Ferramentas de Governança de TI: Agregando Vantagens Competitivas às Organizações [1]

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
4.6/5 - (13 votes)
Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
WhatsApp
Email

CONTEÚDO

ALCANTRA, Andrea Oliveira [2]

ALCANTRA, Andrea Oliveira. Ferramentas de Governança de TI: Agregando Vantagens Competitivas às Organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 05, Vol. 04, pp. 5-45, Maio de 2018. ISSN:2448-0959

RESUMO

Ao observar-se o mercado econômico atual nos deparamos com um cenário altamente competitivo. As empresas para sobreviverem nesse mercado precisam se destacar entre seus concorrentes e para tanto buscam implantar métodos diferenciais competitivos. O primeiro passo para tal é reconhecer que a informação é a principal ferramenta e a importante para a organização.  Assim, faz-se necessário explorá-la da forma mais inteligente possível a fim de obter o conhecimento da própria organização para subsidiar a tomada de decisões estratégicas, visando à melhoria e principalmente oferecer condições para vantagem de mercado. A organização que não aplicar as técnicas e conceitos de governança de TI na gestão da organização passará a correr riscos e será ultrapassada pelos seus concorrentes. Nesse sentido, as ferramentas de governança de TI têm como objetivo agregar valor à organização, no qual pode fazer com que o departamento de TI participe diretamente dos objetivos e planejamento estratégico da empresa. Este trabalho analisa as ferramentas de governança de TI utilizadas em um ambiente corporativo de modo a identificar as possíveis contribuições que essas ferramentas oferecem para a gestão de empresas com a finalidade de torná-las mais competitivas. Além disso, analisa e compara duas empresas, sendo uma de maior porte que utiliza ferramentas de GTI e outra que não faz uso das ferramentas a fim de verificar o valor competitivo de ambas.

Palavras-Chave: Governança de TI, Ambiente Corporativo, Competitiva.

INTRODUÇÃO

A Tecnologia da Informação, por bastante tempo, foi entendida como uma fonte de vantagem competitiva para as empresas, uma vez que se destaca como sendo cada vez mais importante e quando disponíveis às organizações possibilitam o crescimento do valor competitivo.

O principal objetivo estratégico das empresas públicas ou privadas é conseguir obter retorno sobre o investimento em determinado produto ou serviço, ou seja, visam obter lucro por meio da prestação de um serviço ou na venda de um produto. No entanto, com o mercado cada vez mais competitivo e globalizado as organizações devem buscar estratégias excelentes a fim de obter o resultado esperado.

Uma pesquisa realizada pelo MIT em 2005 concluiu que empresas com políticas de Governança de TI mais efetivas costumam ter lucros cerca de 20% mais altos que as outras. A Governança de TI oferece suporte as instituições públicas e privadas auxiliando-as na busca de vantagem competitiva. Assim, àquelas que não incorporarem as técnicas, aplicações e conceitos de governança de TI na base da sua gestão correrá um sério risco de ser ultrapassada pelos concorrentes e consequentemente perder posição no mercado.

As ferramentas de governança de TI dispõem de mecanismos e processos adequados, as operações das organizações ficam mais bem estruturadas, o crescimento do negócio ganha força e o cumprimento da legislação é assegurado.

Para uma empresa se consolidar no mercado atual é necessário conhecer bem o negócio e munir bem os empreendedores de informações inteligentes que lhes permitam decidir com segurança. Dessa forma, explorar as ferramentas de governança de TI é fundamental para agregar valor competitivo ao negócio. Este trabalho tem como objetivo perceber a importância das ferramentas de TI para a administração das organizações de um modo geral, bem como analisar a participação direta do departamento de TI no alcance dos objetivos estratégico da empresa. Além de realizar a análise comparativa com uma empresa de maior porte que utiliza ferramentas de GTI e outra que não faz uso das ferramentas a fim de verificar o valor competitivo de ambas.

JUSTIFICATIVA

A TI tem revolucionado o ambiente corporativo, o uso de computadores, sistemas da informação, redes de computadores atinge todos os níveis da organização, no qual possibilita a melhoria nos processos da organização e consequentemente o aumento da produtividade.

As Organizações esperam do departamento de TI, não apenas o desenvolvimento e a manutenção dos serviços oferecidos, mas a adequada aplicação dos recursos investidos, o alinhamento dos objetivos da TI ao negócio, o gerenciamento dos riscos e a capacidade de mensurar os resultados da instituição.

Portanto, a utilização de ferramenta de governança de TI na organização possibilita a melhoria nos processos organizacionais por meio dos guias de boas práticas e pelas regras metodológicas de governança evitando assim o dispêndio de esforços, ou seja, a implantação das ferramentas de governança de TI otimiza os recursos investidos, reduz riscos, intensifica o controle dos processos e tem aumentado expressivamente o valor competitivo no mercado.

OBJETIVOS

GERAL

Analisar as ferramentas de governança de TI de modo a identificar o quanto elas podem oferecer suporte na busca de vantagens competitiva.

ESPECÍFICOS

  1. Identificar as possíveis contribuições das ferramentas de GTI para a administração das organizações;
  2. Perceber a importância do departamento de TI para o cumprimento do planejamento estratégico da empresa e agregar valor ao negócio;
  3. Identificar a importância da alta administração na implementação das ferramentas de GTI.

METODOLOGIA

Levando em consideração a complexidade do assunto tratado e seu grau de importância, o trabalho está organizado em capítulos, no qual faz uma análise das ferramentas de GTI disponíveis no mercado com o objetivo de fundamentar a relação entre as ferramentas de GTI e a vantagem competitiva.

O capítulo I tratará dos conceitos, da fundamentação, dos fatores motivadores da GTI, bem como o entendimento das ferramentas de GTI (ITIL, COBIT, CMMI e PMBOK) contendo suas descrições, características, benefícios e suas aplicações no mercado. No Capítulo II, estão descritas as formas de vantagens competitivas, cadeia de valores com foco na tecnologia. Já no Capítulo III, utiliza diferentes fontes de evidências para coleta de informações a fim de agregar compreensão a esta pesquisa. Para tanto, será analisado duas empresas de médio e pequeno porte de tradição familiar, na qual buscam implementar ferramentas de TI com o objetivo de alcançar alguma vantagem competitiva. Em seguida será realizada a análise dos dados advindos do estudo do capítulo III.

A fim de alcançar o objetivo deste trabalho foi utilizado questionário com os funcionários permitindo obter-se o máximo de informações. Também foi aplicado o método indutivo, técnica de pesquisa qualitativa bibliográfica por meio de site, artigos científicos, revistas, livros e documental de algumas instituições. Observou-se à estrutura das empresas estudadas em relação aos recursos de Tecnologia da Informação disponível e o nível de maturidade na utilização das ferramentas de GTI nas organizações analisadas. Após estudar o cenário dessa empresa foi realizada a análise a fim de obter-se os benefícios trazidos pelas ferramentas de GTI que lhes agregam valor competitivo.

1. A GOVERNANÇA DE TI

Neste capítulo, serão apresentados as principais características e conceitos das ferramentas de GTI utilizadas no ambiente corporativo, a fim de estabelecer estratégias para o sucesso das organizações. Disposto em subtópicos, este capítulo aborda os seguintes assuntos: Origem da Governança de TI, fatores motivacionais da GTI, entendendo a governança corporativa, conceitos de GTI, implantando a GTI, explorando as ferramentas da GTI (ITIL, COBBIT, CMMI e PMBOK).

1.1 Origem da Governança Corporativa

Originou-se das demandas de controle, transparência e previsibilidade das organizações. As origens destas demandas datam do começo dos anos 90, quando as questões relativas a qualidade ganhou uma enorme importância no cenário mundial. Apesar da forte demanda por governança, o crescimento exuberante da economia mundial acabou esfriando a sua necessidade imediata, e o processo de maturidade da governança nas empresas acabou atrasando por alguns anos (MASUR, 2007).

Na segunda metade dos anos 90 em meio à crise na Rússia, Ásia e México os investidores alteraram seu comportamento, passando a ordenar os CIOs um maior índice de acerto orçamentário. Para os investidores se um CIO fizesse com que uma empresa obtivesse um lucro abaixo do previsto, significava que o CIO foi incompetente na sua gestão. Mas se ocorresse o inverso muito mais era investido nessa empresa. Tal atitude foi primordial para o surgimento da governança corporativa.

A partir de 1988 a lucratividade e o crescimento econômico estavam em pleno crescimento, e isso, fez com que o tema governança corporativa ficasse em segundo plano. Mais tarde, nos anos 2000, observou-se o avanço da governança, mas ainda não foi satisfatório ao ponto de provocar mudanças estruturais nas organizações. No ano seguinte, a governança ganhou destaque no mercado de acionistas da bolsa de valores de Nova York e no Brasil na BOVESPA, na qual foi utilizada para classificar o nível de adesão dos acionistas e posteriormente foi elevada à condição de legislação.

1.2 Fatores motivacionais da Governança de TI

Vários fatores podem motivar a Governança de TI, no entanto, o senso comum considera a maior transparência da administração como sendo o principal motivador do no ambiente de TI das organizações, como podemos observar abaixo na Figura 1. (FERNANDES, 2014).

Figura 1 - Fatores motivadores da Governança de TI. Fonte: Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços (FERNANDES, 2014).
Figura 1 – Fatores motivadores da Governança de TI. Fonte: Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços (FERNANDES, 2014).

1.3 Entendendo a Governança Corporativa

Dependendo do negócio, existe vários marcos reguladores como, por exemplo, as empresas de telecomunicações no Brasil devem atender a uma série de instrumentos regulatórios provenientes da Anatel e do mesmo modo ocorre com os bancos, em relação às normas do Banco Central ou com as organizações que possuem ações na BMF- Bovespa, em relação às normas da Comissão de Valores Mobiliários. Essas regulamentações quase sempre são transformadas em objetivos e entidades de controle no contexto da Governança Corporativa.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (2009), a Governança

Corporativa consiste:

No sistema pelo qual as sociedades são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle interno. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.

Os princípios da Governança Corporativa, ainda de acordo com IBGC (2009), são:

  • Transparência: obrigação participar resultados e ações;
  • Equidade: tratamento igual para todos os acionistas;
  • Prestação de contas: os agentes são responsáveis pelos seus atos e omissões;
  • Responsabilidade corporativa: os agentes devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

1.4 Conceitos de Governança de TI

Conforme as organizações dependem dos recursos da tecnologia da informação percebe-se que aumenta a necessidade de criar-se mecanismos para favorecer a transparência dos processos e o maior controle das operações realizadas.

Nesse sentido, surge processos específicos da governança de TI. O departamento de TI por muito tempo foi considerado uma “caixa preta” e funcionava independente da administração da organização. No entanto, com o passar dos anos o departamento de TI passou a ser questionada sobre outros aspectos além do operacional, como, por exemplo, o retorno sobre o investimento, necessidades e parâmetros para mensuração dos investimentos em TI.

Observa-se que a governança de TI, envolve a aplicação dos princípios da governança corporativa, no qual objetiva dirigir e controlar a TI de forma estratégica, preocupando-se com assuntos específicos: O valor da TI para a organização, o controle e a redução dos riscos.

Adiante segue os diferentes conceitos de governança de TI reconhecidos no ambiente acadêmico e corporativo:

De acordo com o IT Governance Institute (2007b):

A governança de TI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e os objetivos da organização.

Segundo os autores Weill & Ross (2004):

Consiste em um ferramental para a especificação dos direitos de decisão e responsabilidade,visando encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI.

Outra definição é a dada pela ISO/IEC 38500 (ABNT, 2009), a Governança de TI “é o sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI são dirigidos e controlados. Significa avaliare direcionar o uso da TI para dar suporte à organização e monitorar seu uso para realizar planos. Inclui a estratégia e as políticas de uso da TI dentro da organização”.

Ao se analisar as definições observa-se que a Governança de TI, como disciplina, busca o direcionar a TI para atender os objetivos do negócio e monitorar as conformidades com a direção tomada pela administração da organização.

Portanto, a Governança de TI não é somente a implantação de modelos de melhores práticas, como, por exemplo, COBIT, ITIL, CMMI etc. A governança de TI deve: Promover o alinhamento da TI ao negócio, promover a implantação de mecanismos que garantam a continuidade do negócio contra interrupções e falhas e promover, juntamente com áreas de controle interno, compliance e gestão de riscos, o alinhamento da TI e ao marcos de regulação externos.

1.5 Implantando a Governança de TI

A implantação da governança de TI em uma organização pode ser tratada como um empreendimento de longo prazo, considerado um programa focado na cultura de cada organização e no contexto de mercado. Abordando o cenário competitivo delimitado neste estudo, observa-se duas Organizações, a primeira, com processos pouco estruturados, porém visam retorno financeiro e rentabilidade, como, é o caso da empresa objeto do nosso estudo que é do ramo de vendas, na qual não implementa nenhuma ferramenta governança de TI. Já a segunda, trata-se de uma empresa que possui um arsenal tecnológico mais maduro e que, portanto, pode influenciar na necessidade de implantar a governança de TI.

Portanto, diversos fatores poderão exercer influência na forma de implementar a Governança de TI em cada empresa, como, por exemplo, os contextos de mercado competitivo da organização, como a organização surgiu, qual a origem do seu capital, as diferentes culturas organizacionais, visto que existem culturas que valorizam a inovação, outras a obtenção de resultados,outras a hierarquia e o controle e ainda outras são mais voltadas para pessoas.

A figura 2 ilustra a proposta de um roteiro genérico para a implantação de programa de Governança de TI.

Figura 2 - Roteiro genérico para a implantação de programa de Governança de TI. Fonte: Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços (FERNANDES, 2014).
Figura 2 – Roteiro genérico para a implantação de programa de Governança de TI. Fonte: Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços (FERNANDES, 2014).

1.6 Explorando as ferramentas da Governança de TI (ITIL, COBIT, CMMI e PMBOK).

Tendo em vista a crescente competitividade entre as empresas, só é possível obter vantagens competitivas quando se caminha na direção correta. Sabe-se que ao longo das últimas décadas os departamentos de TI foram desprezados, mas ultimamente a área de TI vem ganhando importância. Essa valorização também se deu com o avanço da tecnologia, no qual causou grande impacto no mundo dos negócios. Tendo em vista que a tecnologia oferece ferramentas importantes para o desenvolvimento de qualquer organização. Todavia o avanço tecnológico tornou-se custoso para os departamentos de TI, pois passaram a ser exigidos intensamente e se atribuiu a eles mais responsabilidades. A fim de auxiliar os departamentos de TI a atenderem a grande demanda junto à alta administração das organizações surge diversos guias de boas práticas de governança, no qual serão descritos nas seções a seguir.

1.6.1 ITIL

Nesta seção, será apresentada, de forma resumida, os princípios e processos do modelo que tem sido utilizado em todo o mundo como base para a implementação de boas práticas de Gerenciamento de Serviços de TI: a ITILInformation Technology Infrastructure Library, em português é conhecido como, biblioteca de melhores práticas. Foi desenvolvido pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 80.Surgiu da necessidade do governo britânico, que não estava satisfeito com o nível de qualidade dos serviços de TI a ele prestado. Com isso, foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicável a organizações com necessidades técnicas e de negócio distintas.

Atualmente está na versão 3 da ITIL (denominada V3), lançada em maio de 2007, na qual organiza os processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de vida de serviço.

Por ser um framework, o principal objetivo da ITIL é prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado. A adoção das práticas da ITIL pretende levar uma organização a um grau de maturidade e qualidade que permita o uso eficaz e eficiente dos seus ativos estratégicos de TI, incluindo sistemas de informação e infraestrutura de TI, sempre com o foco no alinhamento e na integração com as necessidades dos clientes e usuários.

O núcleo da ITIL é composto por cinco publicações conforme pode ser observado na figura 3, sendo cada uma delas relacionada a um estágio do ciclo de vida do serviço, contendo orientações para uma abordagem integrada de gerenciamento de serviços.

Figura 3 - O núcleo da ITIL. Fonte:Adaptado de The Cabinet Office (2011a).
Figura 3 – O núcleo da ITIL. Fonte:Adaptado de The Cabinet Office (2011a).

É importante ressaltar que o ITIL é um guia de melhores práticas, não sendo necessário adotá-lo por completo, a sua adoção pode sofrer alterações conforme a necessidade de cada organização. Contudo, os pontos críticos para o sucesso para que seja possível a crescente melhoria: é definir corretamente os indicadores e a medição continua.

FERNANDES (2014) descreve vários benefícios com a adoção e implementação da ITIL como modelo de melhores práticas em gerenciamento de TI, conforme mostram os exemplos a seguir:

  • Corte dos custos operacionais de 6% a 8%;
  • Redução de 10% na quantidade de chamadas do help desk;
  • Redução de 40% nos custos de suporte;
  • Aumento da taxa de atingimento do tempo de resposta para incidentes em serviços relacionados à Internet, de 60% para 90%;
  • Reduções superiores a 40% na indisponibilidade dos sistemas; e
  • Aumento significativo no ROI dos serviços de TI.
  • Economia da ordem de grandeza de centenas de milhares de dólares

1.6.2 COBIT

O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) criado em 1994 pela ISACA objetiva analisar o modelo de governança empresarial, ou seja, metas e estratégias na qual utilizam a TI para a promoção dos indicadores da organização e para a conquista a conquista dos objetivos competitivos da organização.

O COBIT é um framework aberto que pode ser adaptado a qualquer organização. No entanto a atuação do COBIT se dar de maneira mais forte com o apoio da alta administração, visto que fornece diretrizes para o controle dos riscos e controle do nível operacional, e assim, proporciona a autoavaliação por meio da medição do desempenho e o controle de metas.

A partir do seu conjunto inicial de objetivos de controle e vem evoluindo através da incorporação de padrões internacionais técnicos, profissionais, regulatórios e específicos para processos de TI.

Em 2012 foi lançado o CobiT 5, que representou uma transformação estrutural do modelo para um framework de negócio completo para governança e gerenciamento da TI, integrando o conteúdo existente até o momento de várias outras publicações da ISACA, tais como CobiT 4.1, Val IT, Risk IT29, BMIS, ITAF, TGF e Board Briefi ng on IT Governance.

O COBIT 5 está baseado em cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial da TI, substituindo as cinco áreas – foco de governança da versão 4.1 distribuída em 37 processos. O foco do modelo está agora nos chamados “habilitadores” (um deles representa os processos de TI). Não é mais o acrônimo ou sigla para a expressão Control Objectives for Information and related Technology, mas um nome que representa uma forte marca no mercado de boas práticas de TI.

O COBIT trata a informação como um recurso chave para qualquer empresa. Nesse sentido, a tecnologia apresenta-se de forma importante durante todo o ciclo de vida da informação. A TI é considerada como um órgão vital para todos os ambientes, seja ele corporativo público ou privado.

Cabe destacar que o modelo COBIT é genérico o bastante para representar todos os processos normalmente encontrados nas funções da TI e por sua vez, compreensível tanto para a operação como para os gerentes de negócios, visto que ele é capaz de criar uma ponte entre o que a equipe operacional precisa executar e a visão que os executivos desejam ter para “governar”.

Portanto, adotar uma abordagem, na qual tanto o gerenciamento quanto a governança de TI possam trabalhar juntas a fim de atingir os objetivos estratégicos tem sido cada vez mais valorizada pelas organizações. O COBIT propõe uma governança de TI mais estruturada, capaz de mitigar os riscos para os negócios, pois será permitido por meio dos controles específicos que visam potencializar os benefícios e incrementar as vantagens competitivas para o mercado.

FERNANDES (2014) endossa vários benefícios com a adoção e implementação do COBIT como modelo de melhores práticas em gerenciamento de TI, conforme mostram os exemplos a seguir:

  • Auxilia as empresas a atingirem seus objetivos de governança e gerenciamento da TI em âmbito corporativo, assim como ajuda a otimizarem o valor da sua TI, balanceando os riscos versus os benefícios.
  • Habilita a TI a ser gerenciada e governada de forma holística por toda a empresa (incluindo áreas de negócio, áreas funcionais da TI e partes interessadas internas e externas).
  • Pode ser utilizado por empresas de qualquer natureza, mercado ou tamanho.

1.6.3 CMMI

Na busca por qualidade e em meio as diferentes necessidades, as organizações originaram variações aplicáveis as disciplinas de engenharia de sistemas, de aquisição de software, de gestão e no desenvolvimento integrado de produtos e processos de software. Entretanto, dos diversos modelos aplicáveis no mercado cada um possuía sua própria arquitetura e abordagem de implementação, o que dificultava a utilização por cada organização. Diante desse cenário, O CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute) em 2002 como um modelo evolutivo em relação aos vários CMMs, com o objetivo de combinar as suas várias disciplinas em uma estrutura única, flexível e com vários componentes que pudesse ser utilizado de forma integrada por organizações que demandavam processos de melhoria em âmbito corporativo.A versão 1.3 do CMMI foi lançada em 2010, na qual foi incluída melhorias significativas, tais como o refinamento das áreas de processos dos níveis mais altos de maturidade para refletir outros modelos de melhores práticas do mercado (tais como métodos ágeis, Lean Seis Sigmaetc.).

FERNANDES (2014) O CMMI tem como propósito fornecer diretrizes baseadas em melhores práticas para a melhoria dos processos e habilidades organizacionais, abordando o ciclo de vida de produtos e serviços completos, nas fases de concepção, desenvolvimento, aquisição, entrega e manutenção. Com isso,suas abordagens envolvem a avaliação da maturidade da organização ou a capacitação das suas áreas de processo, o estabelecimento de prioridades e a implementação de ações de melhoria.

BUFON (2010), CMMI é um modelo de referência que possui uma série de boas práticas capaz de diagnosticar o nível de maturidade de processos ou áreas de trabalho. Pode ser aplicado em algumas áreas de conhecimento, no entanto o mais adotado e aceito mundialmente é o CMMI-DEV (CMMI for Development) que é orientado para o desenvolvimento de produtos de softwares, na qual provê diretrizes para monitorar, mensurar e gerenciar processos de desenvolvimento.

Dentro de uma visão de melhoria corporativa de processos, o CMMI sugere que as suas 22 áreas de processos sejam agrupadas em quatro categorias de afinidade (visando suportar a abordagem contínua de implementação):Gestão do Processo,Gestão do Projeto, Engenharia e Suporte.

O CMMI pode ser implementado numa organização de qualquer tamanho, pois fornece duas abordagens distintas para a sua implementação: a Abordagem por Estágios e a Abordagem Contínua.

Na abordagem de implementação por estágios pode ser considerada como a evolução direta do CMM, já que está baseada em cinco níveis de maturidade: Inicial (1), Gerenciado (2), Definido (3), Gerenciado Quantitativamente (4) e otimizado (5). Um nível de maturidade deve ser entendido como um degrau evolucionário que visa a melhoria do processo organizacional como um todo. É composto das práticas específicas e genéricas que integram um conjunto predefinido de áreas de processo. O cumprimento das metas específicas e das metas genéricas correspondentes a essas áreas de processo pode ser considerado como um pré-requisito para o atingimento do nível de maturidade correspondente.

Já na abordagem contínua de implementação, o CMMI permite que cada uma de suas áreas de processo sejam implementadas de forma independente e evolutiva, agrupa as práticas genéricas e específicas em quatro níveis de capacidade:Nível 0 (Incompleto), Nível 1 (Executado), Nível 2 (Gerenciado), Nível 3 (Definido).

De acordo com resultados de desempenho relatados ao SEI em 2005 referentes a mais de 25 organizações de grande porte, a implementação do CMMI trouxe benefícios quantificáveis bastante significativos ao longo do tempo, nas seguintes categorias (conforme tabela 1).

Tabela 1 – Benefícios quantitativos da utilização do CMMI

CATEGORIA MÉDIA EXEMPLOS
Custo Redução de 20% · Redução de 20% nos custos de unidades de software. · Redução de 15% nos custos de remoção de defeitos. · Queda de 4,5% na taxa de overhead dos projetos. · Queda de 42% nos custos de retrabalho. · Melhoria e estabilização dos índices de desempenho de custos
Prazo Prazo Melhoria de 37% · Aumento do percentual de mil estones atingidos com sucesso de 50% para aproximadamente 85%. · Redução do número médio de dias de atraso de aproximadamente 50 para menos de 10. · Variação média do prazo realizado em relação ao previsto reduzida de cerca de 130 dias para menos de 20 dias.
Produtividade Produtividade Aumento de 62% · Aumento de 92% na quantidade de linhas de código por pessoa/dia. · Aumento de 100% no número de releases de software liberadas por ano. · Aumento de 50% na solução de requisições de mudança em relação ao plano.
Qualidade Aumento de 50% · Atingimento da meta de 20 +/- 5 defeitos a cada 1000 linhas de código. · Apenas 2% dos defeitos encontrados no sistema em produção. · Redução de 7% na quantidade de requisições de mudança no ambiente de produção.
Satisfação dos clientes Aumento de 14% · Aumento de 55%, em comparação ao desempenho atingido pelo SW-CMM Nível 2. · Aumento de 10%, em comparação ao desempenho atingido pelo SW-CMM Nível 5.
Retorno sobre o Investimento Investimento 4,7: 1 · Retorno de 5:1 em relação às horas investidas em atividades de qualidade. · Retorno de 24:1 devido à sincronização da configuração de código entre localidades distintas (organização no Nível 5).

Fonte: Página oficial do CMMI no site do SEI (www.sei.cmu.edu/cmmi/).

1.6.4 PMBOK

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) foi desenvolvido contando com a colaboração de várias dezenas de profissionais afiliados ao PMI e de origens diversas. Atualmente está na sua quinta edição lançada em 2013. PMI (2004), O objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos e torná-lo amplamente reconhecido como boa prática.

Nesse sentido, conforme PMI (2004), com a utilização do PMBOK, busca-se fornece e promove um vocabulário comum para a profissão de gerenciamento de projetos, adotar o padrão como uma referência base para o desenvolvimento e a certificação profissional, compreender que não se trata de um modelo completo e nem tampouco de uma metodologia, mas sim, um guia para os processos de gerenciamento de projetos contendo ferramentas e técnicas, que podem ser aplicadas não só no departamento de TI, mas em qualquer tipo de projeto independentemente do segmento.

PMI (2004), A gerência do projeto, por sua vez, é: “a aplicação de conhecimento, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto” além de outros aspectos.

O modelo está estruturado por 47 processos de gerenciamento de projetos, representados por dez áreas de conhecimento (Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e stakeholders) e estão agrupados em cinco grupos de processos (Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento).

De acordo com uma pesquisa realizada pelo Center for Business Practices (2013) em organizações de variados portes, os seguintes benefícios foram obtidos com a implantação da gestão de projetos:

  • 28% foi o retorno do investimento (ROI);
  • 38% foi a melhoria na satisfação do cliente;
  • 37% foi a melhoria do alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos;
  • 22% foi a melhoria no tempo de lançamento de produtos e serviços;
  • 33% foi a melhoria nas estimativas de prazo e custo;
  • 32% foi a melhoria no desempenho do cronograma;
  • 32% foi a melhoria na qualidade
  • 26% foi a melhoria no uso de recursos humanos;
  • 24% foi a melhoria no custo;
  • 23% foi a melhoria na produtividade das pessoas;
  • 38% foi a melhoria na estimativa de prazo;
  • 33% foi a melhoria na estimativa do custo-hora;
  • 13% foi a melhoria na estimativa de defeitos.

Portanto, o gerenciamento de projetos tem ganhado destaque no ambiente corporativo. Auxilia no alcance do sucesso de um projeto e em sua implementação nas organizações. Tem como principal objetivo mitigar a necessidade de gerenciar projetos que atendam os objetivos estratégicos de uma organização, agregando valor e utilizando ferramentas adequadas a fim de reduzir significativamente os riscos, ampliar os resultados em crescimento e melhoria.

2. VANTAGENS COMPETITIVAS

Neste capítulo apresentar-se as principais características e conceitos sobre vantagens competitivas utilizadas no ambiente corporativo, a fim de estabelecer estratégias para o progresso das organizações. Disposto em subtópicos, este capítulo aborda os seguintes assuntos: conceitos de vantagens competitivas, características de uma vantagem competitiva, tipos de vantagens competitivas, cadeia de valores e seus elementos, identificação das atividades de valor, tecnologia e vantagem competitiva e cadeia de valor e tecnologia.

2.1 Conceitos de vantagens competitivas

A vantagem competitiva ou diferencial competitivo inicia-se na competência central do negócio. Essa competência pode ser entendida por meio da habilidade adquirida no segmento em que se atua ou presente naquilo que se faz, ou seja, no serviço que é prestado, mas para se obter vantagem competitiva, faz-se necessário prestar o serviço melhor do que a concorrência.

Segundo Michael Porter, professor da Universidade Harvard Business School, definiu a vantagem competitiva: “É a condição que diferencia uma empresa ou um profissional da concorrência”.

PORTER (1991), Vantagem competitiva é um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens de mercado.

Na prática, quando se decide comprar na empresa A e não na empresa B, é porque essa decisão envolveu vantagem competitiva. É possível que a escolha pela empresa A tenha envolvido o preço, marca ou ocupação da empresa escolhida no mercado.

A busca da Vantagem Competitiva está na essência da formulação estratégica que é, para PORTER (1991), lidar com a competição. Na luta por participação de mercado, a competição não ocorre apenas em relação aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relações da empresa.

Portanto, vantagem competitiva ou diferencial competitivo é o que faz com que, determinado produto ou serviço ofertado, seja o escolhido pelos clientes potenciais, dentre as demais ofertas disponíveis no mercado.

2.2 Características de uma vantagem competitiva

Independentemente da vantagem competitiva que se pretende alcançar deve abordar as seguintes características:

  1. A vantagem competitiva deve entregar valor para o cliente: Despertar o interesse do cliente pelo produto ou serviço sem levar em conta apenas os aspectos de unicidade ou de se fornecer produto ou serviço diferente do encontrado no mercado.
  2. Uma vantagem competitiva não deve permitir que outra vantagem competitiva concorrente seja capaz de substituí-la facilmente: A ideia aqui será a de que um concorrente não possa copiar uma vantagem competitiva de determinada organização. No entanto o concorrente pode ser capaz de substituí-la por outra, neste caso, o impacto dessa vantagem será neutralizado.
  3. A Organização deve ser capaz de prover recursos para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de maneira constante e consistente: A empresa deve ser capaz de desenvolver diversas vantagens competitivas a fim de evitar sua falência prematura.
  4. A Vantagem competitiva deverá ser sustentável: Trata-se da sustentabilidade de uma vantagem competitiva ao longo do tempo. Uma vantagem competitiva não deve ser facilmente copiada pelo concorrente, pois se isso acontecer, não há vantagem competitiva.

2.3 Tipos de Vantagens Competitivas

Segundo PORTER (1991), os tipos de vantagem competitiva também conhecida como Estratégia Competitiva Genérica, subdividida em três grupos:

  1. Liderança no custo: Significa menor custo de produção e de distribuição, a fim de oferecer um preço abaixo dos praticados pelos concorrentes. Logo, obtém-se uma fatia de participação no mercado maior.
  2. Diferenciação: A empresa busca destacar-se pelo bom desempenho em áreas importantes, principalmente as que promovem algum benefício ao cliente. Neste caso essa vantagem ganha destaque nas empresas que são valorizadas no mercado, mas que busca a liderança em alguma frente da própria empresa como por exemplo, ser líder em assistência técnica, na qualidade, no design, ou na tecnologia. Sabe-se que não há possibilidade de liderar todas as frentes.
  3. Enfoque ou foco: Significa que a empresa se concentra em um ou mais segmentos exclusivos do mercado. Mas busca a liderança, seja em custo ou em diferenciação.

Nesse contexto, todo negócio está inserido em alguma dessas estratégias competitivas genéricas. A importância que se dá a estratégia da organização irá definir se ela seguirá de forma saudável ou não. É difícil traçar uma vantagem competitiva a longo prazo, pois realiza-se atividades similares às da concorrência o tempo todo considerando que, hoje, os concorrentes conseguem imitar produtos e serviços com muita facilidade.

Portanto, para uma empresa permanecer estrategicamente posicionada no mercado deve ser capaz de realizar atividades diferentes das de suas concorrentes ou atividades parecidas, mas de maneiras diferenciada e eficiente, somente assim poderá permanecer no mercado.

2.4  Cadeia de valores

Trata-se de um modelo que ajuda a analisar atividades específicas por meio das quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Pode ser considerada também como um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. Logo, a maneira como as atividades dessa cadeia é realizada determina os custos e afeta também o lucro.

PORTER (1991), a vantagem competitiva não pode ser entendida observando-se apena a empresa como um todo, visto que se origina nas inúmeras atividades que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no seu suporte do produto. Cada atividade pode contribuir para o aumento ou diminuição dos custos relativos a empresa, além de criar uma base para a diferenciação.

A fim de projetar, produzir, comercializar, sustentar e entregar um produto faz-se necessário a reunião de diversas atividades, nas quais são desenvolvidas pela empresa. Todas essas atividades podem ser representadas por uma cadeia de valor proposta por PORTER (1991), também conhecida como cadeia generalista de Poter, na qual é composta pelos conjuntos de atividades primárias, e de atividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor adicionando em cada uma das atividades e elas relações estabelecidas entre si (conforme figura 4).

Figura 4 – Elementos na cadeia de valor de Porter. Fonte: Disponível em <http://http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/>. Acesso em 14/02/2018.
Figura 4 – Elementos na cadeia de valor de Porter. Fonte: Disponível em <http://http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/>. Acesso em 14/02/2018.

2.5  Identificação das atividades com valor agregado

Uma atividade que possui valor agregado pode ser definida como uma atividade, na qual o cliente final reconhece essa atividade como válida e por isso, se dispõe a remunerara empresa por ela.

Nesse sentido, para identificar as atividades de valor faz-se necessário isolar as atividades tecnológicas das atividades estratégicas, agrupar atividades com tecnologias discrepantes e separar os custos que fazem parte da mesma atividade. As atividades com algum valor agregado apresentam papel vital para a obtenção de vantagem competitiva e podem ser classificadas pelas categorias a seguir:

– Atividades Primárias: são as que envolvem logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço;

Atividades de Apoio: envolve aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura da organização.

A partir das atividades primária e de apoio existe três tipos de atividades que desempenham papel relevante para a vantagem competitiva:

– Atividade Direta: envolvida diretamente na criação do valor agregado como por exemplo, atividade de vendas, publicidade, recrutamento, montagem, fabricação de peças, entre outros;

– Atividade Indireta: atividades que possibilitam a execução das atividades direta como, por exemplo, manutenção, programação, manutenção dos registros de vendedor, administração de pesquisas, entre outras; e

– Garantia da Qualidade: as atividades que garantem a qualidade das demais atividades como, por exemplo, inspeção, monitoramento e controle, testes e revisões.

2.6 Tecnologia e vantagem competitiva

Um dos principais motivadores da concorrência é a transformação tecnológica. Tem exercido um papel considerável no que tange a mudança estrutural de muitas empresas e indústrias. Porém, a transformação tecnológica também se tornou um enorme equalizador, no qual tem eliminado a partir de alguma vantagem competitiva empresas fortes e que dominavam uma fatia de mercado, bem como estimulou outras de menor porte a alcançar patamares maiores.

É notório que o uso da tecnologia mudou completamente a forma de competir das organizações. Alguns autores consagrados apontam o uso da tecnologia como sendo a principal força motriz para se obter algum tipo de vantagem competitiva, visto que a tecnologia altera a maneira de competir. Embora a tecnologia apresente inúmeras vantagens, não há como garantir rentabilidade absoluta, ou seja, é possível que uma empresa que faz uso intenso da tecnologia seja menos rentável que outra que possui estruturas desfavoráveis e de baixa tecnologia.

Sabe-se que muitas organizações duvidam que a tecnologia possa trazer benefícios reais aos processos da organização. A criação de infraestrutura de TI requer investimento alto e que quase sempre são questionados pela alta administração. Logo, comprovar os benefícios do uso de algum tipo de tecnologia para a organização acaba se tornando um grande desafio para os departamentos TI.

Albertin e Moura (2004), os benefícios da tecnologia para o negócio são custo, produtividade, flexibilidade, qualidade e inovação.

A TI possui um valor estratégico para Organização. A fim de confirmar essa premissa, surge as ferramentas de governança de TI com o objetivo de agregar valor as operações do dia-a-dia da TI, gerenciar os processos por meio de ferramentas inteligentes e ágeis, orientar gestores a utilizarem guias de gestão que são sucesso nas grandes organizações de diversos Países.

A eficiência da utilização das ferramentas de Governança de TI numa organização que deseja obter vantagem competitiva pode ser medida a partir de uma solução inteligente que auxilia e suporta o negócio ou que analisa as necessidades tecnológicas da empresa e pela avaliação de riscos existentes no negócio. A tecnologia é capaz de se inserir na cadeia de valor de uma organização e explorar outras tecnologias associadas diretamente a um determinado produto.

A inovação tecnologia ao se utilizar as ferramentas de Governança de TI representa uma vantagem competitiva, visto que envolve aceleração na gestão de processos que antes não havia controle de qualidade, controle de risco e nem tampouco uso de ferramentas de apoio à decisão que auxiliam na melhor estratégia de negócio.

2.7 Cadeia de valor e tecnologia.

Porter (1989), atualmente a base para a compreensão dos processos de negócio está no conceito de cadeia de valor. Uma Cadeia de Valor representa um conjunto de atividades ou tarefas executadas a fim de: projetar, produzir, comercializar, distribuir e dar suporte aos produtos.

Uma empresa é composta por uma série de processos internos e suas vantagens competitivas dependem de cada processo. PMBOK (2004), um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços.

Nesse contexto, a Governança de TI apresenta um conjunto de processos e controles que direcionam estratégias, investimentos, oportunidades, benefícios e riscos de TI a fim de garantir o alinhamento com o negócio da empresa e dessa forma permite controlar, medir, auditar, executar com qualidade os serviços do dia-a-dia da TI.

Porter (1989), a geração de valor a partir de recursos de TI depende da presença de outros recursos complementares. O desenvolvimento de relações de complementaridade reforça a complexidade da sua utilização, diminuindo as chances de imitação e aumentando as chances de se obter vantagem competitiva sustentável. Assim, o instrumento da cadeia de valores, ao permitir que se avalie a implementação de combinações de recursos de TI sistemicamente integrados e ligados a outros recursos, aumenta o entendimento sobre o impacto estratégico dos recursos de TI.

Para entender como diferentes atividades -inclusive as ligadas à TI – podem ser fonte de vantagem competitiva, o modelo de cadeia de valores voltado para a TI foi proposto a fim de listar e relacionar todas as atividades das empresas em um framework único. Com a cadeia de valores, um gerente pode comparar a sua empresa com outra concorrente e avaliar se, internamente, suas atividades mostram o posicionamento que almeja alcançar e se seus processos são suficientemente difíceis de copiar. Porter (1989), de acordo com a escala de posicionamento, a vantagem competitiva advém da combinação de atividades em torno de uma determinada posição que se deseja estabelecer dentro de uma indústria. A tabela 1 abaixo permite uma visualização do modelo da cadeia de valores de TI em conjunto com uma série de possíveis iniciativas de TI que podem permear por toda a cadeia, permitindo a criação de uma ligação entre os processos internos e externos, com cadeias de valores de parceiros, clientes e fornecedores.

Tabela 2 - Cadeia de valores na TI (Adaptada). Fonte: CATALANI et al (2004).
Tabela 2 – Cadeia de valores na TI (Adaptada). Fonte: CATALANI et al (2004).

Portanto, as ferramentas de governança de TI reforçar a importância de uma empresa entender que tipo de posição estratégica ela deseja ocupar no mercado. A tecnologia da informação, por sua vez permeia à cadeia de valores como um todo, tendo em vista que todas as atividades incluem a manipulação das informações, pode ser decisiva ao suportar a melhor consistência das atividades, colaborar para que as atividades se reforcem mutuamente e para a otimização dos esforços, inclusive, permitindo a melhor coordenação com fornecedores, canais e clientes. A governança de TI pode ser entendida como a autoridade e a responsável pelas decisões referentes ao uso de TI. A gestão de TI, com seus processos de planejados, organização, direção e controle, objetiva garantir a realização de sucesso dos esforços para o uso de TI, desde a sua definição junto ao alinhamento estratégico, até a mensuração dos seus impactos no desempenho empresarial. A governança de TI não deve ser exercitada apenas pelos executivos da área de TI, e sim por todos executivos de negócio, uma vez que todos têm participação decisiva no sucesso da organização. Nesse sentido, os executivos de negócio devem ter uma atitude em relação à TI sendo capazes de adequar ao que se espera da tecnologia, de forma crítica e realista, possibilitando que as inovações possam ser aproveitadas, além de participarem ativamente e decisivamente da administração de TI juntamente com os executivos da área, permitindo assim terem um papel ativo e decisivo nos negócios. As dimensões do uso de TI e suas relações produzem efeitos internos e externos nas organizações, logo influenciam na competitividade trazendo um conjunto amplo de recursos capazes de potencializar as organizações no mercado.

3. USO DAS FERRAMENTAS DE TI COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Neste capítulo destina-se a tentar comprovar a viabilidade de implantação das ferramentas de TI em duas empresas de médio porte, para tanto, foi selecionado dois estabelecimentos comerciais inserido na área de vendas. O primeiro que fica situado no centro da cidade de Fortaleza- CE – a Pelúcia & Cia no ramo de brinquedos e objetos de pelúcia personalizado. O outro fica situado na cidade de Niterói- RJ – MC Fernandes no segmento de bebidas e supermercado em geral.

3.1  Capacidade de Recursos Humanos

Este estudo teve início, com a realização de uma análise ambiental, visando obter-se vantagem competitiva ao se implantar uma ferramenta de TI, em seguida, foi elaborado um questionário no sentido de auxiliar no levantamento das informações (conforme pode ser consultado no apêndice deste trabalho); As partes envolvidas no levantamento das informações foram os funcionários e os (administradores), que são os próprios proprietários do negócio e seus descendentes.

Apesar de o estudo tratar de empresas inseridas em diferentes seguimentos, possui praticamente a mesma infraestrutura, se diferenciando basicamente na capacidade operacional e recursos humanos. A seguir mostra uma tabela de classificação operacional dos dois estabelecimentos baseada no questionário aplicado.

Tabela 3 – Classificação operacional dos estabelecimentos estudados.

Questões MC Fernandes Pelúcias & Cia
Quantidade de funcionários 16 19
Média de idade dos funcionários 16 – 40 anos 18 – 60 anos
Quantos utilizam computadores 8 10
Quantidade de servidores 2 2
Quantidade de estações de trabalho 8 6

Fonte: A autora

Na tabela 3, é possível observar que ambas as empresas possuem funcionários na mesma faixa etária. A explicação está na facilidade que os jovens têm em aprender e na busca pelo primeiro emprego. Com relação ao conhecimento na área de TI que também foi questionado, todos responderam que operam nas estações de trabalho apenas com conhecimentos básicos, e que aprenderam a operar como o sistema transacional da empresa de maneira intuitiva.

3.2  Infraestrutura de TI das empresas e comunicação de dados

Foi observado que os dois estabelecimentos possuem computadores com hardware compatível com a necessidade do sistema transacional em operação. No tocante a comunicação dos dados entre servidor e estações de trabalho obedecerá a uma estrutura que favoreça o sistema OLTP das empresas, não carregando os dados diretamente no servidor a fim de não sobrecarregá-lo. Então, as estações de trabalho se comunicam diretamente como os servidores, não existindo ligação entre as estações de trabalho.

Neste caso a ligação existente entre servidor e estação de trabalho possui duplo sentido, ou seja, faz leitura e escrita. Assim, quando os dados transacionais são enviados ao servidor, o mesmo manda uma mensagem para as estações de trabalho deletando os dados guardados nelas.

3.3  Rotina das empresas

A rotina diária nas duas empresas é bastante agitada, pois ambas possuem uma quantidade razoável de clientes. A pelúcia & Cia atende em média 200 a 350, enquanto que o mercadinho MC Fernandes atende em média 400 a 600 clientes diariamente, aumentando consideravelmente próximos das datas comemorativas, como natal e eventos locais.

A operação de vendas funciona de maneira parecida nos dois estabelecimentos, conforme ilustra a figura 5 a seguir.

Basicamente um cliente escolhe um produto, leva-o ao caixa (estação de trabalho com um leitor de código de barras), o funcionário registra a compra, caso o leitor de código de barras falhe, o funcionário digita-o manualmente, registra o produto, o cliente escolhe uma forma de pagamento e o funcionário finaliza a compra. A atualização da operação de vendas é realizada pelo sistema transacional de maneira implícita para o cliente e funcionário.

Figura 5 - Operação de vendas nas empresas MC Fernandes e Pelúcias & cia. Fonte: A Autora.
Figura 5 – Operação de vendas nas empresas MC Fernandes e Pelúcias & cia. Fonte: A Autora.

Semanalmente é verificada, a quantidade de produtos existentes nas prateleiras, que são os mesmos que compõem o estoque. A reposição é realizada a partir do levantamento semanal, elencados numa lista que por sua vez é encaminhada aos fornecedores, nos quais entregam os pedidos pontualmente na semana seguinte. Após o recebimento dos produtos, os mesmos serão cadastrados no sistema de controle de vendas de acordo com suas características (marca, tipo, quantidade, preço, entre outras) e posteriormente são colocados nas prateleiras.

Os donos das empresas possuem perfis parecidos, ou seja, são os responsáveis por várias funções da empresa, além de administrar o negócio propriamente dito, por exemplo: cadastrar produtos, cuidar da parte financeira (lucro, despesas, impostos, salários e obrigações dos funcionários), reposição de prateleiras, contato com fornecedores, pesquisa de preços, acompanhamento das vendas, dentre outras. Para os donos do negócio é necessário acompanhar de perto o que acontece na empresa, às situações encontradas no dia a dia elevam as experiências e ajuda-os a adquirir mais informações sobre o negócio.

De acordo com o apontado no questionário, identifica-se que o recurso computacional agiliza bastante o trabalho desses administradores, mas ainda exige muita atenção por parte dos mesmos. Enquanto o sistema de venda é automatizado, o controle financeiro é realizado por meio de planilhas eletrônicas em ambos os estabelecimentos, nas quais são criadas pelos próprios donos e armazenadas de maneira não histórica.

3.4  Levantamento do volume de dados

O volume de dados existente nos dois estabelecimentos está relacionado com diversos fatores, como, data de implantação do sistema, quantidade de produtos cadastrados, funcionalidades do sistema, entre outros. O banco de dados presente nas duas empresas é capaz de armazenar milhões de registro. A tabela abaixo demonstra a quantidade de registros existente em cada empresa.

Tabela 4 – Quantidade de registros constante nas principais tabelas dos sistemas.

Empresa Data da implantação Produtos Fluxo de caixa Vendas
MC Fernandes 23 de Fevereiro de 2005 5.854 25.384 176.338
Pelúcia & Cia 08 de Dezembro de 2002 3.526 14.733 152.894

Fonte: A autora

Após análise da tabela 4, observa-se que o Mercadinho MC Fernandes é o que utiliza de maneira mais eficiente o sistema, registrando entrada e saída de mercadorias com maior precisão.

3.5  Levantamento de necessidades

A tabela 5abaixo demonstra o levantamento das necessidades dos dois estabelecimentos, identificados a partir de entrevistas, a fim de observar quais dados poderão ser analisados a fim de obter-se a vantagem competitiva de cada um.

Tabela 5 – Levantamento das necessidades das empresas

Questionamentos MC Fernandes Pelúcia & Cia
Registra no caixa todas as vendas NÃO NÃO
Registra no servidor todas as mercadorias de reposição NÃO NÃO
Utiliza o sistema nos cálculos financeiros NÃO NÃO
Meio utilizado para cálculos financeiros Planilhas Eletrônicas Planilhas Eletrônicas
Existe possibilidade adquirir um servidor exclusivo para o armazenar histórico de dados SIM SIM
Existe cadastro de clientes NÃO NÃO
Priorizam a venda SIM SIM
Todos os dados são registrados SIM NÃO
Possuem cadastro de funcionários SIM NÃO

Fonte: A autora

Diante do exposto na tabela, observa-se que as duas empresas apresentam cenário favorável para implantação de diversas ferramentas de TI. Porém, por possuírem poucos recursos computacionais, mas os proprietários estão dispostos a investir em servidores e ativos de redes, se necessários, havendo inclusive a possibilidade de adquirir um servidor exclusivo para armazenar o dado histórico da empresa a fim de obter-se um armazém de dados. Atualmente a maior preocupação das empresas era em adquirir um sistema de gerenciamento e mantê-lo funcionando, bem como aderir a contratos de manutenção com as empresas fornecedoras dos softwares para que elas se responsabilizem pelas correções e atualizações dos sistemas quando solicitado.

3.6  Governança de TI aplicada a empresas de pequeno e médio porte

Para que a Governança de TI seja aplicada nessas organizações, existem alguns fatores que devem ser levados em consideração. Existe uma série de problemas de infraestrutura, gestão, investimentos e, também, aspectos culturais que dificultam o desenvolvimento da TI no âmbito das empresas.

O modelo de Governança de TI para empresas de pequeno e médio porte possui algumas particularidades. FERNANDES (2014), o modelo de Governança de TI para pequenas e médias empresas deve focar nos riscos principais para a continuidade do negócio e para seu crescimento, em alguns de gestão, e ter como principais fatores críticos de sucesso a postura, as habilidades e as atitudes do responsável pela TI.

3.7 Melhores práticas das Ferramentas de TI aplicáveis nas empresas em estudo

As empresas analisadas disponibilizam seus produtos para vendas. Temos que a ferramenta ideal para começar a implementar a governança de TI nessas empresas, é o COBIT, visto que tem como foco maior o controle dos processos e a execução. A análise de viabilidade de implementação do COBIT em negócios de médio e pequeno porte por ser possível contribuir para o sucesso da entrega dos produtos e serviço a partir das expectativas e das necessidades do negócio. O COBIT visa otimizar os processos da organização, identificar os processos críticos e que produzem maior risco. É possível implementar o COBIT independentemente do tamanho da organização, visto que se trata de um guia de boas práticas e não uma metodologia aplicada a uma modalidade de empresas. A fim de auxiliar a implantação dessa ferramenta de TI nas organizações em roteiro foi desenvolvido com a intenção de auxiliar a implantação de uma ferramenta de GTI.

Tabela 6 – Recomendações de prática gerencial para o crescimento de TI numa empresa.

Prática Gerencial Recomendações
Planejamento de TI Entender a contribuição que a TI pode dar ao negócio.
Analisar como a concorrência usa a TI.
Conhecer os planos de crescimento da empresa.
Realizar um levantamento de custos e riscos.
Apresentar à diretoria e mostrar que a empresa tem a ganhar com os investimentos.
Executar e Documentar.
Planejamento de Aquisições de novas Soluções de TI Avaliar a possibilidade de comprar ao invés de desenvolver.
Avaliar credibilidade dos fornecedores.
Softwares com base no mercado.
Avaliar arquitetura, qualidade da implantação e manutenção pelo fornecedor. Avaliar riscos, plano de integração e testes dos novos serviços e sistemas.
Verificar possibilidade de terceirizar Data Center, hosting, etc.
Evolução da Infraestrutura Tecnológica da Avaliar crescimento do uso de recursos pela empresa
Avaliar se a capacidade atende ao crescimento (se não atende, planejar a evolução).
Gerenciamento de Rede, Servidores e backup Verificar possibilidade de terceirizar. Estabeleça condições de contingência e backup nos serviços junto ao fornece dor destes serviços. Se estes serviços forem proprietários, monitore a capacidade e a disponibilidade dos mesmos.
Armazenamento de Mídias Todas as mídias de backup, softwares, arquivos devem ser guardados em local seguro. Existem serviços de guarda, que podem ser contratados para realizar esta operação.
Segurança Lógica Antivírus e Softwares atualizados.
Estabelecer privilégios de acesso junto aos usuários e políticas junto ao RH para controle de entrada e saída destes funcionários (usuários).
Ter sistemas de log.
Possuir desktops na rede sem gravadores de cd/dvd, pendrives, discos externos. Se não for possível, estabelecer políticas de segurança junto a diretoria.
Gerenciamento da Manutenção Possuir serviços de manutenção, se possível, é interessante contratar serviços externos. Para isso, é necessário procurar serviços e equipamentos de alta confiabilidade.
Gerenciamento de Configuração e Inventário de Recursos Fazer regularmente inventário de recursos.
Nunca usar softwares piratas e sem licenças.
Estabelecer política de obsolescência de microcomputadores, equipamentos e dispositivos móveis.
Gerenciamento de Suporte aos usuários Ter um software de registro de chamado de usuários
Analisar chamados, verificar onde estão as maiores ocorrências e incidentes, avaliar as causas e tomar ações para corrigir e evitar os incidentes.

Fonte: A autora

A tabela 6 acima contém a sugestão de um roteiro para adoção de uma ferramenta de TI. Tal sugestão indica um rumo para o crescimento e desenvolvimento da TI na organização. Não é obrigatória a utilização de um plano estruturado, todas as atividades podem ser realizadas por etapas, de acordo com a necessidade e disponibilidade de recursos, entretanto, o responsável pela TI precisa estar bem próximo dos gestores da empresa para mostrar as vantagens que estas recomendações trarão ao negócio.

FERNANDES (2014), é essencial para a empresa buscar apoio de entidades como SEBRAE, que possui vários programas e projetos para auxiliar na gestão de pequenas e médias empresas. A gestão da TI deve ser buscada, bem como informações de gerenciamento de serviços como, por exemplo, o ITIL, cujo foco primário é possibilitar que área de TI seja mais efetiva e proativa, satisfazendo aos clientes e usuários.

3.8  Definição das ferramentas de TI a serem aplicadas as empresas

O modelo que mais se encaixa no cenário encontrado nas duas empresas, como também na maioria das pequenas empresas é o que visa facilitar a compreensão dos usuários e se aplique a necessidade dos usuários

No tocante aos critérios adotados para particionamento, foi realizado uma análise das entidades que compõem o sistema e a quantidade de dados relacionados com essas entidades. É recomendável a implantação do COBIT. É um Framework orientado ao negócio. Fornece informações detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negócios. O COBIT é projetado para auxiliar três audiências distintas: gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organização; usuários que precisam ter garantias de que os serviços de TI que dependemos seus produtos e serviços para os clientes internos e externos estão sendo bem gerenciados; e auditores que podem se apoiar nas recomendações do COBIT para avaliar o nível da gestão de TI e aconselhar o controle interno da organização.

Está dividido em quatro domínios: planejamento e organização, este domínio abrangem estratégias e táticas, e foca a identificação dos caminhos que TI pode melhor contribuir para a obtenção dos objetivos de negócio; aquisição e implementação, este domínio visa realizar a estratégia de TI através da identificação de soluções necessárias utilizando o desenvolvimento ou aquisição e tê-las implementadas e integradas ao processo de negócio; entrega e suporte, este domínio foca os produtos reais dos serviços requeridos desde operações tradicionais de segurança e aspectos de continuidade; monitoração, este é o domínio que controla os processos de TI que devem ser avaliados regularmente nos aspectos de sua qualidade e conformidade as necessidades de controle. Cada domínio versa sobre um conjunto de processos para garantir a completa gestão de TI.

3.9  Ferramenta de gerenciamento do COBIT

A escolha das ferramentas, capacidade técnica dos funcionários, valor de aquisição das ferramentas, entre outros fatores deve ser levado em conta na implantação.

Os modelos de maturidade de governança são usados para o controle dos processos de TI e fornecem um método eficiente para classificar o estágio da organização de TI. A governança de TI e seus processos como objetivo de adicionar valor ao negócio através do balanceamento do risco e retorno do investimento podem ser classificados da seguinte forma:

0 – Inexistente;

1 – Inicial / Ad Hoc;

2– Repetitivo mas intuitivo;

3– Processos definidos;

4 – Processos gerenciáveis e medidos; e

5 – Processo otimizados.

Essa abordagem é derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software Engineering Institute (SEI). A partir desses níveis, foi desenvolvido para cada um dos 37 processos do COBIT um roteiro:

  • Onde a organização está hoje?
  • O atual estágio de desenvolvimento da indústria (best-in-class)
  • O atual estágio dos padrões internacionais
  • Aonde a organização quer chegar?

Os fatores críticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou ações de gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gestão de TI. São definidas as ações mais importantes do ponto de vista do que fazer a nível estratégico, técnico, organizacional e de processo. Os indicadores de objetivos definem como serão mensurados os progressos das ações para atingir os objetivos da organização, usualmente expressos nos seguintes termos:

  • Disponibilidade das informações necessárias para suportar as necessidades de negócios;
  • Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informações;
  • Eficiência nos custos dos processos e operações; e
  • Confirmação de confiabilidade, efetividade e conformidade das informações.

Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI estão sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; são os indicadores que definem se os objetivos serão atingidos ou não; são os indicadores que avaliam as boas práticas e habilidades de TI.

ANÁLISE DE DADOS

No estudo analisado por esta pesquisa permitiu detectar alguns padrões e problemas imediatos que podem ser utilizados como estratégias a serem aplicadas nas duas empresas, como por exemplo, a falta de cadastro dos produtos disponíveis no momento da reposição de estoque. As figuras abaixo demonstram os gráficos representando a diferença entre a entrada e a saída de produtos de maneira negativa, uma vez que produtos são vendidos sem o prévio cadastramento no sistema de controle local. 

Figura 6 -  Diferença entre entrada e saída de produtos registrados no sistema de controle local do mercadinho MC Fernandes. Fonte: A autora.
Figura 6 –  Diferença entre entrada e saída de produtos registrados no sistema de controle local do mercadinho MC Fernandes. Fonte: A autora.
Figura 7 - Diferença entre entrada e saída de produtos registrados no sistema de controle local do estabelecimento Pelúcia & Cia. Fonte: A autora.
Figura 7 – Diferença entre entrada e saída de produtos registrados no sistema de controle local do estabelecimento Pelúcia & Cia. Fonte: A autora.

Diante do exposto, esta pesquisa apontou uma falha que deve ser corrigida, uma vez que a quantidade de produtos retirados é maior do que a quantidade inserida. Quando o correto seria, antes de vender um produto, o mesmo deveria ser cadastrado. Essa mesma inconsistência vem causando dificuldade para os microempresários na detecção de outros problemas, como, perda de produtos, análise temporal de vendas de produtos, entre outros.

Após a implantação de uma ferramenta de TI outros problemas e a definição de padrões poderão ser analisados pelas empresas, já que poderão ser identificados imediatamente ou ao longo de determinado prazo; detectar causas e efeitos; e traçar estratégias de negócio visando se diferenciar no mercado.

As empresas possuem potencial para se implantar o COBIT, porém precisam corrigir as falhas existentes, quanto ao registro de dados (entrada e saída); aproveitar os pontos fortes e fracos. Foi apresentado aos administradores das duas empresas as vantagens competitivas ao se utilizar ferramentas de TI e a importância de registrar todas as informações, para que seja possível a implantação o gerenciamento de processos com mais precisão e agilidade. Muito embora os administradores já tenham se conscientizado quanto a utilização dos sistemas disponíveis, pois é através deles que se torna possível analisar e projetar novas estratégias; Reconhecem que devem investir e priorizar a parte de TI das empresas e que isso pode ser um diferencial competitivo para o negócio.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho apresentou as possibilidades a fim de tornar viável a implantação de uma solução de GTI em negócios de pequeno e médio porte, conforme as conclusões obtidas a partir dos resultados de uma pesquisa ambiental realizada nas duas empresas e comparando com os guias de boas práticas das ferramentas de TI existentes no mercado. Mostrou um alto grau de relevância para negócios de pequeno e médio porte, principalmente para àqueles que desejam se torna um dia, um grande empreendedor. Demonstrou ainda que é viável implantar as ferramentas de TI, inicialmente deve-se implantar o COBIT, pois independentemente do tamanho da empresa, esse guia possui informações que permitem avaliar o quão maduro estão os processos gerenciais da empresa; Os negócios de pequeno e médio porte são geradores de riquezas no comércio brasileiro e por esse motivo obter informação precisas contribuiria mais ainda para esse crescimento; O tamanho da empresa não é fator limitador para que se possam obter informações inteligentes dos seus bancos de dados, dos processos, de riscos e de lucratividade a fim de permitir que seus gestores decidam com maior segurança. No mercado atual explorar os recursos tecnológicos, deixou de ser necessidade, e passou a ser prioridade, no caso das Micros e Pequenas Empresas, embora seja necessário investir em equipamentos de TI, os mesmos não necessitam de uma robustez elevada, no entanto precisam suportar a implantação das ferramentas de TI que tragam vantagem competitiva para o negócio.

Portanto, considera-se que objetivo geral deste trabalho foi alcançado, uma vez que ao analisar os dois ambientes estudados torna-se possível implantar ferramentas de GTI em um negócios de pequeno e médio porte, também demonstra claramente que orientar o gerenciamento de uma empresa utilizando o COBIT composto de processos e ferramentas, independe do tamanho da empresa, uma vez que tanto a pequena empresa quanto a de grande porte visam transformar dados em informações, que por sua vez serão transformadas por meio da otimização de processos, e posteriormente, em conhecimento que agregue alguma vantagem competitiva para o negócio. Conhecer bem a empresa influencia diretamente no seu planejamento estratégico de mercado permitindo a tomada de decisão com maior precisão, e assim garantindo o que o mercado busca, a obtenção de vantagens.

TRABALHOS FUTUROS

Ao longo deste trabalho foram obtidas várias experiências, não só na área da tecnologia da informação, mas, também na área de administração e marketing por meio de entrevistas, análise de mercado, vendas, divulgação, estratégias de mercado, entre outras.

Diante dos assuntos abordados neste trabalho sobre a composição de um ambiente de competitivo utilizando ferramentas de TI como: COBIT, ITIL, CMMI, PMBOK, entre outros; É possível dar continuidade a este trabalho, direcionando-o ao estudo das técnicas de implantação das ferramentas de TI, principalmente o COBIT em empresas voltadas para o desenvolvimento de Software, no qual focará nos processos organizacionais e de desenvolvimento de software juntamente com o CMMI, visto que é um assunto extenso e bastante amplo que pode ser estudado de maneira mais detalhada a partir do conteúdo abordado neste trabalho.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

FERNANDES, Aguinaldo A.; ABREU, Vladimir F. de. Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 4.ed. Brasport, 2014. 652 p.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1991. 262 p

REZENDE, Frederico. O Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter.Disponível em < http:// http://www.gestaoporprocessos.com.br/o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter/>. Acesso em 14/02/2018.

ALBERTIN, A.L; MOURA, R.M. Tecnologia da Informação e desempenho empresarial: as dimensões de seu uso e sua relação com os benefícios do negócio. São Paulo: Editora Atlas, 2005.

CATALANI, L. et al.E-commerce. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

DUQUE, W.  S.; MACHADO, M.V.; PELISSARI, A.  S. Resistência à mudança tecnológica:uma análise de influências nas instâncias de clima, cultura epoder de uma empresa de importação Espírito-Santense.  In:  SEGeT, 2008, Resende-RJ.  V Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, out. 2008.

FIRMINO, Mário. Por que a pequena empresa resiste à tecnologia. Webinsider, São Paulo, v. 1, abr. 2003. Disponível em: <https://webinsider.com.br/porque-a-pequena-empresa-resiste-a-tecnologia/ />. Acesso em 23/032018.

SEBRAE – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas. Pequenos Negócios Desafios e Perspectivas: 2012. 3. ed. São Paulo, 2012.

LAUDON, K.  C.LAUDON, J.  P., Sistemas de Informação Gerencias: Administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo. Prentice-Hall, 2004.

 APÊNDICE

APÊNDICE A – Questionário de análise do Mercado MC Fernandes

Qual o nome e endereço do mercado?
Mercado MC Fernandes
Rua Albino pereira, 910 – Bairro do São Francisco– Niterói – RJ

Qual o nome do proprietário?
Maria Cristina Fernandes

Quantos funcionários trabalham no mercado?
16

Quantos deles utilizam os computadores?
8 

Qual a faixa etária, sexo e formação de cada funcionário que utiliza os computadores?
Faixa de 16 a 40 anos.
Masculino e feminino.
Alguns possuem Ensino Médio completo, outros estão cursando Ensino Superior.

Qual o conhecimento desses funcionários em Tecnologia da Informação?
Conhecimento básico.

Quantos computadores existem no mercado?
8

Qual a função de cada um deles?
São 4 computadores clientes, que funcionam como caixas,2 computadores servidor, 2 computadores para atividades administrativas.

Qual a configuração dos computadores? (Processador, capacidade HD, memória)
Tanto o servidor quanto as estações de trabalho (caixas) são Corei3 .2.2GHz, com 4 GB de memória e 500GB de HD. Windows 7 instalado.

Qual o valor investido nos equipamentos?
Foram investidos R$12.000,00 nos computadores, além de R$6.000,00 das 4 impressoras fiscais, totalizando R$18.000,00.

Que sistemas estão instalados nos computadores?
SIP supermercado – Sistema de gerenciamento de supermercados

Os funcionários se adaptaram facilmente aos sistemas que fazem parte do mercado?
Sim, através do treinamento realizado.

Como funciona uma venda no sistema?
A venda é automatizada. Toda venda realizada deve ser registrada no caixa, que contabiliza os produtos, calcula o valor total, apresenta as formas de pagamento, calcula o troco se necessário e emite nota fiscal.

Qual a média de vendas diárias?
900 a 1000

Faz-se cadastro de clientes?
Não.

Como é feito o controle de estoque?
O controle é feito manualmente, sem apoio do sistema. Funcionários verificam a falta de produtos nas próprias prateleiras e realizam os pedidos necessários aos fornecedores.

Os sistemas do mercado suportam esse recurso?
O sistema suporta esse recurso, mas como não há tempo suficiente para cadastrar a entrada de produtos, é impossível realizar o controle.

Como são controladas as finanças do mercado?
Eventualmente recorre ao sistema.

Os dados gravados no sistema são utilizados posteriormente?
Como a entrada de produtos não é cadastrada, mas a saída é registrada no caixa na hora da venda, a quantidade de produtos chega a ficar negativa no sistema, sendo impossível utilizar esses dados para alguma análise.

Existe um certo controle quanto à organização dos produtos no mercado?
Sim. Prateleira de mantimentos, depois enlatados, entre outros, deixando os materiais de limpeza longe desses.

O sistema do mercado permite a realização de consultas sobre os produtos vendidos?
Sim, mas com certa dificuldade de análise.

Os resultados possibilitam melhorias?
Sim, pois é possível ver quais mercadorias estão com maiores saídas e quais precisam de alterações nos preços.

O proprietário estaria disposto a investir na implantação de ferramenta de GTI?
Sim. Se houver retorno, é interessante investir.

APÊNDICE B – Questionário de análise do Pelúcia & Cia 

Qual o nome e endereço do mercado?
Pelúcia & Cia
Av. Presidente Castelo Branco, 2796, – Jacarecanga – Fortaleza – CE

Qual o nome do proprietário?
Maria de Fátima Alcantara Pereira

Quantos funcionários trabalham no mercado?
19 

Quantos deles utilizam os computadores?
6

Qual a faixa etária, sexo e formação de cada funcionário que utiliza os computadores?
Faixa de 18 a 60 anos.
Masculino e feminino.
Alguns possuem Ensino Médio completo, outros estão cursando Ensino Superior.

Qual o conhecimento desses funcionários em Tecnologia da Informação?
Conhecimento básico.

Quantos computadores existem no mercado?
6

Qual a função de cada um deles?

São 3 computadores clientes, que funcionam como caixas, 1 para atividades administrativas e 2 computadores servidor.

Qual a configuração dos computadores? (Processador, capacidade HD, memória)
Tanto o servidor quanto as estações de trabalho (caixas) são Core2duo de 3.2GHz, com 3 GB de memória e 250GB de HD. Windows 7 instalado.

Qual o valor investido nos equipamentos?
Foram investidos R$8.000,00 nos computadores, além de R$5.000,00 das 2 impressoras fiscais, totalizando R$13.000,00.

Que sistemas estão instalados nos computadores?
MGF Sistemas de Informática– Sistema de gerenciamento de vendas

Os funcionários se adaptaram facilmente aos sistemas que fazem parte do mercado?
Sim, através do treinamento realizado.

Como funciona uma venda no sistema?
A venda é automatizada. Toda venda realizada deve ser registrada no caixa, que contabiliza os produtos, calcula o valor total, apresenta as formas de pagamento, calcula o troco se necessário, emite nota fiscal.

Qual a média de vendas diárias?
100 a 300

Faz-se cadastro de clientes?
Não.

Como é feito o controle de estoque?
O controle é feito manualmente, sem apoio do sistema. Funcionários verificam a falta de produtos nas próprias prateleiras e realizam os pedidos necessários aos fornecedores.

Os sistemas do mercado suportam esse recurso?
O sistema suporta esse recurso, mas como não há tempo suficiente para cadastrar a entrada de produtos, é impossível realizar o controle.

Como são controladas as finanças do mercado?
Manualmente.

Os dados gravados no sistema são utilizados posteriormente?
Como a entrada de produtos não é cadastrada, mas a saída é registrada no caixa na hora da venda, a quantidade de produtos chega a ficar negativa no sistema, sendo impossível utilizar esses dados para alguma análise.

Existe certo controle quanto à organização dos produtos no mercado?
Sim. Prateleira de mantimentos, depois enlatados, entre outros, deixando os materiais de limpeza longe um desses produtos.

O sistema do mercado permite a realização de consultas sobre os produtos vendidos?
Sim, mas com certa dificuldade de análise.

Os resultados possibilitam melhorias?
Possibilitam, pois é possível ver quais mercadorias estão vendendo mais e quais precisam baixar ou subir os preços.

O proprietário estaria disposto a investir na implantação de ferramenta de GTI?
Sim. Se houver retorno, é interessante investir.

[1] Monografia apresentada à Faculdade Internacional Signorelli, como requisito parcial para a conclusão do curso de pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos de TI.

[2] Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos de TI – Faculdade Internacional Signorelli

4.6/5 - (13 votes)

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado.

DOWNLOAD PDF
RC: 15485
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

Solicitar Registro DOI
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Olá, Precisa de ajuda para enviar um Artigo Científico?