Metodologia para avaliação de fornecedores: um estudo de caso

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ARTIGO DE REVISÃO

LIMA, Angélica Duarte [1]

LIMA, Angélica Duarte. Metodologia para avaliação de fornecedores: um estudo de caso. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 06, Ed. 08, Vol. 03, pp. 25-36. Agosto de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-de-producao/metodologia-para-avaliacao

RESUMO

Diante do aumento da competitividade no mercado as organizações passaram a voltar mais a atenção a sua gestão de suprimentos, nesse contexto tem-se a necessidade de adoção de melhores critérios de seleção e avaliação de fornecedores. Partindo de a questão “Como avaliar os fornecedores de uma forma justa e confiável?”, este estudo buscou identificar os principais métodos multicritério aplicados na avaliação de fornecedores presentes na literatura e na sequência analisar uma ferramenta para a avaliação dos fornecedores utilizada pelo setor de compras em uma empresa multinacional do ramo de refrigeração, por meio de um estudo de caso. A análise da ferramenta utilizada pela empresa analisada apontou algumas fragilidades, tais como a subjetividade, pois os fornecedores são avaliados com um questionário por diferentes pessoas, que atribuem notas conforme as suas percepções. Outro fator identificado é a falta de capacidade da ferramenta em captar desempenhos intermediários e a evolução do fornecedor, pois as possibilidades de preenchimento são limitadas, sendo geralmente atende ou não atende os requisitos. Neste contexto, conclui-se os métodos multicritérios e a aplicação da metodologia Fuzzy, podem ser pensadas como uma melhoria das ferramentas de avaliação.

Palavras-chave: Gestão de fornecedores, método multicritério e gestão da cadeia de suprimentos.

1. INTRODUÇÃO

A gestão da cadeia de suprimentos (GCS) é um campo de estudo emergente e com grande complexidade, possuindo diversas definições. A GCS é uma área contemporânea multifuncional, podendo ser considerada um ponto de convergência na expansão de áreas mais tradicionais como logística, marketing, compras e gestão da produção e abrangendo pelo menos três grandes eixos: eixo de processos e negócios, eixo de tecnologias, iniciativas, práticas e sistemas e o eixo de organização e pessoas (SILVIO, 2007). Christopher (2007) identificou quatro razões para aumento da relevância da gestão da cadeia de suprimentos: a explosão dos serviços ao consumidor, o tempo escasso de agir, a globalização da indústria e a integração organizacional.

Christopher (2007) e outros teóricos apontam que competição no mercado global atualmente não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento, sendo assim não basta ter elos fortes toda a cadeia tem que ser competitiva. Neste contexto, a relação fornecedor cliente dentro de uma mesma cadeia se baseia mais em cooperação do que em competição (MCHUG, 2003). Deste modo, fica evidente a importância de fornecedores confiáveis, as empresas possuem um grande desafio na gestão da cadeia de suprimentos, qualificar e gerenciar fornecedores. Christopher (2007) também aponta um aumento da complexidade nas relações nas cadeias de suprimento devido a terceirização, atualmente as empresas se concentram na sua tarefa principal (core business) e terceirizam muitas atividades, isso traz a necessidade de sistemas de gerenciamento mais eficazes.

Outro ponto bastante relevante é a busca por um sistema de produção com menores estoques, segundo Bowersox (2001) o desejável seria um sistema de produção sem estoques, na busca de alcançar esse objetivo um fator essencial é ter um bom compreendimento da capacidade dos fornecedores, seu lead time, capacidade de demanda. Esse conhecimento dos fornecedores se torna ainda mais necessários a empresas com produtos sazonais, pois essas precisam medir a capacidade de atendimento por parte do fornecedor no período de alta e capacidade de gerenciar a ociosidade no período de menor produção.

Existem diversas ferramentas métodos e técnicas quantitativas e qualitativas, sendo elas de natureza matemática, estatística ou computacional para auxiliar nessa tarefa complexa. Esta pesquisa teve como objetivo identificar os principais métodos multicritério aplicados na avaliação de fornecedores, na sequência apresentar um estudo de caso para analisar a ferramenta para a avaliação dos fornecedores utilizada pelo setor de compras na empresa em uma multinacional do ramo de refrigeração.

Este artigo é composto por quatro seções. A presente seção traz uma introdução sobre o tema de avaliação de fornecedores e uma breve apresentação dos métodos multicritérios. A segunda seção foi descrita a metodologia desta pesquisa. Na terceira é apresentado o estudo de caso. Por fim, a última seção traz a conclusão e sugestões para trabalhos futuros.

1.1 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

Avaliação de fornecedores é extremamente importante, pois através dela a empresa conhece seus fornecedores e demonstra interesse com eles através de feedback podendo criar um canal de comunicação tanto externo como dentro da própria empresa, fazendo que outras áreas da empresa possam ter conhecimento da situação dos fornecedores (SIMPSON; SIGUAW e WHITE, 2002).

Degraeve e Roodhooft (2001) mencionam que itens comprados representam em média 60% dos custos das organizações. Mas mesmo tendo esta representatividade, Simpson; Siguaw e White (2002) afirmam, com base em uma pesquisa realizada entre membros do Institute for Supply Management, que apenas 52% das empresas participantes realizam algum tipo de avaliação formal de seus fornecedores, e destas avaliações um terço foram consideradas superficiais. Um dos motivos, que levam as empresas a não realizarem avaliação além da falta de conscientização da importância, é o custo associado ao processo.

Na hora de avaliar os fornecedores podem ser criadas classificações destes. Uma forma de classificar os fornecedores pode ser em estratégicos e não estratégicos. Para os considerados estratégicos deve haver uma um relacionamento mais próximo, pois o desemprenho do fornecedor afeta diretamente a empresa, os itens avaliados na gestão desses fornecedores vão além de preços, que é normalmente um dos requisitos principais do segundo grupo (DYER; CHU; CHO, 1998). Uma outra forma de avaliar os fornecedores é pelo volume de compras e pela criticidade dos produtos (DONOVAN E MARESCA, 1999). A matriz proposta por Handfield et al. (2000) sugerem o emprego de maior esforço nos que se encontram no quadrante de Insumos estratégicos e críticos, quadrante superior direito no Quadro 1, logo os fornecedores devem ter uma maior atenção.

Quadro 1 – Classificação de fornecimento – Matriz de portfólio de insumos

Alta oportunidade, insumo de alto risco Insumos “gargalo”

· Substituição difícil

· Mercado monopolista

· Altas barreiras de entrada

· Situação política ou econômica crítica

Insumos estratégicos críticos

· Estrategicamente importante

· Fornecedor substituto ou alternativo difícil de achar

· De grande importância para compras no geral

Baixa oportunidade, insumo de baixo risco Insumos não crítico

· Disponibilidade adequada

· Especificação padrão de produtos e serviços

· Substituição possível

Insumos “alavanca”

· Disponibilidade adequada

· Fornecedor substituto ou alternativo disponíveis

· Especificação padrão de produtos e serviços

· Substituição possível

Compras de baixo volume Compras de alto volume

Fonte: Handfield et al. (2000).

As organizações devem fazer a seleção e avaliação de fornecedores conforme seus objetivos estratégicos, Simpson; Siguaw e White (2002) apontam como necessário apresentação clara de metas e critérios de avaliação aos fornecedores e um processo de negociação clara na contratação.

As avaliações podem apresentar muitas vezes incertezas, subjetividades, dificuldade de mensuração e imprecisões, para isso deve se recorrer a métodos que auxiliem, trazendo mais credibilidade aos resultados. Nesta perspectiva os métodos multicritérios podem melhorar os resultados de avaliações de fornecedores. Alguns métodos multicritério são apresentados na próxima seção.

1.2 MÉTODOS MULTICRITÉRIOS

Os métodos de análise multicritério surgiram nas décadas de 1960 e 1970, com aplicações no planejamento militar. Atualmente, existem diversas nomenclaturas para se referir à decisão multicritérios, mas com os mesmos fundamentos teóricos. Os nomes presentes na literatura incluem método multicritério de apoio à decisão, suporte à decisão de múltiplos objetivos, tomada de decisão multiatributo e análise multicritério (HAJKOWICZ E COLLINS, 2007).

Os problemas de decisão multicritério podem ser representados em modelos e resolvidos por métodos de apoio à decisão multicritério. Neste sentido seguem as definições de acordo com Almeida (2013):

  • Problema de decisão multicritério – Consiste na avaliação de múltiplos objetivos de forma integrada, onde há pelo menos duas alternativas. Os objetivos são associados aos critérios, que permitem avaliar cada alternativa. Método de apoio à decisão multicritério – É uma formulação metodológica com estrutura axiomática bem definida. Eles podem ser utilizados para construção de um modelo de decisão. Existem diversos métodos MCDA, sendo exemplos deles o AHP, o MAUT – Teoria da Utilidade Multiatributo, a família de métodos ELECTRE, a família de métodos PROMETHEE entre outros.
  • Modelo de decisão multicritério – Corresponde a uma representação formal com simplificações do problema enfrentado pelo decisor e deve incorporar a estrutura de preferências do decisor, visando a solução de um problema de decisão específico.

Um método que pode reduzir a subjetividade na avaliação de fornecedores é o Fuzzy. O método é apropriado onde os métodos de resolução analíticos são muito difíceis de avaliar, pois substitui por uma descrição linguística do modelo, aproveitando o conhecimento dos operadores para desenvolvê-lo (FIGUEIREDO e TEIXERA, 1998). A metodologia Fuzzy é presentada na próxima subseção.

1.3 FUZZY

Metodologia introduzida por Zadeh, quando trabalhava com experimentos que não tinham fronteiras bem definidas, o método surge então, em oposição à lógica clássica (booleana) de que a resposta deve ser binária ou algo pertence ou não pertence a um conjunto. O significado da palavra Fuzzy é nebuloso, borrado, significando que o limite para um elemento pertencer a um conjunto não tem os limites tão definidos (ORTEGA, 2001).

A teoria da lógica primeiro momento uma resistência no meio científico, entretanto com as possibilidades de uso que a ferramenta oferecia fez com que passasse a ser aceita e muito utilizada (ORTEGA, 2001), atualmente é um método muito utilizado e citado em artigos sobre o assunto.

Barros e Bassanezi (2006) apresentam os principais parâmetros para o desenvolvimento da ferramenta Fuzzy, sendo eles eles: Definição das bases de regras, estratégia de fuzificação, máquina de interferência, definição da estratégia de desfuzificação.

As regras Fuzzy buscam descrevem uma situação que poderá ser avaliada por especialistas, retornando com um valor desejado. Tendo construído as regras é necessário construir a ‘máquina de interferência”, existem diversos métodos de interferências que pode ser escolhido conforme cada aplicabilidade. Com a máquina de interferência chega-se à resposta final.

2. METODOLOGIA

O método utilizado para realização deste trabalho consistiu em um estudo de caso no setor de compras de em empresa multinacional de grande porte, do ramo de refrigeração. O estudo foi realizado no ano de 2020 e teve como objetivo analisar a ferramenta aplicada na avaliação de fornecedores e propor melhorias.

No estudo foram utilizados dados de documentos controlados da empresa, tais como procedimentos padrão para atividade de avaliação de fornecedores, relatórios anteriores e ferramentas utilizadas na avaliação. A próxima subseção traz uma apresentação da empresa e sal histórico.

3. ESTUDO DE CASO – APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa possui no Brasil duas fábricas uma em Canoas -RS e outra em Manaus – AM, possuindo mais de 1000 funcionários e mais de 600 assistências técnica em todo Brasil. A organização possui certificação de ISO 1401 e ISO 9001 e busca a melhor eficiência em seus produtos adotando o selo procel de eficiência de energia.

A empresa é uma joint venture no Brasil, Argentina e Chile, de duas grandes marcas mundiais americana e chinesa. Sendo elas entre as principais fabricantes mundiais de equipamentos de aquecimento, ventilação, condicionamento de ar e sistemas de refrigeração. A seção seguinte apresenta brevemente a estrutura do setor de supply chain.

3.1 SETOR DE SUPPLY CHAIN

A área de compras desdobra-se em três subdivisões: Supply Management – responsável pela gestão fornecedores de componentes Supply Development – responsável pelo desenvolvimento em conjunto com os fornecedores já qualificados; e, por fim, General Procurement – responsável pela aquisição de materiais indiretos (não pertencentes à árvore de produto), e gestão serviços terceirizados.

Atualmente o setor gerencia mais de 200 fornecedores, que são avaliados anualmente através de um chamado Scorecard anual. Conforme a classificação são tomadas medidas, caso o fornecedor apresentasse valores abaixo da meta estipulada. A próxima seção apresenta a ferramenta utilizada pela empresa, chamada Scorecard anual.

3.2 SCORECARD ANUAL

O Scorecard é a ferramenta de gestão criada pela empresa para medir o desempenho dos fornecedores, está baseado em três pilares: a negociação, o planejamento e a qualidade. A avaliação envolve os setores Supply Chain, Qualidade e Planejamento indústria, mas no presente estudo de caso será focado aos itens avaliados pelo Supply Chain. No Quadro 2 é apresentado o questionário aplicado aos fornecedores. Estes são informados antecipadamente com quais critérios serão avaliados e recebem o resultado posteriormente e devem tomar medidas de correção se necessário.

Quadro 2: Questionário de avaliação de fornecedores

Critério Peso Escala Pts.
Financeiro Taxa financeira disponível no período 3,2 Atende 3,2
Não atende 0,0
Conforme negociação especial 1,6
Prazo de pagamento disponível 3,2 Atende 3,2
Não atende 0,0
Conforme negociação especial 1,6
Classificação/Nível no SOTS (supplier on the spot) 3,0 Estável 3,0
Alerta 1,5
Crítico 0,0
Acordo de transferência de crédito de ICMS 3,0 Acordo atende expectativa 3,0
Acordo não atende expectativa 1,5
Não aceita acordo 0,0
Não se aplica Na
Custos Habilidade da empresa em apresentar propostas de redução de custos efetivas com aplicação de novas tecnologias ou novos processos (manufatura, logística, ganhos de produtividade etc) 3,0 Frequentemente 3,0
Eventualmente 1,5
Raramente 0,0
Capacidade da empresa em administrar (com ganhos internos e de produtividade) inflação e aumentos no geral 3,0 Frequentemente 3,0
Eventualmente 1,5
Raramente 0,0
Preço competitivo em comparação ao mercado 3,2 Frequentemente 3,2
Eventualmente 1,6
Raramente 0,0
Estrutura aberta de preços 3,0 Frequentemente 3,0
Eventualmente 1,5
Não atende 0,0
Relacionamento Excelência no atendimento e comunicação entre as empresas (proatividade da empresa nas comunicações em geral, follow-up, avisos com antecedência, etc.) 3,2 Frequentemente 3,2
Eventualmente 1,6
Raramente 0,0
Interesse e comprometimento com os processos, programas e ferramentas propostas pela nossa empresa (Scorecarf Q+, SPPM, SOTO, etc) 3,0 Frequentemente 3,0
Eventualmente 1,5
Raramente 0,0
Tempo de resposta adequado, agilidade e consistência em atender pleitos e questionamentos da nossa empresa 3,0 Frequentemente 3,0
Eventualmente 1,5
Raramente 0,0
Condicionamento/ vínculo do abastecimento à negociação comercial 3,0 Frequentemente 3,0
Eventualmente 1,5
Raramente 0,0
Geral Contrato de fornecimento válido 3,2 Possui 3,2
Não possui 0,0

Documentação da empresa (2021).

A avaliação é feita anualmente através de um questionário, em que os fornecedores nacionais são avaliados em diversos quesitos no que tange a qualidade atendimento e condições comerciais. Estes fornecedores são selecionados através de curva ABC por faturamento, com participação percentual superior de 0,4%.

Para estes fornecedores mais significativos é aplicado um questionário (Quadro 2), de acordo com a pontuação obtida na avaliação, o fornecedor é classificado e enquadrado em um nível, conforme apresentado na Tabela 1. Para os fornecedores nível 1 e dois é tomada medidas de correção ou até substituição do fornecedor se for o caso.

Tabela 1 – Tabela de pontuação dos fornecedores.

Pontuação Classificação Nível
90-100 Preferencial 4
80-89,9 Bom 3
60-79,9 Regular 2
Abaixo de 60 Restrito 1

Documentação da empresa (2021).

3.3 DEFICIÊNCIAS DO SCORECARD

O método scorecard anual utiliza questionário com questões com alto grau de subjetividade e são avaliados por diferentes pessoas, que podem usar critérios distintos ao analisar os fornecedores. Isso traz incertezas aos resultados obtidos, essas incertezas também podem ser causadas pela falta de parâmetros claros.

Outra dificuldade é as respostas apresentarem opção de preenchimento binário, ou seja, se fornecedor atende recebe nota máxima, se não atende recebe zero. Este modelo dificulta a avaliação de fornecedores que estão no nível intermediário, se por exemplo, na questão prazo de pagamento, que o objetivo da empresa é 60 dias e taxa financeira de 1,3%, se as empresas que proporem esse prazo recebe nota máxima, 3,2 pontos, já as que ficarem abaixo tem resultado zero (ou 1,6 caso tenha sido negociado), então não existe uma diferenciação na nota entre fornecedores que colocam prazo à vista ou para 45 dias.

Neste sentido a metodologia Fuzzy seria uma possível solução, pois as respostas dadas não seguiriam a lógica binária de solução, sendo o problema avaliado difuso e os termos utilizados na avaliação teriam uma linguagem mais clara, diminuindo a subjetividade vinda de diferentes avaliadores.

Um ponto de fragilidade é a avaliação ser aplicada anualmente, mesmo que haja um acompanhamento ao longo do ano, a aplicação do questionário é apenas uma vez. O método não prevê etapas para serem realizadas ao longo do ano, tais como avaliações de acompanhamento, que são aplicadas apenas aos fornecedores com nível insuficiente.

Outro aspecto que pode ser apontado é fato do método ser aplicado apenas a uma parte dos fornecedores, deixando problemas de fornecimento sem ser conhecidos. No modelo atual somente fornecedores com valores mais significativos de compra e fornecedores nacionais são avaliados. Mas com a tendência de cada vez maior de buscar melhores fornecimentos, a importação tem se tornado mais uma prática comum, então é necessário pensar um modelo para avaliar fornecedores estrangeiros. Quantos aos pequenos fornecedores é necessária uma avaliação crítica do impacto total destes fornecedores.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo apresenta uma breve revisão da literatura sobre avaliação de fornecedores e a aplicação de métodos multicritérios, e em específico o método Fuzzy. O trabalho apresenta também um estudo de caso realizado em uma empresa multinacional de grande porte do ramo de refrigeração. No estudo de caso é apresentado o método anual de avaliação dos fornecedores.

Neste trabalho fica evidente a importância da avaliação de desempenho de fornecedores no cenário atual, o que faz necessário o uso ferramentas e métodos. Através do estudo de caso é possível identificados alguns pontos para melhorar na ferramenta aplicada. Sendo uma aplicação da metodologia Fuzzy uma sugestão para estudos futuros.

Uma fragilidade do trabalho é a revisão da temática da literatura, pois não foi utilizado um método estruturado para o levantamento das metodologias multicritérios existentes aplicada à avaliação de fornecedores. Sendo também uma sugestão para pesquisas futuras identificar as metodologias multicritérios mais utilizadas e mais robustas, dentro desta temática.

REFERÊNCIAS

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[1] Mestre em engenharia – Programa de pós-graduação da engenharia de minas, materiais e metalúrgica, na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Engenheira de produção, na Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Enviado: Maio, 2021.

Aprovado: Agosto, 2021.

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