Размер запасов Как раз вовремя: практическое применение инструмента Kanban

0
54
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
PDF

ОРИГИНАЛ СТАТЬИ

CARDOSO, Elano[1]

CARDOSO, Elano. Размер запасов Как раз вовремя: практическое применение инструмента Kanban. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. 04 год, Эд. 05, vol. 09, стр. 66-90 мая 2019 года. ISSN: 2448-0959.

РЕЗЮМЕ

В компаниях акции могут быть связаны с факторами, приносящими затраты, внутренне обусловленными их обслуживанием, из-за отсутствия капитала и главным образом с сокрытием неэффективности производственного процесса. С учетом этих аспектов, имеющих отношение к кадастрах, эта работа направлена на представление основных теоретических концепций о математических моделях, доступных в литературе о размерах канбана. Для развития этой работы было проведено библиографическое описательное исследование, в том что касается как количественных, так и качественных подходов. Принятие тематического исследования в секторе штамповки стальных листов крупной компании в секторе электроприборов, таких как описательные исследования. Благодаря анализу результатов после нескольких недель реализации произошло снижение уровня запасов в порядке на 16% и сокращение закладных запасов завода из-за отсутствия штампованных деталей, в порядке на 3%. Поэтому можно было сразу наблюдать положительные результаты реализации Канбана.

Ключевые слова: Производительная неэффективность, Канбан, математические модели, заводское положение.

1. ВВЕДЕНИЕ

В компаниях акции могут быть связаны с факторами, приносящими затраты, внутренней из-за их обслуживания, из-за их отсутствия, для парализовать производственный процесс, из-за избытка основного капитала и главным образом за счет уступив неэффективность процесса Продуктивным. Эти затраты не нужны и не повышают ценность конечного продукта с точки зрения потребителя, поэтому эффективное управление материалами должно свести к минимуму общий капитал, вложенный в акции. С другой стороны, высокие уровни запасов представляют собой защиту для процессов, которые отстраняются, тем самым поглощая неэффективность, такие как: отсутствие надежности машины, неконтролируемые показатели лома, высокое время установки и время цикла Нестандартизированный.

Следует отметить, что помимо высоких расходов и сокрытия неэффективности, ведение запасов также представляет собой высокий риск ухудшения и потерь из-за устаревания. Таким образом, определение оптимального количества товаров на складе имеет важное значение, способствуя тем самым примирению между предложением и реальным спросом, и в этом случае стоимость акций становится неоспоримой.

Учитывая этот аспект, имеющийся значение для идеальных уровней инвентаризации, тематическое исследование этой работы, исследованное в имеющейся литературе, три способа расчета размера запасов, учитывая концепции методологии как раз вовремя, путем внедрения Канбан инструмент. На втором этапе были собраны реальные данные по кадастровикам компании, чтобы, наконец, представить себе предложение о размере канбана, что привело к сокращению запасов в процессе, и все еще можно было свести к минимуму стоп-линии линии Сборка печей из-за отсутствия штампованных деталей.

2. ПОЯВЛЕНИЕ МОДЕЛИ КАНБАНА

Kanban был разработан в Японии, в десятилетие 60 в Toyota Motor Company (Toyota), которая искала систему администрирования, которая могла бы координировать производство транспортных средств с конкретным спросом различных моделей и цветов с минимальной задержкой, что делает Простое и быстрое программирование, контроль и мониторинг деятельности серийных производственных систем.

Тайити Оно, в то время вице-президент Toyota, считал, что система массового производства была эффективной в снижении удельных затрат на производимую продукцию, но, по его мнению, система массового производства создала отходы на основе самой системы, Из-за избыточного производства. По его мнению, система плохо оснащена для периодов низких темпов роста, таких как период нефтяного кризиса, в течение 70 лет. Его теория гласит, что все, что существует за минимально необходимое количество материалов, деталей, оборудования и рабочих, чтобы сделать определенный товаром или услугой, считается потерей.

Затем, во время одной из своих поездок в Соединенные Штаты Америки, Тайити Оно наблюдал методологию, используемую в управлении запасами американских супермаркетов, поскольку они считались высокоэффективными. Согласно Shingo (2002, p. 212) Супермаркеты имеют несколько специфических характеристик, которые могут быть адаптированы к заводскому цеху, затем возникающие Kanban, и они:

  1. Потребители напрямую выбирают товар и покупают своих любимых;
  2. Работа сотрудников ниже, так как потребители сами переносят свои покупки в кассовые аппараты;
  3. Вместо того, чтобы использовать расчетную систему заправки, учреждение сбрасывает только то, что было продано, тем самым сокращая запасы;
  4. Элементы 2 и 3 позволяют загружать цены; Продажи растут, а прибыль растет.

2.1 НАСТРОЙКА КАНБАНА

"Канбан – это японское слово для карты или знака. Его иногда называют невидимым поясом, который контролирует передачу материала с одного этапа на другой в ходе операции "(SLACK, 2002, p. 494).

Второй учит Пейс (2003, стр. 7) буквальный перевод слова Kanban является: видимая запись или видимая пластина. Однако, интерпретируя слово в соответствии с его использованием, можно утверждать, что Канбан означает карту, что не означает, что он не может принять значение любого другого сигнала. Эти карты разрешают перемещение продукта между Центром производителя и Центром потребителей, а также приказывают заводу-производителю производить определенное количество продукции в данный момент времени.

Smalley (2004, стр. 107) определяет Kanban как систему, которая сочетает в себе контроль над движением материала, ориентированную как на время, так и на количество, в зависимости от сигналов, данных процессом потока ниже. Таким образом, Kanban контролирует производство ценностного, материального и информационного потока. Другими словами, его можно определить как устройство флага, которое дает инструкции по контролю производства и инвентаризации, регулируя движение материалов, и учитывая, что количество производства и сроки его реализации должны быть Рыночный спрос.

Традиционно, на заводе, Kanban представляет собой простую бумажную карту, которая должна содержать основную информацию, такую как название детали, ее номер, поставщик (внутренний или внешний), количество детали на контейнер, адрес его супермаркета и, в В определенное время штрих-код может быть напечатан, как показано на рисунке 1.

Рисунок 01 – Карта Канбана.

Источник: Адаптировано из SMALLEY (2004).

Для эксплуатации этих карт используются панели или вывески, называемые доской Kanban. Эти таблицы размещаются близко к месту хранения с целью сигнализации движения потребления элементов, зафиксированных в таблице.

Эти хранилища называются товарными супермаркетами, в результате исторического происхождения канбана, связанного с японской адаптацией систем замены существующих продуктов, на момент ее создания, в американских супермаркетах (TUBINO, 1997 г., стр. 200).

В настоящее время инструмент Kanban тесно связан с фразой "тянуть", что простыми словами означает, что первоначальный процесс не должен производить хорошее или услугу без заказчика последующего процесса, запрашивающего его. Хотя это правило простое, на практике вы можете отойти от намеченного.

Рисунок 02 – толкнул программирования против вытащил программирования.

Источник: ТУБИНО (1997).

Главной особенностью этой системы, которая отличает ее от традиционной системы управления, является то, что через нее производство сектора тянется следующим сектором, а не толкаемым производственными заказами. То есть, центр производителей производит только тогда, когда потребительский центр в этом нуждается. Традиционно заказы на производство заменяются картами, отсюда и происхождение названия системы.

Однако, хотя кажется идеальным иметь производственную систему 100% вытащил, без запасов, полностью по требованию, есть необходимость поддерживать минимальное количество, учитывая, что в пределах завода этаже переменные много, как, например, разбивка Машины, проблемы с качеством, задержки со стороны поставщиков и другие. Для этой непредсказуемости Smalley (2004, стр. 14) удостоверяет, что определенный местный запас является мощным инструментом для защиты его от колебаний внешнего спроса, а также от нестабильности внутренних процессов. С учетом этого отражения автора проверяется важность точного размера с помощью научного метода для определения оптимальных количеств запасов.

2.2 ЦЕЛИ КАНБАНА

Благодаря общему обзору имеющейся литературы по этому вопросу стало возможным определить пять основных тем, в которых авторы сходятся в основе целей Канбана:

  • Избежать перепроизводства (сокращение запасов и приводов);
  • Ищу непрерывное совершенствование;
  • Сокращение потока информации между секторами;
  • Низкий уровень запасов в процессе производства;
  • Контроль запасов облегчается, так как используемые пакеты стандартизированы.

2.3 ТИПЫ КАНБАН

Традиционно существует три типа канбанов; Обработка, производство и поставщик. Комбинированное использование первых двух известен как "двухкарточная система Kanban", и используется в ситуациях, когда поставщик (центр производителя) находится вдали от своего клиента (потребительского центра), заставляя его налаживать связь через Дисковая карта, обычно работаная третьим лицом. В последовательности будут определены три типа канбанов.

Какой бы канбан ни был принят, используя карты или через визуальное управление, принцип один и тот же; При стрельбе, перемещении, производстве или поставке партии внешним поставщиком, это должно происходить в соответствии с правилами производства только необходимого количества в требуемое время. Для этого Тубино (1997, стр. 203) приводит три основных правила:

  • Центр потребителей (клиент) должен изъять из Центра производителя (поставщика) только товары вашей потребности в требуемое время и количество.
  • Предыдущий процесс (поставщик) должен производить только те количества, которые запрашиваются следующим (заказчиком) процессом.
  • Дефектные продукты не должны быть выпущены для клиентов.

3. СИГИЦИЯ КАНБАН

Размер представляет собой способ количественной оценки количества карт, которые будут использоваться, или максимальное количество продуктов, которые должны существовать в супермаркете, размер лота и уровень запасов, который вызывает канбан. Эта количественная оценка может быть выполнена с помощью различных математических уравнений.

Для расчета производства Kanban, основанных на разных авторах, представлены следующие три методологии.

3.1 ИЗМЕРЕНИЕ ПРОДУКЦИИ KANBAN SMALLEY (2004)

Это исследование начинается со сбора базовой информации о клиентском спросе, какие детали обрабатываются в такой машине, стандартное время производства и сегрегированные тарифы материала в процессе. На основе этих обследований проводится исследование, называемое машинные данные:

Таблица 01 – Машинные данные.

Источник: SMALLEY (2004).

Изучая данные машины, мы получаем среднесуточный спрос на детали, обрабатываемые в этой машине (2000 штук) и время, необходимое для удовлетворения этого спроса (676 мин.). Затем определяется:

  • Время, доступное для настройки;
  • Установить количество установк в день;
  • Определить размер производственного лота;
  • Указать точку триггера для сбросить;

Таблица 02 – Время, доступное для действий по настройке.

Источник: SMALLEY (2004).

Округление вниз все количество насеёк

За день работы на машине, которая удовлетворяет спрос 2000 штук в день, есть доступное время 554 минут для непроизводственной деятельности, дисконтирование среднее время простоя по разным причинам, не останавливается Запрограммированное и деление на это время на стандартное среднее время установки, количество возможных установк в день было найдено для соответствующей машины.

3.1.1 РАСЧЕТ ПАРТИИ

Учитывая максимальное количество трех настроек в день, существует два способа определить размер треугольных банных партий, которые:

Метод фиксированного времени с переменным количеством, который стандартизирует производство с фиксированными интервалами спроса (пакет). То есть, когда мы определяем реализацию десяти установк в день, фиксированный диапазон спроса на каждую модель детали будет причиной спроса на количество установк ипотечника. С помощью модели таблицы 02, отмечается, что эта машина имеет емкость или машинную нагрузку слева для производства большего разнообразия деталей или удовлетворения более высокого спроса, потому что, количество времени, доступного для установки близка к количеству времени, чтобы Производить.

Таблица 03 – Определение размера партии и времени производства в считанные минуты.

Источник: SMALLEY (2004).

Другой метод, используемый для определения треугольного канбана, обеспечивает фиксированные количества. На практике это означает разделение времени, доступного в день для производства, на количество деталей, которые работают на машине. Этот результат обеспечивает равное время производства для всех деталей, что приводит к несоответствию запасов по отношению к ежедневному спросу.

Для Smalley (2004, стр. 66) Первый вариант производит пакетные размеры, более строго связанные с спросом клиентов и, следовательно, меньшими запасами. Второй вариант, из фиксированных количеств, легче администрировать, потому что стандарт установки предсказуем, но сгенерированные уровни запасов выше.

3.1.2 ТРЕУГОЛЬНАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ОГНЕВАЯ ТОЧКА КАНБАНА

Расчет точки стрельбы является общим для обоих методов, и определить, что требуется два шага: Рассчитать время замены свинца, то есть время, необходимое для сбросить партию, и время такта каждой части. Время Takt — это временной интервал, в котором спрос запрашивает новый товар из указанного продукта.

Таблица 04 – Время, необходимое для поставки 01 контейнера.

Источник: SMALLEY (2004).

Таблица 05 – Время замены свинца.

Источник: SMALLEY (2004).

Каждый раз предполагает, что ни один другой продукт не работает или ждет обработки в машине, что не реально. С тремя частями обрабатываются в машине, это нормально, что каждый из них производится, другой ждет сигнала, чтобы сделать это, а другой находится в центральном супермаркете, еще не уволены. Статистически маловероятно, что все три части срабатывают сразу, потому что всегда есть разница во времени между ними (SMALLEY, 2004, стр. 67).

Таким образом, часть, которая имеет самое длительное свободное время, будет указывать время очереди других, а время очереди определяется вторым по величине временем свинца, так как часть не может быть перед собой.

Таблица 06 – Расчет тактного времени детали.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

Таблица 07 – Расчет тактного времени детали.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

Огневая точка, соотношение между временем руководства и временем Takt, указывает точный момент, когда вы должны повторно производить эту конкретную часть, то есть, в этой модели запас безопасности поглощает время установки и возможное время очереди части в производстве. При снижении запасов до этого уровня карта Kanban должна быть перемещена в машину путем сигнализации пополнения. Использование этих простых формул и правил доходит до размера супермаркета:

СУПЕРМАРКЕТ – ЛОТ И ОГНЕВАЯ ТОЧКА

3.2 ПРОИЗВОДСТВО КАНБАН ПО ТЕМПУ (2003)

Математические процедуры, используемые этим автором, совпадают с методологией размеров, используемой Тубино в его работе «Руководство по планированию производства и контролю», опубликованной в 1997 году. Оба автора предвидят общее количество Канбанов в системе, включая движущиеся и производственные карты. Для этого условия уравнения:

C – количество канбанов – количество контейнеров

Емкость каждого контейнера

U – спрос (ежедневное потребление рассматриваемого продукта)

D – спрос (ежедневное потребление в n-й контейнерах)

Tp – Время обработки – производство – перезагрузка – Время очереди

Те – Время ожидания , потребление и транспорт

L – Время свинца – период контейнера – Tp

Фактор безопасности

Уравнение для масштабирования количества канбанов в цепи определяется из:

Количество канбан ов в цепи (ежедневный спрос) X (контейнерный период)

C и D x L

Заменив условия уравнения, мы имеем:

C и U/A x (Tp и Te)

Для коррекции возможных изменений в эффективности между центром производителя и Центром сборки второй участник уравнения добавляется к фактору безопасности. Этот фактор может варьироваться от 0 до 0,25 (ПАСЕ, 2003, стр. 43).

Таким образом, уравнение, определяющее общее количество канбан ов в системе, будет выглядеть следующим образом:

C – U/A x (Tp и Te) x (1 )

Во время процесса, каждый контейнер будет время с перемещением Kanban, время с производством канбан. Перемещение Kanban будет сопровождать контейнер во время ожидания, производство канбан будет сопровождать в течение времени процесса. Таким образом, можно рассчитать количества для каждого канбана отдельно, разворачивая термин (Tp и Te).

Таким образом, расчет количества карт для производства Kanban:

Cp u/A x Tp x (1 й)

Согласно Pace (2003, p. 45), прежде чем применять термины Te и Tp к вышеперечисленным выражениям, вы должны сделать их чистыми числами. Чтобы превратить Tp в чистое число, разделите время, которое составляет его (время производства – время перезагрузки и время очереди) на общее время, используемое центром производителя для получения среднесуточного спроса на продукт.

3.2.1 ТРЕУГОЛЬНАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ОГНЕВАЯ ТОЧКА КАНБАНА

Как правило, карта используется в красной полосе, плюс треть в желтой полосе, а остальная часть в зеленой полосе для каждого типа продукта. Если в размере всего три карты, то она принимается, как правило, картой в каждом треке (PACE, 2003, p. 87).

3.3 ПРОИЗВОДСТВО КАНБАН ШИНГО (2002)

Вопрос о том, сколько канбанов использовать, является основным вопросом при администрировании системы канбан. Ответ соответствует количеству поддонов, описанных в системе точек и заказов. Таким образом, количество канбан может быть рассчитано следующим образом (SHINGO 2002, стр. 215):

(1) где P. P является точкой заказа, рассчитанной следующим уравнением:

(2) стр.. и х

Замена (2) в (1), у нас есть:

3

Тем не менее, в соответствии с Shingo, в системе производства Toyota, определение числа Kanbans далеко не так важно, как улучшение производственной системы, чтобы свести к минимуму (N). Другими словами, сокращение размера партий, сокращение времени установки и устранение запасов безопасности являются наиболее важными факторами в системе производства Toyota.

3.3.1 ОГНЕВАЯ ТОЧКА ПРОИЗВОДСТВА КАНБАН ПО СИНГО

Методика контроля запасов с использованием точки заказа действительна как с точки зрения производства, так и с точки зрения процесса покупки, и может быть определена следующим уравнением:

P. p – х

Элементы формулы точки заказа также определены:

Ежедневный спрос (a) — это ежедневное потребление. Это значение определяется тенденциями спроса и в идеале должно быть максимально сбалансированным.

Время руководства (P) – это свободное время частей, которые будут поставляться. Это не просто время, необходимое для производства деталей, он также включает в себя ожидания и время транспортировки и обработки.

Время доставки должно быть признано важным фактором, когда внешний поставщик сдается в аренду в другом географическом регионе.

Запас прочной безопасности (к) – Согласно Shingo (2002, p. 2003) определяется как минимальное количество хранилища. Функционирование в качестве предохранительного клапана в случае непредвиденных изменений в производственном процессе.

Эти вариации могут быть:

  • Машинные разрывы;
  • Колебания спроса;
  • Задержка поставщиков;
  • Отсутствие труда.

3.3.2 ДИАГРАММА ДЛЯ ТОЧКИ ЗАКАЗА

Частота заказов уменьшается, когда размер партии увеличивается, аналогичным образом, небольшие партии означают более частые заказы.

Вы можете лучше представить работу точки заказа через диаграмму пилы, как показано на рисунке 16 ниже. В котором, оно consist of шток цикла, шток легкя и шток лома, последние 2 составляя шток безопасности и окончательно пунктирная линия, которая представляет время запроса поставкы, обусловленного согласно времени руководства запаса.

  • Цикл стока (я) – Количество частей, которые будут поставляться. Это может быть определено по продукту между ежедневным спросом и время замены свинца (A x P).
  • Запас легких – Количество, необходимое для возможного изменения спроса. Это может быть определено стандартным отклонением исторического спроса.
  • Запас лома – Количество, необходимое через процент лома.

Рисунок 03 – Точка заказа Диаграмма.

Источник: Адаптировано из SMALLEY (2004).

4. ПРИМЕРЫ

4.1 КОМПАНИЯ А

Компания, в которой проводилось тематическое исследование, работает в сегменте бытовой техники, с акцентом на белую линию, имеет тело из 2500 сотрудников и находится в штате Сеара. В 2014 году штамповочный сектор компании уже обслуживал 97% внутреннего спроса на штампованные детали для производства печей. Однако такой высокий спрос создал ряд проблем для команды, которая управляла сектором. Такие проблемы, как высокие запасы, стоимость сверхурочных платежей, затраты на простои в процессе производства бытовой техники из-за отсутствия компонентов из этого же сектора, и расходы на хранение из-за супер запасов.

4.2 МАТЕРИАЛЫ УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИ А

В ПКПМ осуществляются мероприятия Генерального производственного плана, планирование производства, программирование закупок сырья, планирование производства в процессе и контроль уровней запасов готовой продукции и комплектующих.

Вся эта систематизация планирования проходит через М.Р.П. Интеграция функций промышленного планирования, прогнозирования продаж, планирования производственных ресурсов, генерального плана производства, планирования материальных требований, планирования производственных мощностей, закупок и Учет затрат. Центральным пунктом всей системы является модуль валовых требований, то есть продукт генерального плана производства, умноженный на купюры материалов.

После того как вы определили необработанные требования, они консолидируются для всех общих элементов, которые нуждаются в компонентах, которые планируются. Ниже приведены дисконтированные акции, заказы на покупку приобретенных товаров и производственные заказы на внутренние производственные товары. Баланс этого уравнения представляет собой чистую покупку или внутреннее производственное требование за период.

При обработке MRP создается отчет под названием Заявление о существенных требованиях (DNM) для удовлетворения спроса на внутренние производственные товары и приобретенные товары. В распоряжении DNM, производственный программист, отвечающий за штамповки промышленности открывает производственные заказы на неделю. Поскольку производственные заказы открываются компонентами, штамповочная промышленность получает более 200 заказов за неделю за один раз. Следовательно, это становится препятствием для хорошо сделано управления и результаты стали проблемой, они; Супер-эстоки или отсутствие компонентов, генерирующих парализацию сборочных линий печей.

4.3 ДИАГНОСТИКА СЕКТОРА ШТАМПОВКИ ПЕРЕД КАНБАНОМ

Сектор штамповки стальных листов компании А работает в три производственные смены, состоящий из 170 сотрудников; Один руководитель, три руководителя, один точилка производства, шесть обменников инструментов, три крановщика, три оператора погрузчиков, 124 оператора станков и тридцать вспомогательных производств.

Производственная структура состоит из пятнадцати больших прогрессивных прессов, трех прогрессивных малых прессов и шести ручных прессов. Эта производственная структура производила в 2014 году около 400 000 наименований в сутки, чтобы поставлять производственный процесс на заводе по производству печей компании.

Средний инвентарь в процессе штамповки составляет примерно 1,3 миллиона штук из более чем 200 различных типов деталей, которые составляют смесь печей.

4.4 СИЗИЗА МЕТОД АСТЕ

Анализируя три представленные математические процедуры, было воспринято, что достигнутые результаты будут приближены, поскольку три автора, упомянутые, учитывают определение супермаркета Канбан, такие переменные, как: средний спрос, свинец Время производства и время установки. Однако модель расчета, продемонстрированный SMALLEY (2004), с методологией фиксированного времени и разнообразных количеств, учитывает изучение нагрузки машины и приоритеты сокращения запасов, таким образом, становится лучшим выбором для текущего сценария компании Это направлено на снижение затрат, повышение производительности и повышение качества.

4.5 СИЗИЗА ИЗ У КАНБАН К

Выбрав математическую процедуру, мы решили масштабировать канбанский супермаркет обработанных деталей в Gutman 150t Press в качестве пилотного проекта для реализации проекта.

4.5.1 ОБСЛЕДОВАНИЕ ДАННЫХ О МАШИНАХ

Процедура была начата путем определения того, какие части обрабатываются в Gutman 150t Прогрессивная пресса и спрос на каждую часть. Через производственный информационный бюллетень, содержащий производственный план месяца и запланированный ежедневный график, получается среднесуточный спрос на каждый продукт. Обладая кодом продукта, он изыскает отчет о структуре для определения его компонентов и определения их соответствующих ежедневных потребностей.

Таблица 8 – Ежедневный спрос на каждый кусок инжектор Gutman 150t.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

Было определено время, необходимое для производства для удовлетворения среднего спроса с учетом процентной доли потерь при переработке или металлоломе, по каждой из обработанных частей.

Таблица 9 – Время, необходимое для удовлетворения среднего дневного спроса.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

При необходимом времени продуктивной деятельности для удовлетворения среднесуточного спроса можно начать изучение машинных данных. Однако в расчет машинных данных была вставлена дополнительная переменная, которая была названа доступностью машины как критической для математической процедуры, выставленной автором SMALLEY.

Вставка переменной доступности машины имеет цель юаней присвоить большую точность размеру, тем самым, что ни одна машина на "заводском полу" не составляет 100% времени, доступного для производства. Другими словами, будет незапланированное время простоя для обслуживания, или сама поломка машины. Таким образом, через отчет о простое, который записывает историю остановок оборудования, арифметическое среднее было рассчитано для всех нажатий Gutman 150t, которые произошли в течение последних трех месяцев, и было установлено, что это было 96% времени Доступно для производства.

Таблица 10 – Время, доступное для настройки.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

За день работы в три смены, в общей сложности 1224 минут, в котором 96% этого времени оборудование и доступно для производства, получается 915,16 минут, доступных в соответствующей машине, которая удовлетворяет спрос у 34 425 деталей в день и требует 915,16 минут Для удовлетворения среднего спроса было обнаружено 308,84 минут для выполнения установки.

Таким образом, стало возможным определить максимальное количество установк, которые будут выполнены в рабочий день. Для этого необходимо было увеличить среднее время каждой установки. Обладая этими данными, можно рассчитать максимальное количество населенных действий в тот же день, через операцию разделения между временем, доступным для настройки, и средним временем для каждой установки, как показано в таблице 12.

Таблица 11 – Количество возможных насек.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

В соответствующей машине есть доступное время 543,81 минут для непроизводственной деятельности, дисконтирование скорости доступности машины и с учетом того, что этот пресс работает в три смены 6,8 часов непрерывно нашли число 6 установки Возможно в день.

Тем не менее, реализация 6 установк в день в прессе, который имеет среднее время каждой установки в 44,2 минуты, будет генерировать общее время простоя 265 минут, то есть, есть процесс с низкой эффективностью. Думая об этом, Shingo (2002, стр. 77) утверждает, что использование метода fast tool Exchange позволило компании H. Weidmann Co., с объектами в Швейцарии, добиться сокращения среднего времени установки в прессе, с 2 с половиной часов, до текущего 6 Минуты и 35 секунд. Это сокращение позволило увеличить производство на 2 часа 20 минут, что позволило повысить гибкость производственного процесса, что позволило получить прибыль для компании.

4.5.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЛОТА

Согласно Smalley (2004) Существуют два метода для расчета размера партии для производства канбан, они являются: фиксированное время с различными количествами и различными количествами. Первый вариант производит пакетные размеры, которые более тесно связаны с спросом клиентов и, следовательно, приводит к сокращению запасов. Второй вариант можно считать наиболее управляемым, поскольку шаблон установки является регулярным и предсказуемым. Однако, поскольку основная цель заключается в обеспечении снижения уровня запасов, было выбрано использовать метод с фиксированным временем и разнообразным количеством для определения размера лота, а также делать ставки на то, что компания А была готова к новому вызову.

4.5.3 ВРЕМЯ ЗАМЕНЫ СВИНЦА

Замена свинца время состав времени; Производство, установка и поставка контейнеров.

Таблица 12 – Время поставки стандартного контейнера для каждого типа детали.

Таблица 13 – Время замены свинца для каждого типа детали.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

4.5.4 РАСЧЕТ ТАКТ ВРЕМЯ

Время такта, найденное для каждой детали, представляет скорость, с которой спрос хочет получить соответствующий товар.

Таблица 14 – Время замены Takt для каждого типа детали.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

4.5.5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ СТРЕЛЬБЫ НА ЕДИНИЦУ

Поскольку наибольшее значение времени замены приводит к боковому профилю, оно принимает свое время в качестве времени очереди для других четырех частей, которые работают на машине. Да, самое длинное свободное время будет самым длинным временем очереди для любой другой части, которая компетится на той же машине. Тем не менее, по крайней мере одна часть должна иметь вторую самую длинную очередь, потому что часть с самым длинным временем очереди не может быть перед собой.

Для определения точки стрельбы, если два расчета необходимы, они: время замены свинца и время Takt. Таким образом, огневая точка была показана в таблице ниже:

Таблица 15 – Огненная точка для каждого типа детали.

 

Огневая точка, которая указывает время пополнения запасов, была рассчитана

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

Завершен размер канбана для деталей, обработанных на этой машине.

Таблица 16 – Размер KANBAN для частей Gutman 150t.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

6 АНАЛИЗ ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Согласно среднему кадастровому отчету штамповочной промышленности компании А, запчасти, обработанные в Gutman 150t, консолидировали общий запас в 54 422 штуки до внедрения Канбана. С внедрением пилотного проекта Канбана в этой единственной прессе удалось добиться сокращения на 16% от уровня запасов, как показано в таблице 18 ниже.

Таблица 17 – Сокращение запасов для частей Gutman 150t.

Источник: SMALLEY (2004, стр. 68).

Этот процент сокращения будет еще больше с течением времени, потому что, для анализа результатов, полный канбан был рассмотрен, который не применяется, так как ежедневное потребление и супермаркет не будет оставаться неизменным, дальнейшее повышение этого показателя Сокращение запасов.

Другие моменты, которые были выделены с реализацией Kanban в компании А, относится к запасу 9850779310 кодовой части, в которой, инвентаризации до Kanban был ниже идеала. Это неправильное размеринстого инвентаря, с недостаточным количеством, генерируется парализующим в сборочной линии печей. После математического размера и внедрения Канбана, для деталей, проштампованных в одном прессе, удалось уменьшить на 3% показатель остановок сборочной линии за счет незаполнения штампованных деталей.

В дополнение к этому, произошло эволюцию в производственном графике сектора, потому что, она начала происходить без необходимости производственных заказов, напечатанных на бумаге, происходящих только с движением карт в Kanban Управления совета, как цифра ниже.

Рисунок 04 – Канбан Супермаркет.

Источник: Esmaltec (2014).

Наконец, анализируя все результаты, было воспринято, что использование машины было меньше, потому что, реализация шести установк и составляет 24% дня доступны для производства. Для этого предполагаемое снижение эффективности машины можно привести широко используемую аналогию в lean философии, которая говорит: "Снижение уровня воды, чтобы появиться камни". Другими словами, при снижении уровня запасов выявлена проблема или аналогичная, камень, который является высоким временем установки примерно 44,2 минуты. В котором, в настоящее время это не рассматривается как проблема, так как чрезмерные запасы маскируют его. Тем не менее, по-прежнему принимая во внимание время 44,2 минут для каждой установки, можно включить еще один кусок для запуска на этой машине, так как реализация Kanban позволит реализовать шесть ежедневных установк, и в настоящее время только пять не требуется. Таким образом, есть время, чтобы включить другой инструмент штамповки.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Цель этой работы состояла в том, чтобы знать процедуры размеров супермаркетов Kanban, рассматривая в качестве важнейшего элемента, позволяющего принять меры, которые могут балиться к более широкому исследованию по снижению фиксированной стоимости акций и в качестве Обоснование для понимания размера канбан частей, обработанных в Gutman 150t Пресс штамповки сектора компании А.

Были представлены некоторые из концепций, которые обсуждались и рассматривались в литературе по этой теме, в качестве средства содействия пониманию и пониманию процесса осуществления инструмента Канбан. В этом контексте удалось определить, как компания позиционируется и как она структурирует в пользу реализации концепции как раз вовремя.

Наконец, были проанализированы результаты, полученные с помощью математической модели для размеров Канбана. Был сделан вывод о том, что этот экспериментальный проект по осуществлению канбана предусматривал сокращение по меньшей мере на 16% кадастрового количества пяти размерных частей и первоначальное сокращение на 3% для парализации сборочных линий из-за отсутствия одних и тех же деталей.

Другими важными моментами в анализе результатов были, нахождение высокого времени установки для инструментария и оптимизация модели управления руководителем области штамповки, в которой он приступил к управлению производством и запасом Через правление Канбана.

Поэтому он рекомендует компании А систематическое внедрение размеров канбана для всех деталей, обрабатываемых в штамповоченной промышленности. Связанный с этой реализацией важно распространять как раз вовремя концепцию, через обучение сотрудников, потому что второй шаг этого проекта может быть дан через управление Kanban операторами.

ССЫЛКИ

HUHNE, Leda Miranda. Metodologia Científica. 7 e.d. Rio de Janeiro: Agir, 2001.

PACE, João Henrique. O Kanban na Prática. 1 e.d. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2 e.d. São Paulo: Atlas, 2002.

SMALLEY, Art. Criando o Sistema Puxado Nivelado. 1 e.d. São Paulo: Lean Enterprise Institute, 2005.

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção. 2 e.d. Porto Alegre: Bookman, 1996.

TUBINO, Dalvino Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 3 e.d. São Paulo: Campos, 2003.

[1]После окончания школы: MBA в области управления людьми от интегрированного факультета Сеара. Окончил в машиностроении машиностроения в Университете Федерального do Cearе.

Представлено: апрель 2019 года.

Утверждено: май 2019 года.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here