Gestão de projetos aplicada à construção civil

ARTIGO DE REVISÃO

SOUSA, Rodrigo Zanata Pereira de ^[1], BARBOSA, Fernanda Azevedo ^[2], CALDEIRA, Michael Vinícius Martins ^[3], STIVAL, Ângela Mendes ^[4]

SOUSA, Rodrigo Zanata Pereira de. Et al. Gestão de projetos aplicada à construção civil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 01, Vol. 01, pp. 14-30. Janeiro de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-civil/gestao-de-projetos

RESUMO

O setor da construção civil, no Brasil, é marcado pelo empirismo, ausência de sistemas de gestão e de ferramentas e técnicas consolidadas para auxiliar na tomada de decisões. Falta, também, o estabelecimento de metas, de elaboração de orçamentos e de cronogramas. Assim, tornou-se corriqueiro o retrabalho, o atraso na entrega de obras e a extrapolação do orçamento. Diante desse cenário, a gestão de projetos, método de gestão aplicado a outros setores produtivos com muito êxito, representa uma solução para trazer eficiência, precisão e confiabilidade ao setor da economia. O presente trabalho realizou uma revisão bibliográfica acerca da gestão de projetos, elencando, para isso, seus princípios básicos, características, campos de aplicação e vantagens associadas. Buscou-se publicações voltadas à área da construção civil, escopo do presente estudo. Foi verificado que por meio da gestão dos empreendimentos a partir de uma série de projetos independentes mediados por gerenciamentos próprios, porém que se comuniquem entre si por meio de uma gerência mais ampla, tem-se projetos bem executados, com mecanismos claros de controles orçamentário e com um tempo razoável, o que agrega confiabilidade as empresas do mercado, fazendo com que elas consigam crescer.

Palavras-chave: Sistemas de gestão, gestão de projetos, engenharia civil, construção civil.

1. INTRODUÇÃO  

A indústria da construção civil é um setor de elevada competitividade devido às exigências do mercado e à oferta de mão de obra. Existem, assim, dois parâmetros que são divisores de água na escolha da empresa ou do profissional prestador de serviço: a qualidade e a confiabilidade, que devem coexistir em todas as fases da atuação do engenheiro e da empresa na construção civil (IPEA, 2005). A falta de métodos e padrões de qualidade de gestão e prestação do serviço comprometem a qualidade e, consequentemente, a confiança. Existem inúmeros exemplos de empresas e de profissionais liberais que se destacaram em seus respectivos nichos por meio da adoção de metodologias e sistemas de gestão e, na construção civil, e, principalmente no quadro de recessão econômica que enfrentamos, isso não é diferente (GEHBAUER, 2004).

O papel da gestão na construção civil, figura-se, nesse contexto, como uma maneira de adotar padrões de qualidade que garantem o destaque e a permanência no mercado (MOUSSA, 2007). Desde a concepção de projetos, avaliação de viabilidade e execução de obras o objetivo deve ser claro e pode-se generalizar procedimentos e critérios que garantem a qualidade, a rastreabilidade e a confiabilidade dos empreendimentos. A esse conjunto de procedimentos, critérios e diretrizes denomina-se sistema de gestão cuja implementação deve ser pautada em uma estratégia clara (LEHTIRANTA, 2014). Ao classificar diferentes conjuntos de estratégias, aliadas à modelos para tomada de decisões, além do atendimento à padrões de qualidade foram desenvolvidos, ao longo dos anos, modelos de gestão variados.

Na construção civil, a aplicação desses modelos ou sistemas de gestão agrega confiabilidade e segurança aos empreendimentos fazendo com que a empresa se destaque (HARTONO, 2014). É notório que a maioria das empresas da construção civil possuem pessoal gabaritado tecnicamente, mas é corriqueiro o não cumprimento de prazos e planilhas orçamentárias. A implementação de uma estratégia com metas definidas e padrões estabelecidos contribui para minimizar e até erradicar esse tipo de erro. Assim, diversos critérios de estratégias eficazes podem ser muito bem aplicados em sistemas de gestão de construção civil, especialmente na gestão de projetos (SANTOS et al, 2015). Os empreendimentos, nesse setor da economia, são executados a partir de inúmeros serviços paralelos que necessitam de planejamento, projeto, orçamento, cronograma, gerenciamento, execução e controle de qualidade.

Além disso, cada obra apresenta particularidades que impedem que procedimentos muito genéricos sejam aplicados numa empresa de construção civil. A gestão de projetos visa organizar esses “serviços” como projetos individualizados, porém interligados pelo escopo e sistema de gestão, incluindo gerenciamentos distintos bem como um gerenciamento geral (PEDROSO, 2006). Dessa maneira, as tomadas de decisões nos projetos se tornam mais simples, visto que consideram as características daquela parte do empreendimento assim como a gestão financeira e organizacional. Os projetos precisam, necessariamente, comunicar-se entre si a partir de ferramentas pré-estabelecidas para obedecer a padrões de qualidade da própria empresa, porém, condizente com o mercado consumidor. Nesse sentido, o presente artigo constitui-se de uma revisão da literatura voltada aos sistemas de gestão de projetos que podem ser implementados em empreendimentos de engenharia civil. Assim, esse artigo pode embasar a seleção de um sistema de gestão mais adequado para cada tipo de empresa.

2. REVISÃO

2.1 HISTÓRICO DO CONCEITO DE QUALIDADE

O controle da qualidade como prática inerente às atividades humanas teve início com a produção em larga escala, introduzida na revolução industrial. Buscava-se atender à requisitos mínimos de padronização nos processos e produtos. Na verdade, esse controle de qualidade buscava conciliar a racionalização do trabalho com a elevada produtividade ao atender a estes requisitos mínimos. Esse desafio foi superado através dos anos, ou seja, com a evolução dos procedimentos de qualidade a partir da produção de manuais e com o estabelecimento de padrões internacionais tanto para a gestão quanto para a manufatura dos produtos em si (MÜLLER, 2003). Nesse sentido, foram buscadas soluções científicas para minimizar a ocorrência de defeitos decorrentes da elevada produtividade (taylorismo) e da produção em série (fordismo) por intermédio de pesquisas e publicações

Exemplo disso é a obra intitulada “Economic Control of Manufactured Products”, do matemático americano W. A. Shewart que abordou, pela primeira vez, a qualidade em caráter científico. O cientificismo da obra residiu no emprego da probabilidade e da estatística para inspecionar a produção agregando, assim, confiabilidade ao processo. O cientificismo no controle de qualidade contribuiu para elaboração dos 14 pontos fundamentais para implantação da qualidade segundo o professor W. Edwards Deming que elaborou o método de controle estatístico de processo. Houve, ainda, o programa zero defeito, de Philip Crosby, que foi evoluindo até que se investisse, cada vez mais, na qualidade e nas normas internacionais com certificação, o que acarretou no surgimento da ISO 9000. Desde a primeira ISSO, que era mais restrita, houve uma evolução significativa para as ISO  9001 que, por sua vez, trata-se de um sistema de gestão integrado (KEZNER, 2017). Alguns autores dividem esses períodos do desenvolvimento da qualidade em três eras:

a) Era da inspeção: como foco no produto final, o controle de qualidade, nesse período, surgiu da demanda gerada pela exigência do mercado consumidor associada à produção em larga escala. Não havia uma sistematização dos indicadores de desempenho e produtividade e, portanto, não se obtinha a qualidade propriamente dita. Havia, apenas, a preocupação em identificar produtos defeituosos cujos critérios dependiam do nível de inspeção que era realizado;

b) Era do controle estatístico: devido às complicações e à falta de eficiência relacionada à inspeção de tudo que era produzido em massa, o controle de qualidade passou a exigir estratégias como a amostragem e outros procedimentos estatísticos, de forma que fosse possível viabilizar a inspeção de maneira representativa;

c) Gestão da qualidade total: é o aparecimento real do controle de qualidade, o que é uma importante mudança de paradigma: o controle não se voltaria, simplesmente, à identificação e descarte de produtos defeituosos, mas contemplaria, também, a tomada de medidas para evitar que os defeitos ocorressem. Assim, em detrimento da análise exclusiva do produto e serviço, emergiram os Sistemas de Qualidade.

Os sistemas de qualidade começaram a ser idealizados, esquematizados, melhorados e implementados a partir da década de 30 nos Estados Unidos e nos anos 40 no Japão e em outros países. Na década de 50, consolidou-se uma nova filosofia baseada no desenvolvimento e aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados e adaptados à nova realidade de mercado. Dessa maneira, a qualidade passou a ser enxergada de maneira holística numa empresa de responsabilidade de todos os setores de uma empresa tanto no planejamento quanto na execução das ações da empresa (KEZNER, 2017).

Atualmente, os sistemas de qualidade traduziram-se, basicamente, a partir da implementação de normas ISO que representam a evolução das normas internacionais de qualidade surgidas no período pós grandes guerras. O nome ISO, na verdade, remete à International Organization for Standardzation que começou a funcionar em 1947 e tem sede em Genebra, na Suíça. Trata-se de uma organização não governamental que, atualmente, representa cerca de 160 países e tem por objetivo a padronização das atividades correlacionadas para possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico entre os países (CLELAND, 1994). Segundo Cleland (1994), estudos diversos afirmam que o autor seminal da qualidade foi Shewhart, que, em 1930, elaborou uma ficha de controle de qualidade para aplicação na produção industrial.

Essa ficha representa, principalmente, o certificado de nascimento do controle de qualidade moderna e fundamentou, portanto, a matriz teórica implícita que serviu de base aos seus seguidores para culminar a ideia, de forma prática, nos sistemas responsáveis por mediar a qualidade no mundo contemportâneo. Os autores ressaltam, porém, que a qualidade (e sua gestão) sempre esteve, de maneira implícita ou excplícita, presente na sociedade humana, encarada, então, como um fator fundamental à sobrevivência e desenvolvimento. Na antiga China, nas civilizações grega e romana e na república veneziana, é possível perceber noções e práticas de qualidade. Nota-se, portanto, que a noção de qualidade é inerente ao ser humano e pode ser percebida de diferentes formas até mesmo nas atitudes mais simples do cotidiano.

2.2 A QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Segundo Pinheiro e Crivelaro (2014), a qualidade é almejada por autores que se concentram na área das edificações desde a antiguidade, cuja grandiosidade das obras só foi possível graças à profunda capacidade de organizar milhares de trabalhadores em atividades ordenadas. Imhotep, por exemplo, teve atuação marcante devido à construção da primeira pirâmide egípcia na forma de degraus. Para execução de tal obra, ele projetou um sistema de normas de extração, corte e polimento de pedras que, mesmo fabricadas longe do local de montagem, eram cortadas com precisão, numeradas e identificadas de acordo com o local da montagem. No âmbito da construção, o primeiro trabalho de ordenamento da cadeia produtiva brasileira foi o Subprograma Setorial da Qualidade e Produtividade da Industria da Construção Civil, elaborado em 1992.

Nesse programa, observou-se a efetiva mobilização do poder de compra do estado buscando, para isso, o desenvolvimento da qualidade e a produtividade da indústria da construção civil (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014). Atualmente, todas as etapas de construção das edificações brasileira devem estar em conformidade com normas específicas da ABNT. Os projetos estruturais, por exemplo, são elaborados em softwares que possibilitam a verificação do atendimento às normas específicas agregando, assim, confiabilidade e segurança (MÜLLER, 2003). Nota-se que algumas empresas preconizam a implementação do sistema de gestão ISO e buscam a certificação no sentido de agregar valor aos projetos e construções elaboradas. Os sistemas de gestão ISO são de implementação opcional e concernem ações no âmbito administrativo das empresas.

A elaboração dos projetos bem como a execução das obras, entretanto, não podem ser colocadas em prática sem atender aos requisitos normativos nacionais preconizados nas normas da ABNT, que, geralmente, estão em consonância com as normas internacionais (HARTONO, 2014). Nota-se que a engenharia, na prática, compreende o atendimento aos requisitos de qualidade que asseguram o bem-estar que deve ser proporcionado. Desde as primeiras construções que marcam o surgimento da engenharia, o diferencial reside em possibilitar o planejamento, a organização da mão de obra, a seleção e padronização de materiais, o projeto e otimização da execução de estruturas e o controle de qualidade de forma a assegurar a segurança, durabilidade e significância do projeto (TAVARES, 2014). O advento do uso de softwares específicos contribuiu para a eficiência, atendimento às normas e implementação de sistemas de qualidade, mas o senso crítico e a fundamentação teórica do engenheiro civil são, ainda, indispensáveis.

2.3 SISTEMAS DE GESTÃO APLICADOS À CONSTRUÇÃO CIVIL

Conforme exposto anteriormente, a implementação de um sistema de gestão com foco na qualidade total e na melhoria contínua é importante para colocar em vigor um planejamento estratégico a longo prazo, inclusive nas empresas de engenharia. No sistema de gestão com foco na qualidade total, pode-se elencar uma série de etapas, como a gestão de projetos, de planejamento, orçamentária, financeira, de compras, de pessoas e de materiais. Todas as fases são essenciais para implementação do sistema (PRADO, 2000). A primeira fase compreende a gestão de projetos que evoluiu de um conjunto de processos considerados essenciais para a sobrevivência de uma empresa. A gestão de projetos nasceu da percepção de que todo o negócio, incluindo a maioria das atividades rotineiras, podem ser entendidas como uma série de projetos, assim, gerencia-se o negócio por meio de projetos. A partir desta percepção, elabora-se um plano estratégico para execução de uma série de projetos que são avaliados de acordo com orçamento, cronograma, escopo, qualidade, ou, ainda, pela geração de valor potencial (KEZNER, 2017).

A gestão de planejamento, por outro lado, engloba o procedimento sistemático voltado para o futuro, no qual são estabelecidas metas de longo prazo, sendo que a programação e elaboração de orçamentos à longo prazo se baseiam em situação anteriores (MÜLLER, 2003). A importância de gerir bem o orçamento de uma empresa é indiscutível, principalmente as empresas inseridas no setor da construção. A gestão orçamentária busca estruturar o plano de atividades à realidade da empresa. O processo de gestão orçamentária das organizações compreende as principais funções da gestão que são planejamento, organização, motivação, coordenação e controle. Assim, a gestão embasada no orçamento alinhada à divisão da empresa em centros de responsabilidade é proposta para apoiar a tomada de decisão e avaliação, a análise e a gestão dos recursos, de maneira articulada com as metas propostas (TAVARES, 2014).

Outro aspecto importante da gestão de empresas do segmento da construção civil é o gerenciamento de materiais, pois, na maioria dos empreendimentos, o planejamento dos materiais e atividades da obra não são integrados, as requisições são externas e não se percebe uma correlação com a sequência de operação (TAVARES, 2014).  Essa falta de integração prejudica o gerenciamento geral dos empreendimentos. Trata-se de um processo de significativa complexidade devido ao elevado número de materiais e a diversidade de fornecedores. É necessário, então, encontrar uma maneira de atender, de maneira diferenciada, a determinados itens, adotando-se critérios que permitem distinguir a importância de cada insumo. A consideração dos critérios qualitativos e quantitativos dos estoques em consonância com o cronograma, orçamento e escopo dos empreendimentos a partir de modelos matemáticos compreende a gestão de materiais (MÜLLER, 2003).

2.4 A GESTÃO DE PROJETOS

Primeiramente, é importante entender o conceito de projeto. Sabe-se que, desde a antiguidade, projetos complexos, como a construção de templos, cidades, pirâmides e caravelas eram gerenciados e diferentes estratégias foram aplicadas para superar os obstáculos e alcançar as metas. Existem várias definições de projeto, porém, a mais utilizada é a do Project Management Institute, a associação mundial de maior expressão no gerenciamento de projetos. De acordo com a associação, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Essa definição demonstra que há um prazo limitado, data para conclusão e resultado distinto do alcançado na rotina ocupacional (KEELING; BRANCO, 2017). Deve-se, também, conhecer o conceito de gestão de projetos. Segundo Shenhar e Dvir (2007), dentro da abordagem tradicional, observa-se os seguintes passos para a gestão dos projetos:

Figura 1: Organograma das fases da gestão de projetos

A partir dessas etapas, agregam-se outros elementos ao projeto. Assim, pode-se definir como principal objetivo do controle de projeto, a garantia da realização do projeto em consonância com o cronograma, orçamento e especificações (SHENHAR; DVIR. 2007). Outros autores, como Cleland (1994), definem projetos como “elementos executores de mudanças nas organizações que permitem às organizações sobreviver e crescer”. Ou seja, os projetos surgem como necessidade à sobrevivência das organizações. Ao expor um breve histórico sobre a gestão de projetos e melhores práticas, Kezner (2017) enfatiza as principais mudanças na gerência de projetos ao longo dos anos. Na década de 40, por exemplo, a figura do gerente de área era de um profissional que trabalhava isolado, ou seja, fazia a sua parte no segmento em que trabalhava e esperava que as outras áreas se alinhassem. É o conceito de gerenciamento “por cima da cerca”.

Quando o gerente de determinada área terminava sua parte do trabalho passava “a bola por cima da cerca” com a esperança de que outro gerente pegasse “a bola”, assim, caso ocorressem falhas, a culpa seria do gerente que possuía “a bola” naquele momento. Nota-se, então, que não havia rastreabilidade nos procedimentos de gestão, as informações permaneciam desencontradas e o cliente tinha que passar por diferentes para tentar obter qualquer informação sobre produtos, serviços ou procedimentos da empresa. Nesse cenário, identificava-se poucas melhores práticas e, caso existissem, eram restritas a determinada área. Em projetos complexos, essa prática poderia inviabilizar sua execução. A busca por hegemonia em diferentes áreas, ocorrida durante a guerra fria, principalmente para produção de armas, levou países como EUA e Rússia a desenvolverem projetos complexos que envolviam inúmeros prestadores de serviços.

Para implementar algumas ações bélicas durante essa corrida armamentista, tornou-se necessário que o governo dos EUA aderisse a uma gerência geral que assumisse a responsabilidade, além disso, esse gerente precisava possuir conhecimento técnico bem como precisava saber fazer uso da gestão de projetos, visto que se tornou algo obrigatório até para empresas de menor porte (KEZNER, 2017). Durante a corrida armamentista, mesmo o gerente tendo conhecimento técnico, inúmeras oscilações no escopo acarretaram na impossibilidade de se fazer previsões tecnológicas, o que ocasionou em sobrecustos de 200 a 300% nos setores aeroespacial e de defesa. Contudo, o sistema de gestão de projetos ainda era o mais adequado e se difundiu no país, por exigência do governo, nas inúmeras empresas contratadas e subcontratadas.

Como o número dessas empresas era significativo, surgiu a demanda por padronização, principalmente no planejamento e divulgação de informações, e, devido a isso, foi estabelecido um modelo de planejamento e controle de ciclo de vida além de um sistema de monitoramento de custos a partir de um grupo de auditores. A gestão de projetos, nesse período, restringiu-se, apenas, a empresas ligadas a projetos governamentais (KEZNER, 2017). Kezner (2017) ainda destaca que, na década de 60, a maioria das empresas não relacionadas aos setores de defesa, aeroespacial e de construção mantinham um método informal para a gestão de projetos. Esses projetos eram administrados por gerentes funcionais de autoridade mínima e não havia padronização nos processos bem como as comunicações formais eram tidas como desnecessárias ou tratadas como informais, dependendo das relações dos gerentes de área.

Entre 1970 e 1980, mais empresas se afastaram da gestão informal de projetos, principalmente pelo aumento de tamanho das empresas e da complexidade das suas atividades. Vale ressaltar que nem todas as empresas necessitam de uma gestão de projetos e cada caso deve ser avaliado. Entretanto, a gestão de projetos é uma estrutura de gerenciamento “temporária” ocasionando, então, em uma perturbação organizacional mínima, o que possibilita que se realize tarefas eficientes e atividades únicas que causam uma interrupção mínima dos negócios rotineiros. A figura do gestor de projetos, então, acarreta num personagem que possui conhecimento técnico e que deve ter reponsabilidade total para com o projeto que gerencia.

Isso significa, nesse contexto, que gestores de nível mais alto têm que renunciar a parte de sua autoridade para que seja possível executar e colocar em prática um determinado projeto (KEZNER, 2017). Assim sendo, setores como o da construção civil, contemplam, em sua essência, diversas tarefas inter-relacionadas. Elas são necessárias para a conclusão bem-sucedida de projetos e possuem uma necessidade indiscutível para que os projetos sejam colocados em prática. À medida em que a gestão de projetos foi se consolidando, a importância do gestor de projetos também se destacou, principalmente na área de pesquisa e desenvolvimento. Ao confiar no gerente de projetos, as seguintes mudanças são observadas (KEZNER, 2017):

• Uma pessoa sozinha tem a responsabilidade total pelo projeto;
• Os funcionários se dedicam a projetos e não a funções;
• Coordenação única entre as interfaces funcionais;
• O planejamento e controle integrados utilizados adequadamente.

Na falta da gestão de projetos, essas funções seriam realizadas por executivos que ficariam sobrecarregados trabalhando, então, ao mesmo tempo, como executivos e como gerentes de projetos. Diversas vantagens podem ser observadas nessa implementação como, por exemplo, a fácil adaptação em um ambiente que sempre muda. Outra melhoria está relacionada ao desenvolvimento de atividades multidisciplinares em períodos estabelecidos. Revelaram-se como bastante viáveis. Além disso, observa-se a existência de um fluxo horizontal de trabalho, uma melhor comunicação com os clientes e uma melhor responsabilização. As tomadas de decisões se tornaram um processo multidisciplinar e inovador no design organizacional (KEZNER, 2017).

O aprendizado ocasionado pelo processo de implementação do sistema de gestão de projetos, até a década de 1980, proporcionou o advento de algumas melhorias, como o uso de fases de ciclo de vida, preconização da padronização e consistência, uso de templates e de estruturas analíticas do projeto além da gestão de riscos, uso de equipes integradas de projetos, controle de escopos (para controlar as oscilações que geram sobrecusto) e uso de medidas de valor agregado (KEZNER, 2017). A partir da década de 1990, de acordo com Kezner (2017), a percepção das empresas é de que a gestão de projetos é uma necessidade. A gestão é impulsionada, principalmente, pelos projetos de capital, pelas expectativas do cliente, pela competitividade, desenvolvimento de novos projetos e busca pela eficiência e eficácia.

Um exemplo claro se trata das empresas que vendem serviços e/ou produtos, que, na verdade, é um processo de venda de soluções aos clientes. Assim, é quase impossível vender soluções completas sem ter práticas superiores de gestão de projetos, uma vez que o que está sendo vendido é a sua experiência em gestão de projetos. Marques Júnior e Plonski (2011) ressaltam  que o surgimento, também na década de 1990, de documentos de orientação de boas práticas como os “Bodies of Knowledge-BoKs” que promoveram a renovação do foco no planejamento e controle de projetos bem como a visão normativa e prescritiva da gestão de projetos, teve como premissa básica  atuar como guia para que melhores práticas responsáveis por garantir o sucesso do projeto fossem colocadas em prática.

Nesse contexto, deve-se frisar que o sistema de gestão de projetos compreende os processos associados as distintas áreas do conhecimento , influenciando, por exemplo, as áreas voltadas à gestão da integração, ao escopo, ao tempo, aos recursos humanos, aos custos, as aquisições, a qualidade, o risco e a comunicação – que devem ser dominadas pelo gerente e associadas a aspectos comportamentais – liderança, comunicação pessoal, gestão de conflitos e outros – atenderiam seguramente às metas do projeto. Os processos são divididos nos seguintes grupos (PMBoK 2004):

• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Controle e encerramento.

Na gestão de projetos é como se cada funcionário fosse responsável pela execução de projetos durante determinado período e cada gestor deve se responsabilizar por gerenciar, de maneira integrada, os diferentes projetos. Conforme enfatizado por Kezner (2017), a partir de uma fala do Brad Jackson – CEO da Slalom Consulting, a gestão de projetos é vital para o sucesso de qualquer organização. Tantos projetos de captação de clientes, de fidelização, de aumento da eficiência podem ter resultados tangíveis e acessíveis no prazo e orçamento estabelecidos com a excelência na gestão dos projetos. Essas vantagens associadas à gestão de empresas do setor da construção civil são especialmente interessantes no Brasil. Isso porque, no país, o setor tem pouca confiabilidade, tanto pela falta de atualização dos métodos construtivos e materiais quanto pela falta de comprometimento com o cronograma, orçamento e controle de qualidade.

Por isso, é notório o crescente interesse de construtoras na melhoria dos seus sistemas de gestão. Atualmente, tem-se notado que existem algumas limitações significativas na gestão de projetos, principalmente relacionadas ao caráter prescritivo e tecno centrado do controle de projetos. Prescrever uma série de procedimentos fixos para empresas de diferentes segmentos e inseridas em contextos socioeconômicos distintos tem contribuído para um atraso no cumprimento de metas (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011) e prazos bem como acarreta no engessamento dos modos de operação das empresas.

Assim, diversos modelos de gestão de projetos inovadores que apresentam mecanismos adaptativos às distintas realidades têm se destacado e sido utilizados, de maneira ampliada, na prática desses gestores (SHENHAR; DVIR, 2007; HARTMAN, 2008). Nota-se que enfoque gerencial tem passado por transformações diversas no eixo da gestão simultânea de um conjunto que contempla múltiplos projetos da conexão desse conjunto com o objetivo do negócio. O desenvolvimento de múltiplos projetos, ao mesmo tempo, é uma tendência geral e nela o setor da construção civil é o que mais se destaca (GIBSON; WALEWSKI; DUDLEY, 2004).

2.4.1 EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE PROJETOS

No setor da construção civil a execução de mais de um empreendimento ao mesmo tempo é, em muitas das vezes, o único caminho para cumprir os prazos e metas da empresa. Para que esse cenário obtenha êxito, deve-se compreender o dinamismo da gestão de múltiplos projetos, uma vez que os empreendimentos ativos necessitam de revisões e modificações constantes e de novas iniciativas avaliadas, selecionadas e priorizadas (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011). Shenhar e Dvir (2007) destacam que, durante esse processo, haverá a necessidade de coordenar os recursos bem como realocá-los entre os empreendimentos de maneira alinhada ao reajuste de metas, de forma que seja possível obter equilíbrio entre os projetos e os recursos.

Um fator salutar para a eficiência do processo é a integração entre os projetos, ou seja, a visão dos mesmos como um portifólio integrado e não como um conjunto incoerente de tarefas. Esse é, justamente, um dos pontos problemáticos observados na indústria da construção civil, pois, as empresas, possuem portifólios com múltiplos projetos e as atividades são planejadas, executadas, monitoradas e avaliadas como empreendimentos individuais (BLISMAS et al, 2004). Entretanto, o caminho para a organização e equilíbrio bem como para a otimização da utilização dos recursos é, justamente, a coordenação do portfólio de projetos (GIBSON; WALEWSKI; DUDLEY, 2004). Uma das maneiras de gerir e organizar os projetos de maneira eficiente é por meio da distribuição geográfica, conforme pode ser visualizado na figura 2 (PMBoK, 2004).

Figura 2: Tipologia para o gerenciamento de projetos

A classificação dos projetos é uma maneira de buscar a coordenação entre os múltiplos projetos para obter eficiência, mas outros aspectos também devem ser considerados. Na construção civil, o gerenciamento envolve a viabilização de recursos, financiamentos, legislação, projetos-design e especificações, mão de obra, logística, tempo e qualidade. Além disso, existem características desse segmento que o tornam único e contribuem para a complexidade de gerenciamento, como, por exemplo, o número de etapas que depende de terceiros – prestadores de serviços, a magnitude considerável dos recursos envolvidos e o produto final que nasce do trabalho artesanal, e, geralmente, único. Assim, Vieira (2002) destaca que a eficiência no gerenciamento é alcançada a partir do domínio dessas etapas e da coordenação e integração das diversas pessoas envolvidas monitorando, para isso, alguns parâmetros fundamentais:

a) atendimento ao orçamento;

b) cumprimento de prazo;

c) qualidade final;

d) a satisfação do cliente.

É importante estabelecer as principais dificuldades relacionadas ao gerenciamento de múltiplos projetos. Um exemplo disso é a não finalização de um projeto dentro do planejado, ou mesmo o enfraquecimento e possível encerramento gradual durante o seu ciclo de vida. Quando vários projetos estão sendo encaminhados simultaneamente, os gerentes e os funcionários sentem falta de uma visão holística acerca dos projetos em andamento. A realocação constante de recursos para garantir o cumprimento de metas em termos de finalização dos projetos impõe uma significativa pressão sobre os membros executores (BLICHFELDT; ESKEROD, 2008).

Em termos de medida de eficiência e superação das dificuldades supracitadas Lu, Shen e Yam (2008) identificaram uma multiplicidade de fatores críticos de sucesso para a área da construção civil na China. Consideraram uma lista com 35 fatores que foram agrupados em categorias – habilidades de gerenciamento de projetos, estrutura da organização, recursos, estratégia competitiva, relacionamentos, licitação, marketing e tecnologia. Nessa linha de pensamento, a eficiência do projeto é determinada por meio de critérios e fatores de sucesso que devem ser adicionados aos parâmetros fundamentais.

Os critérios de sucesso estão relacionados às medidas pelas quais o êxito ou o fracasso de um projeto ou negócio será julgado. Assim, os fatores de sucesso fomentam o sistema de gestão que acarretará no sucesso ou fracasso do empreendimento (COOKE-DAVIES, 2002). Shenhar et al (2007) ressaltaram as particularidades na percepção de sucesso e sua variação com o tempo e propuseram, a partir dessa análise, uma análise segundo dimensões de sucesso, conforme destacado posteriormente por Russo, Ruiz e Cunha (2005):

• dimensão 1: análise do grau de eficiência do projeto de acordo com o prazo e o orçamento;
• dimensão 2: atendimento aos desejos e necessidades reais dos clientes, medindo o impacto no cliente;
• dimensão 3: impacto do projeto na organização, medindo o sucesso direto no negócio;
• dimensão 4: análise do impacto futuro do projeto na organização em função da criação de novos mercados, nova linha de produtos ou uma nova tecnologia.

De maneira geral, pode-se perceber que a eficácia do projeto vai além do atendimento ao prazo e ao orçamento. Assim, as empresas que ficam presas a esse conceito de sucesso acabam minando as possibilidades de crescimento por não enxergar o impacto futuro de algumas iniciativas. Dessa forma, vários projetos individuais voltados à eficiência não implicam em sucesso na gestão de múltiplos projetos, mas sim quando são colocados em prática em conjunto com estratégias de organização, interação com outros projetos e com um sistema de informação eficiente (COOKE-DAVIES, 2002). A ISO 9001 preconiza que sejam estabelecidos indicadores claros bem como um sistema para avaliar a eficiência dos projetos. Os indicadores consistem em expressões quantitativas que geram informação e são estabelecidos em função de uma estrutura de produção e dos respectivos processos e produtos resultantes.

O procedimento de quantificação de eficácia se baseia na identificação dos dados e informações bem como no estabelecimento de critérios, especificações ou valores que possibilitam comparar os resultados a padrões ou metas definidas. Um resultado atingido em um processo ou em características do produto final deve ser representado por um indicador de desempenho. Esses indicadores caracterizam condições como: custo, lucro, ciclo de produção, retrabalho, grau de aproveitamento de matéria-prima e conformidade dos produtos. É conveniente classificar os indicadores como elementos de desempenho e de produtividade.

Os indicadores de desempenho buscam oferecer uma medida voltada ao desempenho de um produto ou serviço em relação às expectativas e necessidades do cliente. Já os indicadores de produtividade medem o desempenho dos processos por meio de relações entre os recursos utilizados e os respectivos resultados. Os indicadores levam à geração de ações corretivas e de melhoria de processos. No domínio da construção civil, algumas áreas do conhecimento inerentes, principalmente, ao gerenciamento de projetos são essenciais. São elas: gerenciamento de escopo, do tempo, dos custos e dos riscos (KEZNER, 2017).

2.4.2 DEFINIÇÃO DE ESCOPO

O escopo pode ser definido, de acordo com o Guia PMBOK, como “a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. Existe, também, a definição de escopo do projeto que consiste “no trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultados com as características e funções especificadas”. Assim, pode-se dizer que o escopo limita o projeto e possibilita a determinação do trabalho a ser realizado. A partir da determinação do escopo é possível designar os produtos resultantes das etapas individualizadas de trabalho bem como as atividades envolvidas na sua execução. A determinação do escopo permite, ainda, definir as atividades que não serão executadas, o que não permite, então, a criação de expectativas não realistas por parte dos clientes e stakeholders.

Antes da década de 70, os projetos eram executados levando em consideração somente prazo, custos e qualidade. A partir daí, o item escopo se tornou essencial no processo. O escopo faz parte dos fatores críticos de avaliação do sucesso de um projeto, assim, para muitos autores, um projeto de sucesso é o que é concluído em acordo com o custo, prazo e escopo pré-determinados. Vale destacar, também, que um projeto pode obter sucesso mesmo que o escopo não tenha sido atendido completamente, como, por exemplo, no caso de o cliente demonstrar satisfação com os resultados e, com isso, gerar mais negócios para a empresa.

No momento inicial, período no qual é elaborada a concepção do projeto, o escopo é preliminar. Em razão desses fatores, somente após o detalhamento do planejamento do projeto é que se amplia, diminui ou mantém o escopo inicialmente definido e projetado. O escopo preliminar, dessa forma, não é definido aleatoriamente, mas sim de acordo com um planejamento, tendo, para isso, como objetivo, elaborar uma orientação alinhada e consistente com a realidade que será gerada pelo projeto e determinará, também, como ele será executado e controlado. O guia PMBOK define como componentes principais do planejamento:

1. Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo de projeto e como tratar as mudanças;
2. Descrição dos procedimentos para elaboração da estrutura analítica de projeto (EAP) e as regras para aprovação e manutenção ao longo do empreendimento;
3. Elaboração de regras para aceitar formalmente os entregáveis, em formulário-padrão.

A estrutura analítica de projeto (EAP) representa a decomposição hierárquica de maneira orientada para entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto buscando atingir os objetivos e criar entregas necessárias. Ou seja, trata-se de agrupar os elementos do projeto organizando e definindo o escopo total do trabalho. Para tal, elabora-se uma representação gráfica de hierarquia do projeto e identifica-se todo o trabalho a ser executado, e, assim, o trabalho que não se encontra na EAP não faz parte do escopo. Dessa maneira, essa representação hierárquica se torna uma base para a construção do projeto e constitui uma reflexão das pessoas envolvidas sobre todos os aspectos do projeto.

Uma vez construída a EAP, ela pode ser utilizada em diversos outros projetos nos quais se encaixa. A EAP também pode ser representada pelo termo em inglês Work Breakdown Structure (WBS) que traduz esse uso de estruturas para quebrar o escopo. Entende-se que o uso da EAP ou WBS associada aos planos de comunicação e organização, de programações e orçamentos detalhados demonstra a predominância de metodologia comum a todos os projetos estratégicos de uma empresa. Conforme explicitado por Shenhar e Dvir (2007), a gestão de projetos compreende as seguintes etapas:

1. Criação de uma declaração de escopo – define-se o trabalho que necessita ser realizado e produtos e serviços a serem entregues;
2. Decomposição do escopo em pacotes de trabalho, organizados hierarquicamente segundo dentro de uma estrutura analítica de projeto (EAP);
3. Construção da estrutura organizacional do projeto;
4. Rede de atividades dos projetos que determina a alocação dos recursos;
5. Elaboração do cronograma do projeto.

Segundo Cooke-Davies (2002), pode-se delimitar uma área de gerenciamento voltada somente para o escopo, compreendendo, para tanto, que os processos necessários garantem que todo o trabalho requerido está incluso no projeto, sem adicionais não condizentes com a necessidade e realidade para proporcionar sucesso. Pode-se dizer que envolve a fase inicial do projeto, planejamento, definição, verificação e controle de mudanças do escopo.

2.4.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO

A elaboração de um cronograma confiável e coerente com a realidade é uma atividade complexa na área da engenharia civil, uma vez que envolve a certificação de cumprimento de prazos por parte de empresas terceirizadas e inúmeros prestadores de serviço. Mas o mercado consumidor cada vez mais exigente demanda o cumprimento dos cronogramas sem alterações de custo, daí se torna fundamental o gerenciamento do tempo rigoroso. Segundo a Associação Internacional de Gestão de Projetos (IPMA, 2009), a gerência do tempo envolve ações de estruturação, sequenciamento, duração, estimativa e programação de atividades ou pacotes de serviços. Também é nesta etapa que ocorre a atribuição de recursos às atividades programadas bem como são estabelecidos os prazos para entrega e o plano de monitoramento e controle do prazo de execução a partir do diagrama do caminho crítico.

Uma etapa essencial para o gerenciamento do tempo é a estimativa de recursos, na qual são determinadas as demandas de pessoal, equipamento e material, as respectivas quantidades necessárias ao cumprimento do prazo e estima-se a data em que cada recurso estará disponível para a realização das atividades. Nota-se que este é um processo fortemente correlacionado à estimativa de custos (PMBok, 2004). De acordo com o PMBok (2004), estima-se a duração da atividade a partir da determinação da quantidade de força de trabalho necessária para cumprir o cronograma da atividade assim como a quantidade de recursos e o número de períodos de trabalho. Existem inúmeras ferramentas para desenvolver, adequadamente, um cronograma, como os métodos do caminho crítico, a análise de rede do cronograma, a compreensão do cronograma, a análise de cenários e o nivelamento de recursos.

O importante é que o cronograma seja desenvolvido considerando as interdependências entre os projetos que estão sendo executados simultaneamente e entre as atividades intrínsecas ao próprio projeto do cronograma. Além disso, o cronograma deve estar alinhado aos recursos disponíveis em termos financeiros, de pessoal e de equipamentos, considerando, para isso, todos os projetos e atividades desenvolvidos pela empresa. Uma técnica muito utilizada para a elaboração do cronograma e do calendário de projeto é a PERT/COM. Essa ferramenta é oriunda da fusão do método probabilístico PERT com o método determinístico COM.

O método probabilístico – desenvolvido pela equipe de projetos especiais da marinha norte-americana – surgiu em 1958 a partir da busca por eficiência no atendimento ao prazo de finalização de uma atividade. Já o método COM surgiu um ano antes com o intuito de atender à complexidade crescente dos cenários, assim, dentro de uma rede de atividades, busca-se determinar o caminho com folga total igual a zero ou negativa que é o caminho maior da rede (HIRSCHFELD,1987). Conforme estabelecido pelo PMI (2008), nesse método, podem ser feitas três tipos de estimativas:

I. Mais provável (Tm): na qual estima-se a duração da atividade a partir de expectativas realistas de acordo com os prováveis recursos e a produtividade;

II. Otimista (To): na qual a duração baseia-se na melhor perspectiva de cenário;

III. Pessimista (Tp): em que a duração é estabelecida pelo pior cenário.

É importante ressaltar que o controle do cronograma garante o seu cumprimento, apesar de fatores externos e dos “imprevistos” dentro do controle. Esse controle é realizado a partir do cronograma do projeto aprovado e é denominado como a linha de base do projeto. É baseando-se nessa linha de base que se mede o desempenho e emite-se os relatórios voltados a desempenho. O PmBok (PIM, 2004) destaca as seguintes relações com o controle do cronograma:

a) Determinação do andamento atual do cronograma;

b) Controle dos fatores que geram modificações no cronograma;

c) Determinação de mudanças no cronograma;

d) Gerenciamento das mudanças quando elas ocorrem.

Existem documentos essenciais ao gerenciamento do tempo como, por exemplo, o diagrama de rede do cronograma, a estrutura analítica dos recursos, o cronograma do projeto, a linha de base do cronograma e as medições de desempenho além das ações corretivas recomendadas (SILVA, 2008). Em relação a gestão do cronograma dos projetos nas empresas de engenharia civil de Caruaru, Silva Júnior e Santos (2015) observaram que 72% do processo de desenvolvimento de monitoramento do cronograma dos projetos pesquisados pode ser explicado por um grupo de variáveis selecionadas pelos autores e classificadas como independentes. As variáveis são: duração das atividades desenvolvidas a partir de técnicas específicas, descrição das entregas do projeto e monitoramento do escopo e do cronograma de análise.

2.4.4 GERENCIAMENTO DE RISCO

Tão importante quanto as outras interfaces, o gerenciamento do risco proporciona, ao gestor, correr riscos calculados e empregar mecanismos de controle do resultado. Sabe-se que o risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que, caso ocorra, incorre em efeito nos resultados do projeto, tanto positivo quanto negativo. O risco pode ser abordado, ainda, em termos da probabilidade de ocorrência de um evento que possa vir a causar impacto. O risco pode ser classificado, ainda, em função de sua natureza de caráter tanto interno quanto externo. O risco de natureza interna pode ser controlado e o de natureza externa, por sua vez, não o pode. Existem três componentes de risco: o evento, a causa e o efeito da ocorrência. O evento é o acontecimento ou eventualidade que pode causar impacto.

Já a causa é aquilo ou aquele que ocasiona o evento ou faz com que algo exista, ou seja, é o princípio, origem, motivo, razão. O efeito, por sua vez, é a consequência do evento, em outras palavras, é o produto da causa (SILVA; SANTOS, 2015). O gerenciamento de riscos é uma das páreas de gerenciamento de projetos que mais tem sido estudada recentemente e compreende as atitudes tomadas no sentido de maximizar os resultados e ocorrências positivas bem como visa minimizar as consequências das ocorrências negativas (SILVA, 2008). A existência de uma metodologia para obter êxito no gerenciamento de riscos é fundamental e é possível elencar as etapas apresentadas no organograma da figura 3.

Figura 3: Organograma com sequência de etapas do gerenciamento de riscos

A etapa inicial de planejamento da gerência de risco determina a abordagem e as atividades relacionadas à gerência de riscos para o projeto. Essa etapa é seguida pela identificação dos riscos, e, dessa forma, busca-se determinar, de maneira específica, os eventos que podem impactar no projeto. É preciso, portanto, documentar as características dos eventos identificados. Várias técnicas podem ser aplicadas para identificar os riscos como: check-list, comparação análoga, análise de premissas, decomposição, entrevista com especialistas, técnicas de diagramação e Delphi. Existem técnicas relacionadas a um ponto específico do projeto como, por exemplo, quando há uma incerteza de custos é possível empregar uma análise EAP (SILVA, 2008).

Já a análise qualitativa busca realizar uma avaliação junto com a determinação e composição dos fatores de impacto e probabilidade priorizando os efeitos nos objetivos do projeto. A etapa seguinte, análise quantitativa, analisa somente os eventos priorizados e associa-os a um valor que permite avaliar, especialmente o âmbito orçamentário, sobretudo as implicações no caso de os eventos ocorrerem (SILVA, 2008). Tão importante quanto conhecer e valorar os riscos, é planejar as respostas aos eventos. Esse planejamento ocorre por meio da elaboração de procedimentos e técnicas que avaliam as oportunidades e reduz as ameaças aos objetivos do projeto. Por fim, controla-se e monitora-se os riscos a partir da execução dos planos de resposta e da identificação de novos eventos de provável impacto.

Nesta etapa ainda se busca monitorar os riscos residuais e avaliar o ciclo de vida do projeto. Alguns aspectos do gerenciamento de riscos são inerentes ao setor de construção civil por causa das próprias particularidades do setor. Empreendimentos como barragens, estradas e parques, por exemplo, são mais que um simples produto e os riscos envolvidos podem ir muito além do gerenciamento do projeto. Além disso, os projetos desse setor estão sujeitos a diferenças geográficas e eventos naturais e ainda envolvem a parceria com investidores, grupos comunitários, grupos de proteção ao meio ambiente, etc.

Soma-se a isso a enorme quantidade de materiais e equipamentos e suas variedades (PMBok, 2004). Assim, gerenciar os riscos nos projetos de construção civil apresenta suas distinções já no início do processo, ou seja, quando se decide apresentar uma proposta. Zou, Zhang e Wang (2007) destacam que esses empreendimentos são os únicos temporários, e, assim, desenvolvem-se em um período longo e existem diversos atores pontuais e distintos num ambiente dinâmico, complexo e fortemente afetado no âmbito financeiro.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O mercado da construção civil tem se tornado cada dia mais competitivo e, ao mesmo tempo, desacreditado em termos de qualidade. No Brasil, observa-se o empirismo adotado na elaboração de projetos, cronogramas e orçamentos que levam ao descumprimento de prazos e extrapolação do orçamento. Nesse sentido, a gestão de projetos que já é bem estabelecida em outros setores da economia se mostra bastante promissora para esse setor. A partir dos dados apresentados na literatura correlata, verifica-se que é possível atender a prazos e orçamentos sem perda da qualidade desde que o planejamento e a execução ocorram de maneira coerente com a realidade em termos de custo, logística e riscos envolvidos.

Pode-se concluir essa reflexão afirmando que a gestão de projetos engloba e, também, tem como responsabilidade a determinação exata acerca do que o empreendimento deve buscar e colocar em prática bem como tem como objetivo, também, delimitar as tarefas a serem projetadas, e, principalmente, executadas. Nesse contexto, notou-se, também, que a força de trabalho se revelou como necessária para a realização de atividades e processos diversos dentro do prazo, e, também, dentro do orçamento disponível. Concluiu-se, por fim, que a gestão dos riscos é capaz de permitir que sejam traçados caminhos alternativos, caso haja imprevistos, ou até mesmo para que essas alternativas possam prever riscos que possam vir a aparecer.

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^[1] Graduando em Engenharia Civil.

^[2] Técnico em Edificações e Graduanda em Engenharia Civil.

^[3] Especialista em Projeto, Execução e Controle de Estruturas e Fundações.

^[4] Engenheira Civil; MBA – Gestão Pública c/ênf. em Desenvolvimento de Projetos; Mestranda em Ciências Ambientais e Florestais – UFT.

Enviado: Novembro, 2019.

Aprovado: Dezembro, 2019.