Gestión de integración – enfoque de ciclo de vida adaptativo en proyectos de construcción de plantas solares – informe de experiencia

ARTÍCULO ORIGINAL

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho ^[1]

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho. Gestión de integración – enfoque de ciclo de vida adaptativo en proyectos de construcción de plantas solares – informe de experiencia. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año. 06, Ed. 09, Vol. 01, págs. 58-92. Septiembre 2021. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/ingenieria-ingenieria-mecanica/gestion-de-integracion

RESUMEN

El objetivo de este informe de experiencia fue presentar las soluciones utilizadas en el Proceso de Gestión del proyecto de Construcción y Montaje de una Planta Solar Fotovoltaica a escala utilitaria, en contextos complejos, inciertos y conflictivos. Como tema principal, se pretende demostrar que los nuevos enfoques adoptados en el proyecto aquí reportado –distintos del modelo y las prácticas tradicionales– permitieron mitigar los principales problemas comunes a los proyectos de construcción, incluyendo divergencias entre el proyecto ejecutivo y la actividad de campo, retrasos en la entrega y plazos inicialmente contratados, y los consiguientes gastos adicionales al presupuesto base. Como metodología, su fundamento teórico se basó en el levantamiento bibliográfico, abordando aspectos como: gestión de proyectos y ciclo de vida de los mismos, integración entre los diversos procesos y grupos de interés (stakeholders), y Energía Solar a escala utilitaria, en el ámbito de la construcción. Este informe de experiencia tuvo como objetivo discutir y demostrar el enfoque utilizado en el proyecto Guañizuil II A, ubicado en Argentina, en el que la agilidad, flexibilidad e innovación resultaron en la mitigación de retrasos y costos adicionales, el logro de registros notables y el desarrollo de alternativas prácticas que pueden aplicarse a otros proyectos de construcción. Se concluye que los proyectos de ingeniería, en su fase ejecutiva, deben estar alineados con la realidad en el campo, donde un enfoque adaptativo puede traer ganancias e impactos positivos a lo largo del ciclo de vida.

Palabras clave: Gestión de Proyectos, Construcción y Montaje, Plantas Solares Fotovoltaicas, Ciclo de Vida del Proyecto, PMBOK®.

1. INTRODUCCIÓN

Es común en gran parte de la literatura relacionada con proyectos de ingeniería la idea de que “el retrabajo, el retraso en la entrega de obras y la extrapolación del presupuesto” (SOUSA et al., 2020, p. 1), es un problema para la industria de la construcción. Para lograr la fiabilidad y seguridad necesarias para un proyecto, Sousa et al. (2020, p. 2, refiriéndose a LEHTIRANTA, 2014) argumentan que “el conjunto de procedimientos, criterios y directrices se denomina Sistema de Gestión, cuya implementación debe basarse en una estrategia clara”.

Según la experiencia aquí resargadas, aspectos como la competitividad, la calidad y la fiabilidad son tan fundamentales que llevan a los diferentes profesionales al máximo cuidado durante toda la duración de un proceso. Dado que estos aspectos interfieren en la aplicación de modelos genéricos de gestión de proyectos, y considerando que el sector de la Construcción requiere “numerosos servicios paralelos”, se destaca que todos los proyectos en esta área requieren planificación, proyecciones, presupuesto, cronograma, gestión, ejecución y control de calidad.

En otras palabras, en vista de algunas particularidades en las diferentes obras, su gestión conduce a la subdivisión de dichos servicios en proyectos más pequeños, lo que permite al ingeniero gerente tomar las decisiones más puntuales para resolver los problemas que surgen durante la realización del proyecto en sí, decidiendo de manera más simple, y que están de acuerdo con el alcance del sistema de gestión y la gestión en su conjunto (SOUSA et al., 2020).

Es común que entre los aspectos que caracterizan a los proyectos de construcción civil se enumeren “retrasos, pérdidas materiales, retraso en la toma de decisiones de los propietarios y errores del proyecto” (TAFAZZOLI y SHRESTHA, 2017, p. 611). Este estudio se refiere específicamente a los trabajos en los Estados Unidos; sin embargo, estas son cuestiones confirmadas por otras fuentes de investigación, así como en el empirismo que impregna las experiencias de la ingeniería, requiriendo así de profesionales especializados identificar las mejoras a adoptar, que permitan la mitigación de estos problemas.

También desde la perspectiva de esta experiencia, el inicio de la factibilidad de la implementación de un proyecto solar a escala utilitaria ocurre a través de la prospección de información básica de ubicación para que se evalúe la incidencia solar de la región, y con ello, su capacidad de generación de energía. A partir de esta información, también se deben analizar los insumos, mano de obra y equipos necesarios para la instalación de este tipo de proyectos, además de la mejor estructura financiera disponible para apoyar dicho emprendimiento.

Además, se necesita una variedad de información para elaborar los dibujos técnicos y especificar los materiales que definirán la forma en que se construye la unidad. En este sentido, se debe utilizar la información producida en ensayos iniciales o proyectos similares, que permita la verificación de las condiciones del terreno, tales como: a) resistencia mecánica del suelo para soportar las diversas cargas producidas porlas estructuras mecánicas (trackers); b) fuerza de extracción debido al efecto del viento, efecto de la temperatura en las estructuras; c) análisis químico del suelo para verificar los efectos de la corrosión, entre otra información contenida en los informes geológicos producidos durante los estudios.

La etapa conocida como proyecto básico es,“Planning, Programming and Budget”, es efectivamente el comienzo del proyecto, y consiste, como su nombre indica, en: planificación, programación y presupuestación. La siguiente fase se refiere al detalle del Proyecto de Ejecución, donde se aplican buenas prácticas de ingeniería junto con la experiencia, experiencia y lecciones aprendidas en otros proyectos.

También se establecen actividades complementarias de logística en cuanto a disponibilidad de materiales para orugas (trackers), equipos de perforación, martinetes (pile-driving machines), compra de paneles solares y baterías, además de la contratación de contratistas para movimiento de tierras, montaje, conexiones eléctricas y subestaciones, así. como actividades de apoyo al trabajo, que deben ser planificadas y ejecutadas por el Project Manager, en base a todos los datos ejecutivos.

Con respecto a los proyectos de energías renovables, existen muchas dificultades a superar para la generación de este tipo de energía. Entre las dificultades en la construcción, destacamos aquellas que se pueden agrupar en tres brechas significativas: 1) Divergencia del proyecto; 2) Gestión ineficiente; 3) Escasez de mano de obra experimentada.

Estas brechas, que se detallarán a lo largo de este artículo, fueron debidamente corregidas aplicando un enfoque adaptativo en la gestión de proyectos y constructibilidad y montaje de estructuras durante la implementación del proyecto de construcción de un parque solar -a escala utilitaria de 117MW- proyecto que se denome llamó Guañizuil, 2A, y se llevó a cabo durante 2019.

Dado que surgen inconsistencias en los planos de construcción en el proyecto en el campo, cuando se consultan estudios geológicos y análisis preliminares, y sobre todo, las necesidades técnicas para elmontaje de las estructuras (trackers), un conjunto que puede causar retrabajos, se encontró que la implementación del proyecto en cuestión, ubicado en la región de los Andes, requeriría un enfoque específico, riesgos de fuertes impactos y distorsiones debido a la altitud de su ubicación.

Para mitigar las lagunas mencionadas anteriormente, el conocimiento de la Guía PMBOK® era importante, a través de las buenas prácticas para la gestión de proyectos contenidas en ella.   

2. GESTIÓN DE PROYECTOS APLICADOS A LA CONSTRUCCIÓN

2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS

La buena gestión de los recursos disponibles en las diferentes organizaciones se ha convertido, con el tiempo, en la parte fundamental para que las empresas sean más competitivas y así progresar, lo que implica decisiones para la adopción de diversas acciones a implementar de manera consistente y constante.

Así, cabe destacar en un primer momento que Siqueira; Menezes y Oliveira (2018, p. 2) se refieren a Maximiano (2006, p. 363), para definir qué proyectos son:

Atividades temporárias, com começo, meio e fim programados, que têm como objetivo fornecer um produto singular. O resultado de um projeto pode ser um produto físico, como uma nova fábrica, um conceito, como um novo sistema de informações, ou um evento, como os jogos olímpicos. Muitos projetos são combinações desses três tipos de produtos.

Gomes et al. (2020, p. 107) argumentan que los proyectos constituyen “un evento único con un período de inicio y finalización definido”, Farias (2018, p. 13) explica que el concepto de éxito en los proyectos estaba cambiando, ya que al principio, los gerentes evaluaron el éxito desde la perspectiva técnica, así como la adecuación o falta de adecuación del producto del proyecto y el control de costos.

Farías (2018) también relata la definición elaborada por Vargas (2009, p. 14) sobre un proyecto exitoso, y depende de él: “[…] completarse dentro del tiempo esperado, dentro del presupuesto, alcanzando la calidad deseada, utilizando los recursos de manera eficiente, con cambios mínimos en el alcance y habiendo sido aceptado sin restricciones por el cliente”.

El caso es que, en un momento dado, triunfar en un proyecto comenzó a representar, además de los demás aspectos, el cumplimiento de plazos, el adecuado control de costes y también la oferta de algo a un nivel de calidad compatible con lo acordado desde el principio. Esta fue una evaluación interna entre los gerentes, pero hubo un aspecto de gran relevancia que aún no se tuvo en cuenta: la satisfacción del cliente (KERZNER, 2006, p. 40, apud FARIAS, 2018).

A su vez, Rabechini Jr. y Pessôa (2005, p. 34) enseñan que es sólo a través del desarrollo de “competencias en diversos aspectos que se puede desarrollar la madurez en la gestión de proyectos, ya que este proceso requiere tiempo y todavía se refleja en todos los sectores de la organización”. Estos autores informan Pinto (1983) y Sleven (1998) para explicar la existencia de cuatro criterios, en La Gestión de Proyectos, a destacar: “tiempo, costo, efectividad y satisfacción del cliente”.

Son estos criterios los que permiten que un proyecto sea considerado exitoso por los expertos, en base a algunos factores: misión, apoyo a la gestión, plan, cliente consultor, cuestiones personales, cuestiones técnicas, aceptación del cliente, comunicación, seguimiento y conciliación.

2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIÓN

Desde la perspectiva de este informe, el segmento de construcción es un sector productivo para el que la literatura criticó la falta de un manual a seguir. Cada proyecto tiene características específicas, que son inherentes al valor de la inversión, los intereses y requisitos de sus inversionistas, la ubicación para la realización del proyecto y sus especificidades locales, además de las necesidades de personal especializado en cada etapa del proyecto de ingeniería.

En opinión de Sousa et al. (2020, p.1), la industria de la ingeniería carece de “sistemas de gestión y herramientas y técnicas consolidadas para ayudar en la toma de decisiones”, y todavía faltan reglas y objetivos previamente definidos en la preparación de presupuestos y cronogramas.

En este sentido, gran parte de la literatura se refirió a la falta de una metodología integral que dé como resultado las prácticas de construcción civil, que entienda el proyecto desde el principio y hasta su finalización.

Xavier (2012, p. 1) destaca la definición de metodología conferida por Charvat (2003):

uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists, usados durante o ciclo de vida do projeto.

Al respecto, Xavier (2012, p. 1) reporta que entre los resultados del “Project Management Benchmarking Study”, 2010, se confirmó la falta de una metodología de gestión de proyectos nacional o internacional, que sea efectiva y que pueda ser utilizada en general por el área de Construcción.

Tafazzoli y Shrestha (2017, p. 611), complementan las declaraciones de Xavier (2012) y Souza et al. (2020), afirmando que el retraso en los proyectos de construcción es un problema global, causando pérdidas considerables para muchas economías. Los autores presentan una encuesta nacional realizada en los Estados Unidos, con expertos experimentados de la industria de la construcción, que evalúa la criticidad relativa de las causas del retraso. Se encontró que debido a las complejidades en la estandarización de los proyectos de construcción, los esfuerzos para mitigar los riesgos de demora no tuvieron un éxito adecuado.

En esta perspectiva, la guía PMBOK®, que es una guía de buenas prácticas, se ha establecido a lo largo del tiempo como base para su aplicación en Gestión de Proyectos en diferentes áreas del mercado. Sin embargo, como se verá con más detalle en un subtema específico y secuencial a este, en un momento dado fue necesario crear una guía más pequeña, que incluiría la industria de la Ingeniería. Con esta iniciativa, el PMI permitió a los gestores de este segmento tomar buenas prácticas específicas, sin embargo, con métodos internos, de acuerdo con el trabajo en curso.

2.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Y LA GUÍA PMBOK®

El Project Management Institute (PMI) se estableció en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos. Es una institución sin fines de lucro, enfocada en buenas prácticas en gestión de proyectos de diferentes sectores de la economía (PMI, 2013).

A partir de un grupo de profesionales que formaban parte del PMI, se creó en 1990 la Guía PMBOK® trabajo desarrollado para “orientar, estandarizar y difundir las prácticas más eficientes en proyectos en sus diferentes etapas, ya probados y aprobados en todo el mundo”. Se elaboró en vista de la necesidad evidente de establecer normas para una buena gestión de proyectos, definiendo cómo debe realizarse el trabajo a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.

Según Xavier (2012, p. 1), la Guía PMBOK® no trae una metodología de gestión de proyectos, sino que la “Guía aborda solo ‘lo que es’ necesario para la gestión de proyectos, sin entrar en los méritos de ‘cómo’ deben llevarse a cabo estos procesos y en qué secuencia”. Dada la efectividad obtenida por las empresas que adoptan PMBOK®, fue reconocido en 1999 por el American National Standards Institute (ANSI) como un estándar para la gestión de proyectos.

Con el fin de mantener la Guía PMBOK® siempre actualizada, cada cuatro años se elaboran comprobaciones coherentes con el momento actual de la sociedad, respecto a las nuevas necesidades y tecnologías.

Mientras que la primera. edición de la guía PMBOK®, lanzada en 1996 por PMI, trajo instrucciones para la mejora de la carrera en la gestión de proyectos, en su 7º. edición, actualizada en 2020, se insertaron enfoques ágiles, adaptativos e híbridos (mezcla de tradicional y ágil), aplicables en posibles contextos y escenarios de los diferentes proyectos.

A su vez, la creciente demanda de agentes de diversas industrias llevó a los especialistas en PMI a desarrollar y publicar varias extensiones o guías específicas, para dirigir mejor a los gerentes de diferentes áreas.

En cuanto a la industria de la Construcción, en 2003 el 1er. Versión manual Construction Extension to the PMBOK® Guide, o Extensión de la Guía PMBOK® para la Construcción, que atiende las necesidades de este sector.

Proporcionando orientación específicamente para proyectos de construcción, la Guía de Extensión de la construcción a la de PMBOK® proporciona a los profesionales de gestión de proyectos orientación y orientación sobre áreas adicionales que no se encuentran en la Guía base, como se describe en los artículos de Best (2021), y las de CBIC (2020 y 2021), para destacar:

• • • Recursos: compreende os recursos humanos, os técnicos, e ainda os recursos em equipamentos, materiais e serviços;
    • Integridade, Segurança e proteção do projeto e gerenciamento ambiental: traz uma abordagem protetiva direcionada ao ambiente do canteiro de obras;
    • Gerenciamento Ambiental: aborda a questão da localização do projeto, tendo em vista existir uma forte influência em projetos de construção, como as questões que envolvem o solo e o clima, aspectos que afetam diretamente o escopo, o cronograma e os recursos destinados ao projeto. O isolamento do projeto relativamente aos centros urbanos impacta a infraestrutura e a logística do mesmo;
    • Gerenciamento financeiro do projeto: Aborda os recursos para o financiamento da Construção, incluindo desde a obtenção do financiamento e seu gerenciamento, assim como o faturamento e o monitoramento do fluxo de caixa;
    • Reinvindicações (pleitos): trata das contestações e disputas entre as partes interessadas, quanto às mudanças de escopo, cronograma e riscos, entre outros.

También son interesantes las referencias dedicadas a la Gestión del Ciclo de Vida y al Coste del Ciclo de Vida, así como a todos los aspectos relacionados con el medio ambiente y la responsabilidad social.

La primera. edición de la Extensión de la Guía PMBOK® para la Construcción se publicó en 2002, mientras que la última actualización fue en 2016. Esta última edición mantiene la misma estructura que la Guía Base, que contiene prefacio, capítulos introductorios, áreas de conocimiento, anexos y apéndices, además de seguir la organización de las áreas de conocimiento y el esquema de los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

Al tratarse de un material dirigido a la industria de la Construcción, esta Extensión de la Guía PMBOK® (2016, p. 20) presenta los diferentes tipos de proyectos inherentes a esta área, como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1 – Mapeo de grupos de procesos y áreas de conocimiento

2.4 BUENAS PRÁCTICAS EN CONSTRUCCIÓN SEGÚN EL ALCANCE DE LA GUÍA PMBOK®

Los datos de la Cámara Brasileña de la Industria de la Construcción (CBIC) muestran que el sector de la construcción representó el 3,4% del Producto Interno Bruto (PIB) de Brasil a lo largo de 2020, proporcionando empleo a 2.269 millones de trabajadores.

Este segmento su llevó a la creación de 45.249 nuevos puestos de trabajo, una cifra que consiste en la diferencia entre 152.553 admitidos y 107.304 despidos. Dicho de otra manera, la construcción se generó por encima de “100,000 empleos formales para septiembre de 2020, según datos presentados por la nueva CAGED, y dados a conocer por la Secretaría Especial de Seguridad Social y Trabajo del Ministerio de Economía” (CBIC, 2020b).

En los Estados Unidos de América, sede del Project Manager Institute – PMI, la industria de la construcción participa con el 4,3% del PIB y emplea a 11,8 millones de trabajadores (CBIC) (2020b).

En un primer momento, cabe destacar que el tamaño de la industria de la Construcción justifica el hecho de que el PMI haya elaborado una guía específica, que contiene las buenas prácticas centradas en este sector. El impacto de la industria de la Construcción y su importancia fundamental en la economía de diferentes países justifica la creación –por parte del PMI– de una guía de buenas prácticas específica para este sector, acción que enriqueció la Guía PMBOK®, antes de la publicación de la Extensión de la Guía PMBOK® de la Construcción, dedicada a detallar conceptos y prácticas de éxito.

De acuerdo con la Extensión, las secciones 1 a 3 describen la estructura y las características específicas que son exclusivas de los proyectos de construcción, sus ciclos de vida del proyecto. A su vez, las secciones 4 a 13 corresponden a las diez Áreas de Conocimiento descritas en la Guía PMBOK®, presentando adiciones o modificaciones, describiendo atributos específicos para la industria de la Construcción, además de enfatizar aquellas actividades y prácticas que son de singular importancia en este sector (PMI, 2016).

En un segmento tan importante, la adopción de la gestión estratégica de la construcción permite lograr resultados positivos (BEST, 2021).Sin embargo, todo esto comienza mucho antes del primer movimiento en el sitio de construcción, ya que el cambio debe comenzar en los proyectos; por lo tanto, los conceptos de PMBOK® y las buenas prácticas de construcción tratadas en la Extensión de la Guía abordan temas característicos, que se describirán a partir de esta etapa de este artículo, en base a ella.

1. Público objetivo especializado de la industria de la Construcción: hay un número significativo de Stakeholders en un proyecto de Construcción, principalmente en obras de gran complejidad y altos recursos financieros (PMI, 2006, p. 4).

Los principales, pero no limitados a ellos, son: Gerentes de construcción, gerentes de proyectos, Contratistas, Subcontratistas, estimadores, programadores, ingenieros de costos, analistas de control de proyectos, arquitectos, diseñadores, ingenieros; Expertos en gestión de riesgos, especialistas en materiales geotécnicos y peligrosos, organismos reguladores y gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG) y empresas privadas; Grupos ambientalistas, grupos comunitarios, posibles propietarios de viviendas, desarrolladores de bienes raíces, vendedores y proveedores de materiales y equipos de construcción, especialistas en logística y transporte, consultores y abogados de construcción, aseguradoras, bancos e instituciones financieras. En resumen, aquí están todas las partes interesadas en el proceso de construcción, desde la adquisición del terreno hasta el diseño, la construcción y la ocupación.

2. La estructura organizativa de los proyectos de construcción – Proyecto, Programa y Portafolio: de acuerdo con la Extensión de la Guía PMBOK® para la Construcción, el rol y el tamaño de una organización a menudo determinan si administrará sus proyectos dentro de carteras o programas. La clasificación y definición del tamaño de los proyectos gestionados depende de la organización -entre pequeños, medianos y grandes- y por lo tanto, de cómo deben seguir dichos proyectos dentro de la estructura corporativa, es decir, si serán tratados como programas o como proyectos dentro de la organización (PMI, 2016, p. 5).
3. El papel de la oficina de proyectos de PMO en la industria de la construcción: Dentro de un proyecto de construcción hay un enfoque en mantener la coherencia en la gestión y ejecución de proyectos. Algunos proyectos pueden denominarse mejores prácticas, además de las prácticas comunes de PMO.

De acuerdo con la Extensión de la Guía PMI (2016, p. 6-7), las prácticas especialmente importantes para la industria de la construcción pueden ser:

1) o registro histórico de projetos para utilização em estimativa de custos e licitação; 2) práticas em processos de Saúde Ocupacional, segurança, proteção e gestão ambiental; 3) procedimentos de garantia de qualidade e inspeção de terceiros para controle de qualidade; 4) práticas em administração de contratos; 5) práticas em administração de subempreiteiros, vendedores e fornecedores; 6) melhores práticas na gestão de reivindicações, gestão de pedidos e reclamações.

4. El papel del Gerente de Proyectos de Construcción: hay características muy específicas en la industria de la Construcción, y es posible que haya gerentes de proyectos trabajando con las partes interesadas en un solo trabajo / proyecto. Ya sea que esta posición resida en el contratista (vendedor de servicios) o en el propietario (comprador de los servicios), el gerente de proyecto debe tener el conocimiento, la experiencia y la competencia para comprender y definir las interrelaciones entre el proyecto y los componentes de gestión del proyecto.

De acuerdo con la Extensión de la Guía, el rol del gerente de proyecto en construcción requiere conocimientos especializados, porque los problemas de gestión son las principales causas de problemas en un proyecto de esta industria (PMI, 2016, p. 7).

5. Partes Públicas Interesadas: de acuerdo conla Extensión de la Guía, la industria de la construcción a menudo trabaja bajo el escrutinio público, esencialmente consumiendo ingresos provenientes de los contribuyentes; por lo tanto, la crítica o interferencia pública puede afectar directa o indirectamente al proyecto (PMI, 2016, p. 8).
6. Otros estándares: muchos proyectos están sujetos al cumplimiento de códigos o leyes normales y gubernamentales (PMI, 2016, p. 8).

2.5 ENTORNO DE LA CONSTRUCCIÓN Y LOS IMPACTOS DE FACTORES EXTERNOS

La guía aporta luz a una característica importante de los proyectos ejecutados en esta industria, que consiste en la relevancia de la ubicación del proyecto. Las consideraciones sobre la geografía local, la infraestructura existente, la población local y la distancia de los centros urbanos, entre otras, son características que pueden influir en el tiempo, los costos y los métodos de construcción / instalación de los proyectos. Incluso el financiamiento del proyecto puede verse afectado por el medio ambiente y el sitio de construcción (PMI, 2016).

También vale la pena señalar aquí que no solo los factores internos directamente relacionados con los proyectos de construcción pueden influir e interferir en la gestión de los proyectos en este segmento, sino también los factores ambientales que son, en su predominio, externos. La Extensión de la Guía (PMI, 2016, p. 9), explicando que los principales factores que “influyen en los resultados del proyecto de construcción, por ejemplo, presentan los aspectos económicos, financieros y de ubicación del sitio”.

Otro aspecto relevante considerado en la Extensión guía (PMI, 2016, p. 13) se refiere a la ubicación del entorno, debido a los fuertes posibles impactos en el proyecto. El problema geográfico puede llevar a costos más caros durante el período de construcción, en el caso de una región con suelos diferentes, lo que puede requerir adaptaciones que solo se descubren cuando se inician las etapas de construcción.

También con respecto a la ubicación del proyecto a realizar, son las posibles necesidades de capacitación de la mano de obra local, que debe hacerse desde el inicio de las actividades, cuando se trata de obras en regiones que no cuentan con la infraestructura necesaria para soportar el volumen de mano de obra durante la construcción. Por último, y no menos importante, está la cuestión de la logística para la llegada de materiales o equipos, ya que pueden surgir necesidades respecto a la adaptación o construcción de las condiciones y lugar de embalaje de los mismos.

2.6 MÉTODOS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El método de entrega de un proyecto de construcción depende del entorno del proyecto, y su elección está influenciada por factores como: tipo y tamaño de la construcción; legislación federal y estatal; actividad del propietario; nivel de conocimiento y experiencia; experiencia y tiempo dedicado al proyecto. El método también tendrá un impacto directo en la estrategia de contratación de equipos, herramientas, materiales y servicios (PMI, 2016, p. 10).

La Extensión de la Guía de Construcción del PMBOK® (2016) presenta algunos métodos utilizados como mejores prácticas, siendo los más comunes: Diseño-construcción-elaboración; Proyecto – construcción; Enginnering, Procurement e Construction (EPC) o Ingeniería, Adquisiciones y Construcción; Autoevaluación; Integrated Project Delivery (IPD) o Entrega Integrada de Proyectos y Asociación Público-Privada (PPP).

En grandes proyectos, especialmente en el caso de grandes obras, el método de entrega más utilizado por la industria de la Construcción es la Ingeniería, Adquisición y Construcción (EPC). El uso de este método de entrega se produce -principalmente- buscando mitigar el riesgo del contratista, ya que se trata de un contrato global en el que el contratista -que suele ser un contratista con una sólida capacidad técnica y financiera-.

En casos como este, un gran contratista generalmente asume la obligación de llevar a cabo el proyecto de ingeniería, realizar todas las actividades inherentes a su alcance, proporcionar -por fuentes propias o de terceros- todos los materiales y equipos necesarios para la empresa, y también instalar, ensamblar, probar y poner en marcha dichos equipos, de modo que el trabajo se complete dentro de un período determinado, y entregado a la operación.

Hay variaciones en el alcance del contratista en la realización o no de algunos pasos específicos, como las pruebas y la puesta en marcha.

En proyectos complejos es posible verificar la existencia de estructuras que cuentan con varios contratos con alcances complementarios, es decir, cuando existen contratos separados de tecnología, ingeniería básica y de detalle, construcción civil, montaje, gestión, entre otros. Cada uno de estos contratos incluye los servicios EPC correspondientes a su área.

En los casos en que uno de los Grupos de Interés esté constituido por agentes públicos a través de gobiernos u organismos públicos, el método de entrega normalmente utilizado es la Asociación Público-Privada (APP). En el universo PPP, los métodos típicos de entrega de proyectos incluyen concesiones, Build, Operate and Transfer (BOT) o construir, operar y transferir, y Design Build Operate Mantain (DBOM) o diseñar, construir, operar y mantener.

2.7 CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Toda la información para el inicio de un proyecto es frágil. Así, al inicio de la fase de ejecución, surgen problemas que deben ser corregidos para el éxito de la obra. En esta perspectiva, y de acuerdo con los lineamientos de las buenas prácticas de la Guía de Extensión de la PMBOK® Guía de Construcción (2016), la mayoría de estos proyectos tienen un ciclo de vida consistente en el diseño, diseño, construcción, puesta en marcha y cierre, aunque esta industria suele llevar la reformulación de algunas de estas fases.

En la práctica, la industria de la construcción subdivide todo el proceso en más fases, cada una de las cuales corresponde a la perspectiva de la parte interesada, desde el punto de vista del propietario del proyecto. Como ejemplo, se pueden mencionar fases como el desarrollo, para las cuales la información inicial del proyecto prospectada tiene sentido, de manera diferente desde la perspectiva de un contratista.

En este sentido, Molwus (2014, p.58) explica que:

As principais decisões (propostas e projeto executivo) relativos ao projeto são efetuados na fase de preparação do investimento, que é seguido pela fase de execução do projeto, durante o qual os trabalhos são realizados no local, de modo a realizar os objetivos do projeto, com base nas decisões e escolhas feitas durante o projeto executivo. Após a fase de execução é a fase de operação, onde se espera que benefícios do projeto sejam extraídos (tradução livre).

Una de las características de la industria de la Construcción es que muchos aspectos de los proyectos se establecen al inicio del Ciclo de Vida del Proyecto, cuando hay mayor incertidumbre; en esta etapa, se firman algunos alcances contractuales y los cambios contractuales son un desafío adicional.

La contratación de contratistas al comienzo del ciclo de vida del proyecto puede ser efectiva en el tiempo, pero el grado de desarrollo de la información del proyecto puede afectar el costo y la consuncia y las alternativas de contratación. Se establece en la Extensión de la Guía PMBOK® para la Construcción, que “los contratos, que se redactan y acuerdan durante el período de mayor incertidumbre, deben incluir disposiciones para una distribución justa y adecuada de los riesgos asociados con las cuestiones emergentes” (PMI, 2016, p. 17).

Esta es una buena práctica, que tiene como objetivo dividir el riesgo entre contratista y contratista, pero aún no elimina los costos futuros, dadas las indefiniciones iniciales del proyecto. Dado que las empresas contratadas pueden emitir presupuestos y tarifas de precios en función de una cierta cantidad de material, carga de trabajo de los recursos de equipos en menor cantidad de la necesaria, se evidencia una situación que requerirá un reequilibrio contractual.

En proyectos que requieren altas inversiones es común ser utilizado para sus procesos, ciclos de vida predictivos, con el objetivo de reducir riesgos y maximizar la probabilidad de éxito; son del tipo de procesos de tiempo limitado, conocidos como Front-End Loading (FEL) o Planificación Pre-Proyecto, que se refiere a la realización de una planificación sólida y un proyecto en las primeras etapas (o Front-End del proyecto).

El proceso FEL incluye momentos de toma de decisiones (generalmente tres: FEL1, FEL2 y FEL3) en hitos bien definidos, cuando se toma la decisión de que se dará el siguiente paso.

La extensión de la guía PMBOK® for Construction proporciona una visión general de la información que normalmente se desarrolla antes de cada puerto de fase; sin embargo, la organización ejecuta sus hitos de acuerdo con sus recursos y objetivos (PMI, 2016, p. 17).

Tabla 2 – Cuentas por pagar del portal de la etapa FEL

En general, al utilizar los conceptos de Front-End Loading (FEL) en los proyectos de Construcción, se reduce el riesgo del proyecto y los propietarios tienen una mayor cantidad de información estratégica, dando lugar a un proyecto más relacionado con las decisiones de negocio. La aplicación FEL permite a los miembros del equipo pensar en todos los subsistemas y factores de impacto.

Los ciclos de vida adaptativos, también conocidos como métodos ágiles u orientados al cambio, están destinados a facilitar este cambio al requerir un alto grado de participación continua de las partes interesadas. Los métodos adaptativos generalmente se prefieren cuando se trata de un entorno que cambia rápidamente, cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir de antemano. A su vez, cuando es posible definir pequeñas mejoras incrementales, estas proporcionarán valor a las partes interesadas.

Los proyectos de construcción son, por naturaleza, una actividad determinista, más compleja y resistente en la adopción de Ciclos de Vida Adaptativos. En proyectos grandes, la adquisición de equipos críticos generalmente se lleva a cabo meses antes de sus aplicaciones efectivas en el sitio de construcción. Cuando surgen diferencias entre las versiones de los datos emitidos en el proyecto básico y los datos tras la adquisición de materiales y equipos, se convierte en una situación que puede generar impacto en versiones anteriores, reduciendo el espacio para adaptaciones o cambios.

Dependiendo del objetivo del proyecto, el Ciclo de Vida Adaptativo puede ser reemplazado por un modelo competidor, en el que las fases pueden superponerse, es decir, se debe adoptar el modelo de Ciclo de Vida Interactivo.

Como ejemplo, se puede mencionar que en las adaptaciones de los procesos constructivos definidos durante el proyecto básico, se realizan cambios en el proyecto de detalle y la replanificación de esta actividad, que se puede hacer de forma interactiva, a través de una serie de ciclos repetidos, a medida que avanza el proyecto.

En este sentido, Molwus (2014, p. 58) argumenta que “en diferentes etapas del proyecto habrá partes interesadas que irán y vendrán, así como se interrelacionarán con elementos del proyecto u otras partes interesadas”.

2.8 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE LAS PARTESINTERESADAS      

Por definición, las partes interesadas consisten en el grupo de personas involucradas en un proyecto de construcción. De acuerdo con la Extensión de la Guía PMBOK® para la Construcción (2016, p. 135), hay participantes directos involucrados con un proyecto determinado, son: “participantes del proyecto, propietarios de proyectos, arquitectos o ingenieros de diseño, contratistas, subcontratistas y proveedores de materiales”.

A su vez, los participantes indirectos de un proyecto de construcción son un grupo compuesto (PMI, 2016, p. 135):

agências ou autoridades reguladoras (isto é, em relação à segurança, saúde ocupacional e meio ambiente). questões); Associações profissionais; Público em geral, incluindo residentes locais, grupos; Proprietários de terras e pessoas afetadas por projetos; Sindicatos de trabalhadores; Departamentos do governo local; Mídia; lobistas ou grupos de peticionários; outros empreendimentos de construção que possam afetar o projeto; Representantes e associações nacionais da indústria ou de empresas; e Polícia e outros serviços de emergência.

Otro aspecto importante a destacar, con respecto a las partes interesadas, es el hecho de que, de acuerdo con la ubicación geográfica y las especificidades de ciertos proyectos de construcción, puede haber otras partes interesadas que ingresen a dicho proyecto. En otros casos, tanto los participantes directos como los indirectos no se limitan únicamente a los mencionados anteriormente.

Entre todos estos pasos, Da Rosa y Esteves (2016, p. 13) destacan la Gestión de la Integración de Partes interesadas o Stakeholders, estandarizada en Brasil según NBR ISO 21500, 2012, según la Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT). Los autores explican que en el proceso de completar un proyecto, debe haber armonía entre todas las partes que lo integran. Es equivalente a decir que los clientes, gerentes y otros participantes están de acuerdo y satisfechos, como se muestra en la Figura 3.

Figura 3 – Identificación de las partes interesadas.

Siqueira; Menezes e Oliveira (2018, p. 4-5) argumentan que la propia Guía PMBOK® (2013) define que “la Gestión de los grupos de interés del proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a todas las personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o ser impactados por el proyecto”. Sin embargo, PMBOK® también señala que “todos los involucrados en un proyecto deben ser insertados, no solo aquellos que tienen el poder financiero o de mando sobre las decisiones y estrategias a seguir”.

A pesar de la reserva de PMBOK®, Siqueira et al. (2018, p. 5) se refiere a Robbins (2005, p. 302) para argumentar que “una persona solo puede tener poder sobre ti si controla algo que quieres”. En este sentido, Siqueira et al. (2018, p. 5) destacar la importancia de las relaciones, expectativas, inclinaciones y niveles de influencia del poder ejercido por los grupos de interés, en relación con los demás implicados, a la vista de las decisiones y la “[…]dirección estratégica del proyecto según el grupo implicado y el grado de poder de cada parte stakeholder“.

Estos autores también presentan la definición de stakeholders, defendida por Xavier (2006, apud SIQUERA et al., 2018, p. 5):

Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

Cliente: a pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto;

Membros da equipe: as pessoas que compõem a equipe do projeto;

Organização executora: a empresa em que o projeto está sendo executado;

Patrocinador (sponsor): a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

Para Montes (2020), la guía PMBOK® tiene como objetivo crear estrategias que involucren a todas las partes interesadas, rompiendo su resistencia en los problemas / momentos en que no están de acuerdo entre sí.

Al estar de acuerdo con las definiciones dadas por Xavier (2006), Montes (2020) todavía las refuerza: hay clientes relacionados con la Gestión de Proyectos, responsables de la planificación, la participación de las partes y de todas las acciones y etapas del proyecto, en la dirección de sus objetivos.

2.9 ENERGÍA SOLAR A ESCALA DE SERVICIOS PÚBLICOS EN CONSTRUCCIÓN    

2.9.1 MATRICES ENERGÉTICAS

Según Inatomi y Udaeta (2005), fue a partir de la Revolución Industrial que los recursos naturales comenzaron a explorarse de manera muy rápida e intensa, sin preocuparse ni preocuparse por las tecnologías desarrolladas y los posibles daños sociales y ambientales, causando los enormes impactos ambientales ya conocidos en la actualidad. Estos autores se refieren a los impactos generados sobre el medio ambiente -sin considerar la finitud de los recursos naturales- por la humanidad para cubrir dinámicamente el sector energético, afectado por razones socioeconómicas, implicando respuestas desde las dimensiones social, económica, política y ambiental (INATOMI y UDAETA, 2005, p. 190)

También destacan que, desde una perspectiva global, se estima que el consumo de “el 80% de la energía consumida proviene de la quema de combustibles fósiles (carbón, petróleo y gas natural)” (COSTA, 2005, apud INATOMI y UDAETA, 2005, p. 191).

2.9.2 ENERGÍA SOLAR 

Las energías renovables “son cualquier medio de energía procedente de fuentes biológicas, geofísicas o solares, que se recomponen a una velocidad igual o superior a su consumo”, tal y como se describe en el informe del Panel Integrado de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (SERVOS, 2016, p. 12). Según la Agencia Nacional de Energía Eléctrica (ANEEL) (2002), “la radiación solar puede ser utilizada como fuente para la generación de energía térmica, eléctrica y mecánica”.

Según Daros (2013, p. 15), la radiación solar se convierte en energía eléctrica a partir de efectos de contacto “termoeléctricos y fotovoltaicos”. Mientras que el uso pasivo de la energía solar proporciona calor e iluminación, el uso térmico se lleva a cabo a través de colectores o concentradores solares, provocando el calentamiento de fluidos en edificios domésticos, por ejemplo. Con respecto a “la generación de electricidad, se debe a los efectos de la radiación (calor y luz) sobre ciertos materiales”, […] es decir, “el efecto fotovoltaico, que resulta de la excitación de electrones de algunos materiales en presencia de la luz solar” (ANEEL, 2005, apud DAROS, 2013, p. 15).

La energía solar puede producir electricidad cuando está en contacto con placas fotovoltaicas, ya que están compuestas por varias placas de silicio, cuyos electrones “se energizan al contacto con la luz solar”, lo que permite la generación de electricidad para construcciones residenciales o comerciales. A diferencia de otras formas de generación de electricidad, el “sistema fotovoltaico se obtiene directamente y produce con esta corriente eléctrica, que se procesa controlando dispositivos y convertidores, que se almacenan en baterías o se utilizan directamente en sistemas conectados a la red eléctrica” (VILLALVA, 2015, apud PINA y CORRÊA, 2018, p.17).

2.9.3 INSTALACIÓN DE UN PARQUE SOLAR

Ante el crecimiento de la población mundial, y con el avance de diferentes tecnologías y sectores, en la búsqueda de fuentes alternativas de energía renovable y su adopción, se encuentra la energía fotovoltaica. Sin embargo, de alto costo para gran parte de la población consumidora, “surgieron condominios solares, que al mismo tiempo producirían energía para varios consumidores, abaratar el equipo, porque es una compra a gran escala” (PINA y CORRÊA, 2018, p. 14).

Según Guarnieri (2017, p.40), las principales etapas de desarrollo de un proyecto solar son:

Primeiro contato, ideia inicial e descrição geral do projeto;

Avaliação do site – aspectos técnicos e legais: verificação prévia do ponto de conexão; adequação do terreno adequado à instalação em região com bom índice de irradiação solar; estudo da geração solar preliminar;

Desenvolvimento do projeto básico preliminar:  consulta do acesso à rede; análise de investimento; contrato de compra/aluguel do terreno; estudo ambiental e obtenção do Licenciamento Prévio; medição de dados ambientais e certificação da produção de energia;

Cadastramento da usina para habilitação (em caso de participações em leilões federais);

Projeto básico: orçamento dos principais componentes; Construção; custos administrativos e O&M; avaliação econômica para acerto de preço da energia negociada;

Leilão de energia: PPA – Contrato de compra de energia; Contratos da SPE;

Fonte garantida de recurso para implantação (financiamentos ou investimentos privados);

Viabilização do ponto de conexão;

Negociação com principais fornecedores: solicitação de propostas; roteiro para avaliação das propostas técnicas e econômicas;

Levantamento de custo e alternativas de implantação;

Projeto executivo: consolidação das especificações dos equipamentos e materiais; elaboração de desenhos de projetos e listas de compras; cronograma da construção;

Aquisição de materiais;

Construção: preparação do site e mobilização; atividades de caráter civil e montagem eletromecânica; testes de operação: testes elétricos, comissionamento;

Inauguração.

Las actividades de construcción de un parque solar están muy entrelazadas con las necesidades específicas de los equipos a instalar. Entre las etapas de la obra de una UFV, Guarnieri (2017, p.48) detalla la etapa inicial del propio proceso constructivo:

Etapa de obra civil: inicia com o processo de supressão vegetal, confirmação da topografia e terraplanagem quando necessário, construção de acessos internos e posterior confecção das valas de drenagem e de encaminhamento de cabos;

Etapa de montagem mecânica: é composta pela instalação das fundações, posterior montagem das traves e mesas de suporte e finalmente a fixação dos módulos fotovoltaicos;

Montagem elétrica: quando as conexões dos módulos são efetivadas e ocorre o encaminhamento dos cabos de baixa tensão até as caixas de junção e inversores. Nos eletrocentros ocorre a elevação da tensão e então os circuitos de média tensão são encaminhados para a subestação de concessão da usina. Todos os elementos são também devidamente protegidos através de instalação de um adequado sistema de aterramento e proteção.

Comissionamento: antes da conexão e início da operação da usina, os elementos componentes da usina são inspecionados visualmente e através de testes mecânicos e elétricos, certificando o projeto e os parâmetros previstos de operação.

Como describen Pinho y Galdino (2014, p. 144), los componentes básicos de un sistema fotovoltaico son: módulos solares, baterías, inversores, estructuras metálicas, cables eléctricos y subestación. Cada uno de los elementos relacionados tiene sus propias características y necesidades particulares de instalación y operación, refiriéndose al siguiente paso, que es la integración de todas las diferentes funcionalidades, pasos de fabricación, transporte e instalación en el sitio del proyecto de construcción del parque solar.

Entre los elementos básicos se encuentran las estructuras metálicas, que son los equipos para soportar los módulos solares, y pueden ser estructuras fijas o que tienen la funcionalidad de seguir la posición solar, también llamadas trackers o seguidores solares.

Con el fin de definir una configuración optimizada para el proyecto, con respecto al montaje de estructuras metálicas, se deben realizar estudios y análisis de diversa información, como un estudio geológico del suelo, a partir de pull out tests, para estudiar la información de resistencia del suelo, que incluye:

Ensayos de identificación y clasificación de suelos: los ensayos más relevantes consisten en análisis mineralógico, análisis de tamaño de partícula, determinación de Wnat (Humedad Natural del Suelo), densidad y límites de Atterberg;

Ensayo de Standard Penetration Test (SPT): tiene como objetivo determinar, en profundidad, la resistencia de los suelos a la penetración dinámica;

Ensayo DPSH: se subdivide en DPSH-A y DPSH-B, según la altura de caída del martillo de 0,5 m o 0,75 m, respectivamente, con una masa de martillo de 63,5 kg. El DPSH alcanza profundidades superiores a 25 m, y el número de golpes se registra para registrar la punta cónica de 10cm (N10) o 20cm (N20).

La asociación entre los ensayos es frecuente en las actividades de caracterización geotécnica de zonas con alguna dimensión, permitiendo combinar una malla más amplia de ensayos SPT con un más ajustado de ensayos DPSH, más rápido y económico de realizar, dando como resultado una caracterización más completa del terreno.

No es el enfoque de este informe de experiencia detallar cada etapa de las pruebas realizadas, sino tenerlas como referencia, con el fin de contextualizar la criticidad en los proyectos para construir información a partir de los documentos del proyecto. Los resultados presentados en los diversos informes sirven como parámetros para identificar límites aceptables para los esfuerzos a ser apoyados por el suelo, dimensionamiento de estructuras y definición de alternativas constructivas a aplicar en el campo.

Con la información de las pruebas, uno puede planificar las otras etapas de construcción de la empresa. Las pruebas geológicas interferirán fuertemente en la etapa de construcción y ensamblaje mecánico, que se informa a continuación.

2.10 INFORME DE EXPERIENCIA 

Existe consenso en la literatura de que los proyectos de ingeniería civil , en todo el mundo , tienden a retrasarse y, por lo tanto, presentan nuevas proyecciones financieras para su implementación, y pueden aumentar su costo final.

En este sentido, Xavier (2012, p. 3) afirma que los artículos científicos basados en la investigación de campo muestran que el problema radica en no cumplir con los plazos, aunque la gestión de plazos es el foco principal de todo proyecto. Este autor también explica que, en la práctica, los retrasos son consecuencias de diferentes factores, como problemas con los proveedores, o riesgos no evaluados adecuadamente, entre otros.

En este sentido, lo que queremos demostrar es la importancia de considerar e integrar consistentemente las nueve (9) áreas de conocimiento propuestas por la Guía PMBOK® (PMI, 2008): “alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e integración”.

Sucede que además de la realización e implementación de un proyecto en la Industria de la Construcción, además de las responsabilidades inherentes a la Gestión de Proyectos, se producen cambios con el tiempo.

Desde esta perspectiva, Sousa et al. (2020, p. 13) enseñar que cuanto más se ha consolidado la Gestión de Proyectos, se destacó significativamente la importancia dada al Project Manager. El Gerente de Proyecto es responsable de absorber los siguientes cambios, que ocurren con el tiempo:

• Una sola persona tiene la plena responsabilidad del proyecto;
• Los empleados se dedican a proyectos y no a funciones;
• Coordinación única entre interfaces funcionales;
• La planificación y el control integrados utilizados adecuadamente.

Este Informe se basa en la experiencia realizada durante la construcción y montaje de una Planta de Energía Solar a escala utilitaria en la provincia de San Juan, Argentina. El proyecto comenzó en 2018, y las etapas finales de la actividad de movimiento de tierras civil para comenzar el montaje de las estructuras ocurrieron en enero de 2019.

El grupo de Ingeniería Mecánica estaba compuesto de la siguiente manera: un gerente de ingeniería mecánica – licenciatura en ingeniería mecánica y con una sólida experiencia en la gestión de proyectos y en la implementación de proyectos solares; tres ingenieros mecánicos con experiencia en otras industrias.

El proyecto contó con un área de ingeniería corporativa del propietario del proyecto y responsable de proyectos ejecutivos, así como el apoyo del departamento de ingeniería del fabricante de rastreadores,ubicado en el estado de California, Estados Unidos.

El método de entrega del proyecto utilizado fue por contrato de Engineering, Procurement and Construction (EPC), que, según la Extensión de la Guía PMBOK® Construcción (2016, p.10-11), es el método de entrega sobresaliente en la industria de la Construcción.

2.10.1 El ENFOQUE DE GESTIÓN

Dado que es en el momento de la ejecución del proyecto en campo que los datos inconsistentes en los planos de construcción, desarrollados en la etapa anterior, al llegar a la empresa, es habitual que el profesional involucrado en la gestión del proyecto de construcción consulte los documentos previamente preparados, para tomar conocimiento de la información recopilada durante los estudios y análisis realizados y utilizados para el desarrollo de otros documentos de ingeniería. Se consultan los estudios geológicos, los documentos de los proveedores de equipos, en el caso en referencia se prestó atención a las necesidades técnicas a satisfacer para el montaje delas estructuras (trackers).

En este contexto, se identificaron las interacciones que involucran las disciplinas de ingeniería civil e ingeniería mecánica con respecto a las actividades de nivelación del terreno para cumplir con las tolerancias de nivel y pendiente.

Algunos proveedores tienen diferentes configuraciones de equipos para permitir el montaje en diferentes condiciones del terreno.

La diferencia de dimensiones en los diferentes puntos del terreno impacta en el tiempo de cabeza frente a la configuración necesaria para garantizar la resistencia de la estructura a los esfuerzos del viento.

En esta etapa de análisis de la información, en el proyecto respectivo, se identificaron problemas en los levantamientos de topografía utilizados para la nivelación del terreno. La ubicación del proyecto, cerca de la región de los Andes, presentó aspectos específicos que interfieren directamente con las especificaciones técnicas.

En enero de 2019, el cronograma del proyecto estaba bajo una enorme presión, ya que varias rutas críticas apuntaban a una extensión en el tiempo para la finalización de la etapa de ensamblaje de estructuras mecánicas, debido a la inconsistencia de los datos geológicos, lo que afectaría negativamente a todo el cronograma, causando costos adicionales. Se evidencó la necesidad de respuestas rápidas para mitigar la divergencia en el calendario básico.

El ciclo de vida del proyecto reportado básicamente siguió las buenas prácticas de la industria de la construcción, que consisten en diseño, diseño básico, diseño ejecutivo, construcción, puesta en marcha, integración de redes y operación y mantenimiento. Siguiendo el patrón de los proyectos de construcción, muchos aspectos se establecieron al comienzo del Ciclo de Vida del Proyecto cuando la incertidumbre es mayor; por lo tanto, fue necesario adaptar la replanificación de las actividades y la inclusión de un paso adicional conla verificación “on-site” detodos los dibujos ejecutivos y la realización de pruebas geológicas y técnicas.

En un proceso determinista, le valdría al equipo de campo informar de las inconsistencias y esperar nuevos documentos con los ajustes en el proceso y los impactos en todas las fases, incluidas las fechas. Sin embargo, apoyados en la experiencia técnica de los profesionales en la materia y, relatando la capacidad de gestión de proyectos de los más experimentados, optamos por seguir el camino de estudios y análisis de diversa información descrita anteriormente en el sitio de la obra, es decir, “on-site”.

La inclusión de las actividades de verificación en el sitio de la obra, los documentos involucrados en la elaboración de los planos para ser utilizados durante la construcción, así como la realización de pruebas, fue la decisión correcta para optimizar el proceso, en lugar de retirar el proyecto a la etapa de ingeniería anterior, con el objetivo de replanificar las fechas de construcción.

En ese momento, se tomó la decisión de aplicar un modelo de ciclo de vida adaptativo al proyecto, donde los pasos se superpondrían y ajustarían a medida que avanzara el trabajo.

Según Oliveira (1995), podemos entender como constructibilidad la capacidad o facilidad de esta para ser construida. Este concepto se expande con el fin de alinear la experiencia técnica con las premisas del proyecto, a través del pleno conocimiento de la tecnología constructiva a adoptar en la empresa.

Según la Extensión de la Guía PMBOK® Oficina de Construcción (2016, p. 06):

Quando acoplada à velocidade com que a informação é distribuída e as decisões são tomadas, um ambiente de projeto de alta complexidade e demanda é criado. Para apoiar este ambiente, espera-se que o gerente do projeto de construção seja adaptável e, em alguns casos, possua uma ampla base de conhecimento em avanços na construção, tais como tecnologia e contratação alternativa de métodos de entrega.

También se estableció un plan de seguimiento y control de las partes interesadas, específico para este conjunto de actividades. Se implementó un sistema para gestionar el flujo de comunicación y aprobación de cambios con las áreas de ingeniería de proyectos corporativos, con los proveedores de las estructuras y con los contratistas.

Con un workfloweficiente de distribución de los resultados de las pruebas, se realizaron ajustes en los diseños de proyectos y las pautas de los contratistas, respaldados por breves reuniones diarias, que involucraron a grupos específicos de partes interesadas para comprender y resolver puntos de inconsistencias e implementación de soluciones. También se ha establecido una sólida asociación con el proveedor de estructuras mecánicas (trackers).

Todas estas iniciativas dieron como resultado una dinámica efectiva para la gestión de la obra, así como para las adaptaciones necesarias en la constructibilidad y montaje de las estructuras.

En este sentido, Tafazzoli y Shrestha (2017, p. 619) presentan en su estudio, soluciones para evitar las principales causas de retrasos en los proyectos de construcción, entre ellas, recomiendan que se garantice la colaboración entre las partes a lo largo del proyecto, a través de reuniones constantes. Esto permite la toma de decisiones integrada y la planificación sobre cómo lograr resultados, considerando las integraciones entre tareas.

2.10.2 LA SOLUCIÓN TÉCNICA

El desarrollo en cuestión se ubicó cerca de los Andes, requiriendo un enfoque diferenciado del utilizado en lugares que están más cerca del nivel del mar. Las curvas topográficas utilizadas como base de referencia sufren fuertes impactos y distorsiones, debido a la altitud de su ubicación.

El procedimiento ideal que se adoptará debe utilizar curvas topográficas específicas de estos sitios o, según el caso, se debe elaborar el cálculo de un factor de corrección para los datos recopilados localmente durante la etapa de topografía de campo.

Este problema interfiere en las etapas de nivelación del suelo, con la identificación de puntos de corte y vertedero, así como en la planificación de la distribución de espigas de las pilas metálicas, determinando su altura de cabeza de suelo (y la profundidad de entrada respectiva), además de la distancia entre ellas.

Ya que lostrackers tienen diferentes tolerancias de instalación, que son mínimas, lo cual es un detalle que requiere una atención especial. Para ejemplificar mejor, se pueden mencionar:

• Pendiente de pilotes;
• Torsión de la pila en su propio eje;
• Altura libre y profundidad mínima de engarce a respetar;
• Distancia entre pilotes;
• Respeto por los diferentes tipos de pilotes utilizados, debido a la diferencia entre seguidores dentro de la misma área (externos o internos, por ejemplo);
• Tolerancias de montaje de otros componentes, tubos de par/torsión, soportes, inclinación y alineación entre ellos, etc.

Si hay alguna inconsistencia en los pasos iniciales, las tolerancias permitidas en las siguientes fases pueden no ser suficientes para absorber errores de ensamblaje consecutivos.

Este proyecto tenía como premisa que los trackers soportaban la acción de vientos de hasta 115 km/h, debido a la existencia del viento Zonda, muy común en la región de implantación, y temperaturas de funcionamiento de hasta 10 grados centígrados negativos.

Tales condiciones son muy difíciles para el funcionamiento de un parque solar, ya que, al completar el montaje de paneles solares en un tracker, la estructura debe soportar la carga de compresión y las tensiones laterales producidas por el viento. Las variaciones de temperatura también son muy rápidas e impactan en el funcionamiento de los acoplamientos y soportes, que deben absorber adecuadamente las tensiones generadas por la expansión térmica de los diversos componentes.

Durante los análisis de campo, incluidos los datos geológicos y las necesidades del terreno para el montaje de los seguidores, se identificó la necesidad de estudios adicionales de la topografía del terreno, a fin de identificar las diferencias existentes, así como para identificar problemas en el posicionamiento de los puntos donde se instalarían los pilotes, a fin de cumplir con la distancia entre ellos. Así como las alturas libres del suelo.

Se encontró como problema inicial la existencia de una diferencia de +20 cm entre las cuotas previstas, y las efectivamente ejecutadas en campo. Esto llevó a la necesidad de buscar alternativas técnicas que proporcionaran un mejor uso de las pilas que no se cumplieron con las alturas especificadas en el proyecto.

Este estudio proporcionó ajustes en el proceso de nivelación del terreno, ajustes en el plan de estaca, también conocido como ramming plan, y correcciones tempranas de áreas con alturas por encima de lo permitido para el proyecto. Como las pilas caracterizaban una malla más cerrada, de 7m x 7m, mientras que la malla utilizada para nivelar el suelo se consideraba una de 20m x 20m.

La siguiente etapa de los análisis condujo al desarrollo de criterios de engarce, teniendo en cuenta el tipo de terreno y las pruebas de engarce realizadas al comienzo del proyecto. Por lo tanto, se estableció un criterio de tiempo de espera de 6 minutos para el proceso de estaca y el plan de producción inicial.

Otro criterio definido fue el límite mínimo de puesta a punto/engarzado de las pilas en el suelo, y el consiguiente espacio libre, que permitió la alineación y el montaje de los demás componentes del tracker. Algunos fabricantes permiten realizar estacas de corte para regularizar su altura y utilización para el montaje de otros componentes; sin embargo, hay límites para este uso.

Se deben tener en cuenta los orificios existentes para montar los soportes y sus distancias a los bordes de las pilas. Estas distancias se calculan para permitir una resistencia mecánica a los sujetadores y a la propia estructura. No se puede reducir o aumentar en demasiadas de estas distancias para no afectar la resistencia final de la estructura.

Los análisis de datos permitieron la implementación de tres alternativas de corte diferentes en el proyecto, directamente en el suelo, con pre-agujero y uso de concreto. Estas alternativas, alineadas con el criterio de selección por resultado de las pull out tests,condujeron a un mayor uso de los picos realizados.

En vista de las incertidumbres durante el proceso de engarzado, la presencia de pequeñas rocas en las diversas capas del terreno provocó un número considerable de pilotes que no cumplían con los requisitos del proyecto, ya sea por altura o desplazamiento al final del proceso de engarce, provocando desplazamientos e inclinaciones no deseados.

La realización de pruebas con estacas de corte directamente en el suelo, con levantamiento del tiempo de producción, números de pilotes que no cumplían con los parámetros del proyecto, y búsqueda de alternativas que redujeran los costos en la realización de esta actividad, siempre que el proyecto se completara dentro de los plazos establecidos, con registros de puntos de corrección por parte del proveedor del tracker, de pocos puntos a corregir o aclarar, para mantener la garantía del equipo por un periodo superior a 25 años.

Los resultados obtenidos con el enfoque descrito también permitieron la replanificación en la etapa posterior de montaje de paneles solares, aplicando el proceso de actividad comprimida (crashing), a través de un esfuerzo de ensamblaje concentrado en un período específico y muy corto.

La ejecución fue responsabilidad del contratista de la región, debido a su experiencia para la contratación de mano de obra local y suministro de equipos para la ejecución de las actividades; sin embargo, bajo gestión directa del propietario del proyecto.

Esta concentración de esfuerzo fue exitosa, permitiendo la instalación de más de 54.000 paneles, en un periodo de 12 horas, con un récord mundial en el periodo evaluado.

3. CONSIDERACIONES FINALES

De acuerdo con todas las teorías descritas a lo largo de este artículo, así como las acciones adoptadas para la implementación del proyecto en cuestión, se observa que los resultados alcanzados fueron importantes, considerando que se mitigó la etapa que anteriormente apuntaba a un camino crítico de actividades que reforzaba los riesgos en el cronograma y los costos en el proyecto.

Para este paso, y tom utilizando como referencia los valores estimados de los proyectos base estándar, podemos reportar que los costos totalizaron aproximadamente USD 22,780,000.00, y el 20% de este valor está relacionado con costos directos con servicios de ejecución de la instalación y montaje de trakers y módulos.

Con el enfoque desarrollado y las estrategias implementadas, el impacto económico fue positivo. Teniendo en cuenta las referencias estándar mencionadas anteriormente, la ganancia económica fue del orden del 4% de los costos totales, resultando directamente de la recuperación del tiempo de montaje de las estructuras en 04 semanas, así como una reacción en las otras etapas posteriores en 06 semanas.

Con la acción del desafío de ensamblaje de módulos, fue posible producir una cantidad de estructuras y módulos instalados y listos para avanzar en las etapas de interconexión eléctrica de los módulos (serie), liberación de cables de redes de baja tensión (BT), interconexión de inversores en la versión String, entre otros pasos constructivos.

Se puede afirmar que con la aplicación de estrategias diferenciadas, el proyecto ha logrado ganancias, que van más allá de una disciplina o actividad específica. Esta aplicación diferenciada impactó el desempeño de otras áreas, como el proyecto Civil y Eléctrico, así como en todas las etapas posteriores de la cadena.

El resultado anterior fue posible, en vista del enfoque técnico utilizado, realizando cambios en el proyecto inicial y aplicando métodos que dieran productividad al proceso. Como ejemplo, se puede mencionar la adopción de procesos de construcción, a través de los cuales se imprimió velocidad en el engarce de pilotes para soportar las estructuras que soportan los módulos solares.

Con el reto del montaje mecánico de estructuras caducadas, fue posible adoptar un enfoque dirigido a la gestión de esfuerzos concentrados de la etapa posterior de instalación de módulos solares, aplicando el proceso de compresión, lo que requirió una gestión asertiva de los recursos siendo máquinas, equipos y personas en cantidad mayor a la prevista en esta fase del proyecto.

Al analizar los ajustes en los procesos constructivos, y en la búsqueda de la reducción del tiempo de desplazamiento de personas, materiales, herramientas y equipos en las áreas de construcción, también hubo una mayor ganancia de tiempo en la ejecución de la obra en su conjunto, permitiendo un mayor avance en las etapas de la obra.

También se observa que mejorar la comunicación y la coordinación entre las partes interesadas era esencial para mitigar los riesgos del cronograma.

Se concluye que la aplicación de buenas prácticas en la gestión de proyectos de construcción, combinada con la experiencia de campo y un sólido cuerpo de conocimiento técnico, combinada con la experiencia en gestión de proyectos, fueron esenciales para aplicar con éxito un modelo de ciclo de vida adaptativo, donde las actividades y fases se superpusieron en de manera planificada y eficiente, ya que la adecuación y replanificación de los procesos definidos durante la fase de diseño básico y detallado para el montaje de los trackes e instalación de los módulos, se modificaron durante la fase de ejecución de forma interactiva a medida que avanzaba el proyecto. Esto en un proyecto de construcción, cuyo carácter determinista y gran cantidad de actores hacen más complejo el desafío.

REFERÊNCIAS

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^[1] Postgrado Lato Sensu – MBA en Gestión de Proyectos – Fundação Getúlio Vargas (FGV); Licenciado en Ingeniería Mecánica – Universidad Federal de Pernambuco. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6506-9768

Publicado: Junio de 2021.

Aprobado: Septiembre de 2021.