RESENDE, Michel Longatti de [2]
RESENDE, Michel Longatti de. Os Efeitos de Investimentos Realizados nos Recursos Humanos do Setor Público. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 9. Ano 02, Vol. 01. pp 13-20, Dezembro de 2017. ISSN:2448-0959
RESUMO
O objetivo deste artigo é uma análise das falhas cometidas pelos governantes e a importância de um departamento de Recursos Humanos (RH) nas instituições públicas, com um conceito amplo deste a seleção e recrutamento até as políticas adotadas para tais procedimentos. Este artigo mostra a necessidade de aperfeiçoar o setor de RH e não meramente ter como finalidade o departamento de pessoal. Realizou – se uma pesquisa bibliográfica considerando as contribuições de autores como CONSTIN (2010), SYLVIE (2001), MARCONI (2005), entre outros procurando mostrar a importância deste setor para um órgão público e da necessidade de profissionalização para que se tenha um retorno satisfatório para a população, pois os recursos financeiros não são uma fonte inesgotável e com medidas simples pode- se melhor a eficácia e eficiência tão almejada nos serviços públicos.
Palavras–Chave: RH, Servidores, Administração, Público.
Introdução
O presente trabalho tem como tema a importância de um departamento de Recursos Humanos (RHs) na gestão pública, suas rotinas são basicamente as de processamentos de tarefas administrativas, a de recrutamento e seleção de novos servidores, tarefas de pagamento e de benefícios. Em sua grande maioria as instituições públicas continuam sendo limitadas a estes papeis e, em meio a modelos avançados de um Rh, como a de várias empresas que buscam uma melhoria continuada de produtividade e eficiência de sua mão de obra, a administração pública de nosso país ao longo de séculos vem tentando implantar um modelo que se compatibilize com a nossa nação. Daí surge à necessidade de um estudo mais aprofundado de algo importante para a máquina pública e que é tão pouco valorizada pelos nossos representantes e em alguns casos, são definitivamente abandonadas.
Conforme Silva,
O principal interesse gerencial é motivar os funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. (Silva, 2002, p. 224)
O objetivo principal deste estudo é apontar os muitos erros que foram e continuam sendo cometidos nos processos de escolha para a ocupação do cargo público.
Para alcançar os objetivos propostos, utilizou – se como recurso metodológico, a pesquisa bibliográfica, realizada a partir de análises de materiais divulgados em sites do governo federal, literatura impressa e artigos publicados em revistas eletrônicas.
O texto final foi baseado em artigos, opiniões e concepções de autores como CONSTIN (2010), SYLVIE (2001), MARCONI (2005), CHIAVENATO (2003).
Desenvolvimento
As Relações de Trabalho no Setor Público ao longo da nossa história como uma nação, desde a chegada dos portugueses em nosso solo até o início do século XXI, a administração pública se fez presente sempre, e a evolução era natural.
Segundo CONSTIN, (2010, p. 149)
[…] numa breve tentativa de reconstruir as linhas da evolução tivemos basicamente nove momentos: A administração colonial; O Brasil como sede do império português; O Reinado; A República Velha; O Varguismo e a implantação da Reforma de 1936; O desenvolvimento e o início da Reforma do Ministério da Fazenda; O regime militar, o estadismo, a modernização e a Reforma de 1967; A democratização e o retorno ao formalismo; A reforma da Gestão Pública de 1995.
Em mais de 500 anos, os modelos foram sendo elaborados e aperfeiçoados de modo que o serviço fosse igualitário e universal, e que o acesso a função pública pudesse ser alcançados por todos que almejassem tal carreira.
Na busca de modelos eficientes para a Administração Pública, muitos modelos industriais privados foram sendo introduzidos como o Fordismo que era paradigma industrial e o toyotismo que também era um paradigma, porém pós-industrial. Ideias diferentes em si, que em determinado tempo foram implantadas na intenção de levar ao cidadão brasileiro uma qualidade de serviço a grande massa. Afinal, as organizações públicas não são isoladas da sociedade. Muitas das exigências em empresas privadas como a redução de custos, prazos de entrega e melhora da qualidade dos produtos e serviços são buscados no setor público.
Nesse anseio da população por uma máquina estatal mais eficiente, o poder público acabou tendo que rever suas ideologias, com enfoque na orientação do cidadão usuário, que de mero expectador passa ater cada vez mais uma voz ativa no desenho e na execução dos serviços públicos; a constituição de membros usuários nas decisões de políticas públicas e a constante revisão de custos envolvidos em programas de governo, são exemplos desta mudança de mentalidade.
Com isso, como Sylvie (2001, p 321) defende
[…] surgiu a proposta de gestão por resultados, associada ao Estado contratual. Para permitir que os serviços atendam a demandada população, sem a perda da qualidade e que não estoure os cofres públicos, é importante uma formulação e gestão pública que descentralize as ações e implemente programas eficientes aos anseios daquela determinada parcela da sociedade, em diferentes Unidades Federativas que acarretam diferentes necessidades. Formando assim a chamada Revolução Gerencial.
Para que o Estado Contratual seja feito para atender as exigências de mercado e dê resultados satisfatórios são necessários funcionários de carreira, bem formados e aptos a conceber, coordenar e avaliar programas públicos. Este modelo requer mais atenção do que o modelo burocrático em sua estrutura de pessoal. A idéia é reunir um núcleo operacional de profissionais generalistas para que possam ter uma visão ampliada das ações e consequências de seus atos e serviços e alcançar uma gama maior de profissionais capacitados e treinados para tais serviços, sendo as atividades de regulação e fiscalização de exclusividade do Estado.
Um bom exemplo para este modelo de trabalho são as PPPs (Parcerias Público – Privadas), que são muito utilizadas em hospitais, construção de portos e rodovias, parques, entre outros projetos do governo. Uma de suas finalidades é a antecipação de investimentos que demorariam anos ou décadas para serem realizadas somente com recursos públicos, dando ao setor privado a obrigação de investir recursos próprios a serem restituídos no futuro
Outro exemplo interessante de parceria seria OSCIPs (Organização da Sociedade Civil sem fins lucrativos). Neste contrato uma organização não governamental ou uma empresa parceira assume a gestão e a operação de um serviço público mediante recursos repassados pelo governo. Este tipo de contrato é muito encontrado para gestão de museus, TVs públicas, hospitais, centro de pesquisas. O contrato geralmente não é feito pela falta de verba, mas sim pela falta de qualificação de profissionais do setor público.
Alguns pontos devem ser observados, independente do setor de atuação da iniciativa privada e pública: a profissionalização das empresas contratadas e fiscalização do setor público; Os contratos firmados devem evitar contratar profissionais que meramente cumpram a vacância de vagas, mas realizar uma escolha de profissionais com perfil e capacitação para a atividade que será exercida; privilegiar o trabalho de equipe e o senso de atividade para o bem público; promover capacitação e cursos de aperfeiçoamento para os servidores e trabalhadores e investir em tecnologia e melhorias de qualidade de produtos e serviços.
Várias empresas, apesar das suas diversidades de metas e objetivos e principalmente do setor de atuação em que o grupo trabalha necessitam da configuração e o conhecimento da área de Recursos Humanos. Algumas empresas necessitam investir mais, caso de empresas de tecnologias, como a google, apple, microsoft, que necessitam buscar talentos a cada segundo, e por isso investem pesado no setor de RH. Outras não necessitam investir altas cifras no RH, como uma empresa de serviços gerais, construção civil, enfim áreas que as demandas não são para busca de talentos, mas sim para ocupar vagas com perfis pré – determinados. Mas em nenhuma delas, as empresas ou órgãos públicos podem se dar o luxo de extinguir seu setor de Recursos Humanos.
No planejamento de RH deve identificar o cenário de atuação, mapear competências e conhecimentos de seus funcionários, localizar lacunas entre onde está e onde se pode chegar e programar capacitação para seus membros.
O setor público ainda está defasado em relação às empresas privadas, somente pouco tempo, alguns Estados e o Governo Federal esboçam alguma tentativa de estruturação neste setor e levantamento de números de profissionais necessários em cada atividade pública. Infelizmente ainda predomina em grande parte de prefeituras, dos estados e do governo federal a mistura de clientelismo com os cargos de confianças, com base em compromissos políticos e um atendimento de demandas emergenciais e não levam a gestão de seu pessoal como deveria, resultando num acumulo de cargos para uma mesma função, e um déficit orçamentário que apenas cobre os gastos com o pessoal, faltando investimentos e serviços de qualidade.
Como afirma Nelson Marconi (2005, p. 138)
a contratação de novos funcionários é uma das principais alternativas para conseguir profissionais com o perfil ideal, quantitativo e qualitativo, para ocupar quadros nos órgãos públicos, constituindo a porta de entrada, muitas vezes permanente, no serviço público. Por este motivo, tal processo deve ser realizado de forma muito precisa.
Com base neste comentário, o processo de planejamento da força de trabalho precisa ser meticuloso e analisar todas as variáveis como perfil, capacitação, conhecimento técnico da função que ira exercer e devem ser definidas com clareza as competências que o trabalho lhe proporcionará. Não sendo, o puro fato de indicação política ou apadrinhamento, pois as funções públicas deveriam ser consideradas prioridades pelos governantes, evitando um inchaço de funcionários e o sucateamento dos órgãos públicos.
A provisão dos Recursos Humanos deve consistir no processo de recrutamento e seleção, envolvendo um estudo de perfil do profissional a ser contratado, divulgar em canais que cheguem aos profissionais que se quer contratar, realizar uma adequação da quantidade de funcionários a realidade da demanda existente, preparar junto ao setor responsável a integração dos novos funcionários.
Na Administração Pública sua seleção e recrutamento têm suas formas bem definidas com base legal e muito específica e detalhadas, dando em três tipos de acesso:
- Acesso a cargos públicos, feito mediante a concurso público, assegurando a impessoabilidade e a publicidade na aplicação de provas, análises de títulos e eventuais provas práticas;
- Acesso a cargos temporários, mediante o processo seletivo simplificado, assegurados a impessoabilidade e a publicidade dos fatos, geralmente em substituição a falta temporária de profissionais na instituição;
- Acesso a cargos de confianças, que normalmente é feita por nomeação direta pelo titular do órgão ou chefe do Executivo.
O modelo de descrição de cargos e o desenho de encarreiramento no setor público interferem no tipo de concurso adotado. Nunberg (1998) descreve dois tipos de sistemas de recrutamento adotados nos países industrializados: “Os sistemas hierárquicos rígidos de acesso reduzido, com limitada mobilidade interclasses e interógãos; e os sistemas mais abertos, com acesso indireto, maior mobilidade vertical e horizontal e mecanismos de admissão mais flexíveis”.
Desde a Constituição de 88, o Brasil adota claramente a primeira posição. Evitando assim o desvio de função, o que rendeu ao poder público vários processos anteriores. Atualmente um funcionário só pode subir de cargo somente se estiver na descrição da vaga em edital do concurso, que deve ser bem claro onde o novo funcionário pode ter de ascensão profissional sem que precise de fazer novos concursos para níveis hierárquicos maiores.
No setor público a capacitação é realizada por unidades de recursos humanos de cada órgão e por órgãos centrais como escolas de Governos ou centros de Preparações, a partir de cursos correlacionados a área de atuação do servidor.
Na avaliação de desempenho do servidor muitas instituições do poder público são dotadas pelo bônus remuneratório. Em escalas de tempo o servidor é avaliado pela sua chefia imediata ou chefes de departamentos, avaliando critérios como desempenho, pontualidade, produtividade, metas alcançadas, e quando há uma análise satisfatória do servidor é acrescentado um aumento salarial como forma de incentivo ao bom funcionamento e qualidade de serviço do profissional no órgão público.
Para o servidor público, segundo o modelo adotado proposto no Plano Diretor iniciado na década de 90, seriam reservadas para atividades exclusivas de Estado e para o núcleo estratégico, algumas medidas que chamam a atenção, ao evidenciar um esforço para adotar a máquina pública de eficiência. Medidas foram tomadas como o aumento do estágio probatório para 36 meses, da exigência de avaliação de desempenho para a aquisição de estabilidade e da possibilidade de demissão do servidor por insuficiência de desempenho. Na mesma linha observa- se possibilidade de se conferir ao funcionário um prêmio por produtividade, dotado de instrumento concreto para promover a meritocracia.
Contudo, as mudanças mais significativas para o servidor público vieram na forma de aproximar a remuneração do setor público com o setor privado, atraindo bons profissionais e o uma parcela da remuneração acarretada com a avaliação de bom desempenho, como um bom exemplo destas medidas estão o cargo de Analista de Finanças e Controle, que combina a organização, o desempenho e a avaliação profissional para a remuneração do profissional público.
A melhora de profissionais na carreira pública se deu também pela a realização de concursos públicos não de forma anual, com a recolocação de vagas limitadas e não excedentes a quatro anos a validade do concurso. O que gera uma concorrência muito grande em cada cargo da Administração Pública e consequentemente a reposição, em tese, de funcionários mais qualificados e preparados para a nova carreira pública.
Porém na gestão petista do governo federal, a política de pessoal foi modificada. Veio em contramão dos esforços empreendidos na gestão anterior. Já não era interessante fortalecer o núcleo estratégico, com concursos anuais e uma política de remuneração que buscasse aproximar os salários públicos e privados, e ao contrário houve um aumento do número de carreiras, não observando a consistência e simplicidade na gestão de recursos humanos.
Para Constin (2010),
com o agravamento da crise econômica iniciada em 2009, as correlações de salário e as contratações em grandes números tornaram – se um problema fiscal. A conta de pessoal do governo federal cresceu muito e, apesar da importância de se avançar na profissionalização, quando o orçamento está em boa parte comprometido com despesas de funcionalismo o país não tem como crescer.
As remunerações passaram a ser corrigidas por pressões corporativas e sem estratégias de atração de bons quadros de profissionais, e adotou – se a política de diminuição entre a maior e a menor remuneração, visando uma justiça social intracorpori. Como consequência, ao longo dos anos os bons profissionais procurando o Estado foram diminuindo em virtude de o setor privado ter uma melhor remuneração e condições de crescimento. O Plano Diretor foi abandonado, com um aumento do funcionalismo público, reduções de aumentos salariais dando um cenário fiscal desfavorável.
Conclusão
A evolução na máquina pública passa principalmente por fugir do clientelismo, que ainda está arraigado nos três poderes, políticas fiscais e econômicas precisam ser tomadas para a valorização do servidor público e priorizar o retorno que suas atividades profissionais dão a toda a sociedade. O trato do bem público deve ser com maior zelo possível, pois não é uma fonte inesgotável de recursos. Atitudes como a consolidação da profissionalização obtida especialmente no executivo federal e estados, aliada a uma busca constante de fazer parcerias inteligentes e imunes ao fisiologismo com organizações não governamentais deve ser implementada nas políticas públicas. A priorização das ações de investimento em recursos humanos e a fiscalização de seus possíveis retornos para a administração pública são algumas medidas levantadas neste artigo, bem como a importância de ter bons e qualificados servidores na máquina pública para alcançar a tão sonhada eficácia e eficiência administrativa.
REFERÊNCIAS
COSTIN, Claudia. Administração pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2003.
SYLVIE, Trosa. Gestão pública por resultados: quando o estado se compromete. Rio de Janeiro: Revan, 2001.
MARCONI, Nelson. A evolução do perfil da força de trabalho e das remunerações nos setores público e privado ao longo da década de 1990. Brasília: Enap, 2005.
FREIRE, P. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1997.
CHIAVANETO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
NUNBERG, Bárbara. Gerência de recursos humanos no setor público: lições da reforma em países desenvolvidos. Brasília: ENAP, 1998.
Fonte: PLANALTO FEDERAL, acessado no dia 30 de junho de 2016 as 21:30 e disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9986.htm.
[1] Artigo Científico apresentado à Universidade Cândido Mendes – UCAM, como Trabalho de Conclusão de Curso em Pós – Graduação de Administração Pública.
[2] Graduado em biomedicina pela UNIFENAS, servidor público federal – UFSJ e aluno de pós graduação de administração pública pela UCAMPROMINAS.
