Competências empreendedoras: um diferencial para as organizações neste novo milênio

LEAL, Adriana Pinheiro ^[1], BICALHO, Rachel Ferreira Sette ^[2], SANCHES, Vander Lúcio ^[3], MELO, Alan da Silva ^[4], MATOS, Salete ^[5], ANDRADE, Raquel Pessoa ^[6], RIBEIRO, Kátia Glê Sanches ^[7]

LEAL, Adriana Pinheiro. Et al. Competências empreendedoras: um diferencial para as organizações neste novo milênio. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 08, Vol. 08, pp. 13-34, Agosto de 2018. ISSN:2448-0959

Resumo

O presente artigo discorre acerca das competências empreendedoras e suas vertentes aplicadas ao empreendedorismo. Tendo como cenário a contemporaneidade, bem como suas especificidades, não poderíamos deixar de tratar o estudo como um debate atual, procurando inserir o tema abordado no momento em que nos situamos economicamente. Identifica-se a preocupação crescente por parte das organizações em desenvolver as competências das pessoas que nelas atuam. Como o empreendedor muitas vezes está inserido na lógica das organizações, cabe estudar o perfil do empreendedor, suas necessidades e contribuições para a organização bem como para o empreendedorismo.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Competências empreendedoras, Organizações

INTRODUÇÃO

Tendo em vista o mundo moderno e a crescente perspectiva de abertura de negócios próprios incentivados pela economia atual, nos deparamos com a valorização do bem mais precioso que compõe uma organização: o conjunto de pessoas que nela trabalha. Com o advento do reconhecimento da importância das pessoas para a organização, torna-se imprescindível o estudo de aspectos ligados a elas, tais como as habilidades, comportamentos e características. Deste modo, devem-se articular as investigações acerca do empreendedorismo com as competências empreendedoras, de modo que possa ser feita uma avaliação das necessidades do mercado no âmbito das competências.

Para tanto, se faz necessário entender o empreendedorismo como um processo, não como atividades isoladas e realizadas por etapas, pois existem elementos que incidem diretamente sobre cada episódio no processo de empreender (KURATKO e HODGETTS, 1998), sendo assim as competências empreendedoras fazem parte do processo.

As pessoas que fazem parte do mundo empreendedor terão que ser preparadas para enfrentar o mundo globalizado e informacional, ato que requer tanto o saber fazer, como o saber ser. Tais elementos são determinantes de sobrevivência na atualidade, contextualizada no aprender a aprender, é a possibilidade de gerar crescimento organizacional por meio de recursos que contribuem para a formação de competências (DEMO, 1994).

Para Maximiano (2004), o profissional disposto a acompanhar as mudanças mercadológicas e reavaliar suas competências gerenciais, direciona suas ações para enquadrar-se em uma nova realidade, que corresponde à atualidade. O empreendedor atento às mudanças que ocorrem ao seu redor e disposto a acompanhar a evolução mercadológica, aperfeiçoando-se, tende a prosperar dentro de um ambiente competitivo, dinâmico e inovador.

Segundo Robbins e Coulter (1998), o empreendedor atua como principal consultor de mudança seja está pessoal ou nas organizações. Ser um agente de mudanças e gerar benefícios para si e para o ambiente passa a ser um atributo inerente ao comportamento empreendedor, fazendo com que componha o hall de competências necessárias para o sucesso.

As características que podem levar o empreendedor ao sucesso estão relacionadas ao otimismo que estes deverão ter para visualizar tanto as oportunidades quanto as ameaças que circundam o mundo empreendedor.

Para Lezana e Tonelli (1998), inúmeros aspectos envolvem a figura do empreendedor e sua relação com a empresa, não existindo um arquétipo de empreendedor ou mesmo de personalidade empreendedora. Porém, uma forma bastante usada de focalizar as características ou traços de personalidade esperados dos empreendedores é a partir do estabelecimento de um perfil empreendedor.

Instituir perfil é uma prática valorizada nos estudos que dizem respeito ao empreendedorismo, na qual geralmente os perfis são positivamente associados ao êxito dos empreendedores. Percebe-se uma concordância por parte dos cientistas sobre as características dos empreendedores de sucesso: traço de personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para alcançar o êxito nos negócios. Para Pereira e Santos (1995, p. 45), “toda pessoa é fruto de uma relação constante entre talentos e características que herdou e os vários meios que freqüentou durante a vida.” Sob esta ótica, cabe inferir que os empreendedores trazem consigo marcas da vivência dos mais variados ambientes pelo quais circulou, tais como escola, família, círculo de amizade e sua leitura da sociedade.

Para Filion (1991) outro aspecto a ser abordado no contexto familiar propício ao surgimento de empreendedores, são as chamadas diretrizes psicológicas, ou seja, comportamentos, atitudes absorvidas pelas crianças através dos pais e demais pessoas com as quais convive.

Mais pelo comportamento do que pelas palavras, os pais ensinam os filhos, ainda muito pequenos, como encarar a vida em geral, o trabalho, as relações pessoais (…). No caso de empreendedores é bem provável que muitos tenham recebido na infância, mensagens apontando para a crença de que teriam de lutar por tudo que quisessem conquistar na vida (OLIVEIRA, 1995, p. 146).

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 perspectivas teóricas acerca das competências empreendedoras

De acordo com Luz (2000), o conceito de competências

envolve os saberes ou conhecimentos formais, que podem ser traduzidos em fatos e regras, o saber-fazer, que pertence à esfera dos procedimentos empíricos, como as receitas, os truques de ofício, e que se desenvolvem na prática quotidiana de uma profissão e ocupação; finalmente, o saber-ser, compreendido como saber social ou do senso comum, que mobiliza estratégias e raciocínios complexos, interpretações e visões de mundo (LUZ, 2000, p. 44).

A noção de competência pode ser focalizada sob diferentes instâncias de compreensão: em termos da pessoa (as competências do indivíduo), das organizações (core competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências).

Na atualidade muito se tem abordado as competências organizacionais. Sob este enfoque Boog (1991, p.15) definiu este conceito como “o conjunto de qualidades e características que a empresa desenvolve e aperfeiçoa, com continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades e encantem seus clientes e usuários.”

Para Ruas (2001) as competências organizacionais refletindo em todas as áreas, grupos e pessoas na organização diferenciam as empresas umas das outras diante do mercado e de seus clientes, gerando assim uma vantagem competitiva garantindo sua sobrevivência.

Conforme Helaft e Peteraf (2003) as competências podem ser submetidas a um ciclo de vida, pois são dinâmicas, podendo até mesmo seguir uma lógica de evolução: 1- Substituição – competências que já cumpriram seu papel e são substituídas; 2- Redução – seguem a mesma tendência da anterior, diferenciam-se pela prática mais extensa; 3- Renovação – competências quando alimentadas regeneram e seguem seu curso de evolução; 4- Replicação – possuem características de estabilidade, permanecendo sem alterações quanto ao seu nível de impacto; 5- Redistribuição – é renovada e evolui a partir de um evento externo forte, causando grande impacto positivo; 6 – Recombinação – quando combinadas com outras competências apresentam efeitos positivos para a organização.

No plano das organizações, destaca-se uma visão da empresa como portfólio de competências. Estas seriam advindas da gênese e da formação da organização ao longo do tempo, que seriam características de seu patrimônio de conhecimentos, o que lhe confere vantagens competitivas no contexto em que está inserida. Neste contexto, encontram-se as core competences, fundamentadas na idéia de que estas significariam a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, de forma a oferecer reais benefícios aos consumidores, tornando-se difíceis de serem imitadas e introduzindo a organização em diferentes mercados (LUZ, 2000).

As competências pessoais são definidas como a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. A agregação de valor é algo que a pessoa entrega a organização de forma efetiva. Assim, a agregação de valor não diz respeito a atingir metas de produção, mas a melhoria em um processo ou introdução de nova tecnologia. E a competência é visualizada pelo desempenho (LUZ, 2000).

Para Fleury e Fleury (2001, p. 21) a competência é conceitualizada como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Tendo este conceito como norte, pode-se inferir que é necessário integrar habilidades, conhecimentos e atitudes para gerar melhor desempenho à organização gerando, assim, as competências.

Já a palavra empreendedorismo tem sua etimologia no francês entrepreneur, significando “aquele que assume risco e começa algo novo” (DORNELAS, 2005, p. 9). Chiavenato (2005) diz que “o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente” (CHIAVENATO, 2005, p. 3).

Segundo Drucker (1986) empreendedorismo está associado ao comportamento, tendo como base conceito e teoria. Desta forma, o empreendedor frente à mudança, a codifica como uma oportunidade e não como um obstáculo, de forma que consegue explorá-la, concebendo uma nova forma de agir, implantando novas idéias, sendo um agente de mudanças e potencializando sua competência voltada para gestão.

Para Kuratko e Hodgetts (1998) o empreendedor é visionário, tendo como atributo a capacidade de iniciar e construir novos projetos, bem como acompanhar e desenvolver negócios, explorar oportunidades e gerir empresas. Dentro desta perspectiva, o empreendedor deverá ser hábil com o gerenciamento de riscos inerentes à empresa, deverá ser capaz de liderar e formar grupos de empreendedores para somar competências com a do empreendedor. Além disso, deverá ser capaz de enxergar oportunidade onde os demais vêem caos e desorganização. Não basta apenas identificar oportunidades, é necessário ao empreendedor manter o direcionamento de suas energias rumo a uma visão de sucesso. O caminho de um empreendedor até a estabilidade, porém, pode ser longo e difícil. Ele se movimenta diante de obstáculos significativos. E, para enfrentá-los e superá-los, pode tanto agir repetidamente como mudar para uma estratégia alternativa.

Dolabella (1999) correlaciona o conteúdo / conhecimento às habilidades necessárias ao empreendedor conforme quadro 1:

Quadro 1 – Conteúdo e habilidades do empreendedor

Fonte: Dolabella, 1999, p. 33.

Identificar as características que compõem o perfil do empreendedor é um estudo de grande valia na contemporaneidade, pois indicar os passos para ser bem-sucedido é o anseio de muitos no meio corporativo. Para tanto, Dornelas (2001, p. 31) apresenta características pessoais referentes à empreendedores brasileiros que somadas às competências inerentes de um administrador, juntamente com as influencias sócio ambientais conceberá idéias inovadoras que possivelmente viabilizará o surgimento de empresas: 1- são visionários e sabem tomar decisões; conseguem explorar ao máximo as oportunidades; 3- São indivíduos que fazem a diferença por serem determinados, dinâmicos, dedicados, otimistas e apaixonados pelo o que fazem; 4- são independentes e constroem seu próprio destino; 5- são lideres e formadores de equipes, bem relacionados e organizados; 6- planejam, possuem conhecimento, assumem riscos e criam valor para a sociedade.

De acordo com Paiva Junior et al (2006), o protótipo moderno de excelência tem exigido uma amostragem de gestão adaptada às perspectivas dos atores tanto internos quanto externos das organizações. Esse novo panorama de configuração organizacional pressupõe competências individualizadas, tendo em vista a ampliação e a sustentabilidade. “Isto indica a exigência de conhecimentos além das ferramentas de gestão, assim como uma postura reflexiva, proativa e de adaptação assegurando seu êxito no mercado” (PAIVA JUNIOR et al, 2006, p. 18).

Ressaltando ainda a necessidade de uma postura reflexiva e crítica, contrapondo às características apontadas sob uma perspectiva positiva, Argyris (1986) aponta como desvantagem a capacidade de se relacionar bem com todos. Tendo como referência a boa comunicação e o networking, o autor salienta que o uso destas características sem crítica pode acarretar danos à organização. Embora estas habilidades componham competências valorizadas no empreendedorismo, é necessário que sejam usadas a favor da organização, mesmo que para isso o empreendedor se coloque em uma posição desconfortável ou pouco simpática.

Para Paiva Junior et al (2006), as competências empreendedoras ponderam atuações ativas do gestor com perfil empreendedor, como demonstra o quadro

Quadro 2 – Dimensões da competência empreendedora e suas definições

Fonte: Paiva Junior et al (2006, p.11).

Segundo Robbins (2001), o empreendedorismo se caracteriza por ser uma ação por meio da qual os sujeitos procuram chances, organizando as soluções imprescindíveis para abrir seus próprios negócios e assumindo os riscos e recompensas desta ação, de modo a atender às suas aspirações. Assim,

empreendedorismo ou espírito empreendedor (entrepreneurship) é um processo pelo qual os indivíduos procuram oportunidades, satisfazendo necessidades e desejos por meio da inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento. É uma característica que envolve iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas (SOUZA, TRINDADE e FREIRE, 2010, p. 45).

Para Dornelas (2003), o empreendedorismo possui como característica marcante um caráter visionário. Sujeitos empreendedores

são indivíduos que fazem diferença, pois são capazes de transformar uma idéia em realidade, sabem explorar o máximo as oportunidades, são determinados e dinâmicos pelo fato de estarem sempre ultrapassando os obstáculos, são otimistas e apaixonados pelo que fazem, são dedicados, são independentes e constroem seu próprio destino, são líderes e formadores de equipes, são bem relacionados porque sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes internos e externos da empresa, são organizados, planejam cada passo de suas atividades no negócio em que estão envolvidos, possuem conhecimento, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior a chance de êxito, assumem riscos calculados, avaliando as reais chances de sucesso e criam valor para a sociedade, gerando emprego e dinamizando a economia (DORNELAS, 2003, pp 63-64).

Observa-se, assim, que as competências empreendedoras têm sido objeto de várias pesquisas e assume diversas perspectivas, o que ainda não permitiu uma definição universal. Contudo, importa pontuar que, embora não exista uma definição universal, estudos apontam para características em comum, a saber: ação para instituir um negócio moderno e interesse pelo que faz; emprego de recursos disponíveis com criatividade e de modo a modificar o ambiente social e econômico; audácia para admitir riscos avaliados e consciência de uma possibilidade de fracasso.

Atualmente o conceito de competências vai além de um olhar reducionista no que tange as habilidades, competências e características empreendedoras, uma vez que, conforme Carland et al (1984) o empreendedorismo está ligado ao conceito de competência, já que faz parte da formação do empreendedor adquirir conhecimentos, habilidades, experiências, capacidade criativa e inovadora.

Com a globalização é necessário dinamismo e adequação dos elementos necessários à uma boa administração. Apenas identificar as competências não mais é suficiente para agregar valor à organização, é de suma importância que haja articulação pela e para a organização, sendo assim possível fazer uma diferenciação da organização pela via das competências institucionalizadas.

2.2 O perfil do empreendedor

Neste novo milênio, são muitas as inovações despertadas, em ritmo gradativamente maior, no que diz respeito aos exercícios de gestão nas organizações, nas quais essas práticas são caracterizadas por uma flexibilidade em que as competências dos atores são aproveitadas dos mais variados modos, amplitudes e complexidades (MEDDEB, 2003).

Dolabela (1999, p. 38) define que “é empreendedor, em qualquer área, alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”. Portanto, podemos encontrar empreendedores em quaisquer áreas de atuação, desde que sonhos e desejos dêem lugar à concretização, gerando oportunidade e, por conseguintes projetos passíveis de concretização.

Conforme Carvalho (2004), a partir de um conjunto que envolve relações, aspectos de liderança, energia e percepções, empreendedores de sucesso desenvolvem três categorias de visão, a saber: 1- Visões emergentes: percepções do empreendedor acerca dos produtos a serem lançados no mercado; 2- Visão central: uma ou mais visões emergentes, procurando por nichos, mercados e espaço para atuação. Nesse processo destacam-se dois focos: o lugar que seu produto ou serviço alcançará no mercado e o tipo de empreendimento que ele precisa criar para lançar seu produto ou serviço. Esta visão pode dar origem à missão e objetivos, de onde pode originar a estratégia; 3- Visões complementares: apóia a visão central e envolve processos gerenciais que permitirão desenvolver habilidades referentes à comunicação e ao networking. Percebe-se que o empreendedor tem que ser visionário, vislumbrar possibilidades e transformá-las em probabilidades.

Desta forma, o empreendedor deve ampliar seus horizontes, identificando e contemplando de maneira incisiva as oportunidades que surgem, podendo assim definir metas e estratégias a médio e longo prazo.

Segundo Dornelas (2003), existe uma necessidade de fortalecimento dos laços entre os atores e a organização, de forma a facilitar o acesso a novos recursos e mercados para que se possa garantir a sustentabilidade do empreendimento. Isso exige, em contrapartida, o desenvolvimento de um perfil empreendedor.

De acordo com Dutra (2001), fatores como o agravamento do quadro recessivo, junto ao mercado emergente da globalização da economia, favorecem a abertura de mercado à competição internacional, e vêm forçando as empresas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas estratégias de negócio. A reestruturação organizacional traz elementos de racionalização, os quais têm introduzido novas técnicas administrativas – Qualidade Total, Reengenharia, etc. Hoje, o novo cenário privilegia a tecnologia, a flexibilidade, a agilidade, a participação, o enriquecimento das tarefas (também chamado de empowerment) e o trabalho em grupo. Surgem novas tendências em relação ao trabalho – abstrato, intelectualizado, autônomo, coletivo e complexo. Passa-se a requerer qualificação profissional, com trabalhadores atualizados, mais experientes, com ampla formação e conhecimentos diversos.

Para ser bem-sucedido na carreira é preciso algo mais. O novo profissional deve ter em mente que o aprendizado deve ser contínuo. O empreendedor deve estar em constante aprendizado e inovação, pois as características empreendedoras podem ser desenvolvidas, não necessariamente são natas, conforme afirma Souza (2001): “a formação empreendedora baseia-se no desenvolvimento do autoconhecimento com ênfase na perseverança, na imaginação, na criatividade associadas à inovação”. A capacidade de adaptação é fundamental. A avaliação de desempenho para os cargos leva em conta o grau de resiliência do profissional, ou seja, sua capacidade de adaptar-se a mudanças com o mínimo impacto e a mínima perda de qualidade e produtividade (DUTRA, 2001).

A economia, as organizações e os trabalhadores são peças da mesma engrenagem. Para acompanhar as mudanças em curso, o profissional tem que fazer em si próprio uma reengenharia pessoal, para ficar tão flexível quanto as organizações (DUTRA, 2001).

Há uma mudança constante e evolutiva em termos de trabalho. Os cargos tradicionais, empregos vitalícios e estáveis estão desaparecendo, dando lugar a novas formas de trabalho: dinâmicas, mutáveis e altamente flexíveis, sendo redefinidas a cada instante. O aspecto humano e a comunicação são fundamentais. O profissional que não se encaixar neste novo perfil tende a ter menos competitividade no mercado de trabalho, colocando-se em situação de risco (DUTRA, 2001).

Robbins (2001) coloca que há seis traços de personalidade que ajudam a desenvolver este perfil: (1) necessidade de realização; (2) capacidade de controlar o próprio destino; (3) disponibilidade para correr riscos calculados; (4) energia para dar conta dos obstáculos e das grandes jornadas de trabalho; (5) urgência em resolver as coisas de modo rápido; (6) boa convivência com incertezas e situações de pouca estrutura.

Dutra (2001) coloca que um sujeito empreendedor é aquele dotado de uma capacidade de transmutar um conceito em realidade, em quaisquer esferas, desde a vida privada até dentro da organização. Coadunando com Dutra (2001), Zuany et al (2010) dizem:

Essa figura indomável, vital em todos os momentos importantes da história, é movida pela vontade, assume riscos e é capaz de convencer as pessoas dos benefícios de uma nova proposta. Em algum momento de sua trajetória, o empreendedor inevitavelmente descobre que precisa ser prático e obter resultados, por mais que sua formação seja teórica (ZUANY et al, 2010, p. 11).

Segundo Dutra (2001), pesquisas realizadas por Hornaday (1982), Timmons (1994), McClelland (1961), e Schumpeter (1978) foram respeitáveis por causa de seus subsídios no que tange a traçar o perfil do indivíduo empreendedor, conforme apresentado no quadro 3.

Quadro 3 – Características associadas a um perfil de empreendedor nas abordagens de Hornaday (1982), McClelland (1961), Schumpeter (1978) e Timmons (1994)

Fonte: DUTRA, 2001, p. 50.

Por causa disso, cabe ao empreendedor a adoção de conduta e ações individualizadas, buscando o sucesso de seus empreendimentos (ROBBINS, 2001), isto é,

a identificação dos fatores de sucesso de empreendedores deve se basear na análise do seu perfil. As diferenças entre as pessoas, influencia nas decisões. Diferentes decisões são tomadas por pessoas e levam ao sucesso ou ao fracasso de um empreendimento. Desta forma o processo de tomada de decisão também reflete as idéias de empreendedores. Portanto a compreensão do comportamento organizacional é essencial para a sobrevivência de uma organização (BUENO, LEITE e PILLATI, 2004, p. 4752).

Nesse contexto, entende-se que as competências empreendedoras são de sumo valor, uma vez que, ao se comportar de modo empreendedor, o sujeito mostra-se conivente com o que lhe é peculiar em suas atividades nos planos particular e coletivo.

2.3 As necessidades do empreendedor

Lezana e Tonelli (1998) tratam a necessidade como uma forma de manifestação quando há um desequilíbrio do organismo, propiciando tensão, insatisfação e desequilíbrio.

Ao citar necessidades humanas é imprescindível debater luz de Maslow (2000) que trouxe contribuições em relação à motivação aplicada ao trabalho. Sampaio (2009) afirma que, ao contrário do que possa parecer, Maslow não tinha muita segurança na aplicação de sua teoria no mundo do trabalho, bem como não compreendia o aspecto motivacional dos trabalhadores como algo que fosse suficiente para justificar o êxito das organizações. Maslow apud Sampaio (2009), parte do princípio que o indivíduo é um todo integrado e organizado, logo não se pode abordar a motivação de uma parte do corpo ou órgão, mas da pessoa em sua totalidade. Ainda, segundo o autor, percebe-se que não há uma distinção entre os motivos biológicos e os culturais.

Sampaio (2009) diz que a motivação tratada por Maslow está associada a um objetivo e que este mesmo objetivo gera um incômodo até que seja atingido. Desta forma para atingir os aspectos ligados à motivação, compreende-se, ao contrário do que se encontra na maioria das publicações acerca do comportamento organizacional, as sete categorias que englobam o que é denominado por Maslow como necessidades básicas, classificadas a partir de sua finalidade, a saber:

Quadro 4 – Classificação das necessidades de acordo com Maslow

Fonte: Sampaio Jader et al (2009, p.08).

Sampaio (2009) ressalta que as duas últimas necessidades descritas por Maslow são negligenciadas por muitos autores tomando como verdade a pirâmide abaixo (figura 1), que muitas vezes, equivocadamente, segue como referência na descrição das necessidades elencadas por Maslow, na qual encontramos em sua base as necessidades fisiológicas, que são as necessidades básicas para a manutenção da vida – alimento, roupa, abrigo. Até que esta necessidade seja satisfeita, o indivíduo não almejará as seguintes: necessidade de segurança, necessidade de social, necessidade de estima, necessidade de auto-realização. À medida que as necessidades básicas são atendidas outras tornarão importantes a ponto de motivar o comportamento do indivíduo.

Figura 1 – Hierarquia das necessidades de Maslow

Isto posto, conforme Sampaio (2009), Maslow desenvolveu uma teoria dinâmica, uma teoria da preponderância hierárquica das necessidades e não uma teoria mecanicista da hierarquia das necessidades. Necessidades básicas estão hierarquizadas, mas a hierarquia não é universal nem rígida (SAMPAIO, 2009).

“Nós falamos muito de como esta hierarquia possui uma ordem fixa, mas finalmente isto não é tão rígido como nós sugerimos. É verdade que a maioria das pessoas com que temos trabalhado parecem ter as necessidades na ordem que foi indicada. Contudo há várias exceções” (MASLOW, 1954, p.98).

Para Sampaio (2009) a motivação depende dos talentos e das características de cada pessoa. Salienta ainda que pessoas autorrealizadas valorizam a criatividade e autonomia no trabalho e o trabalho autorrealizador possibilita à pessoa sentir-se importante e identificada com causas e trabalhos importantes. Desta forma pode-se inferir o anseio do empreendedor de se autorrealizar e de suprir sua necessidade de estima, o que determinaria comportamentos que o moveria para o êxito em seus empreendimentos.

O empreendedor possui inúmeras necessidades que influenciam seu comportamento. Lezana e Tonelli (1998) descrevem a aprovação como a primeira necessidade do empreendedor. Não raro o empreendedor deseja conquistar uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestígio da família, conquistar algo e ser reconhecido por isso. Isto posto, pode-se afirmar que empreendedor tem necessidade de ser aprovado pelos seus conhecimentos, de obter a aprovação dos demais, vendo na empresa a maneira de mostrar que é capaz.

Sheedy (1996, p. 34) infere a seguinte afirmação no que diz respeito à aprovação:

A necessidade de reconhecimento é uma das primordiais na vida do empreendedor, pois sem ninguém para dar-lhe uma nota 10 e passá-lo para a próxima série, e sem ninguém para reconhecer suas qualidades, realizações e integridade profissional, o empreendedor talvez esteja convencido que suas realizações se devem à sorte e às circunstancias.

Outra necessidade identificada nos empreendedores, conforme as autoras, diz respeito à independência, manifestada por meio de imposição do seu ponto de vista no trabalho, possuir flexibilidade no trabalho e com a família, tendo assim condições de controlar seu próprio tempo. Almejam também liberdade para ir de encontro com a oportunidade e fazer surgir um empreendimento.

Lezana e Tonelli (1998) chamam atenção ainda para a necessidade de auto-desenvolvimento, o que exige inovação, estando em constante aperfeiçoamento e aproveitando as oportunidades. Muitos empreendedores criam seus próprios negócios como conseqüência da grande necessidade de se desenvolverem, pois, as organizações em que atuam nem sempre oferecem espaço para o desenvolvimento.

As necessidades ligadas à proteção estão relacionadas à segurança, “a empresa pode ser vista como um meio para o empreendedor sentir-se seguro em relação a uma série de fatores como desemprego, estabilidade entre outros” (URIARTE, 2000, p. 24).

A auto-realização é outra necessidade do empreendedor. Conforme Lezana e Tonelli (1998) o empreendedor tem a empresa como um local onde suas capacidades podem ser aperfeiçoadas e utilizadas, obtendo desta forma a realização pessoal.

A realização pessoal é fator importante em qualquer escolha de atuação, mas também está sujeita a não ser contemplada por inteiro, caso o empreendedor crie uma imagem incompatível com a sua realidade.

2.4 A importância das competências empreendedoras para as organizações

Dentre às inúmeras transformações pelas quais a forma de gerir pessoas vem sofrendo nos últimos anos, destaca-se a alteração no perfil das pessoas exigido pelas organizações – ao perfil obediente e disciplinado prefere-se um perfil autônomo e empreendedor (DUTRA, 2001).

Neste novo perfil percebe-se que entre as pessoas e organizações há um processo contínuo de troca de competências: de um lado, a organização com seu conjunto próprio de competências e, de outro, as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pelas organizações.

Nos últimos anos, o tema competência tornou-se uma constante na pauta das discussões acadêmicas e organizacionais. No âmbito das organizações, esta discussão justifica-se pela crescente modificação contextual que vem ocorrendo diante dos processos de globalização e competição acirrada. Muitos autores debatem o tema. Para os experts, a lógica da competência vem acompanhar as transformações em curso na organização do trabalho, particularmente no que se refere ao crescente uso dos trabalhos em grupo, das redes e das novas tecnologias de informação e comunicação (FLEURY & FLEURY, 2001).

Segundo Braga (2003), as organizações estão cada vez mais direcionando seus investimentos em desenvolvimento humano para ações que agreguem valor para a empresa e também para as pessoas. Assim, há um movimento de busca de sistemas de gestão que possam assegurar estes resultados. Os novos sistemas, em fase avançada de desenvolvimento, adotam a lógica da competência, diferente do modelo anterior baseado na noção de qualificações, que reflete principalmente a formação adquirida pelos trabalhadores no sistema formal de educação. Já o novo modelo busca expressar e valorizar o conjunto de saberes e competências consolidados na trajetória de vida profissional do indivíduo.

A sociedade contemporânea é caracterizada por experimentar um fluxo elevado de mudanças em todas as suas áreas. As organizações, por sua vez, vivenciam essas constantes mudanças por meio de um dinamismo crescente, tornando-as mais competitivas no mercado global. Assim o novo ambiente de negócios necessita de profissionais com habilidades, capacidades e conhecimentos mais amplos e flexíveis. A cultura das organizações pode favorecer ou dificultar o desenvolvimento de determinadas competências, os valores, os circuitos de informações gerados, a concepção de funções e papéis interferem no desenvolvimento das competências. Assim é necessário que as organizações sejam capazes de se adaptarem ao novo mundo dos negócios, propiciando o desenvolvimento da modernidade organizacional, o que favorece a utilização das competências de seus empregados (BRAGA, 2003).

Em essência, organizações, como qualquer organismo vivo na natureza, dependem, para sobreviver, da sua habilidade em adquirir adequado suprimento de recursos necessários ao sustento da sua existência. Nesse esforço, tais organizações enfrentam a competição de outras organizações e, uma vez que, comumente, existe escassez de recursos, somente os mais adaptados sobrevivem (GUEDES, 2004).

Assim, o mercado de trabalho sempre procura e seleciona profissionais com diferentes habilidades. Conforme essa definição, uma administração de sucesso deve apoiar-se em três habilidades básicas: a técnica, a humana e a conceitual.

Guedes (2004) entende que

a habilidade técnica leva à compreensão e ao domínio de um determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica. Esta é a habilidade típica de um profissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um engenheiro, professor, mecânico ou motorista. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam em maior proporção à habilidade técnica. Esta habilidade é adquirida por meio de experiência, educação e treinamento profissional (GUEDES, 2004, p. 78).

A habilidade humana, em contrapartida, é a habilidade que demonstra a capacidade das pessoas trabalharem com eficácia como membros de um grupo e de conseguirem esforços cooperativos nos grupos no sentido de alcançarem os objetivos definidos. Refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através destas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo (GUEDES, 2004, p. 78).

Finalmente, a habilidade conceitual, que pode também ser entendida como visão sistêmica e que envolve a habilidade de visualizar a organização como um conjunto integrado, implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda na capacidade de visualizar a organização dentro do seu ambiente externo, e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Implica, não só em reconhecer essas relações, mas em saber destacar os elementos significativos em cada situação, e em identificar a alternativa mais adequada para ação ou decisão, considerando todos os aspectos acima (GUEDES, 2004, p. 79).

Como parte das habilidades conceituais, o empreendedor tem de saber conviver, compreender e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e situações.

É fácil de ver que, à medida que as pessoas sobem na hierarquia da organização, a proporção da necessidade de cada uma dessas habilidades muda. É vital, para o trabalhador, deter uma maior habilidade técnica no início de sua carreira, caso ele esteja estabelecido nos níveis mais inferiores da organização. Dependendo do caso, esse tipo de habilidade pode continuar sendo o mais importante, como ocorre com um consultor jurídico ou um analista econômico. No entanto, na maioria dos casos, a tendência é no sentido de aumento gradual da necessidade de habilidade humana e, finalmente, nos níveis superiores de direção, há grande necessidade de habilidade conceitual ou visão sistêmica, também conhecida como visão holística.

Guedes (2004) sustenta que as atividades do empreendedor, em qualquer organização, seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente executivo da organização, é essencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica entre diretores, gerente, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posição, ou o nível que ocupe, o empreendedor alcança resultados.

Onde quer que a cooperação das pessoas no intuito de alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é o empreendedorismo – a função de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas com os melhores resultados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando que as culturas organizacionais desenvolvem configurações de sistemas operacionais e processos a partir das próprias habilidades, admite-se que esse complexo se constitui, ou não, em vantagens competitivas para a organização, dependendo, para tanto, do posicionamento da administração em relação à estratégia de ação e gestão administrativa que compreender mais eficiente e eficaz para aquela organização.

No entanto, para que esse processo ocorra é necessário que as organizações se dêem conta de suas habilidades e conhecimentos. Para estas descobertas, a organização precisa desnudar-se do que pensa que sabe a respeito de si própria, e adotar franca postura de mensuração de sua cultura organizacional através do uso de ferramentas mais adequadas a ela.

Neste novo milênio, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das organizações. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro – que predominou na Era Industrial – está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações organizacionais. Em um mundo no qual os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e trabalho – já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as organizações estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de idéias, que se resumem em empreendedorismo.

O fato é que as organizações bem-sucedidas estão se transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, em que o empreendedorismo é incrementado e desenvolvido por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Estas organizações estão totalmente comprometidas em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão. Assim, o empreendedorismo está se tornando um conceito fundamental para as organizações que miram o futuro.

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^[1] Graduada em Comunicação, Relações Públicas, Mestranda em Ciências Empresariais pela UFF- Universidade Fernando Pessoa

^[2] Graduada em Psicologia. Mestrado em Administração

^[3] Professor orientador: Mestre em Economia e Doutorando em Ciência da Informação, especialização em Contabilidade Governamental, Gestão de Agronegócio, EaD, Serviço Social, Sociologia, Controladoria e Gestão de Tributos, graduado em Ciências Contábeis, Serviço Social, Sociologia, Graduando em Administração e Matemática

^[4] Graduado em Ciências Contábeis pela UCDB, Especialização em Gestão Pública

^[5] Graduada em Ciências Contábeis pela COC, Especialista em Contabilidade

^[6] Graduada em Direito pela FEAD

^[7] Graduando em Serviço Social UNICESUAMAR, Contabilista