Jahr 2019 durchgeführt wurde.

Da im Projekt vor Ort Inkonsistenzen in Konstruktionszeichnungen auftreten, wenn geologische Studien und Voranalysen konsultiert werden, und vor allem die technischen Anforderungen für die Montage der Strukturen (Tracker), ein Satz, der Nacharbeiten verursachen kann, wurde festgestellt, dass die Umsetzung des fraglichen Projekts in der Region der Anden einen spezifischen Ansatz erfordern würde. Risiken starker Stöße und Verzerrungen aufgrund der Höhe seiner Lage.

Um die oben genannten Lücken zu schließen, waren die Kenntnisse des PMBOK®-Leitfadens durch darin enthaltene bewährte Praktiken für das Projektmanagement wichtig.   

2. PROJEKTMANAGEMENT IM BAUWESEN

2.1 PROJEKTMANAGEMENT

Die gute Verwaltung der in den verschiedenen Organisationen verfügbaren Ressourcen ist im Laufe der Zeit zum grundlegenden Bestandteil für Unternehmen geworden, um wettbewerbsfähiger zu sein und somit Fortschritte zu erzielen, was Entscheidungen für die Annahme verschiedener Maßnahmen erfordert, die konsequent und ständig umgesetzt werden müssen.

Daher ist es zunächst erwähnenswert, dass Siqueira; Menezes und Oliveira (2018, S. 2) beziehen sich auf Maximiano (2006, S. 363), um zu definieren, welche Projekte sind:

Atividades temporárias, com começo, meio e fim programados, que têm como objetivo fornecer um produto singular. O resultado de um projeto pode ser um produto físico, como uma nova fábrica, um conceito, como um novo sistema de informações, ou um evento, como os jogos olímpicos. Muitos projetos são combinações desses três tipos de produtos.

Gomes et al. (2020, S. 107) argumentieren, dass Projekte “ein einzelnes Ereignis mit einem definierten Start- und Endzeitraum” darstellen, erklärt Farias (2018, S. 13), dass sich das Konzept des Erfolgs in Projekten änderte, da manager zunächst den Erfolg aus technischer Sicht sowie die Angemessenheit oder mangelnde Angemessenheit des Projektprodukts und die Kostenkontrolle bewerteten.

Farias (2018) berichtet auch über die von Vargas (2009, S. 14) ausgearbeitete Definition eines erfolgreichen Projekts, und es liegt an ihm: “[…] innerhalb der  erwarteten Zeit, innerhalb des Budgets, erreichen sie die gewünschte Qualität, nutzen Sie die Ressourcen effizient, mit minimalen Änderungen im Umfang und wurden vom Kunden ohne Einschränkungen akzeptiert”.

Tatsache ist, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt der Erfolg in einem Projekt neben den anderen Aspekten die Einhaltung von Fristen, die angemessene Kontrolle der Kosten und auch das Angebot von etwas auf einem Qualitätsniveau darstellt, das mit dem vereinbar ist, was von Anfang an vereinbart wurde. Dies war eine interne Bewertung unter Führungskräften, aber es gab einen Aspekt von großer Relevanz, der noch nicht berücksichtigt wurde: Kundenzufriedenheit (KERZNER, 2006, S. 40, apud FARIAS, 2018).

In turn, Rabechini Jr. und Pessôa (2005, S. 34) lehren, dass nur durch die Entwicklung von “Kompetenzen in verschiedenen Aspekten Reife im Projektmanagement entwickelt werden kann, da dieser Prozess Zeit erfordert und sich immer noch in allen Bereichen der Organisation widerspiegelt”. Diese Autoren berichten Über Pinto (1983) und Sleven (1998), um die Existenz von vier Kriterien im Projektmanagement zu erklären, um hervorzuheben: “Zeit, Kosten, Effektivität und Kundenzufriedenheit”.

Es sind diese Kriterien, die es ermöglichen, ein Projekt von Experten als erfolgreich zu betrachten, basierend auf einigen Faktoren: Mission, Managementunterstützung, Plan, Beraterkunde, persönliche Probleme, technische Probleme, Kundenakzeptanz, Kommunikation, Überwachung und Schlichtung.

2.2 PROJEKTMANAGEMENT IM BAUWESEN

Aus der Perspektive dieses Berichts ist das Bausegment ein Produktionssektor, für den die Literatur das Fehlen eines zu befolgenden Handbuchs kritisiert. Jedes Projekt hat spezifische Eigenschaften, die dem Wert der Investition, den Interessen und Anforderungen seiner Investoren, dem Ort für die Realisierung des Projekts und seinen lokalen Besonderheiten sowie dem Bedarf an spezialisiertem Personal in jeder Phase des Ingenieurprojekts innewohnen.

Nach Meinung von Sousa et al. (2020, S.1) fehlt es dem Maschinenbau an “Managementsystemen und konsolidierten Werkzeugen und Techniken zur Unterstützung der Entscheidungsfindung”, und es fehlen noch Regeln und Ziele, die zuvor bei der Erstellung von Budgets und Zeitplänen definiert wurden.

In diesem Sinne bezog sich ein Großteil der Literatur auf das Fehlen einer umfassenden Methodik, die zu den Praktiken des Bauwesens führt, die das Projekt von Anfang an und bis zu seinem Ende versteht.

Xavier (2012, S. 1) hebt die Definition der Methodik von Charvat (2003) hervor:

uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists, usados durante o ciclo de vida do projeto.

In diesem Zusammenhang berichtet Xavier (2012, S. 1), dass unter den Ergebnissen der “Project Management Benchmarking Study”, 2010, das Fehlen einer nationalen oder internationalen Projektmanagement-Methodik bestätigt wurde, die effektiv ist und im Allgemeinen vom Baubereich verwendet werden kann.

Tafazzoli und Shrestha (2017, S. 611), ergänzen die Aussagen von Xavier (2012) und Souza et al. (2020), in der festgestellt wird, dass die Verzögerung von Bauprojekten ein globales Problem darstellt und für viele Volkswirtschaften erhebliche Verluste verursacht. Die Autoren präsentieren eine nationale Umfrage, die in den USA mit erfahrenen Experten aus der Bauindustrie durchgeführt wurde und die relative Kritikalität der Ursachen von Verzögerungen bewertet. Es wurde festgestellt, dass aufgrund der Komplexität bei der Standardisierung von Bauprojekten die Bemühungen zur Minderung der Verzögerungsrisiken nicht ausreichend erfolgreich waren.

In dieser Perspektive hat sich der PMBOK-Leitfaden®, der ein Leitfaden für gute Praktiken ist, im Laufe der Zeit als Grundlage für die Anwendung im Projektmanagement in verschiedenen Marktbereichen etabliert. Wie jedoch in einem spezifischen und sequenziellen Unterpunkt zu diesem ausführlicheren Zu sehen sein wird, war es zu einem bestimmten Zeitpunkt notwendig, einen kleineren Leitfaden zu erstellen, der die Maschinenbauindustrie einschließen würde. Mit dieser Initiative ermöglichte der PMI den Managern dieses Segments, spezifische bewährte Praktiken zu übernehmen, jedoch mit internen Methoden, entsprechend den arbeiten.

2.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) UND DER PMBOK® GUIDE

Das Project Management Institute (PMI) oder Project Management Institute wurde 1969 in Pennsylvania, USA, gegründet. Es ist eine gemeinnützige Institution, die sich auf bewährte Verfahren im Projektmanagement in verschiedenen Wirtschaftssektoren konzentriert (PMI, 2013).

Aus einer Gruppe von Fachleuten, die Teil des PMI waren, wurde 1990 der PMBOK®-Leitfaden erstellt Arbeit entwickelt wurde, um “die effizientesten Praktiken in Projekten in ihren verschiedenen Phasen, die bereits auf der ganzen Welt getestet und genehmigt wurden, zu leiten, zu standardisieren und zu verbreiten”. Es wurde im Hinblick auf die offensichtliche Notwendigkeit ausgearbeitet, Standards für ein gutes Projektmanagement festzulegen und zu definieren, wie die Arbeit während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts erfolgen sollte.

Laut Xavier (2012, S. 1) bringt der PMBOK® Guide keine Projektmanagement-Methodik, sondern dass der “Guide nur anspricht, was für das Projektmanagement notwendig ist, ohne auf die Vorzüge einzugehen, “wie” diese Prozesse durchgeführt werden sollen und in welcher Reihenfolge”. Angesichts der Effektivität, die Unternehmen erzielen, die PMBOK® einsetzen, wurde es 1999 vom American National Standards Institute (ANSI) als Standard für das Projektmanagement anerkannt.

Um den PMBOK Guide® immer auf dem neuesten Stand zu halten, werden alle vier Jahre Kontrollen erarbeitet, die mit dem aktuellen Moment der Gesellschaft in Bezug auf neue Bedürfnisse und Technologien übereinstimmen.

Während die erste. Ausgabe des PMBOK-Leitfadens®, der 1996 von PMI ins Leben gerufen wurde, brachte in seiner 7. Ausgabe Anweisungen zur Karriereverbesserung im Projektmanagement. Ausgabe, aktualisiert im Jahr 2020, wurden agile, adaptive und hybride Ansätze (Mischung von traditionell und agil) eingefügt, anwendbar in möglichen Kontexten und Szenarien der verschiedenen Projekte.

Die wachsende Nachfrage nach Agenten aus verschiedenen Branchen veranlasste PMI-Spezialisten wiederum, mehrere spezifische Erweiterungen oder Leitfäden zu entwickeln und zu veröffentlichen, um Manager aus verschiedenen Bereichen besser zu leiten.

In Bezug auf die Bauindustrie wurde die 1. im Jahr 2003 ausgearbeitet. Version der Manual Construction Extension to the PMBOK® Guideoder Extension des PMBOK® Guide for Construction, die auf die Bedürfnisse dieses Sektors eingeht.

Der Construction Extension To The PMBOK® Guide bietet Projektmanagement-Experten Anleitungen und Anleitungen zu weiteren Bereichen, die nicht im Base Guide zu finden sind, wie in den Artikeln von Best (2021) und denen von CBIC (2020 und 2021) beschrieben, um Folgendes hervorzuheben:

• • • Ressourcen: umfasst Personal, Techniker sowie Ressourcen in Ausrüstung, Materialien und Dienstleistungen;
    • Integrität, Sicherheit und Schutz des Projekts und Umweltmanagement:bringt einen Schutzansatz für die Umgebung der Baustelle;
    • Umweltmanagement: befasst sich mit der Frage des Projektstandorts, da es einen starken Einfluss auf Bauprojekte hat, z. B. Fragen im Zusammenhang mit Boden und Klima, Aspekte, die sich direkt auf den Umfang, den Zeitplan und die dem Projekt zugewiesenen Ressourcen auswirken. Die Isolation des Projekts in Bezug auf städtische Zentren wirkt sich auf die Infrastruktur und Logistik derselben aus;
    • Finanzmanagement desProjekts: Befasst sich mit den Ressourcen für die Finanzierung des Baus, einschließlich der Beschaffung der Finanzierung und ihrer Verwaltung sowie der Abrechnung und Überwachung des Cashflows;
    • Claims: befasst sich unter anderem mit Streitigkeiten und Streitigkeiten zwischen Stakeholdern über Änderungen in Umfang, Zeitplan und Risiken.

Interessant sind auch die Referenzen zu Life Cycle Management und Life Cycle Cost sowie allen Aspekten rund um Umwelt und soziale Verantwortung.

Die erste. Ausgabe der PMBOK® Guide Extension for Construction wurde 2002 veröffentlicht, während die letzte Aktualisierung im Jahr 2016 erfolgte. Diese letzte Ausgabe behält die gleiche Struktur wie der Basisleitfaden bei und enthält Vorworte, einleitende Kapitel, Wissensgebiete, Anhänge und Anhänge sowie die Organisation der Wissensbereiche und das Schema der Gruppen von Prozessen der Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Kontrolle sowie des Abschlusses.

Da es sich um ein Material handelt, das sich an die Bauindustrie richtet, stellt diese Erweiterung des PMBOK®-Leitfadens (2016, S. 20) die verschiedenen Arten von Projekten vor, die diesem Bereich innewohnen, wie in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 – Abbildung von Prozessgruppen und Wissensgebieten

2.4 BEWÄHRTE VERFAHREN IM AUFBAU GEMÄß DEM UMFANG DES PMBOK-LEITFADENS®

Daten der brasilianischen Bauindustriekammer (CBIC) zeigen, dass der Bausektor im Jahr 2020 3,4% des brasilianischen Bruttoinlandsprodukts (BIP) ausmachte und 2,269 Millionen Arbeitnehmern Beschäftigung bot.

Dieses Segment führte zur Schaffung von 45.249 neuen Stellen, eine Zahl, die sich aus der Differenz zwischen 152.553 Zulassungen und 107.304 Entlassungen zusammenspricht. Anders ausgedrückt, der Bau wurde über “100.000 formelle Arbeitsplätze bis September 2020 geschaffen, so die Daten des neuen CAGED und veröffentlicht vom Sondersekretariat für soziale Sicherheit und Arbeit des Wirtschaftsministeriums” (CBIC, 2020b).

In den Vereinigten Staaten von Amerika, der Heimat des Project Manager Institute – PMI, beteiligt sich die Bauindustrie mit 4,3% am BIP und beschäftigt 11,8 Millionen Arbeiter (CBIC) (2020b).

Zunächst ist es erwähnenswert, dass die Größe der Bauindustrie die Tatsache rechtfertigt, dass der PMI einen spezifischen Leitfaden entwickelt hat, der die auf diesen Sektor ausgerichteten bewährten Verfahren enthält. Die Auswirkungen der Bauindustrie und ihre grundlegende Bedeutung auf die Wirtschaft verschiedener Länder rechtfertigen die Schaffung eines leitfadens für gute Praktiken speziell für diesen Sektor durch den PMI, eine Maßnahme, die den PMBOK®-Leitfaden, vor der Veröffentlichung der Erweiterung des PMBOK® Leitfadens für das Bauwesen, der sich der Detaillierten Von Konzepten und Erfolgspraktiken widmet, bereichert hat.

Gemäß der Erweiterung beschreiben die Abschnitte 1 bis 3 die Struktur und die spezifischen Merkmale, die für Bauprojekte einzigartig sind, ihre Projektlebenszyklen. Die Abschnitte 4 bis 13 entsprechen wiederum den zehn Im PMBOK-Leitfaden beschriebenen Wissensbereichen®, die Ergänzungen oder Modifikationen darstellen, spezifische Attribute für die Bauindustrie beschreiben und die Aktivitäten und Praktiken hervorheben, die in diesem Sektor von einzigartiger Bedeutung sind (PMI, 2016).

In einem so wichtigen Segment ermöglicht die Einführung eines strategischen Baumanagements positive Ergebnisse (BEST, 2021). All dies beginnt jedoch lange vor dem ersten Umzug auf der Baustelle – denn der Wandel muss in den Projekten beginnen; Daher behandeln die Konzepte von PMBOK® und die guten Konstruktionspraktiken, die in der Guide Extension behandelt werden, charakteristische Themen, die in dieser Phase dieses Artikels auf der Grundlage dieses Artikels beschrieben werden.

1. Spezialisierte Zielgruppe der Bauindustrie: Es gibt eine beträchtliche Anzahl von Stakeholdern in einem Bauprojekt, hauptsächlich in Arbeiten von großer Komplexität und hohen finanziellen Ressourcen (PMI, 2006, S. 4).

Die wichtigsten, aber nicht beschränkt auf sie, sind: Bauleiter, Projektmanager, Auftragnehmer, Subunternehmer, Schätzer, Programmierer, Kosteningenieure, Projektsteuerungsanalysten, Architekten, Designer, Ingenieure; Experten für Risikomanagement, Spezialisten für Geotechnik und Gefahrstoffe, Regulierungsbehörden und Regierungen, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und private Unternehmen; Umweltgruppen, Gemeindegruppen, potenzielle Hausbesitzer, Immobilienentwickler, Verkäufer und Lieferanten von Baumaterialien und -geräten, Logistik- und Transportspezialisten, Bauberater und Rechtsanwälte, Versicherer, Banken und Finanzinstitute. Zusammenfassend sind hier alle Beteiligten im Bauprozess, vom Erwerb des Grundstücks bis zur Planung, dem Bau und der Besetzung.

2. Die Organisationsstruktur der Bauprojekte – Projekt, Programm und Portfolio: Laut PMBOK® Guide Extension for Construction bestimmen die Rolle und Größe einer Organisation oft, ob sie ihre Projekte innerhalb von Portfolios oder Programmen verwaltet. Die Klassifizierung und Definition der Größe der verwalteten Projekte liegt bei der Organisation – zwischen klein, mittel und groß – und damit, wie solche Projekte innerhalb der Unternehmensstruktur folgen müssen, dh ob sie als Programme oder als Projekte innerhalb der Organisation behandelt werden (PMI, 2016, S. 5).
3. Die Rolle des PMO-Projektbüros in der Bauindustrie: Innerhalb eines Bauprojekts liegt der Fokus auf der Aufrechterhaltung der Konsistenz in der Verwaltung und Ausführung von Projekten. Einige Projekte können zusätzlich zu den üblichen PMO-Praktiken als Best Practices bezeichnet werden.

Laut der PMI Guide Extension (2016, S. 6-7) können Praktiken, die für die Bauindustrie besonders wichtig sind, sein:

1) o registro histórico de projetos para utilização em estimativa de custos e licitação; 2) práticas em processos de Saúde Ocupacional, segurança, proteção e gestão ambiental; 3) procedimentos de garantia de qualidade e inspeção de terceiros para controle de qualidade; 4) práticas em administração de contratos; 5) práticas em administração de subempreiteiros, vendedores e fornecedores; 6) melhores práticas na gestão de reivindicações, gestão de pedidos e reclamações.

4. Die Rolle des Bauprojektleiters: Esgibt sehr spezifische Merkmale in der Baubranche, und es ist möglich, dass Projektmanager mit Stakeholdern in einer einzigen Arbeit / einem einzigen Projekt zusammenarbeiten. Unabhängig davon, ob diese Position beim Auftragnehmer (Dienstleistungsverkäufer) oder beim Eigentümer (Käufer der Dienstleistungen) liegt, muss der Projektmanager über das Wissen, die Erfahrung und die Kompetenz verfügen, um die Zusammenhänge zwischen dem Projekt und den Projektmanagementkomponenten zu verstehen und zu definieren.

Laut der Guide Extension erfordert die Rolle des Projektmanagers im Bauwesen Spezielles Wissen, da Managementfragen die Hauptursachen für Probleme in einem Projekt dieser Branche sind (PMI, 2016, S. 7).

5. Stakeholder: Lautder Guide Extension arbeitet die Bauindustrie oft unter öffentlicher Kontrolle und verbraucht im Wesentlichen Einnahmen von Steuerzahlern; daher kann sich öffentliche Kritik oder Einmischung direkt oder indirekt auf das Projekt auswirken (PMI, 2016, S. 8).
6. Andere Standards: Viele Projekte unterliegen der Einhaltung normaler und staatlicher Kodizes oder Gesetze (PMI, 2016, S. 8).

2.5 BAUUMFELD UND DIE AUSWIRKUNGEN EXTERNER FAKTOREN

Der Leitfaden beleuchtet ein wichtiges Merkmal der in dieser Branche durchgeführten Projekte, das aus der Relevanz des Standorts des Projekts besteht. Überlegungen zur lokalen Geographie, zur bestehenden Infrastruktur, zur lokalen Bevölkerung und zur Entfernung von städtischen Zentren sind unter anderem Merkmale, die die Zeit, die Kosten und die Methoden des Baus / der Installation von Projekten beeinflussen können. Auch die Finanzierung des Projekts kann durch die Umwelt und die Baustelle beeinflusst werden (PMI, 2016).

Es ist auch erwähnenswert, dass nicht nur die internen Faktoren, die direkt mit Bauprojekten verbunden sind, das Management von Projekten in diesem Segment beeinflussen und stören können, sondern auch die Umweltfaktoren, die in ihrer Dominanz extern sind. Die Guide Extension (PMI, 2016, S. 9) erklärt, dass die Hauptfaktoren, die “beispielsweise die Ergebnisse des Bauprojekts beeinflussen, die wirtschaftlichen, finanziellen und standortlichen Aspekte des Standorts darstellen”.

Ein weiterer relevanter Aspekt, der in der Guide Extension (PMI, 2016, S. 13) berücksichtigt wird, bezieht sich auf die Lage der Umgebung, aufgrund der starken möglichen Auswirkungen auf das Projekt. Die geografische Frage kann zu teureren Kosten während der Bauzeit führen, im Falle einer Region mit unterschiedlichen Böden, die Anpassungen erfordern, die erst zu Beginn der Bauphasen entdeckt werden.

Auch in Bezug auf den Standort des durchzuführenden Projekts sind die möglichen Bedürfnisse der Ausbildung lokaler Arbeitskräfte, die von Beginn der Aktivitäten an durchgeführt werden sollten, wenn es um Arbeiten in Regionen geht, die nicht über die notwendige Infrastruktur verfügen, um das Arbeitsvolumen während des Baus zu unterstützen. Schließlich und nicht zuletzt stellt sich die Frage der Logistik für die Ankunft von Materialien oder Geräten, da Bedarf an der Anpassung oder Konstruktion von Bedingungen und Ort der Verpackung von ihnen auftreten kann.

2.6 METHODEN DER PROJEKTABWICKLUNG

Die Liefermethode eines Bauprojekts hängt von der Projektumgebung ab und seine Wahl wird von Faktoren wie Art und Größe der Konstruktion beeinflusst; Bundes- und Landesgesetzgebung; Tätigkeit des Eigentümers; Kenntnisstand und Erfahrung; Fachwissen und Zeit für das Projekt. Die Methode wird sich auch direkt auf die Strategie für die Anmietung von Ausrüstung, Werkzeugen, Materialien und Dienstleistungen auswirken (PMI, 2016, S. 10).

Die Erweiterung des PMBOK®-Leitfadens Construction Guide (2016) stellt einige Methoden vor, die als Best Practices verwendet werden, die häufigsten sind: Projekt-Konstruktion-Ausarbeitung; Projekt – Bau; Enginnering, Procurement and Construction (EPC) oder Engineering, acquisition and construction; selbstleistung; Integrated Project Delivery (IPD) oder integrierte Projektabwicklung und öffentlich-private Partnerschaft (PPP).

Bei großen Projekten, insbesondere bei Großarbeiten, ist die von der Bauindustrie am häufigsten verwendete Liefermethode Engineering, Acquisition and Construction (EPC). Die Verwendung dieser Liefermethode erfolgt – hauptsächlich – durch den Versuch, das Risiko des Auftragnehmers zu mindern, da es sich um einen globalen Vertrag handelt, bei dem der Auftragnehmer – der in der Regel ein Auftragnehmer mit robusten technischen und finanziellen Kapazitäten ist – ein Auftragnehmer ist.

In solchen Fällen übernimmt ein Großer Auftragnehmer in der Regel die Verpflichtung, das Engineering-Projekt durchzuführen, alle seinem Umfang innewohnenden Aktivitäten durchzuführen, – durch eigene Quellen oder Dritte – alle für das Unternehmen erforderlichen Materialien und Ausrüstungen bereitzustellen und diese Ausrüstung zu installieren, zu montieren, zu testen und in Betrieb zu nehmen, so dass die Arbeiten innerhalb eines bestimmten Zeitraums abgeschlossen werden. und an den Betrieb geliefert.

Es gibt Unterschiede im Umfang des Auftragnehmers bei der Durchführung oder Nichtdurchnahme bestimmter Schritte, wie z. B. Tests und Inbetriebnahme.

In komplexen Projekten ist es möglich, die Existenz von Strukturen zu überprüfen, die mehrere Verträge mit komplementären Umfang haben, dh wenn es separate Verträge für Technologie, grund- und detail-engineering, tiefbau, montage, management, unter anderem gibt. Jeder dieser Verträge beinhaltet die EPC-Dienstleistungen, die Ihrer Region entsprechen.

In Fällen, in denen eine der interessierten Parteien aus öffentlichen Bediensteten über Regierungen oder öffentliche Stellen besteht, wird normalerweise die öffentlich-private Partnerschaft (PPP) verwendet. Im Universum der PPPs umfassen typische Projektabwicklungsmethoden Konzessionen, Build, Operate and Transfer (BOT) oder Build, Operate und Transfer und Design Build Operate Mantain (DBOM) oder Design, Build, Betrieb und Wartung.

2.7 LEBENSZYKLEN VON BAUPROJEKTEN

Alle Informationen für den Beginn eines Projekts sind fragil. So entstehen zu Beginn der Ausführungsphase Probleme, die für den Erfolg der Arbeit korrigiert werden müssen. In dieser Perspektive und gemäß den Richtlinien der guten Praktiken der Erweiterung des PMBOK®-Leitfadens Construction Guide (2016), haben die meisten dieser Projekte einen Lebenszyklus, der aus Design, Design, Bau, Inbetriebnahme und Schließung besteht, obwohl diese Branche normalerweise die Neuformulierung einiger dieser Phasen vornimmt.

In der Praxis unterteilt die Bauindustrie den gesamten Prozess in weitere Phasen, von denen jede aus Sicht des Projekteigentümers der Perspektive des Interessenten entspricht. Als Beispiel kann man Phasen wie die Entwicklung, für die die ersten Projektinformationen sinnvoll sind, aus Sicht eines Auftragnehmers nennen.

In diesem Sinne erklärt Molwus (2014, S.58), dass:

As principais decisões (propostas e projeto executivo) relativos ao projeto são efetuados na fase de preparação do investimento, que é seguido pela fase de execução do projeto, durante o qual os trabalhos são realizados no local, de modo a realizar os objetivos do projeto, com base nas decisões e escolhas feitas durante o projeto executivo. Após a fase de execução é a fase de operação, onde se espera que benefícios do projeto sejam extraídos (tradução livre).

Eines der Merkmale der Bauindustrie ist, dass viele Aspekte der Projekte zu Beginn des Projektlebenszyklus festgelegt werden, wenn eine größere Unsicherheit besteht. In diesem Stadium werden einige vertragliche Geltungsbereiche unterzeichnet und vertragliche Änderungen sind eine zusätzliche Herausforderung.

Die Einstellung von Auftragnehmern zu Beginn des Projektlebenszyklus kann zeiteffektiv sein, aber der Grad der Projektinformationsentwicklung kann sich auf Kosten und Konsistenz sowie Vertragsalternativen auswirken. In der Erweiterung des PMBOK®-Leitfadens für das Bauwesen, heißt es, dass “Verträge, die in der Zeit der größten Unsicherheit entworfen und vereinbart werden, Rückstellungen für eine faire und angemessene Verteilung der Risiken im Zusammenhang mit neu auftretenden Problemen enthalten sollten” (PMI, 2016, S. 17).

Dies ist eine bewährte Praxis, die darauf abzielt, das Risiko zwischen Auftragnehmer und Auftragnehmer aufzuteilen, aber angesichts der anfänglichen Undefinitionen des Projekts immer noch keine zukünftigen Kosten eliminiert. Da beauftragte Unternehmen Budgets und Preissätze basierend auf einer bestimmten Menge an Material, Arbeitsbelastung der Ausrüstungsressourcen in geringerer Menge als nötig ausgeben können, wird eine Situation nachgewiesen, die eine vertragliche Neugewichtung erfordert.

In Projekten, die hohe Investitionen erfordern, ist es üblich, für ihre Prozesse, prädiktiven Lebenszyklen verwendet zu werden, um Risiken zu reduzieren und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu maximieren; sind von der Art von zeitlich begrenzten Prozessen, die als Front-End Loading (FEL) oder Pre-Project Planning bezeichnet werden, was sich auf die Realisierung einer soliden Planung und eines Projekts in frühen Phasen (oder Front-End des Projekts) bezieht.

Der FEL-Prozess beinhaltet Entscheidungsmomente (in der Regel drei: FEL1, FEL2 und FEL3) in genau definierten Meilensteinen, wenn die Entscheidung getroffen wird, dass der nächste Schritt gemacht wird.

Die PMBOK® Guide Extension For Construction bietet einen Überblick über die Informationen, die typischerweise vor jedem Phasenport entwickelt werden. die Organisation führt ihre Meilensteine jedoch entsprechend ihren Ressourcen und Zielen aus (PMI, 2016, S. 17).

Tabelle 2 – Verbindlichkeiten des Fel-Stage-Portals

Im Allgemeinen wird durch die Verwendung der Konzepte des Front-End-Loading (FEL) in Bauprojekten das Risiko des Projekts reduziert und die Eigentümer verfügen über eine größere Menge an strategischen Informationen, was zu einem Projekt führt, das sich mehr auf Geschäftsentscheidungen bezieht. Die FEL-Anwendung ermöglicht es Teammitgliedern, über alle Subsysteme und Impact-Faktoren nachzudenken.

Adaptive Life Cycles, auch agile oder veränderungsorientierte Methoden genannt, sollen diesen Wandel erleichtern, indem sie ein hohes Maß an kontinuierlicher Stakeholder-Einbindung erfordern. Adaptive Methoden werden im Allgemeinen bevorzugt, wenn es um ein sich schnell veränderndes Umfeld geht, wenn Anforderungen und Umfang im Voraus schwer zu definieren sind. Wenn es wiederum möglich ist, kleine inkrementelle Verbesserungen zu definieren, bieten diese den Stakeholdern einen Mehrwert.

Bauprojekte sind von Natur aus eine deterministische Aktivität, komplexer und widerstandsfähiger bei der Einführung adaptiver Lebenszyklen. Bei großen Projekten erfolgt die Anschaffung kritischer Geräte in der Regel Monate vor ihren effektiven Anwendungen auf der Baustelle. Wenn Unterschiede zwischen den Versionen der im Basisprojekt ausgegebenen Daten und den Daten nach der Beschaffung von Materialien und Geräten auftreten, wird dies zu einer Situation, die in früheren Versionen Auswirkungen haben und den Raum für Anpassungen oder Änderungen verringern kann.

Je nach Zielsetzung des Projekts kann der Adaptive Lifecycle durch ein konkurrenzfähiges Modell ersetzt werden, in dem sich die Phasen überschneiden können, d.h. das Interactive Lifecycle Modell muss übernommen werden.

Als Beispiel kann erwähnt werden, dass es bei den Anpassungen der Bauprozesse, die während des Basisprojekts definiert wurden, Änderungen im Detaillierungsprojekt und der Neuplanung dieser Aktivität gibt, die interaktiv durch eine Reihe von wiederholten Zyklen im Laufe des Projekts durchgeführt werden können.

In diesem Zusammenhang argumentiert Molwus (2014, S. 58), dass “in verschiedenen Phasen des Projekts Stakeholder kommen und gehen sowie mit Elementen des Projekts oder anderen Stakeholdern in Beziehung stehen”.

2.8 STAKEHOLDER-INTEGRATIONSMANAGEMENT      

Per Definition bestehen Stakeholder aus der Gruppe von Personen, die an einem Bauprojekt beteiligt sind. Gemäß der Erweiterung des PMBOK®-Leitfadens für das Bauwesen (2016, S. 135) gibt es direkte Teilnehmer, die an einem bestimmten Projekt beteiligt sind, sie sind: “Projektbeteiligte, Projekteigentümer, Architekten oder Konstrukteure, Auftragnehmer, Subunternehmer und Materiallieferanten”.

Die indirekten Teilnehmer eines Bauprojekts wiederum sind eine solche zusammengesetzte Gruppe (PMI, 2016, S. 135):

agências ou autoridades reguladoras (isto é, em relação à segurança, saúde ocupacional e meio ambiente). questões); Associações profissionais; Público em geral, incluindo residentes locais, grupos; Proprietários de terras e pessoas afetadas por projetos; Sindicatos de trabalhadores; Departamentos do governo local; Mídia; lobistas ou grupos de peticionários; outros empreendimentos de construção que possam afetar o projeto; Representantes e associações nacionais da indústria ou de empresas; e Polícia e outros serviços de emergência.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der in Bezug auf die Interessenträger hervorzuheben ist, ist die Tatsache, dass je nach geografischer Lage und Besonderheiten bestimmter Bauprojekte andere Interessengruppen an einem solchen Projekt beteiligt sein können. In anderen Fällen sind sowohl direkte als auch indirekte Teilnehmer nicht nur auf die oben genannten beschränkt.

Unter all diesen Schritten heben Da Rosa und Esteves (2016, S. 13) das Management der Integration von Stakeholdern oder Stakeholdern hervor, das in Brasilien nach NBR ISO 21500, 2012, nach der brasilianischen Vereinigung für technische Standards (ABNT) standardisiert ist. Die Autoren erklären, dass bei der Fertigstellung eines Projekts Harmonie zwischen allen Teilen bestehen muss, die es integrieren. Es ist gleichbedeutend mit der Aussage, dass Kunden, Manager und andere Teilnehmer einverstanden und zufrieden sind, wie in Abbildung 3 gezeigt.

Abbildung 3 – Identifizieren von Stakeholdern:

Siqueira; Menezes und Oliveira (2018, S. 4-5) argumentieren, dass der PMBOK®-Leitfaden selbst (2013) definiert, dass “das Management der Stakeholder des Projekts die Prozesse umfasst, die erforderlich sind, um alle Personen, Gruppen oder Organisationen zu identifizieren, die sich auf das Projekt auswirken oder davon betroffen sein können”. PMBOK® weist jedoch auch darauf hin, dass “alle, die an einem Projekt beteiligt sind, eingefügt werden sollten, nicht nur diejenigen, die die finanzielle oder Befehlsgewalt über die zu befolgenden Entscheidungen und Strategien haben”.

Trotz des Vorbehalts von PMBOK®, Siqueira et al. (2018, S. 5) beziehen sich auf Robbins (2005, S. 302), um zu argumentieren, dass “eine Person nur dann Macht über dich haben kann, wenn sie etwas kontrolliert, was du willst”. In diesem Sinne haben Siqueira et al. (2018, S. 5) die Bedeutung von Beziehungen, Erwartungen, Neigungen und Einflussebenen der von den Stakeholdern ausgeübten Macht in Bezug auf die anderen Beteiligten im Hinblick auf Entscheidungen und die “[…]strategische Ausrichtung des Projekts entsprechend der beteiligten Gruppe und dem Grad der Macht jedes Stakeholders” hervorheben.

Diese Autoren präsentieren auch die Definition von Stakeholdern, verteidigt von Xavier (2006, apud SIQUERA et al., 2018, p. 5):

Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

Cliente: a pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto;

Membros da equipe: as pessoas que compõem a equipe do projeto;

Organização executora: a empresa em que o projeto está sendo executado;

Patrocinador (sponsor): a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

Für Montes (2020) zielt der PMBOK®-Leitfaden darauf ab Strategien zu entwickeln, die alle Stakeholder einbeziehen – ihren Widerstand in Themen / Momenten brechen, in denen sie nicht miteinander übereinstimmen.

Durch die Zustimmung zu den Definitionen von Xavier (2006) verstärkt Montes (2020) sie immer noch: Es gibt Kunden, die mit dem Projektmanagement verbunden sind und für die Planung, die Einbeziehung der Parteien und für alle Aktionen und Phasen des Projekts in Richtung seiner Ziele verantwortlich sind.

2.9 SOLARENERGIE IM VERSORGUNGSMAßSTAB IM BAU    

2.9.1 ENERGIEMATRIZEN

Laut Inatomi und Udaeta (2005) wurden natürliche Ressourcen seit der industriellen Revolution sehr schnell und intensiv erforscht, ohne Sich um die entwickelten Technologien und mögliche soziale Schäden und die Umwelt zu kümmern, was zu den enormen Umweltauswirkungen führte, die bereits in der Gegenwart bekannt sind. Diese Autoren beziehen sich auf die Auswirkungen, die die Menschheit – ohne die Endlichkeit der natürlichen Ressourcen zu berücksichtigen – auf die Umwelt hat, um den Energiesektor dynamisch abzudecken, der von sozioökonomischen Gründen beeinflusst wird, was Reaktionen aus der sozialen, wirtschaftlichen, politischen und ökologischen Dimension impliziert (INATOMI und UDAETA, 2005, S. 190).

Sie heben auch hervor, dass aus globaler Sicht geschätzt wird, dass der Verbrauch von “80% der verbrauchten Energie aus der Verbrennung fossiler Brennstoffe (Kohle, Öl und Erdgas) stammt” (COSTA, 2005, apud INATOMI und UDAETA, 2005, S. 191).

2.9.2 SOLARENERGIE 

Erneuerbare Energien “sind alle Energieträger aus biologischen, geophysikalischen oder solaren Quellen, die mit einer Geschwindigkeit neu zusammengesetzt werden, die gleich oder größer als ihr Verbrauch ist”, wie im Bericht des UN Integrated Panel on Climate Change (SERVOS, 2016, S. 12) beschrieben. Laut der National Electric Energy Agency (ANEEL) (2002) “kann Sonnenstrahlung als Quelle für die Erzeugung von thermischer, elektrischer und mechanischer Energie genutzt werden”.

Laut Daros (2013, S. 15) wird Sonnenstrahlung aus “thermoelektrischen und photovoltaischen” Kontakteffekten in elektrische Energie umgewandelt. Während die passive Nutzung von Solarenergie Wärme und Beleuchtung liefert, erfolgt die thermische Nutzung durch Solarkollektoren oder Konzentratoren, wodurch beispielsweise Flüssigkeiten in Wohngebäuden erwärmt werden. In Bezug auf “Stromerzeugung ist es auf die Auswirkungen von Strahlung (Wärme und Licht) auf bestimmte Materialien […] zurückzuführen”, dh “den photovoltaischen Effekt, der sich aus der Anregung von Elektronen einiger Materialien in Gegenwart von Sonnenlicht ergibt” (ANEEL, 2005, apud DAROS, 2013, S. 15).

Solarenergie kann bei Kontakt mit Photovoltaikplatten Strom erzeugen, da sie aus mehreren Siliziumplatten bestehen, deren Elektronen “zum Kontakt mit Sonnenlicht angeregt werden”, was die Erzeugung von Strom für Wohn- oder Gewerbebauten ermöglicht. Im Gegensatz zu anderen Formen der Stromerzeugung wird die “Photovoltaikanlage direkt gewonnen und erzeugt mit diesem elektrischen Strom, der von Steuergeräten und Konvertern verarbeitet wird, die in Batterien gespeichert oder direkt in systemen verwendet werden, die an das Stromnetz angeschlossen sind” (VILLALVA, 2015, apud PINA e CORRÊA, 2018, p.17).

2.9.3 ERRICHTUNG EINES SOLARPARKS

Angesichts des globalen Bevölkerungswachstums und mit dem Fortschritt verschiedener Technologien und Sektoren, auf der Suche nach alternativen Erneuerbaren Energiequellen und deren Einführung, ist Photovoltaik-Energie. Von hohen Kosten für einen großen Teil der Verbraucherbevölkerung entstanden jedoch “Solar-Eigentumswohnungen, die gleichzeitig Energie für mehrere Verbraucher produzieren und die Ausrüstung billigen würden, weil es sich um eine groß angelegte Anschaffung handelt” (PINA und CORRÊA, 2018, S. 14).

Laut Guarnieri (2017, S.40) sind die Hauptentwicklungsstufen eines Solarprojekts:

Primeiro contato, ideia inicial e descrição geral do projeto;

Avaliação do site – aspectos técnicos e legais: verificação prévia do ponto de conexão; adequação do terreno adequado à instalação em região com bom índice de irradiação solar; estudo da geração solar preliminar;

Desenvolvimento do projeto básico preliminar:  consulta do acesso à rede; análise de investimento; contrato de compra/aluguel do terreno; estudo ambiental e obtenção do Licenciamento Prévio; medição de dados ambientais e certificação da produção de energia;

Cadastramento da usina para habilitação (em caso de participações em leilões federais);

Projeto básico: orçamento dos principais componentes; Construção; custos administrativos e O&M; avaliação econômica para acerto de preço da energia negociada;

Leilão de energia: PPA – Contrato de compra de energia; Contratos da SPE;

Fonte garantida de recurso para implantação (financiamentos ou investimentos privados);

Viabilização do ponto de conexão;

Negociação com principais fornecedores: solicitação de propostas; roteiro para avaliação das propostas técnicas e econômicas;

Levantamento de custo e alternativas de implantação;

Projeto executivo: consolidação das especificações dos equipamentos e materiais; elaboração de desenhos de projetos e listas de compras; cronograma da construção;

Aquisição de materiais;

Construção: preparação do site e mobilização; atividades de caráter civil e montagem eletromecânica; testes de operação: testes elétricos, comissionamento;

Inauguração.

Die Bautätigkeit eines Solarparks ist sehr stark mit den spezifischen Bedürfnissen der zu installierenden Geräte verflochten. Unter den Phasen der Arbeit eines UFV beschreibt Guarnieri (2017, S.48) die Anfangsphase des Bauprozesses selbst:

Etapa de obra civil: inicia com o processo de supressão vegetal, confirmação da topografia e terraplanagem quando necessário, construção de acessos internos e posterior confecção das valas de drenagem e de encaminhamento de cabos;

Etapa de montagem mecânica: é composta pela instalação das fundações, posterior montagem das traves e mesas de suporte e finalmente a fixação dos módulos fotovoltaicos;

Montagem elétrica: quando as conexões dos módulos são efetivadas e ocorre o encaminhamento dos cabos de baixa tensão até as caixas de junção e inversores. Nos eletrocentros ocorre a elevação da tensão e então os circuitos de média tensão são encaminhados para a subestação de concessão da usina. Todos os elementos são também devidamente protegidos através de instalação de um adequado sistema de aterramento e proteção.

Comissionamento: antes da conexão e início da operação da usina, os elementos componentes da usina são inspecionados visualmente e através de testes mecânicos e elétricos, certificando o projeto e os parâmetros previstos de operação.

Wie von Pinho und Galdino (2014, S. 144) beschrieben, sind die Grundkomponenten einer Photovoltaikanlage: Solarmodule, Batterien, Wechselrichter, Metallstrukturen, elektrische Kabel und Umspannwerke. Jeder der verwandten Elemente hat seine eigenen Eigenschaften und besonderen Bedürfnisse für Installation und Betrieb, die sich auf den nächsten Schritt beziehen, nämlich die Integration aller verschiedenen Funktionalitäten, Herstellungsschritte, Transport und Installation auf dem Gelände des Solarparkbauprojekts.

Zu den grundlegenden Elementen gehören die Metallstrukturen, die die Ausrüstung zur Unterstützung der Solarmodule sind und feste Strukturen sein können oder die die Funktionalität haben, der Sonnenposition zu folgen, auch tracker oder Solar-Tracker genannt.

Um eine für das Projekt optimierte Konfiguration bezüglich der Montage der metallischen Strukturen zu definieren, müssen Studien und Analysen verschiedener Informationen durchgeführt werden, wie z.B. eine geologische Untersuchung des Bodens, von einer pull out tests, nachdenken:

Bodenidentifikations- und Klassifizierungstests: Die relevantesten Assays bestehen aus mineralogischer Analyse, Partikelgrößenanalyse, Wnat (natürliche Bodenfeuchte), Volumengewichten und Atterberg-Grenzwerten;

Standard Penetration Test (SPT): zielt darauf ab, die Bodenbeständigkeit gegen dynamische Penetration in der Tiefe zu bestimmen;

DPSH-Assay: Es ist in DPSH-A und DPSH-B unterteilt, je nachdem, ob die Hammerfallhöhe 0,5 m bzw. 0,75 m beträgt, mit einer Hammermasse von 63,5 kg. Der DPSH erreicht Tiefen von mehr als 25 m, und die Anzahl der Schläge wird registriert, um die konische Spitze von 10 cm (N10) oder 20 cm (N20) zu registrieren.

Die Assoziation zwischen den Tests ist häufig bei den Aktivitäten der geotechnischen Charakterisierung von Gebieten mit einer gewissen Dimension, die es ermöglicht, ein breiteres Netz von SPT-Tests mit einer engeren Anzahl von DPSH-Tests zu kombinieren, die schneller und wirtschaftlicher durchzuführen sind, was zu einer vollständigeren Charakterisierung des Geländes führt.

Es liegt nicht im Mittelpunkt dieses Erfahrungsberichts, jede Phase der durchgeführten Tests detailliert zu beschreiben, sondern sie als Referenz zu verwenden, um die Kritikalität in Projekten zu kontextualisieren, um Informationen aus Projektdokumenten zu erstellen. Die in den verschiedenen Berichten vorgestellten Ergebnisse dienen als Parameter, um akzeptable Grenzen für die vom Boden zu unterstützenden Bemühungen, die Dimensionierung von Strukturen und die Definition konstruktiver Alternativen zu identifizieren, die vor Ort angewendet werden sollen.

Mit den Informationen aus den Tests kann man die anderen Bauphasen des Unternehmens planen. Geologische Tests werden stark in die Konstruktions- und mechanische Montagephase eingreifen, wie unten beschrieben.

2.10 ERFAHRUNGSBERICHT 

In der Literatur herrscht Konsens darüber, dass Tiefbauprojekte – weltweit – dazu neigen, sich zu verzögern und somit neue finanzielle Projektionen für ihre Umsetzung vorzulegen, und dass ihre endgültigen Kosten möglicherweise erhöht werden.

In diesem Zusammenhang stellt Xavier (2012, S. 3) fest, dass wissenschaftliche Artikel, die auf Feldforschung basieren, zeigen, dass das Problem in der Nichteinlösung von Fristen liegt, obwohl das Terminmanagement der Schwerpunkt jedes Projekts ist. Dieser Autor erklärt auch, dass Verzögerungen in der Praxis Folgen verschiedener Faktoren sind, wie z. B. Probleme mit Lieferanten oder Risiken, die nicht richtig bewertet werden.

In diesem Sinne wollen wir zeigen, wie wichtig es ist, die neun (9) Wissensbereiche, die im PMBOK® Guide (PMI, 2008) vorgeschlagen werden, konsequent zu berücksichtigen und zu integrieren: “Umfang, Zeit, Kosten, Qualität, Personal, Kommunikation, Risiko, Akquisitionen und Integration”.

Es kommt vor, dass neben der Realisierung und Umsetzung eines Projekts in der Bauindustrie zusätzlich zu den Verantwortlichkeiten, die dem Projektmanagement innewohnen, im Laufe der Zeit Veränderungen auftreten.

Aus dieser Perspektive sind Sousa et al. (2020, S. 13) lehren, dass je mehr sich das Projektmanagement konsolidiert hat, desto deutlich hervorgehoben wurde die Bedeutung, die dem Projektmanager beigt wurde. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, die folgenden Änderungen zu absorbieren, die im Laufe der Zeit auftreten:

• Eine einzelne Person hat die volle Verantwortung für das Projekt;
• Mitarbeiter widmen sich Projekten und nicht Funktionen;
• Einzigartige Koordination zwischen funktionalen Schnittstellen;
• Die integrierte Planung und Steuerung wird entsprechend eingesetzt.

Dieser Bericht basiert auf den Erfahrungen, die während des Baus und der Montage eines Solarkraftwerks im utilitaristischen Maßstab in der Provinz San Juan, Argentinien, durchgeführt wurden. Das Projekt begann im Jahr 2018, und die letzten Phasen der zivilen Erdbewegungsaktivitäten, um mit der Montage der Strukturen zu beginnen, fanden im Januar 2019 statt.

Die Gruppe Maschinenbau bestand wie diese: ein Maschinenbaumanager – Bachelor of Mechanical Engineering und mit starker Erfahrung im Projektmanagement und in der Umsetzung von Solarprojekten; drei Maschinenbauer mit Erfahrung in anderen Branchen.

Das Projekt hatte einen Corporate Engineering-Bereich des Projekteigentümers und verantwortlich für Führungsprojekte sowie die Unterstützung der Engineering-Abteilung des Tracker-Herstellersmit Sitz im Bundesstaat Kalifornien, USA.

Die Methode der Lieferung des Projekts wurde im Auftrag von Engineering, Procurement and Construction (EPC) verwendet, was gemäß der Erweiterung des PMBOK®-Leitfadens Construction (2016, S.10-11), die herausragende Liefermethode in der Bauindustrie ist.

2.10.1 DER MANAGEMENTANSATZ

Da zum Zeitpunkt der Ausführung des Projekts vor Ort die inkonsistenten Daten in den Konstruktionszeichnungen, die in der vorherigen Phase entwickelt wurden, bei der Ankunft im Unternehmen verwendet werden, ist es üblich, dass der am Bauprojektmanagement beteiligte Fachmann die zuvor erstellten Dokumente konsultiert, um sich der Informationen bewusst zu werden, die während der durchgeführten Studien und Analysen gesammelt und für die Entwicklung anderer technischer Dokumente verwendet werden. Die geologischen Studien, die Dokumente der Ausrüstungslieferanten werden konsultiert, im Fall wurde auf die technischen Bedürfnisse geachtet, die für die Montage der Strukturen (Tracker) erfüllt werden müssen.

In diesem Zusammenhang wurden die Wechselwirkungen zwischen den Disziplinen Bauingenieurwesen und Maschinenbau hinsichtlich der Aktivitäten der Bodenneigung identifiziert, um Toleranzen von Niveau und Neigung einzuhalten.

Einige Lieferanten haben unterschiedliche Gerätekonfigurationen, um die Montage in unterschiedlichen Geländebedingungen zu ermöglichen.

Der Unterschied in den Abmessungen an verschiedenen Punkten des Geländes wirkt sich auf die Standzeit im Vergleich zum Aufbau aus, der erforderlich ist, um die Widerstandsfähigkeit der Struktur gegen Windanstrengungen zu gewährleisten.

In dieser Phase der Informationsanalyse wurden im jeweiligen Projekt Probleme in Topographieuntersuchungen identifiziert, die zur Nivellierung des Geländes verwendet wurden. Der Standort des Projekts in der Nähe der Andenregion präsentierte spezifische Aspekte, die direkt in die technischen Spezifikationen eingreifen.

Im Januar 2019 stand der Projektzeitplan unter enormem Druck, da mehrere kritische Pfade aufgrund der Inkonsistenz der geologischen Daten auf eine Zeitverlängerung für die Fertigstellung der Montagephase mechanischer Strukturen hindeuteten, was sich negativ auf den gesamten Zeitplan auswirken und zusätzliche Kosten verursachen würde. Es wurde nachgewiesen, dass schnelle Reaktionen erforderlich sind, um die Divergenz im Basiszeitplan zu mildern.

Der berichtete Projektlebenszyklus folgte im Wesentlichen den bewährten Praktiken der Baubranche, bestehend aus Konzeption, grundlegendem Design, ausführendem Design, Bau, Inbetriebnahme, Netzintegration sowie Betrieb und Wartung. Nach dem Muster von Bauprojekten wurden viele Aspekte zu Beginn des Projektlebenszyklus festgelegt, wenn die Unsicherheit größer ist; Daher war es notwendig, die Neuplanung der Aktivitäten und die Aufnahme eines zusätzlichen Schrittes mit der Überprüfung “on-site” aller Ausführungszeichnungen und der Durchführung geologischer und technischer Tests anzupassen.

In einem deterministischen Prozess wäre es An der Außendienstmannschaft, die Inkonsistenzen zu melden und auf neue Dokumente mit den Anpassungen im Prozess und den Auswirkungen in allen Phasen, einschließlich der Daten, zu warten. Unterstützt durch die technische Erfahrung von Fachleuten auf diesem Gebiet und die Fähigkeit, Projekte der erfahrensten zu verwalten, haben wir uns jedoch dafür entschieden, den Weg der Studien und der Analyse verschiedener Informationen zu verfolgen, die zuvor am Ort der Arbeit beschrieben wurden, dh “on-site”.

Die Einbeziehung von Verifizierungsaktivitäten am Ort der Arbeiten, der Dokumente, die an der Ausarbeitung der während des Baus zu verwendenden Zeichnungen beteiligt sind, sowie die Durchführung von Tests war die richtige Entscheidung, den Prozess zu optimieren, anstatt das Projekt in die vorherige Engineering-Phase zurückzuziehen, mit dem Ziel, die Bautermine neu zu planungen.

In diesem Moment wurde die Entscheidung getroffen, ein adaptives Lebenszyklusmodell auf das Projekt anzuwenden, bei dem sich die Schritte im Laufe der Arbeit überschneiden und anpassen würden.

Laut Oliveira (1995) können wir als Konstruierbarkeit die Fähigkeit oder Leichtigkeit verstehen, dies zu bauen. Dieses Konzept wird erweitert, um die technische Erfahrung mit den Prämissen des Projekts in Einklang zu bringen, durch die vollständige Kenntnis der konstruktiven Technologie, die im Unternehmen eingesetzt werden soll.

Gemäß PMBOK® Guide Extension Construction Office (2016, S. 06):

Quando acoplada à velocidade com que a informação é distribuída e as decisões são tomadas, um ambiente de projeto de alta complexidade e demanda é criado. Para apoiar este ambiente, espera-se que o gerente do projeto de construção seja adaptável e, em alguns casos, possua uma ampla base de conhecimento em avanços na construção, tais como tecnologia e contratação alternativa de métodos de entrega.

Es wurde auch ein Überwachungs- und Kontrollplan für die Interessenträger erstellt, der speziell für diese Reihe von Aktivitäten gilt. Es wurde ein System implementiert, um den Kommunikationsfluss und die Genehmigung von Änderungen mit den Bereichen Engineering von Unternehmensprojekten, mit den Lieferanten der Strukturen und mit den Auftragnehmern zu verwalten.

Mit einem effizienten Workflow für die Verteilung der Testergebnisse wurden Anpassungen von Projektentwürfen und Auftragnehmerrichtlinien vorgenommen, unterstützt durch kurze tägliche Meetings, an denen bestimmte Gruppen von Stakeholdern beteiligt waren, um Inkonsistenzen zu verstehen und zu lösen und Lösungen zu implementierungen. Auch mit dem Anbieter von mechanischen Strukturen (Tracker) wurde eine starke Partnerschaft aufgebaut.

All diese Initiativen führten zu einer effektiven Dynamik für das Management der Arbeit sowie für die notwendigen Anpassungen in der Konstruierbarkeit und Montage der Strukturen.

In diesem Zusammenhang präsentieren Tafazzoli und Shrestha (2017, S. 619) in ihrer Studie Lösungen zur Vermeidung der Hauptursachen für Verzögerungen bei Bauprojekten, darunter empfehlen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Parteien während des gesamten Projekts durch ständige Treffen gewährleistet wird. Dies ermöglicht eine integrierte Entscheidungsfindung und Planung, wie Ergebnisse erzielt werden können, unter Berücksichtigung der Integrationen zwischen den Aufgaben.

2.10.2 DIE TECHNISCHE LÖSUNG

Die fragliche Entwicklung befand sich in der Nähe der Anden und erforderte einen differenzierten Ansatz als an Orten, die näher am Meeresspiegel liegen. Die Topographiekurven, die als Referenzbasis verwendet werden, erleiden aufgrund der Höhe ihrer Lage starke Stöße und Verzerrungen.

Das ideale Verfahren sollte die Verwendung von Topographiekurven verwenden, die für diese Standorte spezifisch sind, oder je nach Fall sollte die Berechnung eines Korrekturfaktors für die lokal gesammelten Daten während der Feldtopographiephase ausgearbeitet werden.

Dieses Problem stört die Phasen der Bodenbnierung, die Identifizierung von Cut-off- und Deponiepunkten sowie die Planung der Verteilung der Spikes der Metallpfähle, die Bestimmung ihrer Bodenhöhe (und der jeweiligen Eintrittstiefe) zusätzlich zum Abstand zwischen ihnen.

Da trackers unterschiedliche Installationstoleranzen haben, die minimal sind, ist dies ein Detail, das besondere Aufmerksamkeit erfordert. Um sie besser zu veranschaulichen, können sie erwähnt werden:

• Neigung der Pfähle;
• Verdrehung des Pfahls auf seinem eigenen Schacht;
• Freie Höhe und Mindesttiefe des Crimpens, die einzuhalten sind;
• Abstand zwischen den Pfählen;
• Respekt für die verschiedenen Arten von Verwendeten Pfählen, aufgrund des Unterschieds zwischen Trackern innerhalb desselben Bereichs (z. B. extern oder intern);
• Montagetoleranzen anderer Komponenten, Drehmoment-/Torsionsrohre, Halterungen, Neigung und Ausrichtung zwischen ihnen etc.

Wenn in den ersten Schritten Inkonsistenzen auftreten, reichen die in den folgenden Phasen zulässigen Toleranzen möglicherweise nicht aus, um aufeinanderfolgende Montagefehler zu beheben.

Dieses Projekt hatte die Prämisse, dass die Tracker die Wirkung von Winden von bis zu 115 km/h unterstützten, aufgrund der Existenz des Zonda-Windes, der im Implantationsbereich sehr verbreitet ist, und Betriebstemperaturen von bis zu 10 Grad Celsius negativ.

Solche Bedingungen sind für den Betrieb eines Solarparks sehr schwierig, da die Struktur bei abschluss der Montage von Sonnenkollektoren auf einem Tracker der Belastung durch Kompression und Seitenspannungen standhalten muss, die durch den Wind erzeugt werden. Die Temperaturschwankungen sind ebenfalls sehr schnell und wirken sich auf den Betrieb der Kupplungen und Stützen aus, die die durch die thermische Ausdehnung der verschiedenen Komponenten entstehenden Spannungen angemessen aufnehmen müssen.

Während der Feldanalysen,einschließlich geologischer Daten und Geländebedarf für die Montage von trackers, wurde der Bedarf an zusätzlichen Untersuchungen der Topographie des Geländes identifiziert, um bestehende Unterschiede zu identifizieren und Probleme bei der Positionierung der Punkte zu identifizieren, an denen die Pfähle installiert werden würden, um den Abstand zwischen ihnen einzuhalten. sowie die freien Höhen des Bodens.

Als anfängliches Problem wurde festgestellt, dass es eine Differenz von +20 cm zwischen den geplanten Quoten und den effektiv im Feld ausgeführten Quoten gibt. Dies führte dazu, dass nach technischen Alternativen gesucht werden musste, die eine bessere Nutzung der Pfähle ermöglichen, die nicht mit den im Projekt angegebenen Höhen erfüllt wurden.

Diese Untersuchung lieferte Anpassungen bei der Nivellierung des Geländes, Anpassungen im Pfahlplan, auch ramming plan, und frühzeitige Korrekturen von Bereichen mit Höhen, die über den für das Projekt zulässigen Höhen liegen. Da die Pfähle ein geschlosseneres Netz von 7 m x 7 m charakterisierten, während das zum Nivellieren des Bodens verwendete Netz als eines von 20 m x 20 m betrachtet wurde.

Die nächste Phase der Analysen führte zur Entwicklung von Crimpkriterien unter Berücksichtigung der Art des Geländes und der zu Beginn des Projekts durchgeführten Crimpversuche. Daher wurde ein 6-minütiges Time-Out-Kriterium für den Einsatzprozess und den ersten Produktionsplan festgelegt.

Ein weiteres definiertes Kriterium war die minimale Aufstell-/Crimpgrenze der Pfähle auf dem Boden und der daraus resultierende Stehhöhe, der die Ausrichtung und Montage der anderen Komponenten des Trackers ermöglichte. Einige Hersteller erlauben die Anfertigung von Schneidpfählen, um ihre Höhe und Verwendung für die Montage anderer Komponenten zu regularisieren. Dieser Verwendung sind jedoch Grenzen gesetzt.

Bei der Montage der Stützen und deren Abstände zu den Pfählenkanten sollten vorhandene Löcher berücksichtigt werden. Diese Abstände werden berechnet, um eine mechanische Beständigkeit gegen die Verbindungselemente und die Struktur selbst zu ermöglichen. Es kann nicht um zu viele dieser Entfernungen reduziert oder erhöht werden, um den Endwiderstand der Struktur nicht zu beeinträchtigen.

Die Datenanalyse ermöglichte die Implementierung von drei verschiedenen Alternativen für das Rammen von Pfählen im Projekt, direkt in den Boden, mit Vorbohrung und Verwendung von Beton. Diese Alternativen führten entsprechend den Auswahlkriterien aufgrund der Ergebnisse von Pull-Out-Tests zu einer stärkeren Nutzung der vorgenommenen Einstellungen.

Angesichts der Unsicherheiten während des Crimpprozesses verursachte das Vorhandensein von kleinen Gesteinen in den verschiedenen Schichten des Geländes eine beträchtliche Anzahl von Pfählen, die die Projektanforderungen nicht erfüllten, entweder durch Höhe oder Verschiebung am Ende des Crimpprozesses, was zu unerwünschten Verschiebungen und Neigungen führte.

Die Durchführung von Tests mit Schneidpfählen direkt im Boden, mit Erhebung der Produktionszeit, Anzahl der Pfähle, die die Parameter des Projekts nicht erfüllten, und Suche nach Alternativen, die die Kosten bei der Durchführung dieser Aktivität reduzierten, vorausgesetzt, das Projekt wurde innerhalb der festgelegten Fristen abgeschlossen, mit Aufzeichnungen der Korrekturpunkte durch den Tracker-Lieferanten, von wenigen Punkten, die korrigiert oder geklärt werden müssen, um die Garantie des Geräts für einen Zeitraum von mehr als 25 Jahren aufrechtzuerhalten.

Die mit dem beschriebenen Ansatz erzielten Ergebnisse ermöglichten auch die Neuplanung in der nachfolgenden Phase der Montage von Solarmodulen, wobei der Prozess der komprimierten Aktivität (crashing) durch einen konzentrierten Montageaufwand in einem bestimmten und sehr kurzen Zeitraum angewendet wurde.

Die Ausführung lag in der Verantwortung des Auftragnehmers der Region, aufgrund seiner Expertise für die Einstellung lokaler Arbeitskräfte und die Lieferung von Ausrüstung für die Ausführung der Aktivitäten; jedoch unter direkter Leitung des Projekteigentümers.

Diese Konzentration der Bemühungen war erfolgreich und ermöglichte die Installation von mehr als 54.000 Paneelen in einem Zeitraum von 12 Stunden mit einem Weltrekord im ausgewerteten Zeitraum.

3. ENDGÜLTIGE ÜBERLEGUNGEN

Nach allen in diesem Artikel beschriebenen Theorien sowie den Maßnahmen, die für die Durchführung des betreffenden Projekts ergriffen wurden, wird beobachtet, dass die erzielten Ergebnisse wichtig waren, wenn man bedenkt, dass die Phase, die zuvor auf einen kritischen Pfad von Aktivitäten hinwies, die die Risiken im Zeitplan und die Kosten im Projekt verstärkten, gemindert wurde.

Für diesen Schritt und unter Verwendung der geschätzten Werte von Standard-Basisprojekten können wir berichten, dass sich die Kosten auf insgesamt ca. USD 22.780.000,00 beliefen, und 20% dieses Wertes beziehen sich auf direkte Kosten mit Dienstleistungen der Ausführung der Installation und Montage von trakers und Modulen.

Mit dem entwickelten Ansatz und den umgesetzten Strategien waren die wirtschaftlichen Auswirkungen positiv. Unter Berücksichtigung der oben genannten Standardreferenzen lag der wirtschaftliche Gewinn in der Größenordnung von 4% der Gesamtkosten, die sich direkt aus der Wiederherstellung der Montagezeit der Strukturen in 04 Wochen sowie einer Reaktion in den anderen nachfolgenden Phasen in 06 Wochen ergaben.

Mit der Aktion der Montageherausforderung von Modulen war es möglich, eine Menge von Strukturen und Modulen zu produzieren, die installiert und bereit waren, die Stufen der elektrischen Verbindung der Module (seriell), der Freigabe von Kabeln von Niederspannungsnetzen (BT), der Verbindung von Wechselrichtern in der String-Versionund anderen konstruktiven Schritten voranzutreiben.

Es kann bestätigt werden, dass das Projekt mit der Anwendung differenzierter Strategien Gewinne erzielt hat, die über eine bestimmte Disziplin oder Aktivität hinausgehen. Diese differenzierte Anwendung wirkte sich auf die Leistung anderer Bereiche, wie z. B. bauliche und elektrische Projekte, sowie auf alle nachfolgenden Phasen der Kette aus.

Das obige Ergebnis war möglich, angesichts des verwendeten technischen Ansatzes, Änderungen im ursprünglichen Projekt vorzunehmen und Methoden anzuwenden, die dem Prozess Produktivität verliehen. Als Beispiel kann man die Einführung von Bauprozessen nennen, durch die Geschwindigkeit beim Crimpen von Pfählen gedruckt wurde, um die Strukturen zu unterstützen, die die Solarmodule stützen.

Mit der Herausforderung der mechanischen Montage abgelaufener Strukturen war es möglich, einen Ansatz zu verfolgen, der auf das Management konzentrierter Anstrengungen der nachfolgenden Phase der Installation von Solarmodulen ausgerichtet war, wobei der Kompressionsprozess angewendet wurde, der ein durchsetzungsfähiges Management von Ressourcen erforderte, die Maschinen, Geräte und Menschen in einer Menge größer waren als in dieser Phase des Projekts geplant.

Bei der Analyse der Anpassungen in den Bauprozessen und bei der Suche nach der Verkürzung der Zeit der Verdrängung von Personen, Materialien, Werkzeugen und Geräten in den Baubereichen gab es auch einen größeren Zeitgewinn bei der Ausführung der Arbeit als Ganzes, was einen größeren Fortschritt in den Phasen der Arbeit ermöglichte.

Es wird auch festgestellt, dass eine Verbesserung der Kommunikation und Koordination zwischen den Interessengruppen unerlässlich war, um die Risiken des Zeitplans zu mindern.

Es wird der Schluss gezogen, dass die Anwendung bewährter Verfahren im Bauprojektmanagement in Kombination mit der Erfahrung auf dem Gebiet eines starken technischen Wissensgremiums in Kombination mit Projektmanagement-Know-how für die erfolgreiche Anwendung eines adaptiven Lebenszyklusmodells unerlässlich ist, bei dem sich Aktivitäten und Phasen planmäßig und effizient überschneiden. sobald die Anpassung und Neuplanung der Prozesse, die während der Phase des Grund- und Detailentwurfs für die Montage der Gleise und die Installation der Module definiert wurden, während der Ausführungsphase interaktiv geändert wurden, während das Projekt fortschreitet. Dies bei einem Bauprojekt, dessen deterministischer Charakter und eine große Anzahl von Stakeholdern die Herausforderung komplexer machen.

VERWEISE

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^[1] Postgraduierte Lato Sensu – MBA in Projektmanagement – ​​Fundação Getúlio Vargas (FGV); Bachelor in Maschinenbau – Bundesuniversität Pernambuco. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6506-9768

Gepostet: Juni 2021.

Genehmigt: September 2021.