Влияние доброты на компании

0
10
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
PDF

ОРИГИНАЛ СТАТЬИ

STÉDILE, Rafael Francisco Neves [1], MARTINS, Evelyn Souto [2]

STÉDILE, Rafael Francisco Neves. MARTINS, Evelyn Souto. Влияние доброты на компании. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. 05-й год, Эд. 03, г. 01, стр. 18-56. Март 2020 года. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/управление-бизнесом/влияние-оф-доброты

РЕЗЮМЕ

Это исследование исследует влияние доброты на компании. Понятия и виды доброты проявляются в теоретических рамках, а также важность доброты, в том числе в организационной среде, а также способы стимулирования и распространения своей практики. Эмпирическое исследование, проведенное с помощью анкеты, на которую ответили 100 человек, и направленного интервью, подчеркивает важность и влияние доброты. Таким образом, результаты будут обсуждаться и сравниваться с теорией, подчеркивая рефлексы использования доброты, особенно в компаниях.

Ключевые слова: Доброта, благополучие, производительность, управление, люди.

1. ВВЕДЕНИЕ

По оценкам Harari (2015), люди появились 200 000 лет назад, и с тех пор социальные взаимодействия создали неизмеримое разнообразие привычек, обычаев, правил, ценностей, принципов, способов общения, общения, отношения и лечения. Человечество развивалось более интенсивно с того момента, как человек перестал жить в изоляции, и появились первые общества, города и народы. Групповое взаимодействие способствовало росту и развитию людей. Некоторые беды также возникли, страдания, войны. Проживание в обществе может принести пользу и вред. Как с этим справиться обобщенно? Сегодня мы живем в то время, когда мы стремимся улучшить все: прибыль, опыт, удовольствия, потребление, открытия. Melo (2017), утверждает, что изменения происходят со скоростью, никогда не испытывали человеческой расы и увеличение в геометрической прогрессии.

Сборы растут во всех сферах жизни людей. Вы должны учиться, работать, поддерживать свою семью и т.д. Вы вряд ли у вас есть время, чтобы остановиться и вопрос причина для всего этого. Является ли этот вихрь мы называем жизнь стоит? Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой: как расти и развиваться в обществе, этически, принося прогресс и счастье для всех? Использование доброты может быть ответом на эту дилемму. Harrison (2007) говорит, что доброта делает разговор об этике более ощутимым, особенно в компаниях. Большинство доброты стоят почти ничего и вызывают изменения, которые могут генерировать значительные результаты, создавая корпоративную культуру, которая помогает защитить компании от этических упущений, преступлений среди людей на рабочем месте, и мошенничества. Здесь будет рассматриваться вопрос о том, как доброта может повлиять на компании и корпоративную среду и что это может представлять для общества.

1.1 ПРОБЛЕМА

Столкнувшись с таким количеством социальных и профессиональных проблем, с которыми люди постоянно сталкиваются в рабочей среде и в связи с растущими профессиональными требованиями, задается следующий вопрос: каков влияние присутствия/отсутствия доброты в компаниях?

1.2 ЦЕЛИ

1.2.1 ОБЩАЯ ЦЕЛЬ

Показать влияние использования доброты в компаниях.

1.2.2 КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ

  • Проанализируйте концепцию и типы доброты в представлении авторов и экспертов по данному вопросу; 
  • Определить, как доброта влияет на повседневную жизнь людей и общество в целом;
  • Узнать, как профессионалы и клиенты воспринимают доброту;
  • Проанализируйте, влияет ли доброта в корпоративной среде, по отношению к менеджеру или руководителю, на поставки, результаты и то, как это происходит;
  • Определить способы стимулирования осуществления доброты в организационной среде и в будущих поколениях профессионалов.

1.3 ОПРАВДАНИЕ

Самая популярная фраза городского проповедника José Datrino, более известного как Пророк Доброта, говорит, что “доброта порождает доброту”, но и наоборот, неполитизм, невежливость и грубость производят эти же беды. Изучить влияние доброты в организациях – значит узнать, как сосуществование людей в рабочей среде может быть легче и приятнее и что является результатом этого, так как компании состоят из людей, которые генерируют результаты. Необходимо проанализировать и выяснить, является ли то, как эти люди связаны непосредственно влияет на продукт или услугу доставлены, а также способ их доставки.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

2.1 ЧТО ТАКОЕ ДОБРОТА?

Tiago (2015) комментирует, что доброта является большим активом профессионала, который хочет изменить ситуацию на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов и улучшить результаты, главным образом потому, что отсутствие этики в отношениях велика, так что те, кто относится к сопереживанию, сердечности и уважения генерировать сверхпозитивные отношения. Более того, добрые люди привлекают лояльность, которая является наиболее востребованной характеристикой компаний сегодня, потому что она обеспечивает прибыльность. По словам Thrinidad (2015), цитируемого Tiago (2015, стр. 16), быть добрым гораздо больше, чем быть вежливым, уважительным, дружелюбным, юмористическим или сердечным, быть добрым должно быть социальной обязанностью, потому что доброта положительная реакция у кого,независимо от окружающей среды. Акт доброты знаменует собой чей-то день, как жест, который способствует благополучию:

Доброта настолько тонкая, что это первое, что воспринимается, когда кто-то входит в дверь и приветствует всех с улыбкой на губах и последнее, что нужно забыть, когда тот же кто-то прощается, оставляя напечатаны персонализированные любезность этого жеста.

Barros (2018, стр.27) определяет доброту как:

Особый способ мышления действовать в сосуществовании. В соответствии с которым существование любого человека – в реальном или потенциальном взаимодействии с которым вы действуете – является важным фактором в определении пределов, что этот агент будет заботиться о том, чтобы избежать вреда, печали или дискомфорта.

Определение Барроса демонстрирует важность мысли, действия и ограничений действия, чтобы воздействия не причиняли вреда, печали или дискомфорта. Думать и действовать по-доброму – это выбор двойственного характера людей. Человек от природы добрый и злой, добрый и грубый, поэтому его выбор влияет на его эволюцию, как комментирует Comparato (2016, стр. 473):

Идея зачатия человека как существа постоянно в in fieri, и, следовательно, этически неоднозначный, смешанный ангел и демон, способный, по собственной инициативе, совершенствования себя или унижающего себя до крайности, уже был подтвержден Аристотелем: “Так же, как человек является лучшим из животных, когда совершенен, он является худшим из всех, когда удалены от закона и справедливости”.

Cortella, которого цитирует Barros (2018), отмечает, что все мы полны решимости помочь обучать людей и очаровывать их добротой, так что эта добродетель становится широко распространенной взаимностью в жизни каждого человека, испытывая цель, которую люди делают все возможное, чтобы не производить добровольно в других людях, и в себе, ущерб, печаль или дискомфорт. Cortella, цитируемый Barros (2018, стр.10), говорит, что «доброжелательность нуждается и может быть необходима, изучена, обучена, практикуется, защищена и распространена; это ряд действий, которые мы, в некотором роде, учителя или нет, но всегда педагогов и педагогов, должны осуществлять в нашей повседневной жизни “.

2.2 ТИПЫ ДОБРОТЫ

2.2.1 МАЛЕНЬКИЕ ДОБРОТЫ

Harrison (2007) говорит, что маленькие доброты являются осязаемыми, характерными и специфическими поведениями, нормами взаимности и традициями, почитаемыми временем, и что вместе создают этическую культуру и формируют структуру организации, способствующей ее устойчивости и уменьшающей ее уязвимость. Маленькие доброты поведения и отношения, которые вместе способствуют членам организации в создании стандартов, как люди будут действовать. Они позволяют людям в организации, чтобы сказать себе: “Это, как мы делаем вещи здесь”, или, как дело может быть, “это не так, как мы делаем вещи здесь.” Поведение, создающего уникальную и высокоэффективную культуру, фильтруется благодаря приверженности крупнейшего лидера компании организационно выровненной, неиерархической и неприхотливой среде.

Такое поведение демонстрирует, как “маленькие доброты являются основой, которые за задает тон для организации, которая предлагает подключение к своим людям и причина быть – почему мы идем в офис в утром.  Эти личные жесты / действия, когда инициируется, может стать положительным циклом, который способствует более приятной среде, особенно когда человек является крупнейшим лидером компании. Для начала этого цикла Harrison (2007, стр. 68) говорит, что «модели лидеров – идеально реплицируемые и масштабируемые – которые могут создать более развитую основу для согласованной культуры». Даже с жестами моделируется и реплицируется, маленькие доброты сами по себе не может быть достаточно, чтобы построить долгожданную этическую культуру, и, таким образом, другой рычаг может быть использован лидерами: использование большой доброты.

2.2.2 БОЛЬШАЯ ДОБРОТА

Для Harrison (2007) маленькая доброта может превратиться в великую доброту. Сеть магазинов, которая имеет отличный администратор, который является примером для подражания в вопросе доброты, при моделировании жестов, создание формальной программы для функции, и, таким образом, инвестиции в личное обучение других специалистов, такое же поведение осуществляется в других магазинах, тем самым создавая большую доброту. Harrison определение большой доброты (2007, стр. 69) является “каждый жест, который, с самого начала, включает в себя расходы, нарушает существующие правила, или требует конкретного участия других в организации”.

Есть и другие примеры, которые классифицируются как большие доброты, которые могут быть упомянуты здесь: лечит, предлагаемых клиентам и сотрудникам; волонтерская программа; стипендии, предоставляемые детям работников; программы корпоративной социальной ответственности; основы, которые, по определению, большие доброты, среди других возможностей. Harrison (2007, стр. 70) добавляет, что «невозможно проводить культурные изменения только с большой добротой. Великая доброта без маленьких доброт, которые поддерживают их теряют большую часть своего воздействия “.

2.3 ДОБРОТА В ДЕЙСТВИИ

Harrison (2007) утверждает, что доброта предложил положить ценности на практике: ценности личности и организации. Доброты могут быть сгруппированы по взаимосвязанным темам:

2.3.1 РАССМОТРЕНИЕ

Любой, кто ждал слишком долго, чтобы поговорить с кем-то знает, как оскорбительно отсутствие рассмотрения, потому что это отношение говорит, что это кто-то не имеет значения и имеет низкий приоритет. Быть пунктуальным это доброта, которая имеет значение, потому что это уважение к человеку, который сделал ваше время доступным. Кроме того, люди разговаривают с другими, когда их уважают или нет, и это создает репутацию людей и предприятий. Уважение должно быть на первом взгляде.Harrison (2007) концептуализирует уважение как внимание к себе и к другим.

Рассмотрение конфиденциальности, физического пространства, вещей и времени имеет важное значение. Важно уважать различные точки зрения, философию, политическое видение, ограничения и убеждения, признавая самые внутренние ценности людей через обращение с ними. Самые основные доброты являются те, которые показывают наибольшее уважение и внимание. “Привет” и “увидимся в ближайшее время” очевидны. Не приветствовать людей, даже при пересечении коридора или тротуара, это то же самое, что не рассматривать их как членов общества. Сначала люди, потом вещи, стратегии и т.д.

2.3.2 ОЦЕНКА

Многие компании вкладывают много ресурсов и даже делают хорошую работу с программами распознавания, но многие организации потеряли непосредственность и близость спонтанных жестов признания. Маленькие доброты являются подлинными, низкой стоимости, спонтанной и не нуждаются в превосходном разрешении или предварительного планирования, то есть, они могут быть использованы часто для распознавания людей. Nelson, цитируемый Harrison (2007), говорит, что признание должно быть: немедленно, потому что время важно, и не следует откладывать похвалу. Они должны быть искренними и должны быть сделаны теми, кто действительно признает, а также необходимо предоставить подробную информацию о реализации, должны быть сделаны лично или должны оставить рукописные сообщения, не следует смешивать с позитивизмом с критикой и должны быть активными, следует ожидать из-за идеальной производительности.

Подтверждение может быть сделано с помощью простого устного «спасибо», благодарственного письма, неожиданного похвалы или благодарности. Эти действия имеют значение в повседневной жизни любого профессионала и поэтому рекомендуются. Помимо билета и письма, комплимент может сопровождаться другими способами и даже иметь других получателей: семья сотрудника может получить копию положительной оценки, или даже комплимент может быть приложен к платежному заявлению, благодаря вкладу сотрудника. Комплименты и благодарности всегда должны быть в приоритете, и Harrison (2007, стр. 94) дает совет: «Вот доброта: если вы видите что-то, что вам не нравится, запишите это и сохраните  feedback  для другого случая», когда это не так. Когда все сделано, есть большие шансы, что вас запомнят больше за критику, чем за комплименты, вызывающие стресс и даже страх у людей, с которыми вы живете.

2.3.3 МЯГКОСТЬ СЛУШАТЬ

Каждый хочет и любит быть услышанным, более того, человек доволен преимуществами быть услышанным с качеством. Harrison (2007, стр. 103) утверждает, что “после физического выживания, наибольшую потребность человека является психологическое выживание – быть понятым, быть подтвержденным, быть проверены и оценены”. Прослушивание – это больше, чем объединение и понимание информации; слушать ощутимо является признаком уважения. Harrison (2007, стр. 103) уверяет, что «любой может повысить свой уровень производительности, стратегически думая о прослушивании и практикуя эффективные навыки прослушивания». Типа того

Критиковать людей, вмешиваясь в их ситуации; делать лица или издавать звуки неодобрения; «решить» ваши проблемы с быстрым предложением; допросить их, чтобы довести их до заранее определенного вывода; попытаться поднять им настроение, сказав, что все не так плохо (HARRISON, 2007, стр. 105).

Учитывая этот контекст, можно утверждать, что многие из доброты по отношению к акту прослушивания кажутся очевидными, но всегда способствуют в том смысле, что один действительно слушал, среди них: сопротивление искушению прервать собеседника, оценивая молчание, пытаясь понять, прежде чем пытаться быть понятым и только дать совет, когда они просили. Harrison (2007, стр. 105) иллюстрирует отсутствие доброты, чтобы слушать, как упоминалось ранее, и, таким образом, рекомендует, что это интересно, чтобы избежать лица или излучающих определенные звуки неодобрения во время общения. В идеале необходимо достичь согласия, поскольку следует поощрять конструктивную критику.

2.3.4 ОТСТАВКА NICESTITIES

Bob Hecht, цитируемый Harrison (2007, стр. 133), говорит, что «три величайшие трагедии в мире человека – это смерть, развод и потеря работы». Harrison (2007) отмечает, что для многих людей чувство отставки напоминает чувство смерти, так как люди тесно отождествляют себя с тем, что они делают для жизни. Когда люди теряют работу, они также теряют основные элементы своей идентичности, такие, как доход и физический доход. К сожалению, некоторые даже входят в депрессию, даже угрожая их смыслу существования, представляя саморазрушительное, насильственное и даже суицидальное поведение. Упрощение и гуманность этого процесса заключается в использовании малых и больших доброт в увольнении, которое является временем, когда они наиболее необходимы. Harrison (2007, стр. 134) очень напористо говорит:

Многие компании делают все возможное, чтобы избежать увольнения сотрудников. Иногда, однако, экономическая реальность делает это невозможным. Когда устроение коллаборационистов неизбежно, маленькие доброты могут сделать все различие. Простая управленческая приверженность мелким добротам во время и сразу после увольнения не мешает экономическим потребностям, которые заставили ее. Небольшие доброты, поставленные в игру во время и после этого, что является самым трудным из управленческих задач – акт выключения сотрудника – будет означать чувствительность и заботу о лидере, и приверженность всем, кто наблюдает. И вот критический момент: все – и я говорю “все” – наблюдает во время и после сокращения персонала. Сейчас не время для административной близорукости.

Хорошим примером является Agilent, дочерняя компания Hewlett-Packard, которая в 2001 году, несмотря на постоянную культуру занятости, была вынуждена ликвидировать 4000 сотрудников, что соответствовало 9% компании, из-за экономического спада, который ударил его. Президент компании представил три основных правила: 1) Сотрудники должны быть уведомлены только их непосредственными менеджерами, 2) Менеджеры должны быть ясными и честными; 3) Решения судов должны основываться на опубликованных критериях. Сотрудникам Agilent стало известно о квартальной потере 219 млн руб. непосредственно со стороны генерального директора компании через корпоративную звуковую систему, чтобы они не знали о сокращениях в средствах массовой информации. Он представил плохое экономическое состояние предприятия, признал жертвы, которые уже принесли сотрудники, и четко рассказал о количестве людей, которые могут потерять работу, происхождении числа и о том, каким будет болезненный процесс.

Эта доброта в принятии объявления непосредственно и лично вызвало процесс, чтобы начать на правой ноге. Agilent провел процесс максимально прозрачно. Критерии, на которых основывались решения по выбору, были опубликованы в корпоративной интрасети для доступа всех сотрудников. Agilent добивался максимального правосудия и минимальной двусмысленности в этом процессе, обеспечивая обучение более чем 3000 менеджеров продолжительностью 1 полный день. В этот период они играли роли и практиковали правильные и неправильные способы увольнения людей непосредственно перед мероприятием. Harrison (2007, стр. 138) говорит, что “они учили, как реагировать не реактивные и сопереживать с эмоциональными выражениями сотрудника, которые могут быть интенсивными”.

Agilent нашел количество увольнений прискорбно, но не повод стыдиться. Из-за деликатного контекста, это была альтернатива, которую они нашли. Многие из уволенных сотрудников написали президенту компании, что удовлетворены не результатами процесса, а справедливостью и добротой, с которыми он был проведен. Хорошее предварительное планирование имеет важное значение для увольнения, чтобы быть тщательно хореографии, избегая проскальзывания. Сейчас не время для менеджера быть спонтанным. Если есть, например, 50 вещей, которые могут пойти не так в увольнении и менеджер был в состоянии думать о 49 из них, ожидая положительных путей вновь назначить отставку, он был гением. Harrison (2007, стр. 145) обобщает минимальные требования к доброте при увольнении сотрудников в пяти ценностях:

1o) Справедливый и предпочтительно прозрачный процесс отбора. Это означает объективные и понятные стандарты.

2o) Уведомление, данное лично в сердечной встрече и с присутствием непосредственного руководителя уволенного сотрудника.

3o) Чувствительность к логистике процесса уведомления.

4o) Чувствительность по отношению к рекомендательному письму. Отключенный сотрудник должен точно знать, что компания скажет потенциальным работодателям. Это должно быть сделано в письменном виде, с тем чтобы обе стороны были удовлетворены.

5o) Доступность администрации для коллег поддерживается.

Потеря работы, хотя и плохая и трудная, всегда заканчивается тем, что люди принимаются, однако следует отметить, что неприемлемое и вряд ли прощенное – это процесс сокращения персонала, который не проводится с уделением особого внимания человеческому достоинству. Мы все обязаны попытаться свести к минимуму риск того, что что-то будет расценено как оскорбление достоинства личности. В среде, в которой царит доброта, отключенные сотрудники, как правило, касаются их жизни более легко, в отличие от остановки проводится с отсутствием достоинства, так как это будет травмировать человека на всю оставшуюся жизнь, даже после того, как соответствует остановке.

2.4 ДОБРОТА В РУКОВОДСТВЕ

Melo (2017), определяет лидерство как преднамеренное влияние, которое свидетельствует одним человеком над другими, привлекая приверженность последователей добровольно, что приводит их к борьбе за общие устремления. Вести это дать хорошее дело, за которое люди хотят бороться, в любой области жизни, способствуя и создавая способы для людей, чтобы сделать чрезвычайные вещи случаются. Поступая таким образом, лидер будет счастливо заставить людей выполнить то, что они, как правило, страдают делать, то есть работать на уровне преодоления. Чтобы привлечь последователей добровольно, так что они радостно выполнять деятельность, каким бы болезненным, лидер может воспользоваться мягкостью исполнительной смирение описано Harrison (2007). Harrison (2007, стр. 112) говорит о смирении в руководстве по борьбе с высокомерием исполнительной власти в компаниях:

Многие лидеры позволили своей власти подняться на их головы. Это создает чувство права собственности. Все это поведение делает, это расстояние этих руководителей от своих коллег и клиентов и, в конечном счете, от их бизнеса. Столько, сколько вы можете раздуть свое эго, высокомерие опустошает других вокруг них.

Harrison (2007) комментирует, что многие руководители путают наличие привилегий с высокомерием. Вполне возможно иметь привилегии, присущие руководящей должности поддержания хороших отношений сердечности, образования, уважения, сочувствия и сострадания к обычным менеджерам и сотрудникам. Есть руководители, которые презирают все виды исполнительной высокомерия и не менее эффективные лидеры. Высокомерие контрпродуктивно в организациях.

2.4.1 ДОБРОТА ПО ТЕЛЕФОНУ

Есть руководители, которые отвечают на свои собственные звонки, сколько бы есть телефонный звонок по ошибке или настойчивый продавец, ничто не сравнится с обязательством уменьшить высокомерие. Harrison (2007, стр. 113) утверждает, что, отвечая на его собственные звонки, исполнительная власть передает следующее сообщение:

Я считаю, ваше соединение очень важно, и я не хочу тратить ваше время, занимающихся с посредником. Тем не менее, я хочу, чтобы вы уважали мое время. Это означает немедленное выявление, переход прямо к делу и, если я говорю, что я не заинтересован, уважать мое решение.

Это напрямую связано с репутацией, как люди комментируют и тема распространяется. Это простой жест, который укрепляет открытую, уверенную в себе и соответствующую культуру.

2.4.2 ХОЗЯЕВА И ГОСТИ

Учитывая, что рабочая среда является резервуаром социальных взаимодействий, Harrison (2007) отмечает, что в любом социальном взаимодействии вы либо работаете в качестве хозяина или в качестве гостя, и есть ожидания для каждой роли. Менеджер, который не понимает этого, сильно не справляется с общением с людьми. Межличностные конфликты в компаниях во многих случаях могут быть связаны с несоблюдением обязательств принимающей стороны/гостя. Когда менеджер созывает собрание, он выступает в качестве хозяина, и люди, которые посещают собрание, являются его гостями. Это касается даже тех встреч, участие которых является обязательным.

Хозяин, где бы он ни был, даже на работе, должен сделать так, чтобы гости чувствовали себя хорошо принятыми. Гости также несут свои обязанности, такие как немедленное реагирование на приглашение, пунктуальность, переодевание надлежащим образом и активное участие. Harrison (2007) также поручает принять принцип, что при созыве собрания, быть первым, чтобы прибыть и последним, чтобы встать, чтобы уйти, потому что это тонкий признак смирения и уважения, доброта, как мощный, как рукопожатие, и это, чтобы продемонстрировать, что хозяин не считает себя лучше или выше гостей , особенно, когда они ваши сотрудники.

2.5 ДОБРОТА В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Когда человек увлечен своей работой, он становится ее частью и наоборот. Для многих сотрудников, наивысшее выражение их приверженности заключается в том, чтобы изменить ситуацию через хорошую работу и Harrison (2007, стр. 147) говорит, что “доброжелательность стимулировать преобразование общих и ежедневных форм в отличные и редкие” и “являются способом для отдельных лиц и организаций, чтобы выразить себя и даже поддерживать сам смысл их существования”. Доброты существуют в различных размерах, от мала до большего. Harrison (2007) комментирует, что маленькие доброты в организациях, когда они начинают становиться частью компании, становятся отличными институционализированными добротами, которые практикуются не только людьми, но и компанией.

Доброта в корне связана с приверженностью человека делать правильные вещи. Из-за этой основной инструкции, я не могу представить себе эффективную и подлинную программу КСО в отсутствие культуры малой доброты (HARRISON, 2007, стр. 158).

Многие идеи начинаются с небольших доброт и в конечном итоге превращается в нечто гораздо большее, такие как программы, которые поощряют людей действовать любезно. Есть также большие доброты, которые развиваются и выходят за пределы компании, такие как корпоративная социальная ответственность – RSC. Хотя хорошие идут рука об руку с RSC, эти две работы на разных уровнях. Доброта вытекают из ценностей человека, в то время как RSC появляется из ценностей компании. Подобно тому, как маленькие доброты могут превратиться в великую, лидеры могут выполнять жесты, которые становятся великими делами.

2.6 ГУМАНИСТИЧЕСКАЯ ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Comparato (2016, стр. 434), анализируя цифры, представленные ООН – Организации Объединенных Наций – в Докладе о демографическом взрыве, голоде, экологической устойчивости и экономическом и социальном неравенстве в мире, комментарии:

Таким образом, вопрос о выживании нашего вида теперь неизбежен для всех людей совести и ответственности. Человечество сможет справиться с этой огромной проблемой только в том случае, если оно знает, как найти форму союза, в которой все народы мира смогут жить свободными и равными в достоинстве и правах.

Comparato (2016, стр.435) также указывает на то, что драмы, которые в настоящее время испытываются имеют историческое происхождение:

До наступления современной эпохи на Западе социальная жизнь всегда задумывалась как основанная на альтруизме и превосходстве общего блага над частными интересами. Уже в начале шестнадцатого века, однако, Макиавелли проповедь “политики результатов”, которая будет проводиться на основе любых средств, открыл первый этический разрыв между частной жизнью и общественной жизни. Князь, в своем качестве героя, расположенного выше общего числа смертных, не подчинялся общей этике, действовавой для своих подданных. В то же время настойчивость протестантского богословия о бесполезности «добрых дел» для вечного спасения и возобновление определенного ветеристаментического представления о том, что успех в делах этого мира был бы предпремоничным признаком того, что верующие включены в список избранных Господних, служили, несомненно, моральным оправданием индивидуалистического образа жизни, в котором преобладала общая беспечность с социальным неравенством.

Comparato (2016, стр. 437) отмечает, что со времен промышленной революции неравенство увеличивается все больше и больше, при этом богатство, производимое, все больше концентрируется в меньшей группе людей, и заявляет, что «возможен другой мир: гуманистическая глобализация». Comparato (2016, стр. 438) добавляет, что:

В прямом противоречии с империалистическим и тоталитарным духом, доминирующим в свое время,  Mahatma Gandhi, переписывая священный принцип альтруизма, этические основы великих религий, на Востоке и на Западе, проповедовал неустанно, в том числе с его собственной смертью, неотъемлемое уважение к жизни, во всех ее условиях. Благодаря плодотворному и регенерирующему влиянию этих великих этических ценностей было построено великое построение универсальной системы прав человека, которое ходит по полу.

Comparato (2016, стр. 438) уточняет:

Вместе с тем следует подчеркнуть, что гуманистическая глобализация ни в коей мере не означает презрения к технологическим знаниям или непризнания его незаменимой роли в эволюционном процессе человеческого рода. Техника и этика обязательно дополняются для того, чтобы объединять народы и цивилизации. Технологии, оторванные от этики, ведут к неизбежному перелому человечества. Этика, не зная технологических знаний, неэффективна и пуста. Великий проект гуманизации мира требует, чтобы наука и техника, наконец, признали в качестве наследия человечества, поэтому неосуществимым от любого рода ассигнований, частных или государственных.

Этот мировой проект описывается Comparato (2016) как более свободный, справедливый и более благосклонный, основанный на этике.

2.7 ДОБРОТА КАК ИСТОЧНИК БЛАГОПОЛУЧИЯ ПРАКТИКУЮЩЕМУ

Ferreira (2018), говорит, что это возможно и важно для тех, кто уменьшить вес повседневной жизни. Хотя жизнь очень трудна, легкость вносит большой вклад в людей, чтобы пройти через трудности легче. Ferreira (2018, стр. 7) комментирует, что свет – это «жить с меньшим весом в душе, меньше хлама в багаже, меньше шероховатости в словах и жестах, меньше кислинки, меньше спешки и потребительства». Антрополог Oliver Scott Curry et al  (2018), профессор Института когнитивной и эволюционной антропологии Oxford университета в Великобритании, исследовал влияние практики доброты на благосостояние актера. В 27 исследованиях приняли участие 4045 человек из Канады, Соединенных Штатов Америки, Европы, Кореи и Вануату.

Во время исследования они практиковали акты доброты, доброты и просоциальных расходов, чтобы проверить гипотезу о том, что доброта вызывает благополучие. Полученные результаты дают ряд объяснений социальному, кооперативному и альтруистическому развитию человека. Curry et al (2018), с их исследованиями, пришли к выводу, что люди рады помочь семье, друзьям, членам сообщества, их супругам и даже незнакомым людям. Эффект может быть больше для определенных типов помощников и, помогая определенным типам людей. Исследование помогает понять причины и последствия доброты, помимо того, что помогает профессионалам максимизировать эффективность доброты.

2.8 НЕЙРОБИОЛОГИЯ ДОБРОТЫ

Нейробиолог O’Connor (2018) говорит, что доброта является фундаментальной частью человеческого состояния и заполняет разделение культуры, религии, политики, пола и социального класса. Появление нейронауки, научное исследование нервной системы, принесло новые способы ответа на такие вопросы, как, насколько важна доброта. O’Connor (2018) объясняет, что:

Открытие зеркальных нейронов, кластера нейронов в головном мозге, который помогает нам эмоционально общаться с другими людьми, сочувственно реагирует на других и позволяет нам предвидеть другие намерения, которые в настоящее время считается основой человеческого сопереживания.

O’Connor (2018) утверждает, что доброта является двигателем для личностного роста:

Каждый человек является зеркалом своего окружения, которое, в свою очередь, отражается на его собственном поведении. Это лежит в основе мощного явления социальной заразы – что информация, идеи и поведение, в том числе доброта, может распространяться через сети людей так же, как инфекционные заболевания. По этой причине, давать и получать доброту может иметь инфекционный эффект. Исследования также показывают, что оптимальное обучение происходит в среде, которая является творческой, инклюзивной, полезной и усиленной твердыми и здоровыми границами, в среде, которая является любезным. Даже те, кто страдает от тюремного заключения, наркомании, финансовых забот и высокой тревожности, также извлекают огромную пользу из творческой, инклюзивной и разграниченной среды. Что делать, когда мы сталкиваемся с грубостью? Поведение, включая беспокойство, гнев и грубость, может также распространяться через сети людей так же, как инфекционные заболевания. Противоядие, чтобы не заразиться этими несчастными состояниями, чтобы знать, что каждое действие должно быть сознательно выбрано, а не эмоциональная реакция.

O’Connor (2018) объясняет, почему доброта так важна:

На этот вопрос можно ответить в контексте, в котором каждый человек уникален, потому что каждый из нас представляет собой исключительно сложный мозг, настолько сложный, что за всю историю ни один человеческий мозг не может быть идентичным. Это потому, что уникальное сочетание около 100 триллионов крошечных связей мозга (синапсы), которые растут и меняются на протяжении всей жизни является непрерывная работа в прогрессе от зачатия до смерти. Таким образом, каждый из нас «эволюционирует» как истинные личности, так как каждый из нас совершает свое путешествие по жизни. Доброта – это зеленый свет для продолжения; если вы не открыты для предоставления и получения доброты, то вы не можете расти таким же образом, человечество будет только развиваться, освобождая место для каждого человека, чтобы выразить свою интеллектуальную и духовную эволюцию в полной мере, таким образом, эволюция человеческой расы все о том, чтобы быть открытым для предоставления и получения.

2.9 СПОСОБЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРАКТИКИ И РАСПРОСТРАНЕНИЯ ДОБРОТЫ

2.9.1 КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКЕТКА

Araújo (2004, стр. 1) определяет этикет как «набор предположений, освященных различными социальными группами, которые стремятся к гармоничному сосуществованию и взаимопониманию между людьми. Это кодекс хорошей жизни». Araújo (2004), указывает на то, что человек должен часто относиться к другим людям, однако, в зависимости от типа отношений, которые будут построены, счастье или разочарование может быть установлен, но неизбежно другие люди будут вовлечены в этот процесс. Для беспроигрышных отношений, то есть для того, чтобы наши ожидания привели к благополучию других, необходимо сохранить самооценку всех вовлеченных людей.

Необходимо постоянно искать отношения, чтобы они оставались гармоничными. Ожидания могут отличаться в зависимости от местоположения, контекста и группы людей, в которых вы находитесь. Модели поведения и отношения меняются, когда вы дома, когда вы находитесь на рабочем месте. Это как если бы мы играли роль, когда мы находимся в нашей профессиональной деятельности и отложить нашу истинную идентичность, чтобы возобновить его только тогда, когда мы вернемся домой в конце дня. Araújo  (2004, стр. 2) добавляет:

Когда мы выбираем кодекс поведения, который уважает нашего собеседника как личность, как уникальную и уникальную индивидуальность, мы, как следствие, здоровые, честные и приятные жизни для себя, для наших коллег и для других, добавив много к нашей эффективности, как мужчины и женщины бизнеса. Ни у одного человека нет всего, что ему нужно сделать. Мы все нуждаемся в вещах, которые другие могут предложить, так же, как у нас есть таланты большой ценности, что мы можем поделиться.

Araújo  (2004), обсуждает в своей книге “Empresarial Этикет – Быть хорошо образованным”, о том, как модели поведения в различных повседневных ситуациях приводят к практике хороших манер, когда касающиеся в заседаниях, коридорах и неожиданных ситуациях. Очень важно всегда знать, как правильно выбрать поведение для каждого случая. Человеческие отношения очень важны для всех. Araújo  (2004), говорит, что исследования Гарвардского университета показывает, что 15% профессионального успеха связано с техническими возможностями и что 85% из-за поведенческих навыков межличностных отношений. Araújo  (2004, стр. 3) уточняет:

Те, кто знает и применяет хорошие манеры и вежливость в качестве инструментов в своих повседневных отношениях научиться признавать и демонстрировать важность других, принимая их такими, как они есть. Вы знаете, что вы не должны хотеть изменять другие, и что вы должны искать собственное улучшение в непрерывном процессе. Таким образом, она полностью реагирует на всеобщее человеческое желание, которое заключается в том, чтобы чувствовать себя важным, признанным, ценным и принятым. Но нет смысла быть вежливым и нежным из уст. Вот и все лицемерие достигается. Уважение к другим проявляется через искреннее и истинное отношение, основанное на определенных позах: убедить себя, что другие люди действительно важны; обратиться к потребностям и желаниям других; искать отношения на уровне, без позы надменности.

Относиться к другим людям – значит следовать принципу зеркала, в котором отношение другого является отражением нашего поведения. Поэтому мы должны принять отношение и действия, которые мы хотим получить от других.

2.9.2 ДОБРОТА НА РАБОТЕ

Tiago (2015) говорит, что поведение кондиционирования, так что можно создать поведение, основанное на радушие, уважение, солидарность с другими людьми и доброту. По словам Thrinidad (2015), на который ссылается Tiago (2015, стр. 17), «обучение быть добрым на работе, помимо того, что они стратегические, помогает сформировать союзников в условиях, способствующих конкуренции, спешке и стрессу». Tiago (2015), комментирует, что человек способен генерировать положительные чувства к другим людям и имеет возможность воплотить их в жизнь. Поставив себя на место другого, Tiago (2015, стр.2 3) подчеркивает, что «мы все должны знать определение слова сочувствие и умножать его». Привычка постоянно относиться к коллегам, друзьям или членам семьи в конечном итоге заставляет нас перестать быть уважительными и сердечными, и это ошибка.

Tiago (2015, стр. 24) отмечает, что «самый нетерпимый к существам в конечном итоге преодолевается усталостью от того, кто определяется, безопасен и с большой легкостью ума». Вот почему так важно, чтобы мы были устойчивы к тому, чтобы оставаться на цели доброты, особенно на рабочем месте, где мы проводим большую часть нашей жизни. Tiago (2015, стр. 25) утверждает, что «мы все умны и способны развивать различные навыки, особенно смирение и доброту». Хотя это сложно в начале, это того стоит, потому что удовлетворение доказав, что это само по себе, что можно осуществлять свою деятельность и в то же время делать добро для себя и для других людей и по-прежнему способствовать росту всех. Tiago (2015, стр. 26) добавляет:

Давайте проповедовать мир внутри корпораций и избегать гнева. Гораздо лучше поделиться приятными моментами, чем стресс и способствовать плохие часы межличностных отношений. Процесс гармоничного развития должен начинаться внутри нас самих. Мы не должны ожидать отношения других, как если бы другие, которые должны принять матч всегда. Начните и начните кампанию хорошего образования и дружелюбия.  Мы сделаем все, чтобы создать здоровые дружеские отношения и отношения в секторе, в котором мы работаем, спросим коллегу, как прошел его день, хорошо ли он спал, благодарим, желаем хорошей работы и поздравляем его за то, что с заботой и самоотверженностью сделали его делом! Спасибо и просить что-то с добрым “пожалуйста”, также облагораживает и достойно небольшие жесты. Среди прочего, что можно сказать, мы можем поднять настроение людей, расслабиться и знать, как навязать ограничения, не злоупотребляя доверием.

Заслуживать доброты – это способствовать сосуществованию, не экстраполируя здравый смысл и не повреждая близость, не будучи неудобным, нескромным и сплетничающим человеком, особенно на рабочем месте. Многие люди не могут отвязать личную сторону профессионала, но Tiago (2015, стр. 30) указывает на то, что можно не смешивать их с признанием человечности и дружбы в людях:

Как же тогда не смешивать их? Ответ находится в пределах каждого и не подлежит передаче. Она может быть сложной или довольно простой: со строительством альтруизма и (транс) формированием хорошего характера. Вы знаете, когда люди имеют эти добродетели и качества. Легко видеть, что есть достойные люди, когда они проявляют любовь и сострадание к боли других; хотя сочувствие является заслугой немногих, он должен работать в корпорациях, так как это руководство для личного удовлетворения (…). Иногда проблема настолько серьезна, что мы не можем оставить ее снаружи. Куда бы мы ни пошли, он (проблема) будет там (…). Только не расстраивайтесь, потому что брать проблемы с нами нормально и естественно. Никто не застрахован от плохой погоды и трудностей. Так что эта история довольно относительна. Без этого! Каждый имеет право плакать и чувствовать разочарование в рабочее время! Каждый может взять отпуск, чтобы дышать и есть немного воды. Мы делаем наше время и знаем, когда пришло время, чтобы очистить голову. Это до хорошего руководителя, чтобы знать, как вести ситуацию с проницательностью и не производить чувство вины в своей команде, в результате чего сотрудник в покое, чтобы переделать себя и чувствовать себя защищенным компанией. Ведь никто не производит, не находясь в гармоничном и спокойном состоянии ума.

Люди имеют чувства и не являются машинами, поэтому производство каждого сотрудника определяется рациональностью и умением управлять эмоционально. Tiago (2015, стр. 34) отмечает, что «каждый хочет любви и хочет чувствовать себя любимым». Солидарность открывает двери для дружбы и гуманизации движется команда в благоприятный путь с результатами, которые делают лидера помнить как менеджер, который заслуживает позиции, которую он занимает.

2.9.3 ДОБРОТА ЗАРАЗНА

Taylor  (2018) говорит, что так же, как плохое поведение имеет тенденцию распространяться, хорошее поведение также распространяется, так что доброта становится заразной. Taylor  (2018) освещает исследование, проведенное психологом Jamil Zaki из Stanford университета (США) по позитивному соблюдению, которое демонстрирует, как сделать доброту основополагающим принципом компании. В этом исследовании , “участники, которые считали, что другие были щедры стали более щедрыми”, предполагая, что “доброжелательность заразна и может каскад среди людей, принимая новые формы на этом пути”. Для Taylor (2018) один из способов достижения корпоративных целей во многом является вопросом политики и процедур, включая доброту в качестве ориентира.

Способ раскрыть доброту в организации заключается в том, чтобы рассматривать его как нечто заразное и создать условия, при которых каждый может захватить его. Существует не руководство, которое описывает, как построить культуру связи и сострадания между людьми, и, таким образом, чтобы повлиять на поведение тысяч людей в организации, надо убедить сотрудников всех рангов объединиться в низовом движении, которое относится к доброте как к чему-то заразительным, создавая прогрессивную цепь добрых действий. Taylor (2018) говорит, что нет научного процесса, то есть нет алгоритма, который вдохновляет сотрудников делать экстраординарные вещи.

Единственный способ достичь этого – это просвещать людей, поощрять их, подстрекать их и давать им разрешение использовать возможности быть добрыми. Более того, по словам Taylor (2018), когда сотрудники мотивированы искренней гордостью за то, что они делают, они начинают проявлять доброту к клиентам, то есть гордость за бренд компании, которая работает, важнее, чем кто-то думает, и предоставляет необычайный опыт в обслуживании клиентов компании. Вы не можете заказать сотрудникам быть добрыми, но можно развязать цепочку заразы доброты внутри компании.

2.9.4 ПОДАРОЧНЫЕ РАБОТЫ

Brandão (2017) утверждает, что, когда компании понимают, что им необходимо полностью раскрыть потенциал людей, они создают дифференциал на рынке, и для этого необходимо вводить новшества, мыслить нестандартно. Анжелу, которого цитирует Brandão (2017), говорит, что «люди забудут то, что вы сказали и что вы сделали, но они никогда не забудут, что вы заставили их чувствовать». giftworks помогает сохранить заинтересованность людей, с блеском в глазах и улыбкой на лице благодаря индивидуальному угощению или подарку, который имеет особое значение для получателя. Поначалу это может показаться утопическим, но Brandão (2017) утверждает, что компании, практикующие giftworks , получают конкурентное преимущество, проектируя на 11,1%, даже во время кризиса, в то время как компании без уникальной концепции подарочных работ приносят прибыль в размере 3%. , 8% (Russel Investiment Group – Исследование 1998-2010 – США). Brandão (2017) утверждает, что:

Увеличились показатели компаний с высоким уровнем доверия: производительность, спрос и уровень сотрудников, качество продукции, инновации, способность идти на риск, сотрудничество и удовлетворенность клиентов. А также снижение Turnover, сопротивление изменениям, расходы, связанные со здоровьем, и количество несчастных случаев на производстве.

Brandão (2017) подробно описывает, что giftwork является:

Создайте доброту из угощения для члена вашей команды с низкой стоимостью и смыслом для того, кто его получает. Существует цикл подарков, который состоит из следующих шагов: 1-й – Восприятие (giftwork сотрудника); 2-й – Выбрать (возможность для сотрудника); 3-й – Сложный (практика giftwork); 4-е – Настоящее (практика с духом giftwork). Самым крутым в этой культуре является то, что со временем каждый начинает думать о том, как сделать день или ситуацию друг друга особенными, и это возможно. А теперь представьте эту культуру в вашей компании, что можно улучшить?

Brandão (2017) является примером:

На BB Mapfre, экззи-менеджер был вызван к офису директора для того чтобы быть сообщенным ее промотирования. Она была очень тронута и сказала, что она из скромной семьи и что она была единственной, кто пришел, чтобы иметь карьеру, и поэтому она действительно хотела, чтобы ее мать была там в то время. Годы спустя, она была вызвана в кабинет директора, но после получения там была ее мать с директором, который сломал новости о ее продвижении по службе. Ее директор пригласил мать руководителя, потому что она знала, как много это будет значить для нее. Как видите, директор понял, что важно для сотрудника, что имеет ценность и что принесет большое удовлетворение и создаст ощущение большого счастья при получении. Максимум, что этот директор потратил было стоимость такси со ссылкой на транспортировку матери в компанию. Но то, что он генерируется по цене? То, что мы можем все больше и больше генерировать этот добродетельный цикл в наших организациях, вы думали о том, что вы можете сделать, чтобы создать этот цикл в компании? Вы когда-нибудь думали, что вы можете генерировать giftworks отныне?

2.9.5 ПОСТРОЕНИЕ НЕЖНОЙ КУЛЬТУРЫ

Для Bremer (2015) существуют три типа организационных культур, которые классифицируются по степени вовлеченности людей. В западном мире растет число бескорыстных и несчастных людей на работе, что привело к увеличению числа увольнений, что свидетельствует о том, что менеджеры должны смотреть на своих сотрудников через призму нежного руководства, которое предполагает необходимость заставить людей отдавать лучшее из себя в культуре, в которой преобладает доброта.

Три типа культуры связаны с тремя типами людей на работе: сослужить, неотвергоны и подрывной деятельности. Сотрудники эмоционально вовлечены в работу, счастливы, сотрудничают, принимают изменения и мотивированы чем-то иным, чем просто производительность. Такие люди чувствуют глубокую связь с компанией, коллегами и менеджером, и это участие представлено каждый день через доброту. Bremer (2015) упоминает, что:

Сотрудники работают в организациях и руководителях, которые поощряют, обучают и развивают это нежное поведение как высшее выражение бытия и преуспевает на работе. Эти лидеры создают добрые или добродетельные организации. Большинство опросов участия называют этих людей вовлеченными. В настоящее время от 15 до 30% западной рабочей силы вовлечены или вносят свой вклад.

Несогласованные занимаются делать мере необходимые в своей работе, больше сосредоточены на награды, которые они могут получить, чем на взносы, которые они могут предложить, обусловлены больше соблюдения, чем сотрудничество и творчество. Эти невредимые люди, по словам Bremer (2015), “работают для менеджеров по управлению Deficit Mindset, которые сосредоточены на контроле, эффективности и производительности, а не хвалить доброту и сострадание”. Парадоксально, но эти люди не очень хорошо себя ведут, несмотря на то, что они работают в центре внимания, так как они редко испытывают нежное лидерство. Bremer (2015), добавляет, что от 50 до 60% рабочей силы являются неучастием, что соответствует “крупнейшему числу в истории, и это не случайно, что мы видим западный рынок на самом высоком уровне соблюдения и регулирования в своей истории”.

Подрывники не просто охватывают группу несчастных людей, они действуют на работе, подрывая или саботируя своих коллег из простого противодействия позитивным изменениям. Bremer (2015) утверждает, что подрывные деятели часто сталкивались с противоположностью кротости на работе, которая является жестокостью или даже жестокостью лидера или безразличной и лишенной любви системы, превращенной в bullying.
и насилие. Тип культуры и лидерства пронизывают три типа людей на работе: коллеги попадают в культуру, для которой доброта является нормой; непричастные помещаются в культуру, в которой порой это добро, а в других случаях – грубость, а подрывные элементы помещаются в культуру, в которой, как правило, присутствует запугивание и жестокость. Bremer (2015) показывает, что можно создать культуру доброты с помощью позитивного руководства и внимательного изучения. По мнению Bremer (2015), добрые и позитивные лидеры – это те, кто:

 – Найдите время, чтобы открыть и расширить свои уникальные сильные стороны, как компания, как команды и как отдельные лица, через совместные подходы целых групп, таких как Appreciative Research.

– Вместо того, чтобы тратить время на предотвращение плохих вещей, нежные лидеры тратят время на поиски хорошего в своих организациях и как расширить хорошо расти. Поэтому вместо того, чтобы пытаться выяснить причины грубости, они ищут отличные примеры доброты – противоположность грубости – и работают со своими сотрудниками, чтобы совместно создать культуру доброты, открывая и расширяя то, что работает, а что хорошо.

– Найдите время, чтобы привлечь ваших сотрудников с вашим сердцем, что означает, принимая вас из вашей деятельности регулярно, чтобы обсудить вопросы, которые имеют большое значение для них. Нежные лидеры вовлекают свой народ в формирование будущего организации, начиная с таких вопросов, как, кто мы, что нас волнует, и какова наша судьба вместе?

– Они относятся ко всем людям как к уникальному человеку, и помогают каждому человеку быть более тем, кем они являются исключительно на работе, и все еще удается выровнять эти различия в талантах вокруг подлинных отношений и высокой доверительной командной работы. Любящие лидеры строят и поддерживают поддерживающее и сострадательное сообщество в центре организации.

Традиционные методологии совершенствования бизнеса фокусируются на проблемах и на том, что не работает, и пытаются их исправить, что почти всегда не работает и не приводит к получению низких результатов, потому что создает ситуации недоверия и виновности, нарушая связи между людьми, которые являются источником творчества и сотрудничества в компаниях. Сосредоточение внимания на проблеме ломает творческое и инновационное мышление и затрудняет внешний вид. Bremer (2015) комментирует, что «драйвером такого поведения является страх, и цель состоит в том, чтобы контролировать и, к сожалению, многие из наших менеджеров действуют из этого менталитета, потому что это то, чему они научились».Благодарное исследование стремится выяснить, что люди больше всего любят друг о друге, как члены команды или клиенты, соединяя людей от подлинных и привлекательных разговоров вокруг положительных и вдохновляющих историй. Bremer (2015), добавляет, что:

Прослушивание этих историй дает надежду и высвобождает творческую энергию; Во-первых, откройте для себя уникальные преимущества организации, команды или службы. Затем, взглянуть на новые возможности, построив это положительное ядро и выравнивание организации вокруг этих сильных сторон. Как люди на “первом этаже” участвуют в содействии разработке изменений, они развивают высокую степень участия в том, что предлагается, и вы видите богатый и разнообразный спектр идей и возможностей, возникающих.

Этот процесс является очень интерактивным, и, таким образом, участники, которые интервью друг с другом, выявление опыта и сильных сторон из положительных и значимых историй. Bremer (2015), подробности строительства Благодарное исследование вокруг четырех разговоров:

1-е место – Открытие: Когда вы испытали случайные акты доброты в нашей организации и каковы темы о том, что они, как они происходят и почему? 2-е место – Мечта: Что возможно, если мы расширим наши случайные акты доброты, так что это становится нормальным опытом для нас, не только случайные, но как часть ежедневного опыта, как культура доброты. Каковы возможности? Проект: Что мы решим сделать, чтобы расширить наши силы доброты, в том числе то, что существующие практики мы будем расширять, что мы перестанем делать и какие новые вещи мы будем делать? 4 место – Доставка: Каковы будут наши приоритеты и план действий по реализации нашей культуры доброты?

2.9.6 ДОБРОТА В ПРОФЕССИОНАЛАХ БУДУЩЕГО

Как мы можем внести свой вклад в будущие поколения профессионалов? Rodrigues (2019), показывает хороший пример педагога Gisele Masotti, профессор муниципальной школы базового образования Benedicta Alzira de Moraes Camunhas Камуньяс, который получил награду от муниципалитета Jundiaí-SP инновационных специалистов в системе государственных школ. Проект называется “Доброта: будьте добры”. Он принимал участие в жизни своих 4-летних учеников и был призван спасти простые жесты уважения между детьми и всеми окружающими.

Проект принес больше плодов, чем ожидалось, так как он полностью изменил поведение студентов в классе и даже повлиял на жизнь в их домах, в отношениях с родителями и членами семьи. Проект проводился в течение всего 2018 года, разделенный на этапы, в которых были рисунки, чтения, видео и разговорные колеса, чтобы научить студентов истинному смыслу доброты. Эмоции студентов также были отработаны, потому что это считается фундаментальной частью для доброты, которая будет практиковаться. Masotti, которого цитирует Rodrigues (2019), говорит, что:

Проект стремился создать здоровые отношения, спасти простые жесты, такие как сказать хороший день, спасибо, извинения. Но больше всего я хотела, чтобы ты сошел со школьных стен, потому что ты видишь насилие, фанатизм и агрессию среди людей. Люди ходят в спешке, не слушая других (…). Маленьким детям трудно выразить и понять собственные эмоции. Это нормально чувствовать гнев, но что делать с этим гневом? Я также говорил о любви и привязанности друг к другу. Что мы можем сделать, чтобы друг друга чувствовали себя счастливыми?

Одним из ярких примеров хороших результатов является то, как класс начал вести себя уважать студента Рафаэля, который имеет синдром Дауна и аутизм:

Ему нужна была среда с как можно большим шумом, поэтому я сделал колесо и объяснил им, сказал, что если они шумят, он будет плакать. И они были тронуты. До конца года они молчали в номере, приветствуя Рафаэля. И ребенок в этом возрасте мы знаем, как это, громко говорит, любит выражать себя. Это было замечательно.

Masotti также сообщает, что родители студентов начали комментировать, что их дети стали добрее и полезнее в своих домах, лучше относиться к своим одноклассникам, в том числе делиться с ними игрушками и быть более заботливыми с домашними животными. Педагог говорит, что, не спрашивая, студенты помогли несовершеннолетним, которые не дошли до крана ванной, мыть руки или даже помочь школьнице, которая не знала, как завязать шнурок. Rodrigues (2019), добавляет, что в конце года, некоторые результаты были представлены в школе, будучи отзывы родителей, рисунки и фотографии.

Masotti, прочитанный Rodrigues (2019), комментирует, что мать студента Rafael  была удивлена. Ее восприятие указывает на следующее о роли доброты в этом контексте: “Она сказала мне, что она не представляла, что ее коллеги любили ее сына так много, и даже плакал эмоционально, чтобы увидеть, как много дети приветствуют Rafael”. Masotti, таким образом, принимая во внимание внимание мать в своем анализе, что инициатива глубоко повлияла на жизнь детей, поскольку они реплицировали учения в их различных кругах отношений, а затем влияние на других людей, чтобы быть добрыми.

2.9.7 ВСЕМИРНЫЙ ДЕНЬ ДОБРОТЫ

По данным Палаты депутатов Бразилии (2015), 13 ноября считается всемирным днем доброты. Идея пришла на конференцию в Токио, состоявшуюся в 1996 году, в которой приняли участие группы, которые пропагандировали идею доброты. Движение было официально создано в 2000 году с целью вдохновить людей на создание более доброго мира. Поощрение действий по стимулированию доброты в этот день является одним из способов распространения доброты.

3. МЕТОДОЛОГИЯ

Исследование является теоретически-эмпирическим и имеет образец, построенный через собственную сеть отношений автора. На вопросник ответили 100 человек, после которого полуструктурированное интервью было лично собрано, 23.07.2019, с одним из специалистов-референтов по доброте, который больше всего упоминался в ответе на четыре анкеты. Исследование ограничивалось авторской сетью отношений, и, таким образом, на эти вопросы отвечали специалисты из финансового сектора, банковского дела, аудита, третьего сектора, государственных должностных лиц, служб и предпринимателей. Данные исследования являются количественными и будут обрабатываться статистически с помощью данных и графиков, генерируемых инструментом Survey Monkey, а также качественными, обработанными путем расшифровки результатов интервью.

4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ И ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

4.1 АНКЕТА

Ниже будут представлены и обсуждены ответы 100 (100) участников полуструктурированного вопросника. Они были собраны с помощью инструмента Survey Monkey. Первый вопрос задал вопрос о том, является ли определение доброты чем-то ясным для респондента, то есть, если бы он мог сказать, что такое доброта. 94% ответили “да”, 1% ответили “нет”, а 5% ответили “более или менее”. Подавляющее большинство респондентов были убеждены в определении доброты. Это имеет решающее значение для следующих вопросов, которые будут даны ответы. Хотя респонденты убеждены в концепции доброты, определения, принесенные Cortella и Barros (2018), демонстрируют нечто очень сложное, то есть, что большинство респондентов могут не иметь ни малейшего представления о глубине, учитывая, что доброта включает в себя важность мысли, действий и пределов действия, чтобы испытать цель, которую люди делают все возможное, чтобы не производить в других людях и себе , повреждение, печаль или дискомфорт.

Второй вопрос о восприятии респондента, как клиента или как профессионала, о существовании доброты в компаниях: 76% ответили, что “очень мало”, 24% сказали, что “существует большую часть времени”, ни один респондент не указал, что “она не существует” или что “она существует в полном объеме”. Подавляющее большинство респондентов понимают, что в компаниях очень мало доброты, что вызывает сожаление, учитывая, что Harrison (2007) отмечает, что доброта делает разговор об этике более ощутимым, особенно в компаниях. Большинство доброты стоят почти ничего и представляют собой изменения, которые могут привести к большим результатам, в том числе корпоративной культуры, которая помогает защитить компании от этических упущений, преступлений на рабочем месте, и мошенничество. Предлагаемые доброты привясвят ценности на практике, независимо от того, принадлежат ли они личности или принадлежат к организации.

Существует очень мало доброты для 76% респондентов указывает на то, что, по их мнению, компании могли бы лучше значения, лучше подходит для потребностей людей. Существует неизмеримое поле возможностей для клиентов и сотрудников, чтобы воспринимать, чувствовать и получать доброту. Это пустая трата возможностей, главным образом потому, что Thrinidad, цитируется Tiago (2015), указывает на то, что быть добрым на работе является стратегическим и помогает сформировать союзников в условиях, где есть конкуренция, поспешность и стресс. Третий вопрос направлен на оценку восприятия респондентом степени влияния на финансовые результаты и производительности инвестиций в действия и политику, направленные на повышение практики доброты среди работников. 98% ответили, что понимают, что это дает большие финансовые результаты и производительность, 2% ответили, что никакого влияния нет, и никто из респондентов не сказал, что они воспринимают финансовые результаты и производительность в меньших масштабах.

Подавляющее большинство, 98%, заявили, что инвестиции в действия и политику по повышению практики доброты среди сотрудников приведет к увеличению финансовых результатов и производительности. Это подтверждает то, что было прокомментирован в предыдущем вопросе, второй, с большой тратой возможностей, возможностей, которые может породить доброта. Curry et al (2018), Ferreira (2018), O’Connor (2018),  Tiago (2015) и  Taylor (2018) утверждают, что доброта может помочь личностному росту и улучшить благосостояние людей, удовлетворение и счастье, и, кроме того, 98% респондентов говорят, что доброта может увеличить финансовые результаты и производительность. Не быть добрым является презрение счастья и тратить возможности, ресурсы и богатства, которые могут быть созданы. Вот почему Tiago (2015) утверждает, что доброта является большим активом профессионала, который хочет изменить ситуацию на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов и улучшить результаты.

Благодаря доброте, возможности построения мира, описанного Comparato (2016) увеличиваются: более свободный, справедливый и солидарный мир, основанный на этике. Действия по пропаганде доброты могут начаться, например, с насмешливых инвестиций в празднование Всемирного дня доброты, с поощрения простых действий, которые могут стать привычками, когда повторяются в другие дни года. Четвертый вопрос был задан для того, чтобы поднять имя специалиста, который, возможно, будет опрошен, как это произошло на самом деле, и будет подробно описан в следующем пункте этого исследования. Респонденту было предложено назвать профессионала, с которым он или она работали, что, в его понимании, является отсылкой к доброте. Среди наиболее цитируемых людей, в первую очередь, с 7% показаний, был автором этой статьи, на втором месте, с 6% показаний, Рената Гайзер Мантарро был упомянут, который был опрошен автором, чья транскрипция интервью в пункте 4.2. этой статьи.

Пятый и последний вопрос направлен на оценку самооценки респондента о том, насколько он считает себя добрым человеком. 47% ответили, что “считают себя немного добрыми”, 45% ответили, что “считают, что у них выше среднего уровня доброты”, 6% ответили, что “считают себя эталоном доброты”, а 2% ответили, что “не считают себя добрым человеком”. 47% респондентов считают себя немного добрыми, то есть их может быть больше, добавилось к 2% тех, кто вообще не добр, почти половина респондентов. Почему они не лучше? Учитывая, что 94% знают, что такое доброта, 76% говорят, что в компаниях мало доброты, Карри и др. (2018) говорит, что доброта приносит счастье, а 98% говорят, что доброта повышает результаты и производительность: не быть добрым – это не воспользоваться потенциалом, который есть в компаниях и даже в самой жизни, потенциале для производительности, результатов, качества жизни и счастья. Быть добрым – отличный бизнес!

Результат последнего вопроса усиливает Comparato (2016), что мышление и действовать мягко является выбор в рамках двойного характера людей (добрый / грубый) и их выбор влияет на их эволюцию. Вы должны хотеть, выбирать и решать быть добрым, ежедневно. Tiago (2015) утверждает, что поведение кондиционирования, так что можно создать более мягкий, сердечный, уважительное и благоприятное поведение. Слова Cortella, процитированные Barros (2018), о том, что мы все стремимся помочь обучать людей и очаровывать их добротой, чтобы эта добродетель стала широко распространенной взаимностью в жизни каждого человека, показывает нам, что быть добрым – это вариант, который должен быть сделан каждый день, для каждого из нас. Это требует настойчивости, самоотверженности и усилий, что, безусловно, дает отличные результаты.

4.2 ИНТЕРВЬЮ

Анализ ответов на четвертый вопрос анкеты показал, что большая часть респондентов считала Renata Geiser Mantarro профессионалом, любезным ориентиром. Стенограмма интервью, которое состоялось 23 июля 2019 года, будет представлена ​​ниже, о чем будет сказано ниже. Renata является директором BBI – Banco Bradesco Investimentos и исполнительным суперинтендантом внутреннего аудита Banco Bradesco в области информационных технологий и бизнеса. Изучал MBA в области стратегического управления бизнесом в Fundação Getúlio Vargas – FGV, развитие менеджмента в Business School IESE – University of Navarra, имеет степень магистра стратегического управления Fundação Instituto de Administração – FIA, международный MBA в программе управления от Euromed Marseille ( Франция), степень магистра в области информационных технологий Университета São Paulo – USP и аспирантура по международному бизнесу Университета Пресбитериана Маккензи.

Интервью было проведено в городе São Paulo, во время обеда, в ресторане на Avenida Cidade Jardim. В течение 2017 года у меня была возможность работать внутренним аудитором в команде Renata. Renata была польщена, когда я представил ей ответы на вопросник и сообщил ей, что она считается ссылкой в доброте. Я сказал, что даже после восемнадцати месяцев, так как она была переведена в BBI и перестал работать в Департаменте внутреннего аудита, это общее для меня свидетелем люди помнят ее с радостью и пережить истории, ищет вдохновения о том, как вести ситуации и мероприятия, какими сложными они могут быть, и я вербально, что Renata является человеком, который отсутствует. Я показал Renata пример того, что я узнал от третьих лиц, что через несколько месяцев после ее перевода она послала цветы в день рождения сотрудника, который чистит отдел.

Некоторые из моих коллег также счастливо сказал мне, что они получили цветы от Renata на день рождения. Я привел Renata несколько других примеров историй, в которых я жил, и слышал о ее доброте. Renata продолжала улыбаться, услышав от меня, что семя доброты, которое она посадила среди тех, кто работает в Департаменте внутреннего аудита, проросло и продолжает расти. Я вспомнил и отметил, что в то время она взяла на себя управление бизнес-аудит, с примерно 150 специалистов, в том числе аудиторов, координаторов и менеджеров аудита, она позвонила один за другим для дружественной беседы, реальный чат, чтобы узнать сотрудника лучше и наоборот. Наш диалог длился более двух часов, и другие коллеги и друзья также прокомментировали их беседу с Renata. Мы все чувствуем радость, ценность и уверенность в себе, замечая нежное руководство нового начальника. Там она начала заниматься и вдохновлять своих руководителей. Комментируя и вспоминая такие доброты, мы фактически начали интервью:

Rafael – Renata, кто-нибудь вдохновлял вас быть добрым? Если да, то кто?

Renata – Ну, я могу сказать, что я был вдохновлен моей матерью. Моя мать очень добрый человек, я думаю, что я унаследовал, что много от нее. Она очень спокойный человек и проводит спокойствие в делать вещи с любовью, так что если она находит вас здесь сейчас она приходит и дает вам поцелуй, проходит много любви. Так что я могу заявить, что я тот, кто я есть из-за моей матери.

Rafael – Так он пришел из своей кроватки …

Renata – Да, это пришло из колыбели! Моя мать когда-то работала в детском саду, Rafael , все дети в детском саду хотели уехать с ней. Однажды отец сказал ему: “Я знаю, что вы должны быть лучшей матерью в мире, потому что если мой сын хочет уйти с вами, потому что вы относитесь к нему очень хорошо, то я спокоен”. И это правда! Потому что она относится к любому ребенку, как к сыну. Моя мать, как, что во всем, что она делает, и передает его на очень хорошо для меня и моей сестры. Она очень милая во всем, что она делает, а также с людьми, потому что у нее есть этот сладкий путь.

Rafael : Как будто все вокруг вас были вашими детьми?

Renata : Точно.

Rafael : Может быть, это то, что компании не хватает сегодня …

Renata : Может быть… Это также немного видеть один на месте другого человека, потому что никто не хочет быть жестокому обращению, никто не пропускает нарочно. Вы можете увидеть, если человек имеет плохой характер или нет. Вот и все: только те, кто работает, ошибаются… Если один человек пытался сделать все возможное, и это не сработало, я буду наказывать?! Это то, что я должен идти? Или я должен поощрять вас, говоря: “Давайте получить его вместе”? Поставить себя на другую обувь для меня имеет решающее значение, потому что каждый хочет, чтобы с ними обращались хорошо, все хотят внимания, но это вряд ли приоритеты. В том-то и дело.

Rafael : Что такое доброта к вам?

Renata : Для меня доброта определяется любовью. Любовь к тому, что вы делаете, это есть сострадание к другим … Доброта – это набор вещей, она не определяет себя ни одним словом, она определяет себя в целом.

Rafael : На ваш взгляд, может ли доброта принести компании большие финансовые результаты и производительность?

Рената: Да, в зависимости от того, как вы ставите и показываете. Вы знаете историю о том, как превратить лимонад в лимонад? Итак, лимон кислый, но в зависимости от того, как его использовать, он делает все очень вкусным и придает особый оттенок. Даже этот озлобленный человек и я обычно говорим, что лучше всего работать с тем человеком, который является самым трудным. Вы знаете человека, который против? Это самый приятный опыт, потому что это то, с чем вам нужно работать, чтобы помочь вам измениться. Однажды у меня был очень грубый сотрудник, я предложил ему coaching и сказал: я хочу, чтобы ты изменился, не потому, что я прошу тебя измениться, но я хочу, чтобы ты изменился, потому что у тебя есть маленький ребенок, и когда он Если вы подросток, вам нужно уметь обращаться с ним, и если вы собираетесь обращаться с ним с той жестокостью, которая у вас есть сегодня, вы не выиграете своего ребенка. Вы должны дружить с ним, когда он подросток, чтобы он рассказывал вам разные вещи, чтобы вы знали, с кем он тусуется … Итак, я хочу, чтобы вы изменились не для меня, я хочу, чтобы вы изменились, потому что вы хотите измениться, потому что вы понимает, что то, как я вам предлагаю, более доброе, лучшее понимание каждого человека, принесет больше результатов в вашу работу. Тогда, проявив доброту, вы сможете получить от людей больше плодов. Приведу пример, когда я работал в аудиторской проверке: мне часто приходилось работать в субботу, воскресенье или оставаться на ночь в нерабочее время. Никогда еще никто не отказывался помочь мне на работе, на самом деле, иногда они соревновались друг с другом, чтобы помочь мне, говоря: «Отпусти меня, Рената, отпусти меня», и я ответил: «Нет, ты уже осталась после того, как друг Дай мне посмотреть с кем-нибудь еще ».

Rafael – То есть люди рады помочь вам не потому, что Renata посылает, а потому, что Рената нуждается…

Renata – Да, это потому, что мне это было нужно. Они знали это и собирались мне помочь. Мне не нужно навязывать, мне не нужно давать кошельки, и люди спрашивают меня: “Renata , ты действительно аудитор?” Я бы сказал: “Да, я, но мне не нужно давать портфели, чтобы получить вещи”, даже потому, что, Rafael, в бумажнике мы получаем человек делать то, что просят, но она будет в ярости, просто чтобы дать мне, и я получаю от его ноги, и в следующий раз я должен сделать работу с этим человеком, она сделает мою жизнь трудно. Теперь, если я покажу ей партнерство, и что, как аудитор, я там, чтобы помочь и часто быть ее глазами, чтобы увидеть то, что она не может видеть, но что я, кто не в день за днем с вами, в этом партнерстве, я смогу добавить гораздо больше значения, чем если бы я должен проверить жестко. Так что для меня, это большая разница в продвижении вещей, вы можете пощечину с перчаткой ребенка или вы можете ударить по лицу, Есть люди, которые пощечину вам перчатку ребенка, и вы все еще благодарю вас, почему вы остановитесь и думаете: “Боже, это правда”, и вы будете благодарить, потому что я собираюсь открыть глаза о чем-то вы не могли бы видеть. Много раз мы не учимся в любви, мы также узнаем от боли, и я могу передать вам то же сообщение с добротой, а не мимоходом с смеется, но вы были бы очень зол до такой степени, чтобы остановить слушать то, что я говорю, но у меня есть возможность быть в состоянии говорить со всей добротой мира, и вы заключить “черт , она права!”.

Rafael – Renata, у вас есть карьера пресловутый успех: вы являетесь директором 3-й по величине публичной компании в Бразилии и 68-й по величине банк в мире. Считаете ли вы, что ваша доброта способствовала вам получить здесь?

Renata – Да, я думаю, что это был дифференциал, у меня есть несколько коллег таким же образом, но люди помогли мне, и я не должен был навязывать себя за это. Итак, я продолжаю с этим рецептом, потому что я думаю, что это рецепт успеха, я считаю, что с добротой, мы передаем сообщение, когда мы должны сердиться, я зол, но я также знаю, когда что-то было слишком много, и мне жаль, и этот набор делает все различия. Я приехал не один, я приехал со всеми людьми, которые поддерживали меня, и моя доброта вызвала всю эту поддержку. Она дала людям основу, чтобы помочь мне. Никто не делает ничего в одиночку, если кто-то в этом мире думает, что они пришли куда-нибудь в одиночку, что кто-то очень неправильно. Это может быть даже, что многие люди не согласны с моим образом, Rafael, и я слышал это от людей. Но я Рената на скамейке, и я Рената в моей личной жизни, я не меняю время Рената здесь, а другой там. Я то, что я есть, и даже если некоторые люди не смотрят на меня хорошо, я думаю, что мы можем сделать лучше, что путь.

Rafael – Не могли бы вы поделиться замечательный эпизод в вашей карьере с участием доброты?

Рената – Их было несколько. Одно поражение было связано с человеком, который из-за последовательной грубости, которую он практиковал, отказывался от него, но я взял на себя ответственность помочь ему, так как заметил, что этот человек, несмотря на большие технические знания и отличные финансовые результаты, имел ужасные Примеры из жизни, и, таким образом, воспроизводил образцы плохого поведения, усвоенные в течение его карьеры, такие как жестокое обращение и унижение людей. Я помню, когда я разговаривал с этим человеком на эту тему и сказал, что ему было поручено вести лайнер в порт, и она это сделала, она отвела лайнер в порт и выполнила доставку, однако команда прибыла мертвой, потому что она убила всех мир слов, действий, отношений, всего плохого, что она сделала. Так что, с одной стороны, у нее были достоинства, а с другой – недостатки, потому что она убила всех, но никто не сказал, что она должна прибыть с экипажем живой. После этого она сделала coaching и со временем улучшила свое поведение, продолжила показывать хорошие финансовые результаты, но без жестокого обращения с людьми. Она узнала, что прибытие океанского лайнера в порт можно отпраздновать вместе со всеми, когда команда жива и довольна. Отсутствие доброты лишило его возможности и удовольствия отпраздновать победу с командой. Это была большая победа для меня, потому что люди в команде до сих пор комментируют, насколько этот человек изменился и улучшился, и это меня радует. И этот человек до сих пор знает, что я всегда буду проповедовать добро! Я не знаю, будет ли это когда-нибудь ее сущностью, но у нее была возможность попробовать и грубую, и нежную доставку. Есть выбор, какой путь ей выбрать лучше всего в жизни. В то время я считал, что в контексте, в котором этот человек вышел на рынок труда, правилом было быть грубым, и, вероятно, он должен был быть грубым ради выживания в этом контексте. Может быть, у нее не было никого, кто бы научил ее преимуществам работы и жизни с добротой. Я верю в людей, и это была успешная работа. Мы не можем отказываться от людей.

Rafael – Если бы был рецепт, как быть добрым, что бы было твоим?

Renata – Теперь у вас есть меня … (смеется) как этика, доброта, как этика, вы должны практиковать каждый день. Когда мы в очереди, я вижу тебя впереди, и я собираюсь поговорить с вами только, чтобы пройти, я не был этичным, было много людей за мной. Согласен?! Одна вещь, которую я узнал от доброты: вы можете быть в ярости, но другой человек не имеет ничего общего с ним. Это ежедневная практика, вы всегда должны поставить себя на место другого человека и сказать: “Хочу ли я это для меня?”, Если вы не хотите, не делайте это друг для друга. Рецепт состоит в том, чтобы практиковать каждый день и поставить себя на место другого. Иногда мы получаем в ярости, когда мы получаем телемаркетинг вызова, у нас есть привычка уже выходить желающих удар, но я думаю, “черт жизни, этот человек должен продать, это ее работа”, так почему бы не ответить “спасибо очень много, я понимаю, но сегодня я действительно не заинтересован”, чем оставить кричать “не звоните мне больше, вы позвонили мне раньше!”

Rafael – Человек не будет расстроен, что они не сделали продажу, человек будет расстроен, что они были жестокому обращению.

Renata – Это верно. Вот почему многие телемаркетинговые компании имеют декомпрессионный зал. Иногда люди просто помнят, что плохая часть, сколько людей не были жестокому обращению, не так ли? Сколько людей называют в конце года прямо на Рождество или Новый год, прямо на терне, чтобы поговорить, потому что нет никого и хотел поговорить с кем-то …

Rafael – Я слышал истории, как это …

Renata – Теперь представьте себе, если сопутствующие решит сказать: “Если вы не будете покупать что-нибудь, то мы будем выключать, потому что мне нужно продать”, понять? Иногда вы спасаете жизнь тому, кому нужно всего лишь слово любви или к которому просто выслушают. Так что это разница доброты, и она хорошо вписывается в любом месте. Мы все однажды умрем, это факт. Если кто-то говорит, что они будут жить вечно, они не будут. Так почему бы не оставить хорошие вещи, да? Мы все идем в одно и то же место, и в чем разница между уборщиком, аудитором, директором и президентом?! Так что посмотрите, как красиво, когда вы видите кого-то, кто не видит, что различие. Почему различие? Почему ты лучше другого? Это то же самое, что парень, у которого есть феррари, а другой с жуком, два прибудет в том же месте, один, может быть, прибыть с немного больше комфорта или быстрее, потому что автомобиль является более мощным, но жук будет получить там тоже. Это просто вопрос точки зрения, как вы смотрите, и если вы заметили, вы увидите, что это то же самое. И у вас есть возможность выбора.

Rafael – Это как вы сказали: это любовь.

Renata – Да, доброта есть любовь.

Интервью иллюстрирует многое из того, что было упомянуто в теоретической основе и в анкете, на которую ответили сто человек. Тот факт, что Renata была вдохновлена собственной матерью, которая работала в детском саду, подчеркнул важность стимулирования доброты с детства, ситуация подчеркнула Rodrigues  (2019) при показе проекта педагога Gisele Masotti. Ребенок, поощряемый быть добрым, может стать эталоном доброты во взрослом возрасте, на рынке труда, принося превосходные финансовые результаты гуманизированным образом, а также способствуя счастью для себя и для коллег.  Когда Renata утверждает, что поставить себя на место другого является фундаментальным, потому что каждый хочет лечиться хорошо, каждый хочет внимания, но это вряд ли приоритет, это согласуется с концепцией эмпатии, принесенной нейробиолог O’Connor (2018), который объясняет, что сочувствие эмоционально соединяет людей через зеркальные нейроны.

Renata также подтверждает Tiago (2015), который утверждает, что положить друг друга на место делает вещи гораздо проще и подчеркивает, что мы все должны знать определение слова сочувствие и умножить его. Renata, как директор банка и в то же время ссылка на доброту, показывает, на практике, заявление Harrison (2007), что это вполне возможно, чтобы иметь привилегии, присущие позиции исполнительной поддержания хороших отношений сердечности, образования, уважения, сочувствия и сострадания со стороны менеджеров и обычных сотрудников, доказывая, что Есть руководители, которые презирают исполнительной высокомерия и даже не менее эффективных лидеров. Концепция доброты, принесенной Renata, ее любви к содеянному, сострадания к другому, не определяющего себя одним словом, а в наборе вещей, дополняет концепцию педагога Mário Sérgio Cortella.

Он заявляет, что доброту нужно и может быть изучена, обучена, практикуется, защищена и разделена от ряда действий, которые мы должны осуществлять в нашей повседневной жизни. Любовь и сострадание неизбежно используют нежные действия, чтобы учиться, учиться, практиковаться и делиться. Harrison (2007) утверждает, что доброта привлоспирует ценности на практике, поэтому мы можем сделать вывод, что доброта – это любовь в движении. Tiago (2015) утверждает, что использование доброты улучшает результаты. Renata и 98% респондентов считают, что доброта может принести больше финансовых результатов и производительности компаниям, и Рената объясняет причину: благодаря доброте люди доставляют больше себя, добровольно и радостно, что приводит к лучшим поставкам.

Melo (2017) дополняет объяснение  Renata, показывая очень добрую и продуктивную концепцию лидерства: это дать хорошее дело, за которое люди хотят бороться, в любой сфере жизни, способствуя и создавая способы для людей, чтобы сделать экстраординарные вещи случаются. Поступая таким образом, лидер будет счастливо заставить людей выполнить то, что они, как правило, страдают делать, то есть работать на уровне преодоления. О замечательном эпизоде, разделяемом  Renata, связанном с использованием доброты,  Tiago (2015) отмечает, что гуманизация движется команда в благоприятный путь с результатами, которые делают лидера помнить как менеджера, который сделал для заслуживает позиции он занимает. Как отметила Рената, доброта является разницей в карьере и хорошо подходит в любом месте. Для этого необходимо решать ежедневно практиковать его, не отказываясь от людей и всегда проповедуя доброту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С теоретических и эмпирических исследований, проведенных, он, безусловно, может быть подтверждено, что доброта, перед лицом самых разнообразных проблем, с которыми сталкиваются люди в корпоративной среде, является инструментом для гуманизации отношений, обеспечение большего благополучия и счастья для людей, а также лучшие финансовые результаты и производительность для компаний. Обсуждаемые концепции указывают на то, что доброта является особым способом мышления действовать в сосуществовании, действия которого избегают, само по себе и в другом, вреда, печали или дискомфорта. Типы доброты, способы, в которых они могут быть использованы и, главным образом, результаты, которые они предоставляют, показывают, насколько полезным и продуктивным является инвестировать в этот способ любить себя и других.

Эмпирические исследования, с помощью вопросника применяется и интервью, проведенные, принес доказательство того, что цитируемые авторы говорят: что доброта является отличным бизнесом, и что есть обширное поле для применения. Люди хотят больше и больше счастья и хорошего лечения, в то время как компании жаждут лучших результатов, и эти желания могут быть выполнены. Задумывались ли вы о том, чтобы люди чувствовали себя счастливее и сделать еще больше денег из него? Использование доброты делает это возможным. Влияние доброты на компании выходит далеко за рамки приятного людей. Это занимает много самоотверженности, планирования, настойчивости и терпения, чтобы культивировать доброту ежедневно.

Таким образом, необходимо выбирать, а значит, постоянно придерживаться нежных действий. В свою очередь, вы получаете улыбки, радости, счастье, благополучие, участие и участие команд и лучшие поставки, производительность и более эффективные результаты. Это настолько возможно, что теоретические исследования показали много способов стимулирования доброты в организационной среде, а также показали, как влиять на будущие поколения профессионалов, чтобы быть добрее. Доброта проявляется как двигатель для роста людей и ускоритель эффективности компаний, с минимальными затратами, без противопоказаний, просто доброй воли, чтобы использовать его.

ССЫЛКИ

ARAÚJO, M. A. A. Etiqueta empresarial: ser bem educado é… Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

BARROS, C. Shinsetsu – o poder da gentileza. São Paulo: Editora Planeta do Brasil, 2018.

BRANDÃO, D. M. Liderança que valoriza pessoas – pratique Giftworks. 2017. Disponível em: https://noticias.ne10.uol.com.br/coluna/doses-de-foco/noticia/2017/11/08/lideranca-que-valoriza-pessoas-%E2%80%93-pratique-giftworks-721287.php. Acesso em: 04 ago. 2019.

BRASIL. Câmara dos Deputados. Rádio Câmara – a música do dia (13.11.2015). Disponível em https://www2.camara.leg.br/camaranoticias/radio/materias/A-MUSICA-DO-DIA/456932-DIA-MUNDIAL-DA-GENTILEZA.html. Acesso em: 22 jun. 2019.

BREMER, M. Appreciative inquiry to build a culture of kindness. 2015. Disponível em: https://www.leadershipandchangemagazine.com/appreciative-inquiry-to-build-a-culture-of-kindness/. Acesso em: 22 jun. 2019.

COMPARATO, F. K. Ética: direito, moral e religião no mundo moderno. São Paulo: Companhia das Letras, 2016.

CURRY, O. S. et al. Happy to help? A systematic review and meta-analysis of the effects of performing acts of kindness on the well-being of the actor. 2018. Charlottesville (EUA). Center for open science. Disponível em: https://osf.io/ytj5s. Acesso em: 18 jun. 2019.

FERREIRA, L. A arte de ser leve. São Paulo: Editora Planeta do Brasil, 2018.

GUELMAN, L. O profeta gentileza. Disponível em: http://www.riocomgentileza.com.br/index-2.html. Acesso em 13 jun. 2019.

HARARI, Y. Sapiens: uma breve história da humanidade. Porto Alegre: Editora L&PM, 2015.

HARRISOM, S. Manual de gentilezas do executivo. São Paulo: Primavera Editorial, 2007.

HASKINS, G.; THOMAS, M.; JOHRI, L. Kindness in leadership. Abingdon, Oxon (Inglaterra): Editora Routledge, 2018.

MELO, P. A. A. Liderança na era da hipercompetitividade. São Paulo: Editora Laços, 2017.

O’CONNOR, B. The neurobiology of the kindness: inside the brain. 2018. Disponível em: https://inside-the-brain.com/2018/11/13/the-neurobiology-of-kindness-worldkindnessday/. Acesso em: 22 jun. 2019.

RODRIGUES, L. Professora de Jundiaí ganha prêmio com projeto que ensina gentileza a alunos. Tribuna de Jundiaí. 2019. Disponível em: https://tribunadejundiai.com.br/educacao/escola-inovadora/professora-de-jundiai-cria-projeto-para-ensinar-gentileza-aos-alunos/. Acesso em: 04 ago. 2019.

STURT, D.; NORDSTROM, T. How purposeful kindness can make you a better leader. 2018. Disponível em: https://www.forbes.com/sites/davidsturt/2018/10/24/how-purposeful-kindness-can-make-you-a-better-leader/#4555f2397b7a. Acesso em: 22 jun. 2019.

TAYLOR, B. Making kindness a core tenet of your company. 2018. Disponível em: https://hbr.org/2018/11/making-kindness-a-core-tenet-of-your-company. Acesso em: 22 jun. 2019.

TIAGO, L. G. Gentileza no trabalho: conciliando sua vida pessoal com a profissional. São Paulo: Editora Ideias e Letras, 2015.

[1] MBA в области управления стратегическими людьми; MBA в области управления бизнесом, управления и корпоративных финансов; Степень в области бухгалтерского учета.

[2] Степень магистра в области управления бизнесом. Специализация в области управления бизнесом. Специализация в области спортивных наук. Выпускной в области физического воспитания.

Enviado: Dezembro, 2019.

Aprovado: Março, 2020.

DEIXE UMA RESPOSTA

Please enter your comment!
Please enter your name here