Principes de la méthodologie Lean appliqués dans une ligne de maintenance aérienne : une étude de cas d’avion (modèle d’hélicoptère S-70)

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CONTEÚDO

ARTICLE ORIGINAL 

ALMEIDA, Rodrigo Tito de [1], MACHADO, Marcos André [2], MACEDO, Amarildo [3], LUZ, Iremar Bezerra da [4]

ALMEIDA, Rodrigo Tito de. Et al. Principes de la méthodologie Lean appliqués dans une ligne de maintenance aérienne : une étude de cas d’avion (modèle d’hélicoptère S-70). Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 06, Ed. 12, vol. 11, p. 31 à 47. Décembre 2021. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/genie-mecanique/methodologie-lean

RÉSUMÉ

La maintenance des aéronefs et de leurs composants est une activité complexe qui doit être effectuée par des organismes ou des entreprises compétents, toujours soucieux de l’efficacité du travail effectué, afin d’assurer la sécurité de l’activité aérienne. Afin d’assurer cette efficacité et d’accroître la sécurité de la maintenance, une série de méthodologies ont été développées et appliquées dans le segment de la maintenance aéronautique. Afin d’optimiser tous les processus impliqués dans la ligne de maintenance, il a été proposé un séquençage des tâches effectuées lors d’une inspection périodique de l’avion S-70, hélicoptère fabriqué par la société américaine Sikorsky Aircraft Corporation, dans un atelier de la ville de Manaus / AM. L’élaboration de la méthodologie proposée a commencé en mai/2019, avec une réunion entre les responsables de l’atelier, en charge et les développeurs de la méthodologie, et un groupe d’étude a été créé afin d’identifier tous les processus, de délimiter une séquence efficace pour la réalisation des cartes d’inspection et d’étudier les moyens d’optimiser l’application des ressources disponibles dans la ligne de maintenance. Suivant cette ligne, après la phase de planification, la méthodologie a été appliquée dans la version bêta dans le premier avion, où il a été possible de compiler, dans la pratique, tous les obstacles, visant à améliorer le processus. Après les ajustements nécessaires, le projet a de nouveau été appliqué, dans un autre avion, avec la correction des problèmes rencontrés lors de l’inspection précédente. Avec l’application de la méthodologie proposée, il a été possible d’améliorer l’allocation des ressources humaines et matérielles, ainsi que d’optimiser le temps d’inspection, en passant d’une moyenne historique de sept mois à seulement trois mois, dépassant les attentes initiales.

Mots-clés : maintenance des aéronefs, séquençage des tâches, efficace, méthodologie.

1. INTRODUCTION

Après la Seconde Guerre mondiale, le monde a subi une profonde transformation dans les relations entre les nations. Commandé par le Japon, le monde est passé d’une méthodologie de gestion, connue sous le nom de fordisme, caractérisée par d’importants stocks de matières premières et de produits finis, des lignes de production qui fonctionnaient indépendamment de la demande et de la centralisation de l’ensemble du processus, à une nouvelle appelée Toyotismo, qui avait pour caractéristiques la production à la demande, donc sans avoir besoin de grands entrepôts pour les stocks, décentralisation de la chaîne de production, externalisation de nombreuses parties du processus et accent mis sur la qualité du produit final.

C’est ainsi que la méthodologie Lean, ou Toyotisme, est basée sur un modèle réduit. Il vise à optimiser tous les processus, en se concentrant sur le fait de tirer le meilleur parti des ressources disponibles, en évitant le gaspillage et en se concentrant sur l’essentiel. La méthode cherche à produire de mieux en mieux, en réduisant les ressources nécessaires pour un fonctionnement complet et un temps d’exécution, en incorporant de la valeur pour le client. Tout cela est possible grâce au développement de techniques innovantes, à l’évaluation des tendances de l’industrie et à la surveillance constante de la concurrence, avec l’introduction de MASP (Méthodologie, Analyse et Résolution de problèmes), cherchant à résoudre les goulots d’étranglement existants, qui empêchent le flux complet des activités, grâce à la mise en œuvre de processus plus simples et plus efficaces. Un autre aspect important est l’adoption de systèmes de gestion qui automatisent les processus. Les technologies d’analyse et de contrôle des données permettent aux gestionnaires de traiter plus clairement les actions stratégiques automatisées, en utilisant de moins en moins de procédures manuelles, répétitives, complexes et bureaucratiques.

Lors de l’analyse de tout système, en plus de la prévention, il est nécessaire d’éviter la récurrence du problème, afin d’éviter le gaspillage, ainsi que dans la qualification et l’apprentissage de ceux qui le résolvent. Selon Sobek et Smalley (2010), il est essentiel de développer les compétences de tous les employés, quel que soit le poste de profession. Dans les années 1970, un outil appelé TPM a été développé par le Japonais Seiichi Nakajima dans le but d’augmenter au maximum l’efficacité d’un processus de production grâce à la mise en œuvre structurée de ses huit piliers de support, minimisant les défaillances, favorisant la maintenance productive et totale. En se concentrant sur la maintenance de ses machines et équipements, TPM valorise également l’implication de tous, créant de l’engagement, se reflétant directement dans la productivité et la qualité des produits. Tout cela n’est possible que par un changement de posture et de mentalité, introduisant une nouvelle culture organisationnelle avec l’outil TPM introduit.

Le TPM a été rapidement intégré dans le Lean Manufacturing, avec sa large gamme d’outils qui cherchent à atteindre un objectif commun, qui est de promouvoir la plus grande stabilité possible, une condition indispensable pour que le modèle Lean fonctionne. Ses huit piliers sont : la maintenance autonome, la maintenance planifiée, la maintenance de la qualité, les améliorations spécifiques, le contrôle initial, la formation, la sécurité et l’environnement, la TPM administrative.

Dans ce contexte, dans la ligne de maintenance d’un avion Sikorsky S-70, le modèle de gestion des processus déstandardisé s’est avéré inefficace, avec de grandes difficultés à mesurer et à comptabiliser les tâches effectuées, car le modèle ne peut pas quantifier les sous-tâches qui constituent les tâches principales, ce qui entraîne un manque de précision des coûts de chaque phase. Le manque de standardisation et d’enchaînement des tâches à effectuer quotidiennement génère un décalage entre les ateliers chargés d’effectuer les tâches correspondant à chaque système d’aéronef, créant ainsi des goulots d’étranglement de maintenance, tels que le partage d’équipements de support et d’outils étalonnés. En outre, il existe des sous-tâches interdisciplinaires, qui nécessitent la participation de deux ateliers ou plus, ce qui, sans la normalisation des actions, a créé, de même, des goulots d’étranglement qui ont un impact direct sur le temps et le coût des inspections.

Selon Yaman (2008), le but d’une ligne de production est d’augmenter l’efficacité du système de production en maximisant la relation entre les résultats escomptés et le coût de production effectif.

Selon Ford (1997), l’organisation et l’enchaînement des activités de maintenance sont des enjeux importants qui doivent être observés dans l’activité de maintenance aéronautique. Pour l’auteur, bien que le manuel de maintenance et les fiches de tâches spécifient les procédures à suivre, il existe un risque de divergence entre les procédures papier et la façon dont le travail est réellement effectué, Machado; Urbina et Eller (2010).

Les travaux actuels sont justifiés par la nécessité d’une normalisation et d’un séquençage des tâches à effectuer dans la ligne de maintenance préventive d’un avion S-70. Le modèle actuel du processus de maintenance ne hiérarchise pas correctement les étapes des activités de chaque atelier, générant un mauvais contrôle des tâches à effectuer à tous les niveaux, rendant ainsi impossible la quantification des sous-tâches, qui constituent une grande partie des activités principales, ce qui rend les coûts réels de chaque phase inexacts.

Compte tenu de ce qui précède, ce projet propose d’optimiser les processus impliqués dans la ligne de maintenance de l’avion S-70 grâce à une planification efficace, à l’identification des processus impliqués dans la ligne de maintenance aéronautique, au développement de solutions optimisées, à la définition d’une séquence efficace pour l’exécution des tâches de maintenance, afin d’assurer une efficacité maximale de l’utilisation des ressources matérielles et humaines de bout en bout dans le processus de maintenance.

Un groupe d’étude a été mis en place pour identifier les problèmes, proposer des solutions compatibles avec la réalité de la ligne de maintenance et les tester, en collectant les résultats et en appliquant les corrections nécessaires. Le groupe a défini l’utilisation du logiciel « MS-PROJECT » comme outil de séquençage et d’automatisation des tâches de maintenance, étant le même moulé selon le format de « SPRINTS », où chaque sprint correspond à une phase et un niveau de maintenance, basé sur le manuel d’inspections du fabricant.

2. MÉTHODOLOGIE

2.1 LA RECHERCHE

Cet article a été réalisé au cours de l’année 2019 dans une compagnie aérienne de Manaus – AM qui exploite des hélicoptères modèle S-70 Sirkosky et vise d’un point de vue quantitatif et appliqué, ayant pour structure la gestion des processus appliquée à la ligne de maintenance d’un avion S-70. L’étude a été objectivée et un groupe d’étude a été créé afin d’analyser les problèmes, de proposer des solutions et de tester les changements.

2.2 POPULATION ET ÉCHANTILLON

Le groupe était composé d’un mainteneur de chacun des cinq ateliers, du plus expérimenté, de deux inspecteurs de maintenance et du responsable de la maintenance en ligne.

2.3 INSTRUMENTS

Il a été défini, l’utilisation du logiciel « MS-PROJECT » dans l’automatisation et la quantification des tâches de maintenance, ayant comme référence l’inspection intermédiaire appelée « PMI-I ».

2.4 COLLECTE DE DONNÉES

Les données ont été tirées du manuel du fabricant « TM 1-2840-248-23&P » et du système intégré de gestion et de logistique de la compagnie aérienne.

2.5 PROCÉDURES D’ÉTUDE

Cinq réunions du groupe d’étude ont eu lieu, divisant les documents à réaliser en « SPRINTS », et le concept de méthodologie Google a été appliqué, avec une discussion des résultats lors de réunions ultérieures. Lors de la première réunion, chaque atelier a été proposé pour étudier tous les problèmes qui affectaient historiquement le flux de maintenance, par optique empirique, car il n’y avait pas de secteur statistique de la ligne. De plus, on a demandé à chaque secteur d’établir une relation séquentielle de toutes les activités de maintenance qui étaient nécessaires, mais qui n’étaient pas envisagées par le plan de maintenance de l’avionneur, afin de se rapprocher le plus possible de l’effort de maintenance réel.

Avec la deuxième réunion a eu lieu la division de l’inspection en 6 Sprints, étant: Sprint 1 – Préparation de l’avion pour l’inspection, Sprint 2 – Démontage de l’avion, Sprint 3 – Grandes inspections, Sprint 4 – Inspections mineures, Sprint 5 – Assemblage de l’avion et Sprint 6 – Contrôles. Les Sprints 1 et 2 ont été tapissés afin de trouver le séquençage le plus efficace des tâches et d’éviter tout goulot d’étranglement dans le flux des activités de maintenance.

Lors de la troisième réunion, l’étatering du sprint 3 a été effectué, ce qui correspond à des tâches de maintenance qui nécessitent beaucoup plus de temps à effectuer par rapport au temps moyen. Il a également été défini que la période de l’après-midi de chaque vendredi n’aurait pas programmé la maintenance afin de laisser le temps de résoudre les problèmes ou les retards administratifs.

La quatrième réunion a été consacrée à la compilation et au traitement de toutes les informations recueillies jusqu’à présent avec les commentaires des parties concernées, ainsi qu’à l’enquête sur la nécessité d’outils calibrés nécessaires et spéciaux et de tapis pour les Sprints 4 et 5.

Lors de la cinquième et dernière réunion, le sprint 6 a été tapissé et toutes les informations recueillies lors des réunions précédentes ont été compilées, ainsi que les commentaires de l’ensemble de l’étude et de la présentation de l’ensemble de la planification, prêts à être exécutés.

2.6 LIMITES DE L’ÉTUDE

Nécessité d’une supervision quotidienne de la planification, car seule la quantification des activités était automatisée, la supervision ne l’était pas. Adaptabilité et/ou capacité de gestion du superviseur, car cette gestion se fait par rotation avec les mainteneurs des ateliers de maintenance eux-mêmes. Les données historiques datant de plus de cinq ans n’étaient pas accessibles parce qu’il n’y avait pas de dossiers. Il y avait des difficultés avec la logistique et le manque de pièces de rechange en temps opportun, ce qui, ajouté au déficit d’équipement calibré, a entravé le flux de développement des activités.

2.7 ANALYSE DES DONNÉES

Une analyse statistique a été effectuée à la fin du premier cycle d’inspection après la mise en œuvre de la méthodologie, afin de comparer les résultats de l’avant et de l’après.

3. RÉSULTATS ET DISCUSSION

Selon Knapp; Zeratsky et Kowitz (2017), le concept Sprint de la méthodologie google est largement utilisé, principalement dans les startups, en raison de son agilité dans le développement du projet. Fondamentalement, il consiste en un flux d’actions qui durent cinq jours, et chaque jour correspond à une phase d’évolution du projet. Premier jour – Comprendre, Deuxième jour – Tirage, Troisième jour – Décider, Quatrième jour – Prototype et Jour Cinq – Test, comme prototype dessiné dans la figure 1 ci-dessous. En raison des particularités de cette compagnie aérienne, il n’a pas été possible de se tenir en cinq jours, mais cinq réunions ont eu lieu selon la norme de la méthodologie.

Figure 1 : Organigramme de la méthodologie Google.

Organigramme de la méthodologie Google.
Source : Les auteurs

Le prototype a été entièrement structuré dans le logiciel MS-Project, Oliveira (2005), est divisé en six phases, également appelées sprints. Chacun des sprints correspondait à une étape d’évolution. Sprint un est l’étape de préparation de l’avion pour les activités de maintenance, où le retrait des carénages (fuselage amovible) est effectué pour un meilleur lavage. Sprint deux correspond à l’étape de démontage des composants qui seront inspectés/remplacés par les ateliers sur bancs de maintenance. Afin d’éviter l’effet décrit par la théorie de la loi de Parkinson, le troisième sprint a été modélisé en donnant la priorité à l’inspection pour les activités qui nécessitent beaucoup de temps à effectuer. La concentration de ces activités dans une période spécifique a donné une plus grande prévisibilité de l’effort de travail, définissant le point où il y a un pic de travail, et donc, où il y a un plus grand besoin d’utilisation des ressources humaines et matérielles. Pour le quatrième sprint, il y avait les autres inspections, appelées « inspections mineures », c’est-à-dire celles qui nécessitaient moins de temps d’exécution, ou qui étaient plus simples à effectuer. Sprint cinq est la phase d’assemblage de tous les composants et la caresse enlevée. Dans le sprint six a été concentré tous les contrôles qui sont nécessaires après la maintenance d’une série de composants électroniques. Cette concentration était nécessaire parce que les contrôles étaient effectués avec des équipements étalonnés qui, dans la plupart des cas, n’étaient pas disponibles, soit en raison de pannes, soit en raison d’une forte demande pour leur utilisation, et en les concentrant dans une certaine période, on peut savoir exactement la période pendant laquelle ces équipements seraient utilisés.

Les figures ci-dessous illustrent la structuration de la planification d’inspection développée sous sa forme analytique, Figure 2, et dans le graphique de Gantt, Figure 3. Les activités de maintenance ont été intelligemment séquencées pour assurer un flux constant entre une tâche et son prédécesseur, réduisant ainsi le temps d’exécution et les conflits les uns avec les autres.

Figure 2 : Modèle de structuration logicielle

Modèle de structuration logicielle
Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance.

Figure 3 : Modèle de structuration logicielle dans le diagramme de Gantt

Modèle de structuration logicielle dans le diagramme de Gantt
Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance.

Les tâches ont été séquencées de manière à donner un flux efficace aux activités, en décrochant les tâches qui créeraient un goulot d’étranglement, soit en partageant l’équipement couramment utilisé, comme les palans de levage, soit par des outils étalonnés. Les tâches plus importantes ont été divisées en tâches plus petites, appelées sous-tâches, ce qui a donné une plus grande fluidité dans les actions et une meilleure mesure de la progression de l’inspection, comme le montre la figure ci-dessous.

Figure 4 : Modèle de structuration logicielle – Formulaire analytique

Modèle de structuration logicielle - Formulaire analytique
Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance.

Un briefing a eu lieu avec les responsables des ateliers pour démarrer le projet et a standardisé que tous les jeudis il y aurait une brève réunion pour comparer le prévu et l’exécuté, proposer les ajustements nécessaires et lire les activités de la semaine suivante. La première action entreprise a été la mise en œuvre de la méthodologie « B.O.M (Bill of Materials) » dans tous les ateliers, afin de réduire le goulot d’étranglement dans le flux logistique, offrant plus de prévisibilité et d’anticipation des matériaux utilisés dans les tâches de maintenance. Cela prévoyait de connaître à l’avance et avec précision tous les matériaux nécessaires et quand ils seraient nécessaires dans les activités d’inspection.

Figure 5 : B.O.M – Adaptation

B.O.M - Adaptation
Source : Atelier hydraulique.

Comme on peut le voir à la figure 5, tout le besoin de matériel provenant des ateliers nécessaire pour effectuer toutes les activités de maintenance sans interruption des services a été envisagé. Le projet a été testé sur deux avions en séquence, étant réalisé sur l’immatriculation des avions S-70 8903 et S-70 8914.

3.1 AÉRONEF S-70 8903

L’inspection du S-70, numéroté 8903, devait durer dix semaines, du 16/09/19 au 22/11/19, où l’évolution était mise à jour chaque semaine selon le tableau ci-dessous. Le tableau 1 présente un résumé des événements au cours des dix semaines prévues pour les activités.

Tableau 1 : Résumé

SEMAINE DESCRIPTION
UN Aucun retard d’horaire. Terminé tôt à 1p.p
DEUX Il y a eu une accélération de la performance des activités. Il s’est terminé tôt à 15p.p.
TROIS Production bien au-dessus du prévu, mais a détecté une tendance à l’inversion de la courbe S. Terminé tôt à 15p.p.
QUATRE Retard dans la livraison de nouveaux équipements, ce qui a créé un effet domino sur les sous-tâches qui nécessitaient que ses prédécesseurs soient effectués avec l’ajout d’une augmentation de la demande de main-d’œuvre sur d’autres fronts de maintenance. Il s’est terminé tôt à 4p.p. et avec une forte tendance à l’inversion de la courbe.
CINQ Il a été affecté par des problèmes logistiques et une faible main-d’œuvre disponible, atténuée par la production d’ateliers qui n’ont pas subi de retards dans la livraison du matériel. La première semaine en dessous du plan, s’est terminée tard à 3p.p.
SIX Certains équipements ont commencé à arriver. Un poste de nuit a été créé pour donner du flux aux matériaux qui arrivaient et prolonger les heures de travail afin de minimiser l’indisponibilité des ressources humaines. Terminé avec un retard de 7p.p.
SEPT Le quart de nuit s’est avéré efficace, de sorte que le retard s’est stabilisé. Il n’y a pas eu de changements significatifs en ce qui concerne la logistique. Terminé avec un retard de 6p.p.
HUIT Il y a eu un réaménagement du personnel de l’atelier sans retard pour les ateliers retardés, de sorte que le chemin critique serait maintenu sans obstacles. Terminé avec un retard de 6p.p.
NEUF Amélioration du flux de matières, ainsi que de l’arrivée de l’équipement nécessaire pour effectuer le test du système d’alimentation en carburant qui alimente les moteurs. Un tel test aurait dû être effectué au cours de la deuxième semaine et avoir provoqué l’effet domino le plus percutant. Cependant, le taux d’indisponibilité de la main-d’œuvre a augmenté en raison du début d’une inspection d’un autre avion en parallèle avec cet avion. Terminé avec un retard de 7p.p.
DIX Arrivée du matériel restant pour l’achèvement. Un groupe de travail a été planifié avec une paralisation ponctuelle et toutes les demandes supplémentaires afin d’appliquer toutes les capacités de ressources humaines disponibles, ainsi que le quart de nuit. C’est fini comme prévu.

Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance. p.p. = Points de pourcentage.

Selon la figure 6, on peut suivre, traduite par la courbe S, l’ensemble de l’évolution des activités regroupées par semaine au cours de la période prévue. Il est possible d’observer clairement le résumé du tableau 1 et l’impact des obstacles sur les services au fil des semaines, ainsi que la difficulté d’effectuer les activités retardées en même temps que celles prévues pour cette semaine donnée.

Figure 6 : Courbe S

Courbe S
Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance.

Après l’inspection, une analyse des données obtenues a été effectuée afin de comprendre les obstacles et d’améliorer les processus. Il a été constaté qu’il y avait un surdimensionnement du temps d’exécution des tâches des semaines deux et trois, tandis qu’il y avait un sous-dimensionnement des tâches des semaines cinq et six. Les ajustements nécessaires ont été apportés à l’aspect durée. Il y avait aussi des conflits spécifiques à la suite de certaines tâches, et leur chemin critique a été ajusté. Après ajustements, la planification a de nouveau été testée sur l’immatriculation de l’avion S-70 8914.

3.2 S-70 8914

En raison du début de l’inspection un jeudi, la première semaine n’avait que deux jours d’inspection et les quatre dernières semaines, qui, ajoutées à la paralisation de deux semaines en raison de la pause de fin d’année, ont duré quatorze semaines de courses.

Le tableau 1 présente un résumé des événements survenus au cours des quatorze semaines prévues pour les activités.

Tableau 2 : Résumé

SEMAINE DESCRIPTION
UN Comme prévu, pas d’obstacles.
DEUX Cela s’est déroulé comme prévu, s’est terminé par une avance de 1p.p.
TROIS Il y a eu des imprévus ponctuels, mais sans affecter le chemin critique. Conservé l’avance de 1p.p.
QUATRE Sans évolution majeure, il s’est terminé comme prévu.
CINQ Légèrement accéléré et sans nouveaux imprévus. Terminé avec 3p.p. avance.
SIX Encore une fois avec des événements imprévus ponctuels, a réussi à garder le plan pour la semaine.
SEPT Avec la moitié de la capacité due aux vacances de Noël, les activités ont évolué plus lentement. Il s’est terminé par un retard de 1p.p.
HUIT Il n’y a pas eu d’activités d’entretien en raison des vacances du Nouvel An.
NEUF Une semaine après les vacances, il y a eu une accélération des activités afin de compenser l’arrêt de la semaine précédente. Terminé avec 3p.p. avance.
DIX Il a suivi à un rythme lent, sans obstacles. Terminé avec une avance de 1p.p.
ONZE Selon le rythme des semaines précédentes et sans problèmes d’aspect matériel et humain, s’est terminé par une avance de 2p.p.
DOUZE Cela s’est passé comme prévu, se terminant par une avance de 3p.p.
TREIZE Touchées par une panne d’un composant du système d’alimentation en carburant du moteur, les activités se sont poursuivies plus lentement, mais la semaine s’est terminée sans retard d’horaire.
QUATORZE Avec l’inspection pratiquement terminée et sans obstacles, elle a été achevée conformément à la planification.

Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance. p.p. = Points de pourcentage.

Dans le tableau 7, nous pouvons observer que les modifications apportées après les données recueillies lors de l’inspection du S-70 8903 étaient exactes avec la ligne de travail REAL coïncidant presque avec la ligne de travail prévue.

Figure 7 : Courbe S

Courbe S
Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance.

Les inspections des avions S-70 8903 et S-70 8914 étaient prévues pour 50 jours ouvrables et 59 jours ouvrables respectivement, tandis que l’ancienne planification tenait compte de l’inspection en 70 jours ouvrables. La moyenne historique de cette compagnie aérienne était de sept mois par inspection PMI-I, alors qu’avec cette planification, les deux inspections, ensemble, ont duré six mois.

Dans la figure 8, nous pouvons observer la construction du chemin critique (en rose) par la chronologie. Il est dit critique parce qu’il s’agit de « l’épine dorsale » de la planification correspondant aux tâches qui n’ont pas de marge de retard, c’est-à-dire retarder ou avancer la date limite pour l’ensemble de l’inspection.

Figure 8 : Chemin critique

Chemin critique
Source : Archives du responsable de la ligne de maintenance.

Malgré les obstacles constatés lors des inspections des deux aéronefs, il y a eu un effort énorme pour que l’exécution des tâches critiques reste à temps, alors que même avec les retards observés, ils ne permettaient pas qu’il y ait un retard dans le calendrier global prévu.

Des économies supérieures à 60 % du coût total de l’inspection ont été observées par rapport au modèle d’inspection avant l’étude, avec une augmentation de l’efficacité (réduction du temps) de plus de 100 %.

4. CONSIDÉRATIONS FINALES

Le projet a clairement atteint son objectif, réduire les coûts d’inspection, ce qui s’est traduit par une réduction du temps d’exécution des tâches de plus de 50%, optimisant le séquençage des activités avec une utilisation efficace des ressources matérielles et humaines. Une nouvelle culture organisationnelle a été ajoutée dans la gestion des processus dans la ligne de maintenance où toutes les personnes impliquées dans le processus ont été soumises à une nouvelle dynamique de contrôle et d’exécution.

Conformément à ce qui est présenté, des études similaires avec application de la méthodologie Lean suivent la même ligne de mise en œuvre et d’exécution de la méthodologie, comme c’est le cas de Bernard (2017), dont les recherches ont apporté une vision claire des avantages de la mise en œuvre de la méthodologie Lean dans les environnements hospitaliers. Les avantages comprennent des améliorations opérationnelles dans l’optimisation des processus, une satisfaction accrue des patients, une réduction du temps d’attente, une motivation accrue des employés, une réduction des coûts, l’engagement de l’équipe hospitalière, etc. Dans Lindgren (2001), l’étude analyse la mise en œuvre de la méthodologie Lean, en particulier chez EMBRAER, une entreprise brésilienne de fabrication d’avions. La recherche montre un résultat robuste et cohérent en termes de rationalisation des processus, des ressources et de la bureaucratie.

RÉFÉRENCES

BERNARDO, Vítor Zanetti. Melhorias Na Gestão Estratégica Hospitalar Com A Utilização Do Lean Six Sigma: Uma Contribuição Teórica, São Carlos, 2017.

FERREIRA, Renata.  Sistemas Lean. Volume 1, Belo Horizonte, 2018.

KNAPP, Jake.; ZERATSKY, John.; KOWITZ, Braden. Sprint – o método usado no google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias, Rio de Janeiro, 2017.

LINDGREN, Paulo Cesar Corrêa. Implementação Do Sistema De Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) Na Embraer, Taubaté, 2001.

MARTINS, Gabriel Kazuo Kimura. Implementação De Uma Sistemática Para Resolução De Problemas Na Origem: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa Do Segmento De Duas Rodas Do Polo Industrial De Manaus, Manaus, 2020.

MACHADO, Márcio Cardoso.; URBINA, Lígia Maria Soto.; ELLER, Michelle Aparecida Gomes. Planejamento de uma linha de manutenção de aeronaves. Aplicação dos conceitos de balanceamento, São Carlos, 2010.

OLIVEIRA, Guilherme Bueno De. Ms Project & Gestão De Projetos, São Paulo, 2005.

[1] Baccalauréat en génie mécanique. ORCID : 0003-4807-8555.

[2] Baccalauréat en génie mécanique. ORCID : 0002-5572-8221.

[3] Baccalauréat en génie mécanique. ORCID : 0001-5322-4735.

[4] Conseiller. ORCID : 002-8897-9166.

Déposée: Juin 2021.

Approbation : Décembre 2021.

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