Применение модели управления проектами в Пищеварительный секторе крупных предприятий

0
344
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
Classificar o Artigo!
ARTIGO EM PDF

GIRO, Leandro Henrique Vitorino [1], BRAGA, Francisco Andrea Simões [2], PIAGGE, Ricardo Magnani Delle [3]

GIRO, Leandro Henrique Vitorino; et.al. Применение модели управления проектами в Пищеварительный секторе крупных предприятий. Журнал Многопрофильная научный центр знаний. Выпуск 8. Год 02, Vol. 05. С. 23-38, ноябрь 2017. ISSN:2448-0959

РЕЗЮМЕ

Конкурентоспособность пищевой промышленности постоянно растет, и потребители становятся все более требовательными. Для удовлетворения этого спроса очень важно, чтобы бизнес имеет продукты более доступными, большее разнообразие выбора и с высоким качеством. Одним из способов управления проектами улучшения в компании применяют модель управления проектом (GP). Цель состояла в том, чтобы поднять барьеры, применение модели управления проектами в крупной пищевой компании. обзор литературы по понятиям некоторых существующих методов управления проектами для достижения этой цели будет реализован. Обзор направлен на создание теоретической основы, которые предшествуют применение в практических исследованиях в крупной пищевой компании.

Ключевые слова: Совершенствование управления проектами барьеры, методы GP.

1. ВВЕДЕНИЕ

Можно сказать, что история индустриализации пищи в Бразилии произошла после промышленной революции и первая производственная деятельность в Бразилии обосновалась в разрозненном виде, даже в колониальном период. С помощью иностранного капитала, в 1920 году, пищевая промышленность достигла 40,2% в общем объеме производства всех отраслей промышленности страны (COSTA JUNIOR, 2009). В двадцатом веке была увеличена сила иностранного капитала, который был ведущим в пищевой промышленности, с долей около 14% от общей суммы, превосходящие даже нефтяную промышленность (Birchal, 2004).

Даже с достопримечательностями планов стабилизации внутреннего рынка (Коллора плана в марте 1990 года и реального плана в июне 1994 года), в пищевой промышленности оставалась стабильной. В 1991 году, с Коллора Plan II и возвращение высоких уровней инфляции, существует необходимость изменить реальный план, с ним, пищевая промышленность была очень привилегированном фактическим увеличением доходов в период (Sato, 1997).

Каждый год, который проходит рынок продуктов питания вырос в ускоренном темпе. По ABIA (Бразильской ассоциации пищевой промышленности), в 2016 году, отрасль промышленности (Food + Drink) завершили год с доходами 614,4 млрд реалов, около 9,3% роста по отношению к в прошлом году.

Учитывая рост продовольственного сектора в национальной и международной арене, в сочетании с уровнем потребительского спроса, который был растет из года в год, всегда ищет больше разнообразие, скорость и гибкость компаний, не оставляя в стороне стоимость продукта. Компании, в свою очередь вкладывают средства в разработку новых продуктов, новых услуг и новых бизнес-моделей, чтобы они могли идти в ногу с этим ростом, обеспечивая удовлетворение своих потребителей. Эти инвестиции должны генерировать производственные процессы более гибкими и надежными.

Для получения конкурентоспособности необходима эффективные методы управления улучшениями, а также рабочая модель управления наилучшим образом организационных проектов Scope.

Patah и соотв Carvalho (2009), стандарты управления проектами широко используются для выравнивания бизнес-стратегии и развернуть их во всех областях организации, измерения эффективности работы и получения информации для ключевых заинтересованных сторон.

Тем не менее, продолжать совершенствовать производственные процессы, необходимо наличие менеджера проекта. Основное внимание будет уделено улучшению процесса, в то время как функциональный менеджер должен сосредоточиться на рутину.

Менеджеры операций больше не были эффективными в борьбе с проектом, который является еще одной организационной структурой были необходимы, что матричная структура. Эта новая структура может быть долг в слабой матрице, уравновешенной матрице или сильной матрице. Чем больше сила менеджера проекта, тем сильнее классификация структура (Patah E CARVALHO, 2002).

В функциональной структуре или в слабой матричной структуре, основная мощность является функциональным менеджером и, когда он нуждается в приоритизации между проектом или рутиной всегда рутина, которая выигрывает. Эмпирическое исследование, проведенное с образцом из 546 проектов развития показало, что шансы на успех проектов в сбалансированной и сильной матричной структуре больше, чем в слабой матрице или функциональный, поскольку существует значительная разница в сроках доставки и контроле расходы (LARSON И GOBELI, 1999).

В течение пяти лет, работая с проектами усовершенствования было проще, чем в то время, компании удалось выжить несколько продуктовых линеек. Менеджеры операций также работали с проектами усовершенствования, были частью функциональной структуры, в которой менеджер проекта был также руководителем технического отдела (Patah; CARVALHO, 2002).

С бизнес-среда становится все более конкурентоспособными, компании должны расширить свои виды продукции, чтобы выжить на рынке, то есть увеличить свои производственные линии, но и улучшить свои технологии. В отраслях, где производственная система является непрерывной, массой или много, акцент делается на производстве. Существует большая трудность функциональных менеджеров в решении рутинных проектов улучшения изо дня в день, а также с.

Учитывая контекст, окружающую среду, более Patah и Карваль, которые говорят о важности использования ГПА для управления критических аспектов бизнеса, эта работа направлена ​​на повышение проблемы реализации модели управления проектами, путем опроса -ation в компании крупного пищевого сектора.

Для достижения этой цели работа была разделена на пять секций, следующим образом: Введение (раздел 1); литература обзор некоторых методов управления проектами (раздел 2); то применяется методология исследования и описание инструментов сбора данных, используемой (раздел 3); Ниже представлены результаты, полученные в исследовании действия (раздел 4). И, наконец, завершение и анализ результатов обследования и повышения возможностей для будущих исследований, а также вклад этой работы для научного и практического (раздел 5).

2. Методы управления проектами (GP)

В этом разделе, который ориентирован на управление проектом (GP), обзор того, что дизайн и что такое управление проектом, а затем быстрый анализ некоторых направлений мысли в ГП будет проходить, повышение ключевых функций каждый.

Проект является попытка разработать продукт, услугу или результат, который ее конец является правильным, так что цель планируется достигается, когда есть доказательства того, что цель не будет достигнута, или когда потребность в проекте прекращает свое существование например, если клиент хочет, чтобы проект закрыли (OGC, 2009).

Работа с проектами живут в условиях неопределенности из-за отличия от одного проекта к другому. Планирование должно быть постоянным усилием, потому что часто задачи проекта являются новыми и могут зависеть от различных уровней организации с ответственным и состоят из команды с несколькими членами общества или рядом организаций (Амарал и др, 2011).

Управление проектов является функцией профессионала, который имеет необходимую компетенцию для применения передовых методов и инструментов для управления проектами, так что стратегические цели и бизнес достигнуты (Amaral и др, 2011). и управление проектами, конечно, организация будет иметь успех в достижении поставленных целей (Kerzner, 2006).

Существуют различные стандарты и хорошие гиды практики, которые помогают приводу проектам. Каждая модель имеет свою линию мышления и внимание, которые считаются столпами в поддержке их рабочих характеристик. Ниже будут кратко рассмотрены перспективы некоторых моделей, таких как PMBOK, SCRUM, PRINCE2 APM.

В центре внимания методологии PMBOK (Project Management Свод знаний) находится в процессе, как поддержка для достижения определенного объема. Методы разбросаны в пяти группах процессов, которые Инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие (PMI, 2013).

GP знания разделены на десять областей, которые являются: интеграция, объем, время, стоимость, качество, человеческих ресурсов, связи, риск, закупок и заинтересованных сторон. Эти области связаны с помощью различных входов и выходов, а также развитие работы, на основе процессов и подпроцессов с помощью методов и инструментов. Что касается способа документирования и контроля за деятельность проекта, документация подробно, как собственная методология призвана предложить руководящие принципы для проведения каждого из мероприятий по управлению проектами (PMI, 2013).

Но когда мы анализируем PRINCE2 методологии (Проекты в контролируемых условиях), основное внимание должно быть конечный продукт, один из принципов методологии является то, что все проекты должны иметь определенную организационную структуру, объединяя несколько областей внутри компании, посвященной проекту, что делает его легче управление и процесс принятия решений (OGC, 2009).

PRINCE является универсальным методом, он может быть применен в различных типах организаций, независимо от типа культуры или размера. Будучи универсальным, он очень широк в применении, она может быть интегрирована с различными специализированными аспектами, такими как инженерные модели, управление организационными изменениями или покупки (OGC, 2009).

SCRUM является гибкой методологией, которая приносит прозрачность и скорость реализации проекта. Этот тип методы может быть большим выбором в сложных и непредсказуемых проектах, где вы не можете предсказать все, что будет происходить, это обеспечивает группировку практики, которая приносит видимость участников. Хорошая реализация Scrum создать культуру команды проекты, ориентированную на производительности, создавая ценность для организации, стабильная связь между всеми уровнями и, следовательно, качеством (Швабером, 2004).

APM второго Брандао (2010), представляет собой модель, которая используется в нестабильных и сложных условиях, так как он помогает команде проекта в понимании проблем. Его основа заключается в создании продуктов гибкой и адаптируемой образом также обучить командам, чтобы эти характеристики. Тот же автор указывает принципы APM, который основан на четырех основных ценностей, а именно:

  1. реакция на изменение является настоятельницей определенного плана;
  2. поставка продукции является более важной, чем документации поставки;
  3. Основное внимание уделяется работе с клиентом, а не переговоров по контракту;
  4. взаимодействия индивидов являются более важными, чем процессы и инструменты.

Для закрытия обзора литературы, Таблица 1 показывает упрощенный способ, фокус четырех упомянутых методов, а также их потенциальный вклад в исследование этой работы.

Таблица 1: Синтезируя методы GP и его основы деятельности

метод фокус Может способствовать Поиск
PMBOK процессы Стандартизация, подробная документация, история для будущих проектов.
PRINCE2 Интеграция областей Союз между областями, легкостью, с управлением и процессом принятия решений.
SCRUM производительность Скорость по применению участвует прозрачность и видимость.
APM быстрая доставка продукта Низкая бюрократия, подход к каждому клиенту, область взаимодействия, быстрое реагирование для изменения.

Источник: Сами авторы

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для достижения цели данного исследования, метод исследования использовался описательный с качественным подходом в целях выявления важных фактов для реализации модели управления проектами с регистрацией и интервью анализа неструктурированной области с сотрудниками, непосредственно затронутых модель.

3.1 Методологические характеристики

Важно, чтобы выделить и дифференцировать исследовательские подходы, а именно: количественный, качественный и комбинированный.

Количественный подход использует как теорию северной или понятия, ища подтверждение результатов через математические модели. Его внимание сосредоточено на измеримость, причинности, обобщения и тиражирования. Акт измерения исследований переменных является наиболее характерной чертой количественного подхода, это позволяет, что может предоставить данные для проверки гипотез (Martins, 2012).

Причинность пытается доказать связь между зависимыми и независимыми переменными. Обобщение изучает вероятность распространения результатов в других случаях за пределами исследований, проводимых пределах. Репликация является способность к размножению другого автора исследования, направленного на выявление концепции действительности, с другой популяции, местоположение и т.д. (Martins, 2012).

В качественном подходе, субъективная реальность лиц, участвующих в исследовании, является актуальной и вносит свой вклад в развитие исследований. Это имеет тенденцию быть менее структурированы, чтобы захватить перспективы и интерпретации опрошенных, это не значит быть менее строгим, но делает контроль наиболее критических исследований. Озабоченность информация о точки зрения людей, а также интерпретировать окружающую среду, в которой возникает проблема, то это означает, что природная среда индивидов является исследование окружающей среды (Martins, 2012).

Комбинированный подход, как следует из названия, сочетает в себе качественный с количественным подходом для того, чтобы создать полный метод, улучшая отдельные слабые стороны каждого и вступление в самое лучшее из обоих. Таким образом, вы можете использовать все доступные средства исследований, вместо того, чтобы застрять на одном подходе, следовательно, доказательство будет более полным, чем будет обеспечиваться отдельными подходами. Тем не менее, комбинированный подход является целесообразным, чтобы ответить на вопросы исследования любого класса (Martins, 2012).

Среди методов исследования, которые лучше всего подходят для проведения качественных исследований в области технологии производства, являются тематическое исследование и исследование действия. Что отличает эти два метода, как исследователь занимается с людьми и организацией, если исследователь участвует или нет действия в контексте исследований. (Martins, 2012).

В случае исследования, взаимодействие с людьми и организация минимальна. Действие исследования направлены на исследование в действие и работает через циклические этапы включают планирование, действия, оценки деятельности и создания дополнительного планирования, так последовательно. Это участие, т.е. Испытуемые имеют большое участие системы (Martins, 2012).

Само обследование противника действия, потому что в то время как она задумана понятие, действие должно быть эффективным. Для того, чтобы понять теорию в практической среде, исследование действий предполагает исследователь на фоне организационного уровня, в результате чего результатов с обучением и вкладом в теорию (Coughlan, Колен, 2002).

Согласно Coughlan и Коленам (2002), для осуществления исследовательской деятельности необходимо выполнить три шага, а именно: контекст и цели, исследования Действия цикла и, наконец, мониторинг. Рисунок 1 представляет собой реализацию практических исследований:

Рисунок 1: исследование действия Реализации. Источник: адаптировано из Coughlan и Колен (2002)
Рисунок 1: исследование действия Реализации. Источник: адаптировано из Coughlan и Колен (2002)

Сбор данных для исследователя действия через участие в организационных процессах, посредством наблюдения, интервью и дискуссий, а также может иметь формальную или неформальную обстановку. Обращает на себя внимание, является источником очень важных данных, когда у вас есть поведения, которые непосредственно наблюдаемы, например, групповая динамика, использование силы, решение проблем, принятие решений, лидерское поведение, жалобы, то есть ситуация, которая может быть отрисована информация скрытно (Coughlan; Колена, 2002).

3.2 Эксплуатационные процедуры

Применение практических исследований в исследуемой компании не имеет фокус в качестве модели GP, но трудности и препятствия, которые могут помешать прогрессу развертывания. Сбор и анализ данных проводили в три этапа, каждый из которых имеет конкретные инструменты, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура и анализ данных обследования. Источник: Сами авторы
Рисунок 2 – Структура и анализ данных обследования. Источник: Сами авторы

Первый этап позволил автор к общему пониманию организационной структуры компании, что облегчило выбор средств массовой информации для сбора данных, а также позволяет выявить заинтересованные стороны в реализации модели GP.

Сбор данных проводился Y неструктурированные и неформальные интервью. Он стремился понять перспективу основной связан с моделью GP реализуется, чтобы попытаться определить возможные препятствия, которые могут помешать прогрессу в реализации модели GP.

Проверка проводилась на основе прямых наблюдений, сделанных исследователями на основе отчетов респондентов для проверки заявлений и выделить основные барьеры, возникающие в реализации модели GP в исследовании рассматриваемой компании.

3.3 Реализация модели GP

Модель развертывания для управления проектом была разделена на пять этапов. Рисунок 3 представляет схематично, как это было разделение этих фаз.

Рисунок 3: Структура фаз для реализации модели GP. Источник: Сами авторы
Рисунок 3: Структура фаз для реализации модели GP. Источник: Сами авторы

Фазы инициирования, стремится понять первую информацию, чтобы быть известной как важных данных и объема ограничений. Беспокойство должно быть направлено в макроэкономическом понимании реализации, то есть знать, что влияния, которые влияют на успех его, как риски и первоначальные требования.

Уже на этапе планирования, информация требует более высокого уровня детализации. измерение следует ожидать целей, поскольку денежные значения в сумме трудоемкости.

На этапе реализации, акцент делается на упражнения, чем планировалось. Регистрация авансов и документировать область частичных выводов и доказательств принятия каждого из них. Хотя развертывание происходит, он должен вмешиваться, если в этом возникнет необходимость, на основе контраста между планом и достижением.

Контроль происходит параллельно с исполнением, потому что это способ гарантировать, что в соответствии с планированием. Таким образом, документы, предназначенные для этого этапа должны преуспеть в измерении производительности, поскольку они необходимы для принятия решения руководителя проекта.

Наконец, в процессе завершения он должен подтвердить закрытие реализации и поставки всех частей сферы.

4. АНАЛИЗ ДАННЫХ И РЕЗУЛЬТАТЫ

4.1 Понимание среды изучены

Первоначальная операция была проведена с случайным разговором с президентом компании, которая присутствует с момента своего основания, чтобы понять некоторые из истории компании, ее структур управления, а также организационной культуры, которые будут найдены.

По словам президента, компания была основана в 2006 году и постоянно растет с тех пор. Он расположен в городе Matão-СП, в настоящее время насчитывает около 170 сотрудников. Он характеризуется как крупной компании в отношении своих ежегодных продаж, по данным Национального агентства по санитарно-гигиенического надзора (ANVISA). В своей траектории 11 лет на рынке, компания инвестирует значительные средства в технологическом расширении и профессиональной подготовке. Будучи новой компанией, она содержит следы семейной организации и имеет много профессионалов, которые начали свою карьеру в этой среде.

Организационная структура компании является функциональной, то есть специалисты самого позаботиться о рабочей части и по-прежнему иметь дело с проектами по улучшению. Они разрабатывают проекты без поддержки в стандарте управления проектами. В результате, руководители операций создают проекты с объемом и задачами, которые комбинируют с другими областями проекта, требующие много энергии и времени для их выполнения, в результате чего часто плачевно.

Было подчеркнуто также, что, поскольку он имеет функциональную структуру, когда спрос увеличился, производство, необходимого для увеличения его скорости производства, и это сделало проекты усовершенствования, которые были начаты быть заморожено, и часто они были забыты, Таким образом, отдавая приоритет работе.

Хотя собеседник сказал, что, чтобы попытаться преодолеть трудности, с которыми рабочими средами и обеспечить не более чем проекты по улучшению оставаться забыто, компания создала зону промышленного производства и постоянно совершенствовать свои процессы, чтобы повысить их конкурентный потенциал и стать первым на рынке в своей области пищевых добавок.

Однако, в организационном контексте компании, она недавно была создана область промышленного производства, который включает в себя разработчик, которого он также является исследователем этой работы. Он был назначен для управления проектами по улучшению. Поэтому представитель промышленного производства начал вставляя модель управления проектом и использовали подход исследования действия для снятия барьеров. Ее основными клиентами являются секторы и профессиональные, представленные в таблице 2.

Таблица 2: Заказчик промышленные проекты

ПЛОЩАДЬ ФУНКЦИЯ КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ ПО ОБЛАСТИ
КАЧЕСТВО ТЕХНИЧЕСКАЯ, АНАЛИТИКА И КООРДИНАТОР 6
ПРОИЗВОДСТВО ТЕХНИЧЕСКИЕ, BOSS, КООРДИНАТОРЫ 5
БЕЗОПАСНОСТЬ ТЕХНИЧЕСКИЕ 1
ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОВАРА И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ 3
PCP ПРОГРАММИСТ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ 2

Источник: Сами авторы

В таблице 3 приведены основные данные, собранные на объекте компании исследования.

Таблица 3: общая информация о компании изучила

ХАРАКТЕРИСТИКИ изученного ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ ФУНКЦИЯ
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАКОМСТВО
Размер компании GREAT
ВРЕМЯ МАРКЕТИНГ 11 ЛЕТ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ постоянный рост
СОТРУДНИКИ КОЛИЧЕСТВА 170

Источник: Сами авторы

4.2 Сбор данных

Были проведены интервью косвенным образом, то есть в ситуациях, на фоне рабочего места, где ответчик не знал, кто был в одном из интервью. Идея на этом этапе было извлечь восприятие каждого члена более верного. Время каждого интервью заняло около 15 минут.

В ходе интервью выяснилось, что одной из основных проблем для реализации ГП была нехватка времени, чтобы сделать доступными для проектов по улучшению, особенно для более оперативных позиций. Трудность может быть подведена в докладе членов опрошенных, как показано ниже:

Теперь, чтобы вставить проект усовершенствования я должен остаться, подав что помещение, каковы риски, что отношения со стратегией компании … Я знаю, что это очень важно, чтобы это сделать, но я должен выбрать между остановленным и / или информацией архива проекта. Недостаток времени уделять задачам проектов по улучшению в сочетании с деятельностью области технического обслуживания (руководитель технического обслуживания).

В таблице 4 показано, как правило, основные моменты были подняты респондентов:

Таблица 4: Отчеты интервью

область интервью основной обзор
производство координатор Отсутствие большей интеграции
голова Я не нужна модель управления проектами.
технический I Недостаток времени
техник II Недостаток времени
техника III Незнающе методологии
качество координатор Отсутствие большей интеграции
аналитик Не сидите в рамках проекта
технический I Недостаток времени
техник II бюрократический процесс
техника III Недостаток времени
технический IV Незнающе методологии
безопасность технический Не сидите в рамках проекта
обслуживание голова бюрократический процесс
Помощник I Недостаток времени
Помощник II Недостаток времени
PCP программист Не сидите в рамках проектов
помощь Недостаток времени

Источник: Сами авторы

В общей сложности семнадцать членов компаний были опрошены и подсчет основных замечаний представлены в порядке убывания на рисунке 4. На следующем этапе, исследование проблем сообщенных через наблюдение будет осуществляться таким образом, что основные причины найдены, обеспечивая проверку того, что утверждалось.

Рисунок 4 Количества каждого типа счета. Источник: Сами авторы
Рисунок 4 Количества каждого типа счета. Источник: Сами авторы

4.3 Проверка

Для дальнейшего углубления исследований, данные были собраны путем наблюдения, для того, чтобы подтвердить доклады интервью и выявления больше барьеров, которые не были упомянуты в предыдущих докладах, но которые могли бы противодействовать реализации модели GP. Таблица 5 показывает проверку тем, изложенное в интервью.

Таблица 5: Проверка с помощью Примечания

основной обзор Утвержденное наблюдение барьер
Отсутствие большей интеграции Там не было ни одного проекта, встреча выравнивания, так что не знаю, на какой стадии был проект. Отсутствие связи.
Я не нужна модель управления проектами. Промышленное строительство является область, которая будет работать в основном в проектах по улучшению производства, это создает неудобства для рецензентов. организационная культура.
Недостаток времени Прикрепленный к операционным процессам изо дня в день-, не придаем большое значение для проектов по улучшению. Низкая вовлеченность заинтересованных сторон / Нет привлечения спонсоров проекта.
Незнающе методологии У меня не было формализованного обучения по модели GP. Изменение Scope.
Не сидите в рамках проекта Отсутствие связи о ходе реализации проектов. Низкая вовлеченность заинтересованных сторон.
бюрократический процесс Этот процесс не был бюрократическим, что не хватало был обычай использовать новый метод. организационная культура.

Источник: Сами авторы

В процессе наблюдения было отмечено, что нехватка времени была главным вопросом, поднятым заинтересованными сторонами. Он происходил из накопления оперативных задач и проектов по улучшению не являются приоритетными. Когда они должны были выбрать, они выбрали деятельность своей области и, следовательно, это вызвало задержку приветствие долгосрочных поставки. Как задержки в поставках произошли, руководитель проекта и заряженная чувство них неудобные, они не чувствуют себя в рамках программы.

В аргументе производства и качества инженеров, которые утверждали, отсутствие интеграции, было установлено, что не было на самом деле Трассы встречи, и, когда он начал проект только те, кто знал, были директора компании. Таким образом, область не может быть запрограммирована и способствовать более. Отсутствие выравнивания также является причиной для тех, кто сказал, что они не чувствуют себя в рамках проектов. Тот, кто говорит о нет необходимости в модели управления проектами, был начальником производства. В ходе исследования, которое наблюдалось в том, что область с самыми высокими требованиями и наиболее оперативно был сектор производства. Главный страх, потому что для завершения некоторых задач требовала остановки производства. Для него это было расценено как потеря и никакой пользы.

О бюрократии методологии, которая утверждала, что функция не была использована для записи, документации и шагов для достижения поставленных целей, так как они пришли из рабочей культуры, всегда сосредоточив внимание на действия, не планирует.

Не зная, методология была подтверждена, потому что не было никаких записей любого обучения по методу Г.П.. Может привести к барьерам, таким как переделки в изменении области видимости, не детализируя риски или угрозы для проекта.

В наблюдениях было понятно, что нехватка времени была вызвана не имея соответствия между спонсором проекта и команды лидеров, которые, в свою очередь, не предоставляли время, необходимое, чтобы посвятить свою ответственность, с которыми сталкиваются в рамках проекта. Исходя из этого, на рисунке 5 показано обновление подсчетов, связанных с проблемами, возникающими при проверке с помощью опросов и наблюдений.

Рисунок 5: Проверка барьеров наблюдения. Источник: Сами авторы
Рисунок 5: Проверка барьеров наблюдения. Источник: Сами авторы

4.4 Анализ барьеров, с которыми сталкиваются

На основании теоретического обзора методов проекта gerenciameto, позволили отношения между барьерами, с которыми сталкиваются и которые GP конструкции могут помочь решить трудности. В таблице 6 показано, как каждый метод GP может способствовать решению барьеров:

Таблица 6 Вклад методов GP для решения барьеров, с которыми сталкиваются

найдены барьеры Метод Г.П. Фокус метод Действия, вытекающие из метода
Изменение области видимости. PMBOK процессы Форма с помощью комплексной системы ключевых заинтересованных сторон (заинтересованных сторон).
Не привлечение спонсоров.

организационная культура.

PRINCE2 Интеграция областей Ежемесячное согласование с советом директоров и ключевых сферах деятельности компании, наряду с ключевыми игроками в проекте.
Отсутствие связи.

организационная культура.

SCRUM производительность Еженедельное собрание для представления состояния проекта и последующих шагов.
Низкая вовлеченность с заинтересованными сторонами. APM быстрая доставка продукта индивидуальные рутинные выравнивания с тех, кто участвует в проекте, прямо на рабочем столе, в результате чего близость и участие.

Источник: Сами авторы

ВЫВОДЫ

Эта работа была проделана в ходе реализации модели управления проектом для управления улучшениями в промышленном строительстве. Реализация была разделена на пять этапов и цель исследования состояла в том, чтобы определить барьеры на этапе 1, через исследования действия подхода.

Он стремился понять первые воздействия на использовании методов GP в компании, которая использовалась для организационной культуры, приоритет всегда был обычным делом. Поэтому не может укоренившиеся улучшений без кого-то, чтобы остаться с акцентом на управлении промышленных проектов, в то время как операционные менеджеры остаются с приоритизацией процедур.

В сборе данных стало ясно, что ключевые игроки в реализации неудобные с изменениями. Потому что это новая организация на рынке, с его большим считается годовой оборот, команда работала с целью производства и любой деятельности, которая может вывести их из рутины, рассматривается как пустая трата времени.

В этом сценарии, барьеры были найдены неучастия спонсоров проекта, вовлечение заинтересованных сторон низкой, организационной культуры, изменения области видимости и отсутствия связи.

Он выделялся как главное препятствие, с, не привлечение спонсоров, которые, в свою очередь, были связаны с неучастием заинтересованных сторон. Поскольку спонсоры не участвовали, заинтересованные стороны не видели реализацию модели GP в качестве стратегической цели компании. Поскольку цель не была распространена стратегической части для оперативного, операционные менеджеры не обеспечивают время Вашего персонала для выполнения задач в промышленных проектах.

Обзор литературы представлены некоторые существующие модели управления проектами и их перспективы. Это можно связать фокус некоторых стандартов GP, такие как драйвер для обнаружения возможных путей решения проблем, с которыми сталкиваются. На следующих этапах реализации, необходимо ввести некоторые действия, уже было показано ранее.  В соответствии с барьерами, с которыми сталкиваются и в центре внимания каждого метода исследования, можно устранить проблемы.

Эта работа ограничиваются устранением барьеров в ходе развертывания модели управления проектами в области промышленного производства. Тем не менее, она также вносит свой вклад в эти знания научного сообщества, так как есть несколько рабочих мест для этой цели.

, Исследованные в этой компании является уникальным, поэтому нельзя обобщать результаты. Для будущих исследований необходимо расширить цель этой работы на другие этапы развертывания для компаний различных размеров, в различных отраслях деятельности и более областях в организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Амарал, D.C. КОМФОРТ, Е. С. Бенасси Дж Л. С. ARAUJO, C. проворного управление проектами: применение инновационных продуктов. Сан-Паулу: Saraiva, 2011. 240p.

BRAZILIAN INDUSTRIES АССОЦИАЦИЯ FEED. Billing 2016. Сан-Паулу: ABIA, 2016. Доступно по адресу: <http://www.abia.org.br/vsn/anexos/faturamento2016.pdf>. Accessed: 3 сентября 2017.

Birchal, С. О. У. компания и пищевая промышленность в Бразилии. Белу-Оризонти: Ibmec, 2004.

Брандао, H. Управление проектами: Сравнение между PMBOK и APM. 2010. 102 ф. завершение курсовой работы (монография) – Научный курс Компьютер, Федеральный университет лавра, лавр, 2010.

COSTA JUNIOR, J. F. Антимонопольный Государственная политика: Дело пищевой промышленности Бразилии. Сан-Паулу, 2009. 38p. Работа Завершение курса (BA в школе государственной политики управления искусств) – школа искусств, наук и гуманитарных наук, Университет Сан-Паулу, Сан-Паулу.

Кофлен Р. Колена, D. Исследование действий: Исследование действий для операций управления. Международный журнал операционного менеджмента и производства. Дублин, Vol. 22, N 2, стр. 220-240, 2002.

ДНИ, A. Управление производства и операции. 1. редактор Рио-де-Жанейро: SESES, 2015.

Martins, Г. Ф. количественные и качественные подходы. В: MIGUEL, методология П. А. С. Исследования для производства инженерного и управления операциями. 2. редактор Рио-де-Жанейро: Elsevier, 2012. р. 48-63.

Гимарайнш SON, методология С. PRINCE2 и ее использование в управлении ИТ-проектов. Сан-Паулу, 2013. 98.p. Монография (Технолог в обработке данных) – Факультет технологии Сан-Паулу, Сан-Паулу.

ИНСТИТУТ ПРОМЫШЛЕННЫХ И СИСТЕМЫ ИНЖЕНЕРНАЯ (ИНФОТЕРА). Industrial Engineering, Skill знаний. Доступно по адресу: <http://www.iise.org/details.aspx?id=43631>. Accessed: 07 октября 2017 года.

Kerzner, H. Управление проектами: Best Practices. 2.ed. (Trans. Лене Белон Ribeiro), Порт-Алегри: Книжник, 2006.

Ларсона, Е. GOBELI D. Значение структуры управления проектами развития на успех. IEEE Transactions по инженерному управлению, Vol. 36, нет. 2, стр. 119-125, 1999.

Управление государственной торговли. Управление Успешные проекты с PRINCE2 – Лондон, The Stationery Office (TSO), 2009.

Patah, Л.. ДУБ, М. С. структура управления проектами и навыки в проектных командах. В: Международная конференция по организации промышленного производства, 17, Куритиба, 2002. Anais … Порту-Алегри: ABEPRO 2002. р. 1-8.

Patah, Л.. Карвальо, М. С. Выравнивание между организационной структурой и конструкцией производственной стратегии: сравнительный анализ нескольких случаев. Управление и производство, San Carlos, v. 16, вып. 2, стр. 301-312, 2009.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ИНСТИТУТ (PMI). Набор управления руководство проектами знаний (PMBOK Guide). 5.ed. Четыре Campus Boulevard: PMI, 2013.

Сато, С. Г. Профиль пищевой промышленности в Бразилии: 1990-1995. Research Report No. 17/1997. Сан-Паулу: EAESP / FGV / НПП 1997.

Schwaber, К. Agile Управление проектами с Scrum. 1. редактор Единицы США: Microsoft Press, 2004.

Vollmann, Т. Берри, Вт. Whybark, D. Производство планирование и система управления. 4а. Издание Бостон: Ирвин McGraw-Hill, 1997.

[1] Кафедра технологии производства, Университет Араракуара (UNIARA)

[2] Кафедра технологии производства, Университет Араракуара (UNIARA)

[3] Отдел технологии производства, Федеральный университет Сан-Карлос

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here