Влияние поведенческой экономики на управление проектами

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
5/5 - (1 голос)
Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
WhatsApp
Email

CONTEÚDO

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ТЕСТ

SANTOS, Durval dos [1]

SANTOS, Durval dos. Влияние поведенческой экономики на управление проектами. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Год. 06, Изготовить. 12, Vol. 02, с. 66-74. Декабрь 2021 года. ISSN: 2448-0959, Ссылка доступа: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/управление-бизнесом/поведенческой-экономики

СВОДКА

Методы, процессы и практики области управления проектами основаны на принципах традиционной экономики, которая считает менеджеров рациональными существами и способными всегда принимать лучшие решения. Однако люди имеют ограниченную рациональность и позволяют своей более интуитивной и эмоциональной стороне влиять на многие решения, прививая систематические логические ошибки. Учитывая этот контекст, задается следующий исследовательский вопрос: Как когнитивные искажения, влияющие на принятие решений, влияют на инструменты, используемые в управлении проектами? С учетом поставленного вопроса целью статьи является изучение влияния когнитивных искажения на два важных инструмента управления проектами: управление добавленной стоимостью и управление затратами. Для достижения этой цели исследования было проведено теоретическое эссе по концепциям поведенческой экономики и управления проектами. Основными результатами стали детальная проработка искажения решений, влияющих на эти важные инструменты, и размышления о способах борьбы с ними. Данная статья вносит свой вклад в литературу по управлению проектами, привлекая внимание к важности использования концепций поведенческой экономики для улучшения решений менеджеров. С практической точки зрения в статье предлагаются идеи о том, как избежать ловушек, связанных с поведенческими аспектами в процессе принятия решений.

Ключевые слова: поведенческая экономика, когнитивные искажения, проекты, результаты.

1. ВВЕДЕНИЕ

Литература по управлению проектами находится на современном уровне (ROWE, 2020). Однако его основные инструменты, такие как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMI, Earned Value Management (EVM), методы Lean, Scrum e Agile Project Management, в сочетании с моделями управления более коллективные и ориентированные на сотрудников человеческие ресурсы (AGUDA et al., 2021) недостаточны для уменьшения снижения рентабельности, при котором многие проекты по-прежнему выполняются с опозданием и сверх запланированной стоимости. Эти методы управления или руководства основаны на традиционных экономических моделях.

С другой стороны, Thaler (2019) показывает с помощью различных экспериментов, что люди отличаются от существ традиционной экономики (homo-economicus-Econs). Люди совершают ошибки и имеют ограниченную рациональность. Kahneman (2012) в своей книге «Rápido e Devagar: duas formas de pensar» также указывает, что, помимо оптических иллюзий, существуют иллюзии мышления, которые порождают когнитивные искажения, такие как самоуверенность, которые напрямую влияют на принятие решений людьми. По мнению этих авторов, поведенческие аспекты человека должны быть приняты во внимание. Это единственный способ разработать политику и процедуры для увеличения числа обращений в государственном или частном управлении.

Несмотря на знания, принесенные поведенческой экономикой (THALER, 2019), в литературе по использованию инструментов управления проектами мало внимания уделяется аспекту ограниченной рациональности и влиянию когнитивных искажения на решения. В этом контексте в этой статье утверждается, что управление проектами должно учитывать эти искажения, чтобы способствовать улучшению принимаемых решений. Исходя из этой предпосылки, возникает следующий исследовательский вопрос: как когнитивные искажения, влияющие на принятие решений, влияют на инструменты, используемые в управлении проектами? Чтобы ответить на этот вопрос, в статье особое внимание уделяется изучению влияния когнитивных искажения на два важных инструмента управления проектами: управление добавленной стоимостью и управление затратами, которые необходимо понести. После того, как на этот вопрос будет дан ответ, в статье исследуются способы борьбы с этими искажения. Обсуждаемые здесь аспекты могут способствовать улучшению применения этих инструментов. Затем статья развивает основные идеи поведенческой экономики, затем обсуждаются методы, учитывающие эту логику, и, наконец, завершается размышлениями о последствиях поднятых вопросов.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

2.1 ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ЭКОНОМИКА

Личные или управленческие решения, даже высококвалифицированных людей, не предполагают отсутствия ошибок, поскольку на эти решения влияют ссылки, которые есть у индивидов по рассматриваемому предмету и по факторам, связанным с их поведением. Например, самоуверенность и преувеличенный оптимизм могут способствовать возникновению простых ошибок и трудностей с прогнозированием факторов. Таким образом, чтобы улучшить решения, которые должны приниматься в любой деятельности в семейной или деловой жизни, необходимо попытаться понять поведение человека.

В 1970 году Robert H. Thaler начал исследования поведения, связывая традиционную экономику с социальными науками и психологией, чтобы опубликовать свою книгу «Misbehaving – A construção da engenharia comportamental» в 2019 году. Центральная предпосылка традиционной экономической теории заключается в том, что люди выбирают оптимизацию в пределах своих владений, предполагая, что убеждения, которые мотивируют их выбор, беспристрастны и основаны на рациональных ожиданиях.

Thaler (2019) ставит под сомнение эти предпосылки и использует знания психологии для адаптации и улучшения поведения в процессах принятия решений. Автор не стремится продемонстрировать иррациональность человека или отрицать традиционную экономику, но беспокоит необходимость введения психологических аспектов в традиционные экономические модели. Он ссылается на писателей, которые обращались к теме поведения, таких как ирландский экономист и психолог Adam Smith, который говорит о самоконтроле в своей книге «A Teoria dos Sentimentos Morais» и Kurt Lewin, который в 1935 году писал о том, как один и тот же объект может быть интерпретирован по-разному разными людьми. Thaler (2019) также основан на работе Daniel Kahneman о двух способах мышления людей.

Согласно Kahneman (2012), у людей есть два способа мышления, потому что человеческий мозг работает как набор двух систем. Система «Быстрый» работает автоматически и генерирует удивительно сложные шаблоны идей с небольшими усилиями или без них и без чувства добровольного контроля. «Медленная» система фокусирует внимание на деятельности, которая требует умственных усилий как сложных вычислений и часто связана с субъективными переживаниями, такими как выбор и концентрация. Например, система «Быстрый» вычисляет 2+2, вычисляет, находится ли объект далеко или близко, и едет на автомобиле по пустой дороге. Но расчет 17х23, нахождение светловолосой женщины в толпе и заполнение подоходного налога – задача «медленной» системы. Эти системы форматируют то, как люди думают с быстрой стороны, всегда будучи в состоянии внести свой вклад в происхождение слова искажения.

Поведенческая экономика все чаще используется для понимания функционирования различных областей, таких как разработка продуктов, управление операциями (CROSON et al., 2013) и поведенческие финансы (HIRSHLEIFER, 2015). Эта последняя область знаний, например, основана на поведенческой экономике, чтобы объяснить, почему многие люди продают прибыльные акции, но удерживают их и совершают лишние покупки, даже если это означает задолженность. Применение поведенческой экономики к управлению проектами может существенно облегчить понимание того, как когнитивные искажения влияют на работу руководителей проектов. Далее в этой статье рассматриваются некоторые инструменты, используемые в управлении проектами, и искажения, которым они подвержены.

2.2 УПРАВЛЕНИЕ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТЬЮ И ИСКАЖЕНИЯ STATUS QUO

Инструмент управления добавленной стоимостью, или Earned Value Management (EVM) был разработан в 1960-х годах НАСА и Министерством обороны США. Он считается наиболее эффективным методом мониторинга и контроля над проектами с целью снижения случаев перерасхода средств и задержек (KIM et al., 2003).

EVM объединяет технику, стоимость и график. Благодаря управлению рисками он позволяет измерять и количественно оценивать эффективность, помогая прогнозировать будущую эффективность проекта на основе ее тенденций (NASA, 2018). Он показывает менеджеру реальную ситуацию с проектом, сравнивая то, что было сделано, с тем, что должно было быть сделано в отношении его затрат и сроков. При этом он предоставляет точные данные для корректировки хода проекта с целью вернуть его к исходным целям по стоимости и срокам (MEREDITH et al., 2017).

EVM основан на трех переменных: затратах, понесенных до измерения (CA), запланированном значении к измерению (PV) и добавленной стоимости до даты измерения (EV), которая равна физическому авансу, умноженному на запланированное значение. В следующем простом примере вы планируете построить дом за десять месяцев за 100 000 долларов. Измерение за пятый месяц показало, что только 40% дома было построено по цене 55 000 долларов.

В этом случае CA равняется 55 000 долларов США, то есть фактическим расходам до пятого месяца. PV равен 50 000 долларов США — сумме, которая должна быть потрачена к пятому месяцу. И EV стоит 40 000 долларов, так как построено только 40% от общей суммы. Таким образом, EV ниже запланированного PV, что свидетельствует о задержке проекта. С другой стороны, CA выше PV, показывая, что проект уже потратил больше, чем должен был потратить к пятой неделе проекта. Вы также можете рассчитать показатели рентабельности — CPI (EV/AC) — и временные показатели — SPI (EV/PV). В примере CPI равен 1,27 и указывает на перерасход в размере 27%. SPI равен 0,8 и показывает задержку 20%.

Использование инструмента EVM имеет важное значение, однако сопротивление его использованию объясняется некоторыми поведенческими аспектами. Менеджеры обычно опровергают показатели эффективности, потому что они чувствуют себя измеренными все время, в то время как на самом деле измерения помогают менеджеру (TERRIBILI FILHO, 2011).

Искажения Status Quo заставляет менеджеров поддерживать инструменты, которые они всегда использовали, даже когда у них достаточно информации, чтобы выбрать что-то более выгодное или лучшее. Для людей трудно изменить менталитет по отношению к тому, что едят на завтрак, представьте себе по отношению к проблемам, с которыми сталкиваются в жизни (THALER, 2019). Таким образом, руководители проектов, как правило, обходятся без показателей эффективности, предусмотренных методологией EVM. Без этого измерения становится трудно выявить отклонения и необходимость изменения хода проекта, чтобы взыскать задержки и избежать дополнительных затрат.

В своем исследовании Feitosa et al. (2014) подтверждают идею о том, что на руководителей проектов влияют разные искажения. Изучая управление проектами в крупной бразильской строительной компании, они пришли к выводу, что профиль менеджеров компании расходится с чистой рациональностью. Они были чрезмерно уверены в своих оценках, кажутся более оптимистичными, чем другие группы экономических агентов, и в значительной степени находились под влиянием якорей в своих оценках.

2.3 УПРАВЛЕНИЕ ПОНЕСЕННЫМИ РАСХОДАМИ, ОЦЕНКА БЛИЗОРУКОСТИ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ ИСКАЖЕНИЯ

Результат проекта определяется путем вычета из выручки расходов, понесенных до даты оценки, расходов, которые должны быть понесены до поставки, и расходов, которые должны быть понесены после поставки (MEREDITH et al., 2017). Понесенные расходы хорошо контролируются руководителем проекта и руководителями компании с помощью систем ERP (Enterprise Resource Planning). Однако затраты, которые должны быть понесены, не всегда хорошо оцениваются и иногда даже неизвестны, что может существенно изменить операционные результаты. Таким образом, поведенческая экономика связывает низкую важность, приписываемую издержкам, с невлекшими поведенческими факторами.

В своей книге «A Teoria dos Sentimentos Morais» Adam Smith (1759) пишет о самоконтроле и изображает конфликт между страстями, характеризуя их как близорукие. Он утверждает, что человек склонен видеть только то, что близко. Например, удовольствие, которым можно наслаждаться через пять лет, представляет очень мало интереса, особенно по сравнению с тем, чем можно наслаждаться сегодня.

Близорукость более выражена, когда дело доходит до оценки будущих проблем, таких как затраты, которые могут свести на нет или довести маржу проекта до отрицательных крайностей. Поэтому люди склонны обращать внимание на то, что происходит прямо сейчас, не беспокоясь о том, что может появиться впереди, люди предпочитают тратить сейчас, забывая о будущем. Таким образом, руководители проектов склонны думать о существующих затратах, не придавая значения затратам, которые должны быть неизлечимыми, особенно тем, которые могут появиться после окончания проекта из-за сбоя управления.

Искажения привязки, то есть склонность доверять первому впечатлению или информации (якорю), также приводит менеджеров к доверию информации, полученной в начале проекта, часто без более адекватного анализа или даже обзора, обеспечивая, таким образом, расходы, которые необходимо понести. После того, как искажения, влияющие на каждый инструмент управления проектом, представлены, с ними можно справиться, и эта тема будет рассмотрена в следующем разделе.

2.4 РАБОТА С ИСКАЖЕНИЯ

Согласно Kahneman (2012), об улучшении личных суждений и решений от когнитивных искажения мало что можно сделать без значительных усилий, потому что интуитивное мышление — «Быстро» — нелегко образовано и склонно к самоуверенности, экстремальным предсказаниям, ошибкам планирования и другим. Самый эффективный способ заблокировать эти интуитивные системные ошибки — попытаться распознать ее как добытое когнитивное поле и обратиться за помощью к рациональной системе — «Медленному». Таким образом, необходимы систематические стратегии для предотвращения каждого типа искажения. Например, люди с искажения самоуверенности не утруждают себя документированием своих неправильных прогнозов и могут стать жертвами другой искажения — подтверждения, ища только доказательства для подтверждения своих гипотез. Таким образом, единственной защитой от самоуверенности является систематический сбор данных, особенно данных, которые доказывают их неправоту (THALER, 2019).

Стремясь смягчить близорукость оценки затрат, предлагается предоставить менеджерам возможность подписать контракты о вознаграждении, взяв на себя обязательство возвращать полученные деньги, когда цели не достигнуты. Эта модель компенсации делает будущие неудачи более ощутимыми и заставляет профессионалов беспокоиться о будущих результатах. Это предложение основано на статье Fryer et al. (2018) о повышении эффективности обучения. По мнению этих авторов, специалисты с такой моделью оплаты труда представляют лучшие результаты по отношению к эффективности обучения. Наконец, поведенческий анализ сотрудников организаций, проводимый специалистами по поведению, позволит направлять процесс принятия решений их руководителями, снижая риск принятия решений.

3. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Эта статья стремилась ответить: Как когнитивные искажения, которые влияют на принятие решений, влияют на инструменты, используемые в управлении проектами? В связи с этим было искажения, как принятие решений влияет на инструменты, используемые в управлении проектами. В связи с этим были высказаны соображения относительно искажения status quo в отношении использования метода создания добавленной стоимости и того, как на управление затратами влияют близорукость оценок и искажения привязки.

После этого размышления в статье было представлено, как менеджеры проектов могут справиться с этими искажения, и предложены способы минимизировать их воздействие. Зная о различных формах поведения и искажения, можно урегулировать конфликты и устранить барьеры, упрощая внедрение и использование инструментов управления, таких как EVM, оценка затрат, которые необходимо понести, среди других процессов и методов, упомянутых в PMBOK Guide (PMBOK GUIDE, 2021 г.).

Включение поведенческой экономики в существующие практики управления проектами с уменьшением ключевых рисков контроля затрат может внести существенный вклад в эффективность проекта, а также улучшить рабочую среду в организациях.                 

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

AGUDA, R. et al. Challenges and Opportunities in Developing Project Management Decision-Making Tools. Journal of Engineering, Project & Production Management, v. 11, n. 2, 2021.

CROSON, R. et al. Behavioral operations: the state of the field. Journal of Operations Management, v. 31, n. 1-2, p. 1-5, 2013.

FEITOSA, A. B. et al. A influência de vieses cognitivos e motivacionais na tomada de decisão gerencial: Evidências empíricas em uma empresa de construção civil brasileira. Revista de Negócios, v. 19, n. 3, p. 3-22, 2014.

FRYER, R. G. et al. Enhancing the efficacy of teacher incentives through framing: A field experiment. NBER Working Paper, 2018. Disponível em: https://rady.ucsd.edu/docs/Fryer_et_al_Teacher_Incentives_Framing_2019.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021.

HIRSHLEIFER, D. Behavioral finance. Annual Review of Financial Economics, v. 7, p. 133-159, 2015

KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva, 2012.

KIM, E. et al. A model for effective implementation of Earned Value Management methodologyInternational Journal of Project Management, v. 21, n. 5, p. 375-382, 2003.

LEWIN, K. Teoria de campo em ciências sociais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Ciências, 1965.

MEREDITH, J. R. et al. Project management: a strategic managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017.

NASA. Earned value management (EVM) implementation handbook. Washington, DC: NASA. 2018. Disponível em: https://ntrs.nasa.gov/api/citations/20180001499/downloads/20180001499.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 7. Ed. USA, 2021.

ROWE, S. F. Project management for small projects. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2020.

SMITH, A. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo, SP: M. books, 2011.

THALER, R. H. Misbehaving: a construção da engenharia comportamental. Rio de Janeiro: Intrinseca, 2019.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2005.

[1] Инженер-электрик Федерального университета Уберландия, аспирант по промышленному администрированию Инженерной школы Мауа.

Добавлено: Сентябрь, 2019.

Утвержден: Декабрь 2021 года.

5/5 - (1 голос)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

DOWNLOAD PDF
RC: 105357
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

Solicitar Registro DOI
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Здравствуйте, Нужна помощь в отправке научной статьи?