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Gestão estratégica em EPP: com base em uma gráfica

RC: 152801
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DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-estrategica-em-epp

CONTEÚDO

RELATO DE CASO

PEÑA, Leonardo Daudt de la [1], OLIVEIRA, Igor Alves Dias de [2], FERREIRA, Denílson Queiroz Gomes [3]

PEÑA, Leonardo Daudt de la. OLIVEIRA, Igor Alves Dias de. FERREIRA, Denílson Queiroz Gomes. Gestão estratégica em EPP: com base em uma gráfica. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 09, Ed. 05, Vol. 01, pp. 05-29. Maio de 2024. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-estrategica-em-epp, DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-estrategica-em-epp

RESUMO

O uso de planejamento estratégico na tomada de decisões, fundamental para toda empresa, ainda é raramente usado em pequenas empresas brasileiras. O objetivo do presente estudo foi identificar características na formulação de estratégia e tomada de decisão em uma empresa de pequeno porte do Estado do Rio de Janeiro, buscando evidenciar as estratégias utilizadas de acordo com as escolas de estratégia presentes no livro Safári de Estratégia (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000). Foi realizado estudo de caso utilizando-se entrevista para análise. Não foi observado o uso preferencial de uma escola de estratégia pela empresa entrevistada, sendo identificado o uso, ainda que de forma incompleta, de todas as diferentes escolas, com exceção da Escola do Poder. Há traços claros da presença de formas de pensar estratégias e preocupações de escolas no processo de gestão, embora muitas vezes não tenha sido realizada de forma consciente, como também a forte influência de fatores e pressões externas nos rumos da empresa.

Palavras-chave: Estratégia, Gerenciamento Estratégico, Empresa de pequeno porte, Gestão.

 1. INTRODUÇÃO

O uso de planejamento estratégico na tomada de decisões, fundamental para toda empresa, ainda é raramente usado em pequenas empresas brasileiras (Coelho; Souza,1999). Por outro lado, formular estratégias para que se possibilite alcançar os objetivos da organização é algo que se faz fundamental. Portanto, é necessário estudar para que se compreenda como uma empresa de pequeno porte realiza planejamento estratégico.

Desta forma, a revisão de literatura se fez no livro Safári de Estratégia (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000). O livro foi escolhido, pois aborda diferentes escolas e correntes de pensamentos estratégicos, possibilitando assim que fossem analisados frente ao estudo de caso, quais dessas escolas se faziam presentes no processo de formulação de estratégia da empresa estudada.

A metodologia utilizada foi o preparo de entrevista com perguntas baseadas na revisão da literatura que buscaram evidenciar com quais das dez escolas citadas no livro o posicionamento estratégico adotado na empresa de pequeno porte se assemelhava.

O presente artigo define seus objetivos. Logo após explana sua metodologia, justificando também sua escolha. Em seguida, apresenta resultados, identificando cada escola, seu pensamento e resposta recebida para a pergunta direcionada a buscar informações, mostrando que houve pensamento de acordo com a escola ou não, por parte do gestor da empresa analisada. Posteriormente a sessão de discussão aborda a análise relativa à relação entre respostas e escolas. Por último, apresenta-se a conclusão chegada diante da discussão proposta pelo artigo.

2. OBJETIVO

Avaliar o uso de estratégia em uma empresa de pequeno porte, alinhando à identificação de quais escolas de estratégia expostas no livro Safári de Estratégia (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000), são utilizadas pela empresa entrevistada.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Como forma de relacionar e analisar a estratégia no estudo de caso, foi escolhido como referencial teórico principal o livro Safári de Estratégia (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000). O livro expõe dez escolas que abordam diferentes formas de se realizar estratégia. Assim há a possibilidade de identificar a utilização destes modelos de estratégia em uma organização, podendo ser em empregados mais de um modelo em uma mesma empresa. A seguir, para melhores esclarecimentos, uma síntese com um tópico para cada escola contendo breves definições, de acordo com as informações encontradas no livro Safári de Estratégia (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000) que foi utilizado como referência.

3.1 ESCOLA DO DESIGN: ANALISANDO ELEMENTOS INTERNOS E EXTERNOS

O modelo da Escola de Design se baseia em uma avaliação externa e interna. A avaliação externa tem por objetivo definir ameaças e oportunidades no ambiente em que se insere a organização. Assim, a observação destes é fundamental para a definição de fatores chaves para o sucesso da mesma se fundamentar na criação de estratégia.

Para que se formule a estratégia, aliado a avaliação das ameaças e oportunidades externas, do ambiente, é realizada também a avaliação interna, buscando que se definam forças e fraquezas desta organização, para que se definam por esta avaliação, as competências distintivas, que são fatores que resultarão em forças competitivas para a organização. A junção análise das conclusões de avaliações externas e internas resulta na criação e formulação de estratégias baseadas no conhecido método de SWOT.

3.2 ESCOLA DO PLANEJAMENTO: UM REGIME MAIS BUROCRATIZADO

A Escola do Planejamento deriva da Escola do Design, com poucas, porém grandes diferenças. A começar pela proposta de execução do planejamento estratégico, que na escola do planejamento ocorre de forma muito mais mecânica e formal do que na Escola do Design.

A forma simples da Escola do Design deu lugar a uma elaboração com muito mais etapas realizadas e fases de verificações. Aqui as estratégias são resultados de monitoramento e formalização do plano, dividindo-se em muitos processos, sendo estes respaldados por um know-how e acompanhados por uma lista de checagem. Todo este processo de planejamento está sobre a responsabilidade dos planejadores, equipe montada para exclusivamente formular estratégias, com link direto ao executivo principal (atentar para a diferença entre a responsabilidade pela execução da estratégia, que na Escola do Design está sobre o executivo principal e na escola do planejamento, sobre a equipe de planejadores). Com fundamento nisso, a Escola do Planejamento se vê pronta para rodar. O detalhamento de objetivos, orçamentos e planos operacionais, entre outros, são fundamentais e marcantes características desta escola.

3.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO: UM DESENVOLVIMENTO GRADATIVO MINUCIOSO

Como nas Escolas do Planejamento e Design, a Escola do Posicionamento continuou a tratar formulação de estratégia como um processo analítico, controlado por técnicas e por um processo consciente, onde as estratégias formuladas estão prontas para serem explicitadas para posterior implementação.

Para a Escola do Posicionamento, estratégias são reconhecidas pelo fato de obter simplicidade e abrangência. Colaboradores auxiliam os principais líderes tomadores de decisão com informações que servem de embasamento teórico.

3.4 ESCOLA EMPREENDEDORA: UM DECURSO IDEALISTA FUTURO

A primeira diferença a se notar, antes de qualquer coisa, entre a Escola Empreendedora é que as escolas abordadas anteriormente possuíam caráter prescritivo, enquanto a escola empreendedora é uma escola em transição, intermediária, entre escolas prescritivas e escolas descritivas.

A Escola Empreendedora focaliza o processo de formulação no líder único. Procura valorizar a bagagem deste, o saber que adquiriu ao longo dos anos e até mesmo um instinto, podendo ser um risco, mas o que a torna diferenciada.

3.5 ESCOLA COGNITIVA: UMA ANÁLISE PSICOLÓGICA

A Escola Cognitiva tem por objetivo principal, entender como é a visão estratégica e a estratégia em si. E para isso, entender a mente do estrategista se faz necessário.

Estrategistas, para esta escola, são autodidatas e formulam suas estratégias baseados em suas estruturas de conhecimento e processos de pensamentos, que são pautados em suas experiências diretas.

Esta escola se separa em dois setores. O setor mais prático trata a composição do saber de maneira que entregue determinado parecer racional do mundo. Já o outro setor, define que o olhar estratégico é uma maneira de poder entender a sociedade. Acredita que a cognição “cria” o mundo para uma estratégia ser construída.

3.6 ESCOLA DE APRENDIZADO: UMA METODOLOGIA ADAPTÁVEL

O caráter emergente é no sentido de não utilizar um planejamento feito a qualquer custo, pois o aprendizado durante o período da aplicação do planejamento é levantado e evidente por essa escola, sendo estratégias criativas e inovadoras com possibilidade de haver um surgimento. E com um cronograma flexível, torna-se possível errar cedo e acertar mais rápido, ocasionando em possíveis economias em projetos.

Há um processo de reaprendizagem, no qual se procura entender o porquê de estar fazendo aquilo. É o famoso círculo dourado “What, How and Why”, onde obtendo essa percepção de necessidade de compreensão de todos os 3 fatores que são muito importantes para qualquer colaborador de uma organização, torna a empresa com uma cultura de aprendizagem forte.

3.7 ESCOLA DO PODER: UM PROCESSO POLÍTICO

Nesta escola, assim como já diz o nome, é uma técnica que através da união política e poder, faz com o que transforme as estratégias em uma cobiça particular. É possível perceber dois estilos de poder, um mais interno e o outro externo da organização. O primeiro analisa como se fosse um “jogo” de indivíduos e grupos, nos quais o tamanho da influência sobre eles impacta diretamente na estratégia. Já o segundo, mais externo, analisa da mesma forma política, só que dessa vez vindo da empresa, sendo um representante PJ.

3.8 ESCOLA CULTURAL: UM SENSO DE COMUNIDADE

Essa escola se contrapõe muito com a última, a do Poder, já que foca em interesses comuns no ambiente de trabalho e principalmente na integração deles. A formação da estratégia, como bem diz o nome, é baseada na cultura, mas não de uma maneira que obrigue aos colaboradores a exercerem tal cultura e sim uma soma das individualidades de cada um que gera em um interesse mútuo e maior, no caso é esse ponto que o foco na cultura tem a meta de chegar. A estratégia assume uma perspectiva coletiva, na qual sendo bem empregada, se torna uma excelente vantagem competitiva.

3.9 ESCOLA AMBIENTAL: UMA AMEAÇA OU POSSIBILIDADE

A Escola Ambiental é colocada para dada à importância de fatores externos aos negócios, no caso na busca pelo equilíbrio do interno e de seus impactos no mundo. Três pilares são percebidos para uma melhor estratégia nesse ambiente: o processo, a liderança e a organização. O ambiente é o agente principal no processo de geração da estratégia, mas isso não necessariamente é uma confirmação de que para o lado competitivo e lucrativo da empresa, seja ruim, pois ser adepto ao mundo sustentável, dependendo do posicionamento da marca, pode ser um grande diferencial no mercado.

3.10 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO: A DIFERENCIAÇÃO ESTÁ NA MUDANÇA

Esta é uma teoria prática, mais extensa e integradora. É uma escola que tem uma premissa de possuir uma estratégia com um processo de transformação, já que foi considerado que cada empresa tem suas particularidades de sistema, comportamentos e entre outros, com cada configuração, como diz o próprio nome da escola.

Caso haja a necessidade de mudança, ocorreria também na configuração e consequentemente em sua parte estratégica. Além disso, uma visão de que as empresas precisam se adaptar a todo o momento (ainda mais atualmente) as mudanças externas, no caso o mercado que sempre é afetado pela economia, tecnologia, política e entre outros fatores, é outra interpretação dada à configuração, na qual pode se notar ciclos, onde é importante perceber o momento certo de configurar para o caminho ideal.

4. METODOLOGIA

Foi feita uma pesquisa exploratória ou investigação qualitativa, observando variáveis, comparando e cruzando tais dados e informações. Depois do “zoom out”, é feito um “zoom in”, que é o esclarecimento de como a gestão da estratégia se torna presente em uma empresa de pequeno porte.

Além disso, uma pesquisa bibliográfica também esteve inserida nesse contexto, pois a base da formulação das perguntas da entrevista foi em cima do Livro Safári de Estratégias, posteriormente sendo comparadas informações obtidas no livro com as respostas dadas pelo interlocutor da entrevista.

O livro Safári de Estratégia foi selecionado pelo fato de haver total alinhamento com a temática da pesquisa, e por ser um exemplar muito bem-conceituado. Foram exploradas no estudo de caso todas as 10 escolas de estratégia.

A empresa abordada teve a sua escolha por também estar inserida no ponto focal da pesquisa, já que é uma empresa de pequeno porte e o objetivo do estudo foi desde o princípio apresentar um caso que pudesse expor respostas previstas ou não relacionadas à gestão estratégica nesse nicho de mercado.

De acordo com Gil (2002), essa pesquisa se enquadra como exploratória, já que se define como uma pesquisa que possui o aprofundamento de ideias ou desvendar intuições.

Segundo Vergara (1998), a estrutura da metodologia quanto à atividade-fim do estudo se equipara a uma investigação explicativa, dado que uma das missões da pesquisa era explorar quais fatores foram determinantes para que a ocorrência de decisões tomadas durante o ciclo de vida da gráfica até então fosse explicada.

Nesse aspecto, de forma pura e simplista, temos apenas uma amostra. Porém, existem possibilidades que podem ser extraídas das respostas obtidas na entrevista que tornam a amostra um tanto quanto maior, englobando, por exemplo, empresas de pequeno porte. Que na conjuntura de nosso país, fatores externos ao serem colocados em comparação dentre empresas de mesmo porte, são semelhantes.

As vantagens percebidas por se produzir uma pesquisa por esse modelo foi por obter respostas estruturadas e não superficiais. Por ser um modelo de perguntas abertas e não fechadas, o resultado retirado pelas respostas foi de muito mais insumos e valor. Por exemplo, na entrevista é possível notar muitas vezes um contexto explorado pelo entrevistado bem maior do que fora perguntado, algo semelhante à pergunta formulada ser sobre um determinado processo e na resposta obtida, além da explicitação desse processo perguntado, o relato de outros processos relacionados a esse, que dessa forma agrega muito mais peso a pesquisa.

5. ESTUDO DE CASO

A entrevista foi realizada em uma gráfica familiar, empresa de pequeno porte situada no município do Rio de Janeiro. A empresa era caracterizada por ser uma empresa pequena que atuava imprimindo talões de nota fiscal, recibos e folhetos. Com a identificação do fim de ciclo de grande parte destes tipos de impressos, devido a modernização na sociedade, buscou-se o posicionamento para que houvesse a migração para produção de brindes, como blocos, agendas, cadernos etc., mantendo a parte de impressos comerciais que sobrevivessem às mudanças, como folhetos e cartões. Num segundo momento, houve a identificação da possibilidade de atender um novo mercado devido à sazonalidade dos brindes e produtos fabricados por ela. Este novo mercado seria o editorial. Hoje a empresa busca manter o trabalho sobre demanda enquanto trabalha para criar produtos que gerem demanda, buscando alterar a forma clássica de trabalho em gráficas.

Ao ser questionado sobre a análise de pontos fortes e fracos da organização, bem como ameaças, foi positivo ao afirmar que houve toda esta análise e os resultados foram levados em consideração. Ressaltou que havia feito um curso de marketing na Fundação Getúlio Vargas, e estudado de forma a aplicar esta forma de estudo na prática da empresa.

Não houve equipe exclusivamente dedicada a formular estratégias, nem mesmo a rigidez quanto a seguir o que estabelecido no planejamento estratégico. Houve no lugar de uma equipe de estratégia, a busca por conhecimento para realizar o planejamento estratégico, justificando que por ser uma pequena empresa, não havia possibilidade de existência de equipe exclusiva para isso.

Quanto ao posicionamento da empresa, explicitou-se que a realização de um Benchmarking quando ocorria anuário brasileiro da indústria gráfica, para que se trouxessem os resultados desta prática para a realidade da empresa. Assim, buscava-se manter a empresa posicionada no mercado por ter preços competitivos, resultado na produção satisfatório e cumprimento de prazos de entrega, destacado como grande diferencial.

Há a crença de que estratégia vem de um insight, e que isto é a origem de tudo para a formulação de estratégia. Porém, defendeu que é necessário que haja estratégia bem pensada e analisada para que a ideia original funcione para que se possa investir com um mínimo de segurança. Para fazer esta visão do líder se tornar realidade, diz ser necessária a utilização de todos os meios de comunicação disponíveis para se tornar possível, onde todos entendam, pensem e raciocinem da mesma forma, sendo isso o maior desafio para qualquer organização.

O problema do não alinhamento entre corpo gerencial com o que é definido como objetivo se mostrou presente. O patrocínio de cursos objetivando o melhoramento do corpo funcional da empresa, treinamento de funcionários, tentativa de realização de programa 5S, com apoio do SEBRAE, objetivava promover este melhoramento do corpo funcional para alcance dos objetivos traçados. Porém, tudo isso encontrou barreiras no não alinhamento do pensamento do corpo gerencial da empresa com as ideias que se buscavam alcançar com tais práticas. Essa divergência de pensamento não estimulava o resultado desses projetos e se mostrou como grande dificuldade para seus sucessos.

A preocupação com a influência que as decisões e posturas tinham sobre os colaboradores existia. Houve tentativas de se realizar pesquisas internas para buscar possíveis erros e equívocos que pudessem ter sido cometidos, deixando abertura para conversa e sugestões. Assim, a intenção era que as pessoas se sentissem parte do projeto que era entendido como melhor para a organização. Outro ponto que recebeu atenção foram individualidades de funcionários e colaboradores. Houve abordagem através também de pesquisa para saber desde escolaridade, até perspectiva de vida, para poder conhecer funcionários e colaboradores e assim, criar uma referência do grupo que formava a organização, facilitando trabalhar individualidades, promover cursos etc.

Por fim, a capacidade de adaptação se mostrou de intensa importância ao ser relatado que o segmento gráfico passa por longo período de mudanças, marcado por nova forma de consumo e acesso à informação.

6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

É possível notar traços claros de pensamentos comuns entre as escolas de estratégia do livro Safári de Estratégia (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000) e as decisões e formas de lidar apresentadas na entrevista realizada, embora nenhuma das escolas seja usada em sua plenitude e haja também escolas que defendem linhas de estratégias que não foram utilizadas.

Começando a parametrizar as similaridades, que foram analisadas fraquezas na estrutura de produção, e assim, definiu-se que deveria haver modernização das máquinas para melhorar custo e capacidade produtiva, para que se pudesse tornar competitivo em nível de mercado. Foi realizada, neste momento, uma avaliação das forças internas, verificação de pontos a melhorar, o que mostra aproximação com a visão da Escola do Design devido à avaliação e busca por solução para fortalecimento e melhoramento interno para buscar maior competitividade.

A formulação de estratégia com muitas etapas realizadas, fases de verificações, processos controlados e com planejamentos formais, separados em diversas etapas, estas sempre baseadas em técnicas e conhecimentos e apoiadas por checklists, essa é a Escola do Planejamento. No tocante ao caso estudado, uma equipe separada para realizar tais respostas não fora resignada, e sim o próprio líder, empreendedor e fundador. Por assumir uma equipe pequena na organização, gerar tais procedimentos se tornava inviável, mas de certa forma, com conhecimentos prévios adquiridos, o planejamento existia de uma maneira diferente do que a escola se coloca.

O próximo ponto a ser abordado através de pergunta na entrevista, foi entender se nesse momento de pensamento inicial, foi pensado algum tipo de posicionamento, o que mostraria preocupação alinhada com a Escola do Posicionamento. Assim, entendeu-se que se dava importância a análise dos concorrentes para buscar trazer o melhor do posicionamento destes para o modelo de negócio e possibilidades na empresa, já que havia dificuldades por ser uma empresa pequena e que possuía grandes desafios de modernização e colocação no mercado. Buscou-se assim, apresentar um pouco de cada competência apresentada pelos concorrentes diretos de forma a atender de forma diferenciada, com qualidade, preço intermediário, alinhado a um atendimento diferenciado baseado no relacionamento com clientes para assim, buscar seu espaço no mercado.

Ademais, a Escola Empreendedora possui premissas de intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Porém, o entrevistado acredita que deva ser necessário alinhar estes fatores, característicos do início do processo, em que surge a ideia, visão do líder, com avaliações e testes para avaliar a viabilização do projeto.

A busca por oportunidades de negócio é característica desta linha de pensamento e no caso estudado houve sempre essa procura.

Nota-se, que a Escola Cognitiva na entrevista realizada, um dos conceitos chaves dela foi relatado, o de repasse das ideias formuladas. E com uma ressalva, de que se espera uma propagação por parte de todos que receberem o repasse. Quanto a isso, nada mais houve aproximação desta escola de pensamento durante o questionamento.

Outro campo muito presente no caso estudado é da Escola de Aprendizado. Demonstrou-se sempre preocupação com relação à transmissão de conhecimento e geração de uma cultura de inovação e procura por conhecimento. Houve a busca pela realização do programa 5S, com treinamento realizado em parceria com SEBRAE e patrocínio de cursos para promover capacitação de funcionário. Mostrando que características da Escola do Aprendizado se fizeram muito presentes, apesar de uma empresa pequena e com grande rotatividade confirmada devido a fuga de mão de obra para empresas maiores, grande dificuldade e dilema enfrentado na empresa, pois treinar era necessário, apesar da grande probabilidade de perda do funcionário. A busca pelo preenchimento de lacunas em competências como proatividade, criatividade e inovação eram presentes. Porém, identificou-se o problema do não engajamento completo do corpo gerencial com a linha de pensamento na transmissão de conhecimento.

Há de se perceber o não alinhamento com os pensamentos da Escola do Poder. Quando questionado com relação à preocupação da influência de seus atos e o que outros pensavam dos mesmos, a resposta foi afirmativa para os dois, incluindo a ressalva de que foram feitas pesquisas internas e buscava-se manter as pessoas cientes dos objetivos. Houve também na empresa estudada, cuidado para se manter aberto um canal de comunicação onde as pessoas pudessem interagir com o processo, criticando e propondo melhorias. Todas estas características e ações vão em vertentes completamente contrárias as da Escola do Poder.

A tentativa de implementação de um plano de participação nos resultados foi feita. Buscou-se realizar o plano após os resultados obtidos em pesquisa interna citada acima. O plano era baseado nos resultados mensais, estabelecer um parâmetro para um resultado positivo, para haver um percentual para se premiar toda a corporação de forma proporcional. Haveria ainda, a responsabilidade de se abater eventuais erros no processo desta fatia que seria dividida. O plano expõe um objetivo de unir as individualidades e alinhar esforços para alcançar o interesse maior da organização, característica da Escola Cultural.

A Escola Ambiental é colocada para dada à importância de fatores externos aos negócios, no caso na busca pelo equilíbrio do interno e de seus impactos no mundo. A partir do que foi exposto no estudo, é evidente que o ambiente externo tem influência nas ações e decisões tomadas, pois a importância de se atentar as mudanças de mercado, principalmente as cambiais. Mas é importante enfatizar que não foi passado passividade com relação a estratégias, de forma a estas serem pensadas somente quando estimuladas pelo ambiente, mas percebe-se que há sim, medidas reativas aos estímulos recebidos do meio.

Esta é uma teoria prática, mais extensa e integradora. A Escola da Configuração tem uma premissa de possuir uma estratégia com um processo de transformação. Foi bem notório a percepção da natureza dessa escola no estudo de caso, visto que a empresa passou e passa atualmente por um momento de transição, no qual intercala serviços que já realizam há anos com atividades novas, que geram produtos e serviços novos entregues.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora a gestão de pequenas empresas seja um desafio no panorama atual do nosso país, o presente estudo demonstra que a aplicação da estratégia é uma forma de se tornar possível uma boa gestão do negócio, ferramenta indispensável para a obtenção de melhores resultados na empresa de pequeno porte. No estudo de caso, há a presença de pensamentos estratégicos, algumas vezes consciente, outras não. Nota-se também que fatores externos pressionam na tomada de decisão e planejamento da empresa de pequeno porte. As Escolas de Posicionamento, Empreendedora e de Design se mostraram mais presentes na forma de se formular estratégia na empresa entrevistada. Por outro lado, a única escola que não teve proximidade alguma com as práticas da empresa foi a Escola do Poder. As outras escolas tiveram utilização do modo de pensar estratégia intermediária, mas não menos importantes, sendo necessárias as práticas, na visão do entrevistado, para que o alcance dos objetivos da organização.

REFERÊNCIAS

COELHO, José Mario; SOUZA, Maria Carolina A. F. A importância do planejamento estratégico para as empresas de pequeno porte. In: VI CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS, 1999, São Paulo (SP). Anais […]. São Paulo (SP): Associação Brasileira de Custos, 1999. Disponível em <https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/download/3206/3206> Acesso em: 22 nov. 2017.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

APÊNDICE – ENTREVISTA

[1] Pós-graduação – Lato Sensu. ORCID: 0009-0006-2681-3212.

[2] Graduação em Administração. ORCID: 0009-0002-4669-4370.

[3] Orientador. Doutorado em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento. ORCID: 0000-0002-6009-8922.

Material recebido: 29 de janeiro de 2024.

Material aprovado pelos pares: 21 de fevereiro de 2024.

Material editado aprovado pelos autores: 23 de abril de 2024.

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Leonardo Daudt de la Peña

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