Коучинг: Краткий исторический, концептуальный и практический анализ метода

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
4.2/5 - (5 голосов)
Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
WhatsApp
Email

CONTEÚDO

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

SANTOS, Mauro Ribeiro dos [1]

SANTOS, Mauro Ribeiro dos. Коучинг: Краткий исторический, концептуальный и практический анализ метода. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. 05-й год, Эд. 07, Vol. 04, стр. 171-195. Июль 2020 года. ISSN: 2448-0959, Ссылка на доступ: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/психология/коучинг

РЕЗЮМЕ

В последние годы коучинг выделяется как привлекательный вариант развития навыков людей, связанных с корпоративной и деловой средой. Существуют также методы коучинг, направленные на личностного развития в самых разнообразных областях жизни. Целью данной статьи является изучение коучинг с учетом его концепций, истории и инструментов, подчеркивая его актуальность в эмоциональном и практическом формировании людей, связанных как с корпоративной средой, так и с другими средами, где ее применение считается необходимым. Таким образом, в данной статье подробно представлены основные темы коуч коучинг нга, направленные на развитие рефлексивного процесса, основанного на историко-методическом исследовании, а также анализ инструментов, обычно используемых в коучинг -сессиях, которые, в свою очередь, направлены на повышение осведомленности о текущем состоянии тренеров, форматирование плана действий и принятие решений с целью достижения заранее поставленных целей. Таким образом, в этой статье подчеркивается, используя значительные теоретические ссылки, концептуальные и парадигматические эволюции современной обычной схемы коучинг .

Ключевое слово: Тренер, коучинг , инструменты, лидерство, управление.

1. ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность корпоративного мира требует объективных стратегий для достижения целей и четкого видения будущего для достижения ожидаемых результатов. Для этого, как никогда, необходимо, чтобы были обучены сотрудники, с эмоциональными и реляционными навыками, которые могли бы направлять свои собственные шаги, а также их лидеров, с тем чтобы институциональная миссия была успешно достигнута. Эти навыки или компетенции, когда они не разработаны, могут поставить под угрозу направление бизнеса и даже застаиваться на чрезвычайно важных мероприятиях. С этой точки зрения особое внимание необходимо уделить подготовке кадров, с тем чтобы развивать необходимые навыки с акцентом на желаемые результаты.

Говоря о развитии людских ресурсов, мы вскоре думаем об обычных: лекциях, семинарах, семинарах, семинарах и других формах передачи знаний, которые обычно используются в управлении людьми для совершенствования отдельных лиц и организационных групп. Тем не менее, исследования показывают, что эта конфигурация обучения не всегда достигает измеримых и долговременных результатов. По данным Bitencourt (2004) традиционная подготовка больше не отвечает потребностям людей в обучении. Поэтому необходим обновленный подход, который отвечает ожиданиям все более информированной общественности с различными потребностями.

В своей книге под названием «Gestão de Pessoas» Gil (2007) представляет людей со многими различиями между ними. По словам автора, одним из наиболее важных аспектов изучения поведения человека являются индивидуальные различия. Он отмечает, что, поскольку люди разные, они должны рассматриваться и развиваться по-разному, а также.

Для Gil (2007, стр. 287) люди взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для их развития. Даже для того, чтобы знать, кто они на самом деле и какие решения и решения должны быть сделаны, реляционный опыт является чрезвычайно актуальным. Он комментирует: «В этом смысле тренер может помочь им сформировать соответствующий образ себя, развивая уверенность в своих возможностях. Даже если компетентные люди должны быть услышаны, признаны и оценены ». Таким образом, эта статья стремится, через библиографические исследования, чтобы располагать методологию коучинг исторически, концептуализировать его, и описать основные инструменты, используемые на протяжении всего процесса.

2. ОБЩИЕ КОНЦЕПЦИИ КОУЧИНГ

По словам Celestino (2015) коучинг является процессом развития навыков. Таким образом, коучинг понимается как методология развития людей, которая происходит через процесс в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. «На самом деле существует несколько определений и концепций коучинг , и нет консенсуса среди ученых по этой теме» (BATISTA, 2013. стр. 24).

Для Marion (2017, стр. 5) “коучинг работает как партнерские отношения. Эти отношения происходят между тренером, который является тот, кто применяет тренерский процесс, и тренер, тот, кто получает коучинг “. По словам Stoltzfuz (2015, стр. 20) “тренеры являются экспертами в области перемен, которые помогают лидерам взять на себя ответственность за свою жизнь и принять меры, чтобы максимизировать свой собственный потенциал”. Для Internacional Coaching Federation (IFC) (2019) «профессиональный коучинг – это партнерство с клиентом в наводящее на размышления и творческом процессе, которое вдохновляет их на максимизацию личного и профессионального потенциала».

По словам John Whitmore (2009, на который ссылается MARION, 2017, стр. 3), одного из самых влиятельных персонажей этой методологии, «коучинг – это процесс перемен и преобразований, ориентированный на будущие возможности, а не на прошлые ошибки».  Для Whitmore суть коучинг – это перемены и преобразования. коучинг играет роль поддержки любого из бесконечных и будущих возможностей. (MARION, 2017).

Для более подробного концептуального анализа ниже приведена таблица:

Таблица 1 – Общие концепции коучинг

Авторы Концепции
Sztucinski (2001) Коучинг помогает отношения между исполнительной и внешним тренером. Цель этих отношений состоит в том, чтобы облегчить желание исполнительной власти (тренера) для достижения целей, связанных с профессиональным развитием и, по сути, с результатом организации.
Dingman (2004) Коучинг является благоприятной отношения между исполнительной власти с властью и управленческих обязанностей в организации и тренера. Тренер использует процесс, который облегчает исполнительной власти для достижения личных и организационных результатов.
Blanco (2006) Коучинг характеризуется как процесс совместной интеграции, ориентированный на продвижение и стимулирование обучения. Цель состоит не в том, чтобы учить, а в том, чтобы помочь другим учиться.
Mayard (2006) Деятельность тренера от посредника процесса, содействие поддержке и поощрению. Коучинг – это процесс практического руководства, который способствует личному и рекламному развитию посредством саморекламных изменений, отличаясь от терапии своей ориентацией на неклиническое население (которая стремится к немедленному улучшению их благополучия или излечению в ситуациях, требующих терапевтического вмешательства).
Ting и Scisco (2006) Исполнительный коучинг помогает руководителям лучше понять себя, поэтому они начинают объяснять свои сильные стороны и помогать им более эффективно и намеренно, развивая выявленные потребности и пока еще не проверенный потенциал. Большая часть работы тренера включает в себя оказание помощи тренерам получить ясность в отношении их мотивации, стремления и приверженности к переменам.
Clutterbuck (2007) Коучинг это деятельность, сделанная с кем-то, а не для кого-то. Ответственность за то, чтобы этот процесс работал, разделяется между тренером и тренером. Оба должны проявлять доверие и открытость, необходимые для установления связей между ними.
Matta (2008) Коучинг это процесс, который направлен на повышение производительности отдельных лиц (группы или компании) за счет увеличения положительных результатов за счет научно подтвержденных методологий, инструментов и методов, применяемых квалифицированным специалистом (тренер), в партнерстве с клиентом (тренер).
Underhill и Mc Anally (2010) Целью исполнительного коучинг является развитие навыков руководителя, который имеет официальную должность или нет, в самых разнообразных организациях; крупное или малое предприятие; с прибылью или без нее; правительства или общественности.

Источник: Адаптировано из Батисты (2013, стр. 27).

В таблице выше представлены, в соответствии с концептуализацией нескольких теоретиков, основные описания тренерского процесса, как используется сегодня. Эти концепции способствуют более широкому углублению мелочей этой методологии, которая имеет в качестве основной основы для разработки четкого видения будущего и плана действий, которые помогают людям достичь своих целей.

3. НЕКОТОРЫЕ ИНТЕРФЕЙСЫ КОУЧИНГ

Коучинг представляет некоторые интерфейсы с другими процессами, разработанными внутри и за пределами компаний. Однако существуют явные различия между коучингом и психотерапией, консультированием и обучением. В таблице ниже кратко излагаются эти различия, показывающие отличительные аспекты коучинг по отношению к его личности, ловкость, внимание на будущее, глубокие отношения, быстрые действия и его инструменты личного открытия, в то время как другие виды процессов, упомянутых, которые явно имеют свою актуальность, сосредоточены на прошлом и в глубоком клиническом лечении, оперативном направлении и коллективной подготовки в поисках корпоративных целей.

Таблица 2 – коучинг Интерфейсы

 РАЗЛИЧИЯ – КОУЧИНГ X ПСИХОТЕРАПИЯ-КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ-ОБУЧЕНИЕ
КОУЧИНГ   Психотерапии
1. Ориентирован на профессиональную и личную работоспособность. 1. Она сосредоточена в первую очередь на личности и его / ее личные проблемы.
2. Акцент на будущее. 2. Больший акцент на прошлом.
3. Быстрый и поверхностный. 3. Длинный и глубокий.
4. Ты беспокоишься о том, чего не хватает. 4. Ты заботьшься о том, что случилось.
5. Она направлена на действия. 5. Она направлена на изменение личности.
КОУЧИНГ   Советы
1. Он предназначен для любого сотрудника. 1. Он предназначен для сотрудников, которые имеют проблемы.
2. Менее прямолинейно. 2. Более прямолинейно. Она направлена на то, чтобы привлечь внимание человека к проблеме.
3. Предоставляет элементы, для которых клиент спуска должен измениться. 3. Она направлена на то, чтобы заставить человека признать необходимость перемен.
4. Стремится знать возможные альтернативы для повышения производительности. 4. Он стремится определить причину проблемы и укрепить правильное поведение.
КОУЧИНГ   Обучение
1. Это индивидуально. 1. Обычно ориентированы на группы
2. Цели определяются на протяжении всего процесса. 2. Работает с определенными и оперативными целями
3. Необходимы более откровенные и интенсивные отношения, чем в обучении. 3. Отношения не близки.

Источник: Адаптировано из Gil (2007, стр. 284).

По словам Gil (2007, стр. 284), “хотя психотерапия больше не является деятельностью, ограниченной только офисами и все чаще используется в компаниях и других средах, где она считается необходимой, существует большая разница между двумя последующих мер”, как описано в диаграмме 1. В тренерском процессе, в отличие от психотерапии, подчеркивается решение проблем или достижение будущих целей. Диагноз даст не профессионал, а сам процесс личного размышления. Аналогичным образом, обучение коучинг отношения выделяется, что даже с номенклатурой, которая согласуется с идеей “обучения”, коучинг процесс имеет большую методологическую разницу по отношению к обычной подготовки, особенно те, которые выполняются с большими группами. В ходе групповой подготовки основное внимание в большинстве случаев уделяется оперативной деятельности, то есть тому, как интегрировать действия на корпоративном уровне, с тем чтобы можно было достичь институциональной цели. Примером является: обучение новому программному обеспечению, закрытие продаж, обслуживание клиентов или обучение внутренних административных процессов, среди других. В коучинг дело и цели устанавливаются индивидуально. И даже если тренерский процесс направлен в группу, такую как тренерский формат команды, как мы увидим позже, процесс индивидуализирован.

Консультирование имеет много характеристик психотерапии и имеет несколько элементов коучинг , таких как развитие в консультировании необходимого взгляда на изменения. Но в соответствии с методологическими руководящими принципами коучинг , действия должны руководствоваться coachee, а не через руководящие принципы и рекомендации. При консультировании предполагается, что консультирование имеет проблемы, будь то личные или профессиональные, и поэтому нуждается в направлении для достижения решений, которые в данном случае дается кем-то более опытным или с определенной степенью руководства, который действует показывая путь, которому следует следовать.

Другим процессом, широко используемым в корпоративной среде, является наставничество. По словам Gil (2007), он также имеет некоторое сходство с коучинг , но его философская основа совершенно иная. В процессе наставничества мало кто выбирается для последующей деятельности. Большую часть времени они являются сотрудниками с большим потенциалом, и что оказаться перспективным. В отличие от тренерского процесса, в наставничестве профессионала, выбранного для последующей деятельности, всегда будут те, кто уже имеет большой профессиональный опыт и кто по ноу-холлу, который имеет полные условия для наставничества кого-то менее опытного для определенной ответственности.

4. НЕКОТОРЫЕ ВИДЫ КОУЧИНГ

Даже при сильной первоначальной связи со спортом, методология коучинг в настоящее время чрезвычайно всеобъемлющим с конкретными методами и концепциями практикуется в различных сегментах. Ниже кратко выделены некоторые виды коучинг и их функции.

4.1 КОУЧИНГ ЖИЗНИ

По данным Латиноамериканского общества коучинга (SLAC, 2012) Life Coaching проводится с целью помочь тренерам (клиентам) развивать все, что необходимо в их жизненном пути. Общество ссылается, например, на здоровье, работу и удовлетворительные отношения. Life Coaching включает в себя поддержку человека, чтобы обнаружить, создать и поддерживать свои мечты. Коучинг жизни должен построить мост, откуда человек, то есть, наконечник “А”, к месту, где он хочет достичь в своей личной жизни, точка “Б”.

Для Бразильского института коучинг (IBC) (2016) Life Coaching использует методологию как философию жизни. Как стиль общения, который позволяет нарушать ограничивающие убеждения, достигать целей и иметь лучшее качество жизни. Для Lopes (2016) Life Coaching фокусируется на аспектах, которые выходят за рамки профессиональных. Это не терапия, хотя она помогает в поиске личных целей, таких как бег марафона, изменение отношений или даже управление временем.

В Life Coaching основное внимание уделяется личностного развития. Через вопросы, которые генерируют отражение тренер проводит процесс извлечения из coachee ответы на свои вопросы, помогая ему установить цели и работать, чтобы они были достигнуты как можно более эффективно. В этой тренерской нише, как и в других, чрезвычайно важен постоянный и регулярный мониторинг работы тренера с обратной связью и мотивацией.

4.2 КАРЬЕРНЫЙ КОУЧИНГ

Бразильская федерация коучинг (FEBRACIS), (не от) на своем веб-сайте представляет карьеру коучинг в качестве помощи для людей, чтобы обнаружить и изучить профессиональную карьеру, которая соответствует его характеристикам и даже помочь в профессиональном переходе через процесс, который исследует широкий спектр возможностей до момента открытия. Этот процесс также направлен на развитие навыков взаимоотношений, тайм-менеджмента, лидерства, повышенное внимание к целям и желаемым результатам.

На сайте Латиноамериканского коучингового общества (SLAC) была опубликована информация об исследованиях, проведенных в 2010 году. Представленные цифры являются основой для подтверждения большой необходимости карьерного тренера в текущем сценарии рынка труда.

Опрос был проведен в 2010 году с 435 человек среди руководителей, лидеров, менеджеров и студентов, которые указали на большое количество специалистов, недовольных своей карьерой. Среди опрошенных 43,4% были убеждены, что они не удовлетворены своей карьерой, а 8,8% заявили, что удовлетворены, но могут сменить работу в любое время. (SOCIEDADE LATINO AMERICANO DE COACHING, недатированное)

По данным Бразильской академии коучинг (ABRACOACHING) (2014), процесс карьерного коучинг направлен на тех людей, которые сомневаются в своей профессии и недовольны своей карьерой. Как это, мы упоминаем людей, которые являются новичками в карьере, в карьере перехода, в фазе переезда рынка, которые мечтают о новой профессии или должности, среди других случаев.

Есть восемь этапов, отработаных в карьере Коучинг процесс, в соответствии с Costa (2015) цитируя Marques (2012):

Первое совещание: Тренер спрашивает, каковы профессиональные принципы тренера и чего он хотел бы достичь. 2-е совещание: два установить реалистичные цели и сделать анализ того, где coachee находится на их прогулку. 3-я встреча: Тренер составляет карту сети отношений тренера и как его сети помогут ему поставить себя в нужное положение. 4-я встреча: Тренер обсуждает ожидания от ценности тренера. 5-е совещание: Эти два определяют целенаправленные действия для того, чтобы цель состоялась. 6-е совещание: Анализ конкурентоспособности рынка. 7-я встреча: Определите действия и компетенции, которые не имеют тренер.  8-е совещание: Анализируется, что было сделано на предыдущих заседаниях и что еще предстоит сделать для достижения поставленных целей. В этой встрече тренер уходит с планированием того, что он должен делать в ближайшие шесть месяцев. (COSTA, 2015, стр. 95).

Цель в этом процессе, в соответствии с Costa (2015), заключается в сотрудничестве, с тем, что coachee развивает самосознание, что можно построить успешную карьеру, будучи более напористой, принятия решений, которые имеют смысл в их профессиональном пути, что позволяет счастливое развитие, которое приносит баланс и удовлетворение для человека и всех окружающих его людей.

4.3 ТРЕНЕР-ЛИДЕР

По словам Marques (2013) “Лидер Тренер обеспечивает синергетическое движение вокруг искусства совместного творчества, активизации потенциала людей, чтобы быть еще лучше, помогая в развитии и совершенствовании своих навыков”. Для Penido (2016, стр. 106) «одной из обязанностей руководителя тренера является попытка обеспечить постоянное совершенствование организационного обучения, обеспечивая условия, способствующие деятельности профессионалов».

Для бразильского института коучинга, (IBC), на веб-сайте своего президента, есть краткая концепция лидера коучинг:

Лидер Тренер объединяет коучинг инструменты и практики через гуманистическую методологию ускорения результатов, через самопознания, развитие навыков и новых навыков, с тем чтобы добавить к лидеру идеальные качества, так что он играет напористо свою роль в организации. (MARQUES, 2014, Без страниц)

4.4 ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КОУЧИНГ

Для Krausz (2013) последние изменения в экономическом сценарии требуют лучшего руководства со стороны руководителей в их деятельности, ибо этот исполнительный коучинг может сотрудничать, через свои методологии, пробуждая в coachee обновленное видение, основанное на актуальности, помогая в открытии и понимании роли исполнительной власти уже не как главнокомандующего, а как интегратор команды.

Учитывая его специфику, исполнительной коучинг набрал силу и актуальность с последнего десятилетия 20-го века за его способность удовлетворять требования, порожденные быстрыми социально-экономическими преобразованиями (sic), которые повлияли на деловой мир и коренным образом изменили роль руководителей в меняющемся сценарии. (KRAUSZ, 2013 г., стр. 20)

Krausz (2013) подчеркивает, что Executive Coaching, вкратце, является мощным драйвером на службе руководителей и организаций. Его миссия заключается в содействии развитию условий, которые обеспечивают продуктивную и менее напряженную рабочую среду. По словам автора, исполнительный коучинг поощряет лидеров взять на себя роль мультипликаторов знаний.

Исполнительный тренер выделяется развитием талантов в сочетании с непрерывной подготовкой организаций, в основном из-за текущей ситуации, в которой мы живем, где совершенствуются людские ресурсы, требующие большого числа сотрудников, всегда старающиеся увеличить доходы, улучшить тайм-менеджмент и дать результаты. Коучинг способствует улучшению управления стрессом и лучшей адаптации рабочих темпов, которые необходимы в организациях. Успех профессионалов, которые работают с коучинг основан на поиске новых путей к определенным ситуациям. (VILLA; CAPERÁN, 2010). Для Executive Coaching Forum (2008), процитированного в журнале Coaching Brasil (2013, стр. 21), «это индивидуальный и эмпирический процесс развития лидерства, который улучшает способность к достижению организационных целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

4.5 ТРЕНЕР КОМАНДЫ

Команда коучинг направлена на улучшение результатов команды, работающей над развитием производительности упором на межличностные отношения, задачи и отношения, которые могут каким-то образом вмешиваться в изо дня в день групповых мероприятий. Цель состоит в том, чтобы сделать действия группы более последовательными и что существует постоянная коммуникация в ходе операций в организации.

Коучинг сотрудников, который также известен как коучинг команды, был использован лидерами в компаниях, направленных на развитие деятельности, в которой непосредственный начальник работает для постоянного повышения производительности сотрудников, стремясь к развитию будущих навыков, навыков и проблем, основанных на отношениях между лидером и лидером. (FERREIRA, 2013 г., стр. 42),

Для Villa и Caperan (2010, стр. 62) «встречи тренеров команд направлены на выравнивание участников, учитывая миссию, видение организации, а также улучшение работы группы, а также сотрудничество, чтобы помочь в преобразованиях и изменениях бизнеса». Эти встречи, проведенные вместе, направлены на создание четкого и оперативного процесса для всей группы, таким образом, стимулируется взаимная поддержка и установление индивидуальных целей, которые сотрудничают для получения результатов группы. Для Бразильского тренерского Coaching (2018), тренерская команда или Team Coaching имеет в качестве основной цели, чтобы извлечь полную приверженность, сосредоточив внимание на результатах, которые группа людей может предложить. Таким образом, основная актуальность этой тренерской ниши заключается в попытке установить видение выполнения цели путем обмена действиями группы, сосредоточенной на четкой цели или цели.

5. НЕКОТОРЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОУЧИНГ

Благодаря тщательному анализу тренерских концепций понятно, что методология выделяется конкретными вопросами, которые дают возможность для размышлений для тренера и личного открытия благоприятных путей для развития производительности. В связи с этими вопросами мы находим в методологии коучинга некоторые инструменты, которые, если они хорошо используются, также способствуют размышлению и действиям для достижения целей. По словам Marion (2017), важно подчеркнуть, что ни один инструмент на любом этапе тренерского процесса не заменяет использование эффективных вопросов, которые должны использоваться в качестве основного средства коммуникации на протяжении всего тренерского процесса. Сочетание правильных инструментов и правильных вопросов приводит к успеху методологии. Ниже приведены описание некоторых из этих инструментов:

5.1 ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ

Основываясь на видении Marion (2017), направление тренера для понимания и визуализации ее набора ценностей чрезвычайно важно для прорыва по отношению к желаемым достижениям. По мнению автора, любое строительство, запланированное на длительный срок, должно быть основано на прочном фундаменте, называемом личными ценностями. Видение без ценностей с течением времени развращает, опустошает, охлаждает и даже проигрывает.

Для Marion (2017), именно в самых глубоких ценностях, что можно найти движущей силой для преодоления препятствий и где есть силы для постоянного поиска, он говорит:

Ценности, как внутренние компасы, установить приоритеты в процессе выбора. Они дают нам чувство добра и зла, добра и зла. Ценности поучены в первые годы нашей жизни и становятся правилами жизни, которые направляют и направляют все наши решения и выбор. […] Мы обычно выражаем наши ценности в абстрактных терминах, таких как лояльность, свобода, приключения, дружба, вызов, целостность, ответственность, гармония, признание и т.д.  Во всяком случае, все, что является приоритетом в нашей жизни и важно во всем, что мы делаем. (MARION, 2017, стр. 93).

Заказ ценностей является инструментом коучинг, который может быть настроен в различных форматах, privilegiem личных, профессиональных или ценностей рабочей среды. Цель – отражение тренера в отношении того, что для него действительно важно. Таблица 4 является моделью инструмента для заказа значений, применяемых в начале процесса коучинг:

Таблица 3 – Модель коучинга инструментов – Значения

Источник: MARION, 2017, стр. 275.

Эта модель инструмента заметно позволяет процесс заказа личных ценностей, которые направляют действия тренера и производить действия как в их личной и профессиональной, образовательной жизни и так далее. Знание личных ценностей приносит тренеру лучшее понимание их мировоззрения, давая индивидуальные условия для инвестирования с большей интенсивностью в областях, которые уже являются частью его морального профиля достижения более удовлетворительных результатов.

5.2 360 ГРАДУСНЫЙ РЕЙТИНГ

Другой особенностью, широко используемой в коучинг сессий является 360 градусов рейтинга. Ferreira (2013), в своей магистерской диссертации и на основе его теоретической основы, говорится, что с помощью этого документа можно разработать план развития с учетом улучшения сильных сторон, а также с целью свести к минимуму слабые стороны тренера. Использование оценки 360o считается полезным в процессе коучинг из-за его способности оценивать до и после процесса.

По словам Marques (2019, не на странице), “оценка 360 градусов имеет замечательное значение в коучинг процессов, хотя многие могут знать этот инструмент сам по себе, не видя его используют в качестве дополнения к коучинг себя”. Через него профессионал делает оценку себе, при оценке своих менеджеров, подчиненных и других сотрудников организации, в которую он включен.

Таким образом, помимо понимания того видения, которое он имеет о себе, тренер сможет знать на основе анализа третьих лиц, как люди видят это, и сможет определить трудности и положительные моменты, которые он не знал о нем. Это чрезвычайно важно для углубления самопознания и поиска новых альтернатив для совершенствования.

На следующей диаграмме представлена 360-градусная модель вопросника оценки. Эта модель может быть настроена в соответствии с ожиданиями корпорации, с учетом основных требуемых компетенций и ожидаемых результатов. Таким образом, он систематизирован в исследовании производительности именно то, что важно знать для улучшения процессов, что позволяет справочную матрицу для личного отражения и анализа профиля сотрудника.

Таблица 4 – Модель коучинг инструмента – оценка 360 градусов

Источник: Доступно на: <https://www.heflo.com/pt-br/> Дата обращения: 27/11/2019

5.3 МОДЕЛЬ GROW

Модель GROW была создана John Whitmore в 1980 году и стала одной из наиболее часто используемых тренером профессионалов во всем мире. Модель представляет собой дидактический и простой способ выполнения действий на протяжении всего процесса коучинг. Согласно Stoltzfus (2014, стр. 45) аббревиатура GROW означает:

G = GOAL (Цели), R = REALITY (O), O = OPTIONS (Варианты),                      W = WILL (Воля)

По мнению автора, такое продвижение в четыре этапа ведет тренера через определение цели, оценку текущей реальности, развитие нескольких возможностей действий и создание конкретных действий с высокой приверженностью к исполнению. Эти четыре шага разрабатываются на основе четкого, определенного и соответствующего процесса, подчеркивая цели, которые должны быть достигнуты с возможностью глубокого мониторинга процессов, поскольку это простая и простая в работе матрица.

5.4 МАТРИЦА SWOT

Матрица SWOT считается высокой степенью в области управления и планирования практичности в визуализации сред, как внутренних, так и внешних, облегчая принятие решений. В процессе коучинга он используется на ранних стадиях для диагностики реальности с точки зрения сильных, слабых сторон, угроз и возможностей, которые обеспечивают внутренние и внешние среды.

По данным Бразильского общества коучинга (2019), матрица SWOT призвана обеспечить углубленную диагностику, которая позволяет разработать план действий. Обычно используемая диаграмма следует в модели ниже:

Таблица 5 – Коучинг Инструмент Модель – Swot Анализ


Источник: Автор (2019)

В стратегическом планировании, разработанном в корпоративной среде, необходимо знать условия для применения желаемых действий. Это всегда положительно, чтобы начать действие, имея полное знание бизнес-контекста. Во всех решениях должна учитываться внутренняя и внешняя среда с ее многими характеристиками. Эта матрица была задумана таким образом, чтобы соответствующие действия, которые отвечают потребности момента, места и людей выполняются. Когда человек знает окружающую среду возможность ацето в решениях становится гораздо выше.

5.5 ПЛАН ДЕЙСТВИЙ 5W2H

5W2H можно считать контрольным перечнем конкретных действий, которые должны быть разработаны как можно более четко. Его следует использовать в качестве карты мероприятий, которые необходимо разработать. (MARION, 2017).

По мнению Franklin и Nuss (2006 год), этот инструмент следует понимать как план действий, в соответствии с котором на основе объективных вопросов следует планировать и выполнять меры, позволяющие следить за выполнением на всех этапах плана.

Название связано с использованием семи слов на английском языке и широко используется в процессах управления и коучинга для простоты и простоты использования, а именно:

WHAT (Что, что), WHERE (Где), WHO (Кто), WHY (почему, почему), WHEN (Когда), HOW (Как) и HOW MUCH(сколько, стоит) Brum (2013).

6. ИСТОРИЯ КОУЧИНГ

Термин коучинг, в соответствии с Marion (2014), который может быть переведен как “обучение” или “инструкция, имеет свое происхождение в термине “тренер”, четырехколесный автомобиль вытащил животных, то есть перевозки. Это было основным средством общественного транспорта до осуществления железных дорог, термин “coche” происходит от “Kocs”, венгерский город, где отличное качество вагонов начали производиться около 1450 года.

Это средство транспорта прославилось и стало экспортироваться в другие части мира. Позже, примерно в 18 веке, английские университетские дворяне перевозили себя в своих вагонах тренерами, называемыми «тренерами». Здесь одно воспринимает первые отношения между функцией coacher транспортировать или управлять кто-то от отправной точки к назначению, подобно к функции кареты как описано и напрактиково сегодня.

По словам Marion (2014) около 1850 года слово “тренер” стало использоваться в университетах Англии, чтобы назвать фигуру “личный репетитор”, функция которого заключается в том, чтобы помочь студентам подготовиться к экзаменам. Выражение «тренер» было конкретно понято как подготовка кого-то к экзамену. Уже в 1880 году слово «коучинг» стало ассоциироваться со спортивной профессией в ее различных формах. Идея “тренер”, в этом контексте, имеет свой лучший перевод, как “обучение”, в данном случае спортсмен, направленных на его лучшие показатели. На протяжении многих лет слово “тренер” было принято для подготовки музыкантов, ораторов и актеров, с тем чтобы они развивать свой потенциал и достичь результатов, ожидаемых их профессии.

Для многих ученых аспекты коучинга восходят много лет до 21-го века. Viki Brock (2012) ткет короткий комментарий на коучинг в древности:

Восточные философы и бывшие спортивные тренеры являются одними из первых практиков. На Востоке в центре внимания физической подготовки были боевые искусства, а не легкая атлетика. На Западе изображения, запечатленные в амфисе из Древней Греции, свидетельствуют о том, что тренеры по легкой атлетике играли определенную роль в западной культуре на протяжении почти трех тысячелетий, а также их коллеги в современном спорте сегодня, тренеры из Древней Греции – сами бывшие спортсмены – помогли шестидневным конкурентам достичь личного совершенства. (BROCK, 2012, не на странице).

В своей книге Sourcebook of Coaching History, Brock (2012) комментирует, что Сократ в 4 веке.C. уже использовали что-то похожее на современный коучинг. По ее словам, Сократ использовала вопросы, чтобы помочь своим слушателям рассуждать и принимать решения из истин, которые находятся в каждом быте. Это искусство было известно на протяжении всей истории как сократа maieutike. Этимологически, maieutics возникла из греческого термина maieutike, что означает «Искусство рожать». Согласно историческим данным, Сократ был сыном акушерки и, по его словам, его функция была похожа на функцию его матери, то есть, чтобы доставить. Но роды, которые он давал, были известны. Ибо знание Сократа находится внутри каждого, и его главной функцией было помочь вывести его. Согласно приведенной ниже цитате, по этой причине метод Сократа или Майютика составляет, по словам Ravier (2015), методологическую основу коучинга.

Основная идея философии Сократа, которая имеет большую переписку с коучинг, заключается в том, что “Нет преподавания, тем не менее, то, что действительно существует, это ученичество”, в котором знания не в тренере (профессиональном), а в тренере (клиенте). Благодаря диалогу, метод Сократического Метода создается с целью приобретения новых знаний и, таким образом, достижения истины вещей, подвергая сомнению уже сформированные, переданные и приобретенные понятия. (RAVIER, 2015, не страница).

Укрепление Брок аргументы о генезисе коучинг, Krausz (2007) представляет коучинг как нечто старое, как человечество. Сократ подчеркивает, через его диалоги со своими учениками, описанные с превосходством Платона, основанный на истине, как нечто настоящее внутри личности, таким образом, практикуя стиль коучинга, общие в его деятельности в качестве философа.

Brock (2012) в своих исследованиях определяет девять корней коучинга, из которых объединены существующие базы, это: образование, психотерапия, коммуникация, движение самопомощи, теория социальных систем, спортивная мотивация, теории развития, целостное движение, управление и лидерство.

В статье, озаглавленной Uma história do coaching, Reis (2014), мастер в истории, указывает на то, что корни коучинга делятся на два основных корня: Один философский, в котором тренер находит основные предположения и убеждения, которые поддерживают коучинг; другой является то, что социальных наук, в которых коучинг находит модели и методы, которые дают основу для практики коучинга.

Reis (2014) назначает французского фармацевта Emile Coué (1857-1926) человеком, который, согласно истории, может быть встроен в первый из корней. По словам автора, базирующегося в Voyles (2014), Coué понял, что если он сказал своим пациентам, что определенный препарат принесет хорошие результаты, на самом деле было значительное улучшение в здоровье пациента. Очень заинтересованный в изучении силы человеческого бессознательного, Coué начал делать свои исследования на нем в то же время, как великие имена, как Sigmund Freud.  В своих исследованиях он пришел к выводу, что бессознательное играет чрезвычайно важную роль в жизни и что им можно манипулировать и изменять. В книге, опубликованной в 1922 году, он заявил, что можно обучить ум принимать больше положительных предложений и обесценивать эти негативные. Для этого он создал фразу: «Каждый день, во всех отношениях я хею хею все лучше и лучше», которая должна повторяться каждый день, как если бы это была мантра.

В 1930-х годах акцент на целях, за которые выступал Coué , был объединен с идеей постоянной приверженности росту производительности. Консультанты, терапевты и психологи сделали принцип коучинг работы, публикации статей, ориентированных на производительность и развитие управления и консультирование своих клиентов по темам, аналогичным коучинг (BROCK, 2012).

В следующей таблице представлено историческое развитие коучинга, подчеркивая периоды, в которых академический рост начинается с научных публикаций. Для Batista (2014), несмотря на то, что в последнее время, академическая строгость коучинга быстро растет, так что многие ответы еще впереди. Согласно исследованию Brock (2012), в период с 2000 по 2004 год в журналах о бизнесе и психологии было опубликовано 153 тренерских книги и 132 статьи.

Таблица 6 – Этапы коучинга развития

Источник:Батиста (2013, стр. 22)

Поданным Bitar (2017), в течение последних трех десятилетий нынешняя конфигурация коучинга была консолидирована за счет появления трех методологических линий или международных школ. Во-первых, североамериканский с прагматичным подходом, имея в качестве предшественника американец Thomas Leonard. Вторая линия будет южноамериканских коучинг, пронизана философских баз, имеет свои истоки в Чили, имеющих в качестве экспонентов Rafael Echeverria и Julio Ollala. В последней строке у нас есть европейский коучинг, хотя и созданный Timoty Gallwey, его ссылка на английский Sir John Whitmore. Он основан на чисто гуманистический взгляд на феноменологию и психологию.

Коучинг занимает очень важное место в организационном мире и уже представляет собой новую структурированную и инновационную технологию управления для разработки организационных стратегий и компетенций. (ANDRADE, 2013). По данным International Coach Federation, в опросе, проведенном и названном 2016 ICF Global Coaching Study: Executive Summary, который включает в себя как консолидированные коучинг профессионалов и менеджеров и других лидеров, которые используют коучинг навыки, имеющие в качестве основных моментов в число профессионалов в Северной Америке и Европе.  Два континента вместе добавить до 42000 коучинг, в аспекте. Также, согласно исследованию, мировые доходы от коучинг-услуг в 2015 году достигли отметки в $2,356 млрд. Исследование показало, что 75% опрошенных специалистов прогнозируют значительный рост доходов в ближайшие годы. Эти и другие данные исследований свидетельствуют о росте использования методологий коучинга на мировом рынке и оптимистических перспективах на ближайшие годы.

Одной из вех в истории коучинга стала публикация в 1974 году книги The Inner Game of Tennis, в Timoty Gallwey. В этой работе автор – через свой опыт, сначала как теннисист, а затем как тренер – представляет важное видение того, как каждый в своих жизненных отношениях может иметь лучшую производительность с тренером, тренером, который представляет процесс, который позволяет достичь целей.

По словам Melo, Matos и Machado (2015) для Timoty Gallwey суть коучинга заключается в том, чтобы раскрыть потенциал человека, чтобы он мог развивать высокую производительность помогает учиться, а не учиться.

Gallwey представляет необходимость конфронтации в уме для потенциала, который будет развиваться без шума. Он заявляет, что в каждом человеке идет внутренняя борьба, которая часто делает невозможным для него эффективное достижение своих результатов. Для автора самооценка и постоянные воспоминания о прошлых действиях могут ограничить видение успеха в будущем, нанося ущерб действиям, которые должны быть выполнены в настоящем.

Первым навыком, который будет разработан для выполнения внутренней игры является сознание, свободное от суждений. Когда мы перестаем судить, мы обнаруживаем, к нашему удивлению, что нам не нужна мотивация, чтобы изменить наши вредные привычки. Нам просто нужно быть более осведомленными. Существует естественный процесс обучения и производительности. Просто узнаем. И этот процесс может быть очень эффективным, если осуществляться без вмешательства со стороны чрезмерных сознательных усилий и его суждений.  (GALLWEY, 2016, стр. 47).

Gallwey при анализе игроков на корте понял, что был постоянный разговор игрока с самим собой. Из-за этого автор в своей книге представляет человека, разделенного на два внутренних голоса, которых он называет “SER 1 и SER 2”. Что также можно назвать “я” и “я”, потому что, когда я спросил игрока о том, кто он будет говорить с ответом было: “Я? О, с самим собой!

Не трудно заметить, что “я” и “с самим собой” являются отдельными сущностями. В противном случае не было бы никакого разговора. Таким образом, можно сказать, что в каждом человеке есть два существа. Во-первых, “я”, который, кажется, дают инструкции; другой, “с самим собой”, кажется, выполнять действия, а затем я оцениваю действия. (GALLWEY, 2016, стр. 23-24).

Согласно Gallwey (2016) тип отношения, что каждый спортсмен имеет между быть 1 и быть 2 является основным фактором в определении их способности производить технику в эффективных действиях. Другими словами, ключ к хорошему теннису или что-нибудь еще, что должно быть улучшено, чтобы улучшить отношения между сознательным инструктором, будучи 1, и природные возможности бытия 2. Только когда Быть 1 перестанет судить Быть 2 и его действия, он может иметь лучшее представление о своих способностях и его функционировании. И когда это происходит уверенность начинает появляться и, наконец, становится основным ингредиентом высокой производительности: уверенность в себе.

Направление тренера представлены через отражающие ориентации, стимулирование самопознания и самообувечиваются являются основными пунктами в соответствии с размещением Gallwey в. Это также элементы, которые лежат в основе практики коучинга и тесно сотрудничают в развитии людей, всегда сосредоточенных на достижении целей, знании личного потенциала и улучшении четкого видения будущего.

7. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Короче говоря, этот методологический процесс развивался, по своей сути, на протяжении сотен лет, но суммаризован и признан академическим сообществом всего за несколько десятилетий, подчеркивает практику различных модальности современного коучинга с соответствующими изменениями, принимая во внимание динамичную реальность переосмысления как в области управления людьми, так и в стремлении к личному совершенствованию в постоянном поиске успеха и достижения целей, поставленных на протяжении всей жизни.

Таким образом, в представленном содержании, было воспринято возможные вклады этой методологии, в настоящее время определены как коучинг, представляя стратегический вариант для развития людей, оказание помощи в улучшении видения как текущего состояния личности, а также структурированное видение будущего подчеркнув средства, необходимые для достижения ранее установленных целей и мечтаний, так что через тесные отношения между тренером и тренером сумму, так что все необходимые ясности для принятия решений могут быть получены направленных на безопасную прогулку к желаемому государству.

8. ССЫЛКИ

AMARAL, F.; Denes, R. Manual de normas técnicas e científicas da Fabapar.1. ed.  Curitiba: FABAPAR, 2018.

ACADEMIA BRASILEIRA DE COACHING (ABRACOACHING) (2018). Disponível em: <https://abracoaching.com.br/coach-de-carreira/> Acesso em 26 de mar. 2020.

BATISTA, K. S. COACH: Um estudo das competências requeridas para o exercício da profissão. 2013. 113 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Fundação Pedro Leopoldo. Pedro Leopoldo, 2013.

BLANCO, V. Um estudo sobre a prática do coaching no ambiente organizacional e a possibilidade de sua aplicação na prática de gestão do conhecimento. 2006. 219 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) –  Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2006.

BROCK, V. Introduction to coaching history. Disponível em: <http://www.vikkibrock.com/wp-content/uploads/2012/06/UTD-Coaching-News-Introduction-to-Coaching-History.pdf >. Acesso em: 04/04/2019.

BRUM, T. C. Oportunidades da aplicação de ferramentas de gestão na avaliação de políticas públicas: o caso da política nacional de resíduos sólidos para a construção civil, 2013. 72 f. Trabalho de conclusão de curso – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2013. Disponível em:<http://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2014/09/2012_3_Tarcisio.pdf> Acesso em: 11 dez. 2019.

CASTILHO, A. C.; SANMARTIN, S.M. Criatividade no processo de coaching. São Paulo: Trevisan, 2013.

CLUTTERBUCK, D.      Coaching            eficaz:    Como   orientar    sua equipe para potencializar resultados. São Paulo: Gente, 2008.

COMISKEI, J.; SCAGGS, S.; WONG, B. Você pode ser um coach: Como ajudar líderes a desenvolver igrejas saudáveis por meio do coaching. Curitiba: Ministério Igreja em Células, 2014.

COSTA, Carlos. et al. Coaching: Aceleração de resultados. São Paulo: Ser Mais, 2015.

COSTA, R. Líderes que fazem a diferença: princípios de uma liderança que promove o reino de deus. 1. ed. Brasília, DF: Palavra, 2012.

DEIS, A. Vivências de coaching: Encantadora de vidas. São Paulo: Trevisan, 2018.

DINGMAN, M. The effects of executive coaching on job-related attitudes. 168 f. 2004. Tese (Doutorado em Organizacional LEADERSHIP) – School of leadership studies, Regente University, 2004.

FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE COACHING (FEBRACIS). Disponível em <https://www.febracis.com.br/blog/coaching-de-carreira/> Acesso: 26 de mar. 2020.

FERREIRA, Débora Aparecida Costa,  Estudo sobre a atuação dos coaches. 2013. 119 f. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Centro de Ciências da Vida, PUC, Campinas, 2013.

FRANÇA, S. O que é coaching de carreira. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-coaching-de-carreira>. Acesso em 02 de mar. 2019.

______. O que é life coach. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-life-coaching>. Acesso em: 01/03/2019

FRANKLIN, Y.; NUSS, L. F. Ferramentas de Gerenciamento. Resende: AEDB, Faculdade de Engenharia de Resende, 2006.

GALLWEY, W.T. O Jogo Interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da excelência no desempenho. São Paulo: Sportbook, 2016.

GIL, A. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.

______. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

INTERNATIONAL COAH FEDERATION (ICF). Sobre: ICF Definições do coaching. New York, 2019. Disponível em: <https://coachfederation.org/about>. Acesso em: 22 de mai. 2019.

KRAUSZ, R. O que é coaching? Revista Coaching Brasil, Sorocaba, SP, n. 1, p. 18-24, jun. 2013. Disponível em: <https://issuu.com/coachingbrasil/docs/revista_coaching_brasil_ed_01_junho> Acesso em: 02 jan. 2020.

KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: A conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

LOGAN, R.E.; CARLTON, S. Coaching para iniciantes: descubra o poder do coaching. Brasília: Palavra, 2013.

LOPES, V. A. Coaching: Modismo ou uma ferramenta de gestão que veio para ficar? Disponível em: <http://www2.al.rs.gov.br/biblioteca/LinkClick.aspx?fileticket=abmhFsTPojE%3D&tabid=5639>. Acesso em: 01 de mar. 2019.

MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação profissional. São Paulo: Atlas, 2017.

MARQUES, J. R. Tudo sobre coaching. WORKSHOP ONLINE DE COACHING, 2016, São Paulo. Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em: <http://lp1.ibccoaching.com.br/1-workshop-online-de-coaching-do-ibc-fb/>. Acessado em: 08 de Abr. 2019.

MARQUES, J. R. Coaching de carreira: construindo profissionais de sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.

______. Avaliação 360º: Ferramenta de feedback e coaching (2019). Disponível em: <https://www.jrmcoaching.com.br/blog/avaliacao-360-ferramenta-de-feedback-e-coaching/> Acesso em 26 de mar. 2020.

______. O que é líder coach (2014). Disponível em: <https://www.jrmcoaching.com.br/blog/o-que-e-leader-coach/> Acessado: 26 de mar. 2020.

MATTA, V.      Coaching:           Excelência  em    performance   humana. São Paulo: Sociedade Brasileira de Coaching, 2008.

MAYARD, S. Personal and professional coaching: A literature review. 2006. 135 f. Dissertação (Master of Science Psychology) – Walden University, 2006.

McGAVRAN, D. A. Understanding church growth. 3. ed. Editada e revisada por Peter Wagner (Grands Rapds Eerdmans, 1990), 123.

McANALLY, K. Coaching executivo. Para o desenvolvimento de líderes organizacionais. São Paulo: Novo Século, 2010.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 7. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997.

PENIDO, C. O Líder-coach e sua efetividade no processo de aprendizagem comportamental. Revista Gestão, v. 13, n. 2, p 103-115, 2015. Disponível em: <http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg>

RAVIER, L. Coaching en Colombia: magazine coaching international. Madrid. Vol. 15, 41-43. Março, 2016.  Disponível em: <https://issuu.com/leoravier/docs/15> Acesso em: 28/02/2019

______. Passado, presente e futuro do treinador: uma perspectiva pessoal sobre as origens do coaching. Disponível em: <http://www.internacionalcoachingsociety.com/passado-presente-y-futuro-del-coaching-i/>. Acesso em: 26/02/2019

RODRIGUES, N, D, A.; LAMB, L; ROCHA, C, J.; PIRES, S, M. Coaching de carreira: estudo sobre as competências demandadas por um coach. Disponível em:<https://www.researchgate.net/publication/312487829_Coaching_de_Carreira_Estudo_sobre_as_Competencias_Demandadas_por_um_Coach>. Acesso em: 03 de mar. 2019.

RODRIGUES, O. Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Disponível em:<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lider-coach-uma-nova-abordagem-para-a-gestao-de-pessoas/69805/> Acesso em: 03 de mar. 2019.

SOCIEDADE LATINO AMERICANA DE COACHING (SLAC). Life coaching: O coaching de vida (2015). Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-life-coaching> Acesso em 01 de mar. 2019.

SOCIEDADE LATINO AMERICANA DE COACHING (SLAC). O que é coaching de carreira. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-coaching-de-carreira> acesso em 01 de mar. 2019.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING (SBC) (2018). Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/matriz-swot/> Acesso em 04 de mar. 2019.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING (SBC) (2018). Coaching de equipe. Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/tudo-sobre-coaching/coaching-de-equipe/> Acesso em 04 de mar. 2019.

SOMERS, M. Coaching em uma semana. São Paulo: Figurati, 2014.

STOLTZFUS, T. A arte de fazer perguntas em coaching: um guia de aprimoramento do coach na habilidade de fazer perguntas impactantes. São Paulo: Coach platform, 2014.

______. Coaching de liderança: as disciplinas, habilidades e coração do coach cristão. São Paulo: Coach platform, 2015.

SZTUCINSKI, K. The nature of executive coaching: na exploration of the executive’s experience. 2001. 266. f. Tese (Doutorado em educação) – graduate school of education and human development, George Washington University, 2001.

TING, S. SCISCO, P. The center for creative leadership handbook of coaching. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.

UNDERHILL, B. Coaching executivo para resultados. O guia definitivo para o desenvolvimento de líderes organizacionais. São Paulo: Novo Século, 2010.

VILLA, J. P.; CAPERÁN, J. A. Manual de coaching: Como mejorar el rendimento de las personas. Barcelona: Profit Editorial. 2010.

WHITMORE, R. Coaching for performance: growinghuman potential and purpose – the principles and practice of coaching and leadership. 4. ed. New York: Random House Trade Paperback, 2009.

[1] Окончил богословский факультет УНАСП-ЕК. MBA в руководстве также от UNASP-EC и мастера (Stricto Sensu) в прикладной теологии из Баптистского колледжа Парана – Фабапар.

Отправлено: май 2020 года.

Утверждено: июль 2020 года.

4.2/5 - (5 голосов)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

DOWNLOAD PDF
RC: 63853
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

Solicitar Registro DOI
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Здравствуйте, Нужна помощь в отправке научной статьи?