ARIANO, Walter Junior [1], DIÓGENES, Carla Gomes Beuter [2]
ARIANO JUNIOR, Walter; DIÓGENES, Carla Gomes Beuter. Controller no Terceiro Setor, Suas Funções, Importância e Resultados. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 2, Ed. 01, Vol. 15. pp. 189-202, Fevereiro de 2017. ISSN: 2448-09
RESUMO
Os estudos da administração e contabilidade, bem como a prática diária das entidades, apontam que existe uma contínua necessidade de organização nas instituições sem fins lucrativos, sejam elas associações ou fundações privadas. Neste estudo, buscou-se fazer um exame da teoria disponível para o tema Controller no Terceiro Setor, com a prática encontrada em uma associação sem fins lucrativos sediada em Mato Grosso, analisando a influência do cargo Controller e os benefícios de sua implantação, porque quando buscamos inserir uma maior transparência em uma entidade sem fins lucrativos, precisamos saber que essa transparência também fará com que essas entidades cumpram todos os compromissos financeiros, principalmente os de encargos tributários. Diante disso, a necessidade de dados corretos, e que sejam disponibilizados a tempo da tomada de decisão por parte dos gestores, fará com que essas decisões sejam tomadas de forma segura e assertiva. Nota-se crescente importância em aprimorar-se na transparência e nos controles internos em seus diferentes modos, sejam por meio de processos administrativos ou nas prestações de contas que as organizações sem fins lucrativos são obrigadas a apresentar aos seus financiadores, ou as fundações ao Ministério Público, instituição fiscalizadora destas. O caminho encontrado para este melhor controle é, sem dúvida, o fortalecimento deste cargo ligado a Controladoria, com objetivo de controlar dados e informações relevantes, que são subsídios para os gestores tomarem decisões assertivas e os financiadores ficarem satisfeitos com a gestão dos recursos por ele aportados na execução de projetos de seus interesses.
Palavras chave: Controladoria, Controller, Terceiro Setor, Atribuições.
1. INTRODUÇÃO
As organizações não governamentais (ONGs), que compõe o denominado Terceiro Setor, tem como objetivo, suprir carências da população, em vários aspectos da necessidade humana, cumprindo um papel inicialmente de responsabilidade do Estado, que arrecada impostos justamente para atender a sociedade em diferentes setores, sejam eles ligados à saúde, educação, cultura, meio ambiente ou social (GESTÃO DE ONGs, 2001).
Essas organizações tiveram origem, de forma mais acentuada, na década de setenta, onde, em sua maioria, iniciaram de forma tímida, amadora na forma de administrar, e realizando suas atividades com recursos voluntários advindos de seus instituidores, e eventualmente com recursos financeiros de apoiadores sensibilizados com a causa defendida (GESTÃO DE ONGs, 2001).
Com o passar do tempo, e aumento do número de organizações não governamentais, motivado pela maior eficiência e eficácia na utilização de recursos, teve-se necessidade de investimento na administração das entidades, uma vez que os financiadores começaram a exigir maior transparência, sendo que, em alguns casos, as exigências igualam-se as do primeiro setor, ou seja, o Estado, onde exige-se, procedimentos encontrados nos processos administrativos dos entes da Federação, inclusive com utilização da Lei 8666/2002, que regulamenta a utilização de licitação nas aquisições de produtos e serviços, passando-se a exigir também das ONGs, nos casos de Convênios e Contratos de Parceria com o Poder Público.
Diante disso, todo e qualquer investimento em processos burocráticos que contribuam para melhorar a transparência e a melhor gestão, são, não somente bem-vindos, mas, necessários. Porém, estas organizações, criadas para ter a agilidade que o Estado não tem, podem superar a problemática da Teoria da Burocracia de Max Weber, onde os meios não podem ficar maiores que os objetivos da instituição, porém, necessários para que a eficiência seja alcançada, situação que observamos na máquina estatal, atualmente pesada, lenta e de cara execução.
Nas organizações do terceiro setor que têm uma melhor estrutura organizacional, observa-se nelas alguns departamentos de grande importância, Gestão de Pessoas, Contabilidade e a Controladoria, sendo este último, o objeto deste estudo, onde o tema “Controller no Terceiro Setor, suas Funções, Importância e Resultados” poderá descortinar essa necessidade para algumas organizações.
Neste estudo, buscou-se fazer um exame da teoria disponível para o tema “Controller”, com a prática encontrada em uma associação sem fins lucrativos sediada em Mato Grosso, analisando-se a influência do cargo Controller e os benefícios de sua implantação, porque quando buscamos inserir uma maior transparência em uma entidade sem fins lucrativos, precisamos saber que essa transparência também fará com que essas entidades cumpram todos os compromissos financeiros, principalmente os de encargos tributários,. Diante disso, a necessidade de dados corretos, e que sejam disponibilizados a tempo da tomada de decisão por parte dos gestores, fará com que essas decisões sejam tomadas de forma segura e assertiva.
Este artigo foi subdividido em uma breve introdução do assunto, seguido de fundamentação teórica no tópico 2 e metodológica no tópico 3, com posterior análise dos dados encontrados no estudo e as considerações finais, onde evidencia-se os resultados obtidos neste estudo.
2. A CONTROLADORIA E A TOMADA DE DECISÃO
A contabilização de informações financeiras existe para que o usuário possa fazer tomadas de decisão com segurança, independentemente do tipo do negócio e do nível hierárquico na organização e do departamento que as utiliza.
HORNGREN (2004), considera que os usuários da informação contábil se enquadram em três categorias:
- Gestores Internos que usam a informação para o planejamento e controle, a curto prazo, de operações rotineiras;
- Gestores Internos que usam a informação para tomar decisões não-rotineiras (por exemplo, investir em equipamentos, determinar preço de produtos e serviços, decidir a que produtos dar relevo ou não, e formular as políticas gerais e planos de longo prazo;
- Usuários Externos, tais como investidores e autoridades governamentais, que usam a informação para tomar decisões a respeito da empresa.
Ainda, segundo HORNGREN, et Al – (2004, p. 4)
A contabilidade gerencial refere-se à informação contábil desenvolvida para gestores de dentro de uma organização. Em outras palavras, a contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais. (HORNGREN, Charles, et al. 2004, p.4)
Neste contexto a contabilidade em sua função Gerencial, alimenta todos os processos decisórios que influenciam os gestores a tomarem decisões precisas. Em sua função gerencial ou contábil, sendo utilizada por usuários externos, como por exemplo potenciais financiadores, a informação contábil registrada pode subsidiar o usuário a verificar com eficácia, as reais condições da organização que pleiteia recursos para desenvolvimento de projetos, garantindo que estão financiando uma organização com solidez financeira, o que pode sinalizar que o recurso ora financiado será gerido efetivamente na atividade combinada, não havendo possibilidade de desvio de recursos para cobrir passivos anteriores ao contrato estabelecido. Segundo Fregonezi e Araújo (2006), quando uma pessoa ou uma instituição faz uma doação, ainda que seja em forma de trabalho (voluntariado), ela quer que o recurso seja utilizado de maneira eficiente, gerando o maior número possível de benefícios.
A utilização da informação contábil, tanto em tomada de decisões, quanto para transferência de informação no que diz respeito a prestação de contas da utilização de recursos oriundos de doadores, necessariamente, em entidades mais organizadas, passará pelo olhar técnico da controladoria, departamento pelo qual, segundo Padoveze, pode ser definida,
“Como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Considerando que a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais – passado, presente, futuro – e, como ciência social, exige a comunicação de informação, no caso econômica, à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades” (PADOVEZE, Clóvis, 2016, p. 3).
Neste estudo objetivou-se o olhar na Controladoria como órgão com gestão e funções definidas pela organização.
2.1 FUNÇÃO CONTROLE
Anteriormente à existência da Função Controller dentro das organizações, a centralização das informações úteis às tomadas de decisões, estavam resumidas a relatórios que forneciam pouca segurança ao gestor, principalmente porque a contabilização dos ativos e passivos eram, e ainda são em algumas organizações, realizadas por empresas de assessoria em contabilidade, localizadas fora da sede da entidade. Esse tipo de situação pode afetar a segurança da informação, uma vez que na maioria das organizações, principalmente as de pequeno porte, o plano de contas é desenvolvido pelo próprio contador, sem a participação do gestor financeiro da ONG. Tal procedimento ainda, não propicia a elaboração de relatórios gerenciais e controles de orçamentos e seus saldos, informações importantes para que o gestor de projeto possa saber o saldo de suas rubricas em diferentes atividades em desenvolvimento, sem contar o devido controle que se deve ter com o saldo final do projeto, evitando assim, gastos sem previsão orçamentária, ou sobra de recursos.
A nomenclatura Controller reporta, inevitavelmente, à palavra Controle. Segundo Chiavenato – (2000, p. 205)
a finalidade do Controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Controller também é considerada como parte do corpo gerencial, participando sempre das tomadas de decisões, sejam operacionais ou estratégicas, ou em questionamentos às decisões propostas pelos executivos (YOSHITAKE, Mariano, 1984, p. 35).
As organizações precisam exercer algum tipo de controle sobre suas atividades, sobre recursos utilizados e produtos ou serviços gerados. O controle pode ser externo ou interno. No Controle externo nota-se a ação dos financiadores, órgãos de fiscalização e parceiros envolvidos no projeto. Controle interno refere-se mais objetivamente à gestão organizacional, no que diz respeito a utilização dos recursos de modo eficaz e eficiente, e as ações da organização podendo tornar-se efetivas. (GESTÃO DE ONGs, 2001, pag. 96).
Segundo Chiavenatto (2000, p.208)
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégico, tático e operacional.
Ainda dentro da boa utilização dos recursos, o planejamento facilita isso, porque permite saber como gastar, onde gastar e quando gastar, existindo ferramentas de previsão e controle que permitem, ainda, prever as receitas dentro de determinado período, sendo este o orçamento anual da organização, onde (Manual de Administração Jurídica, Contábil e Financeira para Organizações não-governamentais, 2003, p. 153) diz:
Instrumento de planejamento mais eficaz de uma organização. Ele permite prever as situações de controle financeiro que poderão ocorrer durante determinado período, findo o qual deverá ser feita uma análise das receitas e despesas efetivamente ocorridas para avaliar a eficiência administrativa no manuseio dos recursos financeiros”.
A posição de Controller varia em estatura e responsabilidade de empresa para empresa. Em algumas, tais como a General Eletric, o Controller é um executivo-chave que apoia o planejamento e o controle gerencial para todas as subdivisões da empresa (HORGREN, Charles, et Al, 2004 – pag. 14). Observa-se que, dependendo da organização, o Controller pode ter atribuições além dos simples controles de orçamentos, saldos e prestações de contas, podendo ser útil à alta cúpula, com indicações estratégicas, exercendo suas funções entre os níveis tático e estratégico, sendo que a essência da função Controller é segundo Padoveze (2016, p. 31, apud Heckert e Wilson, 1963, p. 9), “uma visão proativa, permanentemente voltada para o futuro. Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplica-los ao futuro das atividades da companhia”.
3. METODOLOGIA
Com objetivo de contribuir para melhorar os estudos na área da Administração e Contabilidade, aprofundando o exame de tão importante função em organizações do terceiro setor, qual seja a Controladoria, tendo como principal ator o Controller, buscou-se realizar uma pesquisa exploratória racional que segundo BEUREN, (2014 apud Cervo e Bervian, 1983) “a observação da realidade, ou a aceitação de certas proposições evidentes, princípios ou axiomas, para em seguida prosseguir por dedução ou indução, em virtude das exigências unicamente lógicas e racionais”. Diante disso, tomou-se como base a observação da evolução organizacional de uma associação sem fins lucrativos, sediada em Mato Grosso, onde confrontou-se com a literatura disponível para este assunto, cujo conteúdo cresce muito rápido, em razão da importância de que sejam identificados casos de sucesso, e casos em que pode-se sugerir mudanças organizacionais para que os processos que exigem transparência máxima, sejam constantemente aprimorados. O processo de pesquisa do material bibliográfico segundo BEUREN, Ilse, (2014) explica que:
A leitura e avaliação do material bibliográfico coletado mostrará até onde outros pesquisadores têm chegado com seus esforços, os métodos e procedimentos empregados, as dificuldades que enfrentaram, o que ainda pode ser pesquisado, entre outros aspectos BEUREN, (2014, p. 55 apud Triviños, 1987).
A apresentação dos resultados encontrados servirá para que outras associações e fundações privadas possam também começar suas atividades com melhor organização, e consequentemente transparência, contribuindo para captar recursos com financiadores que querem saber como suas contribuições estão sendo investidas e administradas, pois os princípios da impessoalidade, moralidade, eficiência e transparência, cada dia mais estão sendo exigidas das entidades privadas que gerem recursos oriundos de arrecadação, seja por meio de doações públicas nacionais, ou de doadores internacionais.
4. ANÁLISE DE DADOS
4.1 O CARGO CONTROLLER EM UMA ASSOCIAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS
As associações sem fins lucrativos, bem como fundações privadas, iniciam suas atividades com um lastro de ideal a ser desenvolvido em prol do benefício de terceiros, geralmente excluídos, ou sem o alcance necessário das ações dos governos, porém, sem a preocupação de investir em organizações e métodos, até porque exigem investimentos em recursos financeiros e humanos, geralmente escassos na origem dessas entidades.
Na associação estudada, fundada em 1991, ainda na força do movimento idealista, seja por ações de apoio humanitário, educacional, saúde, ou meio ambiente, sua organização administrativa iniciou-se de forma precária, contando apenas com contador externo e uma pessoa para gerir os parcos recursos disponíveis à época. Tal condição ainda era permitida, porque os financiadores de então, não tinham tanta exigência com a forma de gestão, tampouco preocupavam-se em solicitar prestações de contas com o detalhe que vemos nos dias atuais.
Por ocasião de sua criação em 1991, sua gestão era como a de outras ONGs iniciantes, ou seja, administração amadora, poucos controles e recursos humanos basicamente voluntários.
Com o passar do tempo e conquista de novos e maiores financiadores, exigiu-se maior profissionalização em sua administração, obrigando-os a realizarem auditoria institucional anual, bem como auditorias diretas dos financiadores, em sua maioria de organizações internacionais.
Para que a organização estivesse de acordo com as exigências, tanto dos auditores independentes, quanto dos financiadores, quanto a sua forma de contabilizar e divulgar suas ações financeiras com recursos de terceiros, foi necessária a criação do cargo de Controller e a contratação de profissional especializado, sendo que, inicialmente, sem uma equipe de suporte.
Com o aumento das demandas, bem como das exigências dos financiadores, que passaram a exigir informações mais transparentes com relação às prestações de contas, alocações de salários dos funcionários, contendo planilhas de controle de tempo, para que cada funcionário pudesse controlar seu tempo de dedicação nos diferentes projetos, e o financiador pagasse somente pelo efetivamente realizado, obrigou a administração da ONG a ampliar e criar o departamento de Controladoria, criando cargos de assistentes de projetos e auxiliar de controladoria, subordinados diretamente ao Controller da organização.
Este passo dado pela Administração do Instituto, contribuiu significativamente para uma melhor organização perante sua administração interna, facilitando que os responsáveis pela Direção Executiva possam contar com dados e informações importantes para prestarem contas ao Órgão máximo diretivo, bem como contribuir nas tomadas de decisões estratégicas, garantias e salvaguardas institucionais, uma vez que a integração dos três departamentos do núcleo administrativo, Contabilidade, RH e Controladoria, proporciona uma somatória de subsídios à direção da instituição.
Outro elemento importante para decisões estratégicas, estando também a cargo do Controller é o Orçamento Anual, ferramenta essencial para controle da gestão a curto e médio prazo, principalmente nas instituições sem fins lucrativos que trabalham com contratos de doações variando de um a três anos de duração, sendo o controle e a boa execução dos recursos, sempre vinculados a um cronograma físico-financeiro, fundamentais para a satisfação do financiador e de todos atores envolvidos.
4.2 DESCRIÇÃO DO CARGO CONTROLLER NA ASSOCIAÇÃO ESTUDADA
4.2.1 MISSÃO DO CARGO
Este cargo tem como missão principal coordenar, planejar e analisar demandas relacionadas a custos, projetos e gestão orçamentária, visando contribuir para o desenvolvimento estratégico da Associação.
4.2.2 RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS
- Elaborar planilhas de acompanhamento financeiro dos projetos e cadastro do plano de contas gerencial no sistema contábil, com base no orçamento aprovado de novos projetos, a fim de monitorar a execução financeira do orçamento, além de fornecer dados como a descrição detalhada de todas as despesas realizadas pra cada projeto.
- Efetuar a revisão da folha de pagamento dos projetos, por meio de planilha específica, analisando os valores custeados para cada projeto de acordo com os valores previstos nos orçamentos, buscando monitorar a execução financeira da categoria de salários dos projetos.
- Realizar a prestação de contas parciais, quando necessário, e finais dos projetos, de acordo com o modelo de relatório dos financiadores.
- Auxiliar os Coordenadores das Iniciativas e Projetos na elaboração do orçamentos para novos projetos, utilizando os modelos de orçamentos dos financiadores, com o objetivo de enviá-los junto as propostas de trabalho para análise.
- Elaborar apresentações com base nos dados financeiros da auditoria institucional, a fim de demonstrar a situação financeira ao Conselho Diretor e Assembléia Geral.
- Manter atualizada a planilha de controle de saldo dos custos institucionais, utilizando ferramenta interna de controle de créditos e débitos, visando manter a coordenação informada a respeito da situação financeira do Instituto.
- Propor à coordenação a criação de novos procedimentos de controles internos, visando otimizar e melhor transparecer os processos, com objetivo de facilitar o atendimento em eventuais auditorias internas ou externas.
- Fornecer informações ao setor de TI, com objetivo de contribuir com o desenvolvimento de ferramentas tecnológicas que proporcionem à Instituição uma melhor comunicação, e outros controles necessários.
4.2.3 ATIVIDADES GERAIS
- Aprimorar e aperfeiçoar seu conhecimento inerente aos assuntos ligados à Instituição, área de atuação ou cargo exercido, objetivando melhoria contínua dos processos, bem como desenvolvimento profissional e pessoal.
- Conhecer e cumprir com a Missão e Visão da Instituição, colaborando dessa forma, para a geração de valores aos negócios e pleno desenvolvimento da equipe de trabalho.
- Prestar atendimento e realizar outras atividades profissionais correlatas e inerentes ao cargo exercido, conforme orientação e/ou solicitação da Coordenação Executiva.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo, buscou-se fazer um exame da teoria disponível para o tema Controller no Terceiro Setor, com a prática encontrada em uma associação sem fins lucrativos sediada em Mato Grosso, analisando a influência do cargo Controller e os benefícios de sua implantação, porque quando buscamos inserir uma maior transparência em uma entidade sem fins lucrativos, precisamos saber que essa transparência também fará com que essas entidades cumpram todos os compromissos financeiros, principalmente os de encargos tributários. Diante disso, a necessidade de dados corretos, e que sejam disponibilizados a tempo da tomada de decisão por parte dos gestores, possibilitará que essas decisões sejam tomadas de forma segura e assertiva.
Em que pese as dificuldades encontradas pelas organizações sem fins lucrativas, que dependem exclusivamente de doações e atividades promocionais para executar seus objetivos estatutários, a exigência de controles organizacionais vem crescendo com o tempo, não somente pelo fato das exigências legais impostas pelo Estado para garantir as isenções e imunidades tributárias, mas também para garantir a captação de recursos de doadores nacionais e internacionais, que, a cada dia, exigem mais procedimentos de controles e métodos de transparência, sem contar com a adequação dessas organizações às leis trabalhistas, com o recolhimento dos tributos que não se encaixam nos benefícios da Lei 150 da Carta Maior Brasileira.
Estudos que buscam conhecer mais a respeito da Controladoria e o cargo de Controller, estão cada vez mais presentes em artigos, teses e outros trabalhos de conclusão de cursos, indicando a importância crescente desta função que podemos chamar de coração da instituição, fornecendo subsídios contínuos aos gestores das organizações, para que suas decisões sejam cada vez mais assertivas, porque, as entidades do terceiro setor não têm espaço para perda de recursos que, se houver, com certeza influenciarão na saúde financeira a curto e médio prazo de existência dessas organizações.
A entidade estudada, uma associação com aproximadamente vinte e cinco anos de existência, como a maioria delas, iniciou suas atividades de forma quase informal, sustentada basicamente pelo ideal de fazer o que o estado não fazia – e ainda faz pouco – viu-se obrigada a investir recursos em organização interna, contratação de funcionários especializados, capacitação, criação de plano de cargos e salários, e outros recursos que contribuem para que a transparência esteja presente, tanto para os fiscais internos, auditores, bem como para que o financiador sinta-se seguro com a aplicação de seus recursos em projetos de seu interesse.
Dentre os investimentos desta organização, encontramos a instituição da controladoria e o cargo de Controller, responsável pelo controle da aplicação dos recursos dos projetos, saldos orçamentários, prestações de contas, conferência de orçamentos para captação de recursos, entre outras funções constantes das atribuições deste cargo.
Observa-se que a associação estudada vem progredindo, a exemplo dos relatórios de auditorias que mostram que os controles da entidade são suficientes para garantir as exigências para continuidade dos financiamentos. Nesta associação, a despeito da dificuldade que passam a grande maioria das organizações do terceiro setor, encontramos uma crescente organização interna, um completo cumprimento da legislação trabalhista e tributária, porque a busca pela transparência deixa, tudo mais claro para o fiscalizador, auditor, financiador, conselho fiscal e demais órgãos de fiscalização deste setor, examinarem suas contas e encontrarem tudo em ordem.
O cargo Controller, dentre outras funções, faz com que o gestor saiba na realidade quais os custos que incidem na organização, nos projetos, seus orçamentos anuais, facilitando que esse gestor inclua tais custos em suas propostas de projetos e assim, garantir o cumprimento de todos os encargos devidos, bem como os salários, benefícios e as demais despesas da instituição.
Examinando os relatórios financeiros da entidade, bem como seu balanço patrimonial, a partir da melhoria na organização interna, percebeu-se um ascendente de recursos, ano a ano, fato relacionado a cumprimento de exigências dos financiadores e inclusão da entidade na lista de receptores de recursos confiáveis, uma vez que, para angariar recursos, essas organizações precisam fornecer um cadastro enorme de informações de financiadores atuais e anteriores que, com certeza, são consultados para saber de sua idoneidade. Em suma, é completamente possível gerir uma organização e cumprir com seus deveres organizacionais e Legais, bastando somente conhecer seus deveres e saber quais seus custos.
Este trabalho visa também motivar e encorajar outros gestores de associações a buscarem melhorar seus métodos de controles, seus processos internos, e seus investimentos em capacitação de seus recursos humanos. Na instituição estudada, percebeu-se um momento na história da organização em que houve uma decisão corajosa de partir para a plena organização e legalização de todos os colaboradores, aplicando na íntegra a legislação disponível para este tipo de entidade, garantindo também a imunidade tributária que o terceiro setor tem em direito.
A partir deste trabalho, poderão surgir novos estudos que visem elaborar um comparativo entre diferentes instituições existentes no terceiro setor, e como o cargo “Controller” atua, os benefícios encontrados e os avanços dessas organizações, onde poderá propor-se intercâmbios entre esses profissionais, socializando as lições aprendidas e o que está tendo na atualidade para este cargo, uma vez que este setor, o “Terceiro”, tem uma exigência crescente de organização no Brasil e, principalmente no exterior, quando diz respeito a recursos vindos de fora.
REFERÊNCIA
ABONG, Manual de administração jurídica, contábil e financeira para organizações não governamentais. São Paulo: Petrópolis, 2003.
BEUREN, Ilse Maria et al. (Org.). Como Elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade: Teoria e Prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro, 2000.
FREGONESI, Mariana Simões Ferraz do Amaral. ARAÚJO, Adriana Maria Procópio de. Vantagens e Desvantagens da Gestão Baseada em Valor Aplicada a Entidades Filantrópicas: um estudo empírico. Facef Pesquisa, v.9,n.3, 2006.
2001 TENÓRIO, Fernando et al. (Org.). Gestão de ONGs: Principais Funções Gerenciais. 5ª. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. 132 p.
HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, William O. Contabilidade Gerencial. 12.ed. São Paulo: Pearson, 2004.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 3. Ed. São Paulo: CENGAGE Learning. 2016.
TENÓRIO, Fernando G. et al. (org). Gestão de ONGs: Principais Funções Gerenciais. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
YOSHITAKE, Mariano. Manual de Controladoria Financeira. São Paulo: IOB. 1984
[1] Administrador, Gestão Terceiro Setor – UNINTER.
[2] Bacharel em Administração (UFSC), Especialista em MBA em Gestão Empresarial (FGV), mestre em Administração (UFPR), professora e orientadora de TCC do Centro Universitário UNINTER.
