GIRO, Leandro Henrique Vitorino [1], BRAGA, Francisco Andrea Simões [2], PIAGGE, Ricardo Magnani Delle [3]
GIRO, Leandro Henrique Vitorino; et.al. Die Anwendung eines Modellprojektmanagement in einem Sektor Ernährungsgroßunternehmen. Magazin multidisziplinären wissenschaftlich Knowledge Center. Ausgabe 8. 02 Jahr, Vol. 05. pp 23-38, November 2017. ISSN:2448-0959
ZUSAMMENFASSUNG
Die Wettbewerbsfähigkeit der Lebensmittelindustrie wächst ständig und die Verbraucher werden immer anspruchsvoller. Zur Erfüllung dieser Forderung ist es wichtig, dass die Business-Produkte günstiger, mehr Vielfalt der Wahl hat und mit hohen Qualität. Eine Möglichkeit, Projekte zur Verbesserung in einem Unternehmen zu verwalten bewirbt sich ein Projektmanagement-Modell (GP). die die Anwendung von Projektmanagement-Modell in einem großen Lebensmittelunternehmen Ziel war es, die Barrieren zu erhöhen. eine Literaturübersicht über die Konzepte einiger bestehenden Projektmanagement-Methoden für die Erreichung dieses Ziels wird realisiert werden. Die Überprüfung zielt darauf ab, einen theoretischen Rahmen zu bauen, den die Anwendung einer Aktionsforschung in einem großen Lebensmittelunternehmen vorangestellt werden.
Stichwort: Projektmanagement Verbesserung Barrieren, GP Methoden.
1. EINFÜHRUNG
Wir können sagen, dass die Geschichte der Industrialisierung der Nahrung in Brasilien nach der industriellen Revolution stattgefunden und die ersten Fertigungsaktivitäten in Brasilien angesiedelt in zerstreuter Form, auch in der Kolonialzeit. Mit Hilfe des ausländischen Kapitals, im Jahr 1920 erreichte die Lebensmittelindustrie 40,2% an der Gesamtproduktion aller Branchen im Land (COSTA JUNIOR, 2009). Im zwanzigsten Jahrhundert wurde die Stärke des ausländischen Kapitals erhöht, was die Führung im Lebensmittelbereich war mit einem Anteil von etwa 14% der Gesamt und übertrifft damit auch die Ölindustrie (Birchal, 2004).
Auch mit den Sehenswürdigkeiten der Stabilisierungspläne des Binnenmarktes (Collor-Plans März 1990 und Real-Plan im Juni 1994) hat die Lebensmittelindustrie stabil geblieben. Im Jahr 1991 mit der Collor Plan II und der Rückkehr der hohen Inflation gab es die Notwendigkeit, den richtigen Plan zu bearbeiten, damit war die Lebensmittelindustrie durch die tatsächliche Steigerung der Erträge in der Periode (SATO, 1997) sehr privilegiert.
Jedes Jahr, das den Lebensmittelmarkt gelangt ist mit einer beschleunigten Rate gewachsen. Nach ABIA (Brazilian Association of Food Industries), im Jahr 2016 schloß die Niederlassung von Branchen (Food + Drink) das Jahr mit einem Umsatz von 614,4 Milliarden Reais, etwa 9,3% Wachstum in Bezug auf Vorjahr.
In Anbetracht des Wachstums der Lebensmittelindustrie der nationalen und internationalen Szene, gepaart mit der Verbrauchernachfrage Niveau, das Jahr für Jahr zugenommen hat, immer auf der Suche nach mehr Abwechslung, Geschwindigkeit und Flexibilität von Unternehmen, ohne den Kosten des Produkts zur Seite. Die Unternehmen wiederum investieren in die Entwicklung neuer Produkte, neue Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle, so dass sie mit diesem Wachstum sicherzustellen, die Zufriedenheit der Verbraucher Schritt halten kann. Diese Investitionen müssen industrielle Prozesse zunehmend flexibler und robuster erzeugen.
Um zu gewinnen Wettbewerbsfähigkeit wirksame Methoden erfordert Verbesserungen für die Verwaltung, sowie ein Arbeitsmodell in der besten Art und Weise der organisatorischen Rahmen Projekte zu verwalten.
Laut Patah und Carvalho (2009), sind Projektmanagement-Standards weit auszurichten Business-Strategien verwendet und stellen Sie sie auf alle Bereiche der Organisation, die Arbeitsleistung zu messen und zu den wichtigsten Beteiligten Informationen zu erzeugen.
Doch um industrielle Prozesse ständig zu verbessern notwendig ist, die Existenz eines Projektmanagers. Es wird auf Prozessverbesserung konzentrieren, während die funktionellen Manager auf Routine zu konzentrieren.
Betriebsleiter waren nicht mehr effizient mit dem Projekt zu tun, die eine andere Organisationsstruktur ist notwendig war, das ist die Matrixstruktur. Diese neue Struktur kann Schulden in schwacher Matrix, ausgeglichene Matrix oder starke Matrix. Je größer die Leistung des Projektleiters, desto stärker ist die Klassifikationsstruktur (Patah E CARVALHOS, 2002).
In einer funktionalen Struktur oder in einer schwachen Matrix-Struktur, sind die Hauptleistung die Funktionsmanager und wenn es eine Priorisierung zwischen Projekt oder der Routine braucht, ist immer die Routine, die gewinnt. Eine empirische Untersuchung mit einer Probe von 546 Entwicklungsprojekten durchgeführt, zeigte, dass die Chancen für Projekte erfolgreich in einer ausgeglichenen und starken Matrixstruktur größer ist als in einer schwachen Matrix oder funktionelle, weil es ein signifikanter Unterschied in den Lieferfristen und Kontrollen ist Kosten (LARSON UND Gobeli, 1999).
Seit fünf Jahrzehnten mit Verbesserungsprojekten arbeiten war einfacher als damals, mit wenigen Produktlinien, um zu überleben Unternehmen in der Lage waren. Betriebsleiter arbeitete auch mit Verbesserungsprojekten, waren Teil einer funktionalen Struktur, bei der Projektmanager war auch der Leiter der technischen Abteilung (Patah; CARVALHOS, 2002).
Mit dem Geschäftsumfeld immer wettbewerbsfähigen, müssen Unternehmen ihre Arten von Produkten erweitern in dem Markt, um zu überleben, das heißt, seine Produktlinien zu erhöhen, sondern auch ihre Technologien zu verbessern. In Branchen, in denen das Produktionssystem kontinuierlich ist, Masse oder Los, ist der Fokus auf der Produktion. Es gibt große Schwierigkeiten bei der Linienmanager in der Routine von Tag zu Tag zu tun und auch mit Verbesserungsprojekten.
In Anbetracht der Kontext, die Umwelt, die mehr Patah und Carvalho, der über die Bedeutung der GP Einsatz sprechen kritische Aspekte des Unternehmens zu verwalten, diese Arbeit zielt darauf ab, die Herausforderungen der Implementierung eines Projektmanagementmodell zu erhöhen, durch eine Umfrage -ation in einem Unternehmen von großem Lebensmittelsektor.
Zur Erreichung dieses Ziels wurde die Arbeit in fünf Abschnitte unterteilt, wie folgt: Einführung (Teil 1); eine Literaturübersicht einiger Methoden des Projektmanagements (Teil 2); dann angewendet der Untersuchungsmethodik und die Beschreibung der Datensammelwerkzeug verwendet wurde (Teil 3); Folgende stellt die in der Aktionsforschung gefunden Ergebnisse (Abschnitt 4). Schließlich Abschluss und eine Analyse der Umfrageergebnisse und Möglichkeiten für zukünftige Studien, sowie den Beitrag dieser Arbeit für Wissenschaft und Praxis (Teil 5) zu erhöhen.
2. Projektmanagement-Methoden (GP)
In diesem Abschnitt, der auf Projektmanagement (GP), eine Überprüfung dessen, was fokussiert ist Design und was ist Management-Projekt und dann eine schnelle Analyse von einigen der Linien des Denkens in GP stattfinden wird, die Erhöhung der wichtigsten Features jeder.
Projekt ist der Versuch, ein Produkt, eine Dienstleistung oder Ergebnis zu entwickeln, die ihr Ende richtig ist, so dass das Ziel geplant erreicht, wenn es Anhaltspunkte dafür gibt, dass das Ziel nicht erreicht wird, oder wenn die Notwendigkeit für das Projekt nicht mehr besteht als solche, wenn der Kunde will schließen sich das Projekt (OGC, 2009).
Arbeiten mit Projekten ist wegen der Unterschiede von einem Projekt zum anderen in einem Umfeld der Unsicherheit leben. Die Planung sollte eine ständige Anstrengung sein, weil oft die Projektaufgaben neu sind und auf verschiedenen Ebenen der Organisation mit einem verantwortungsvollen und besteht aus einem Team mit mehreren Mitgliedern eines Unternehmens oder einer Reihe von Organisationen (Amaral et al abhängen kann, 2011).
Projektmanagement ist die Funktion des Profis, der über die notwendige Kompetenz verfügt über die bewährten Methoden und Tools anwenden Projekte zu verwalten, so dass die strategischen Ziele und Unternehmen erreicht werden (Amaral et al, 2011). und die Verwaltung von Projekten, sicherlich wird die Organisation erfolgreich Ihre Ziele zu erreichen (Kerzner, 2006).
Es gibt verschiedene Normen oder Leitfäden für bewährte Verfahren, die Antriebsprojekten helfen. Jedes Modell hat seine Linie des Denkens und den Fokus, die Säulen zur Unterstützung ihrer Arbeitseigenschaften berücksichtigt werden. Im Folgenden werden kurz die Aussichten einiger Modelle wie PMBOK, SCRUM, PRINCE2 APM überprüft werden.
Der Schwerpunkt der PMBOK Methodik (Project Management Body of Knowledge) wird ausgeführt, als Unterstützung des definierten Umfang zu erreichen. Die Techniken werden in fünf Prozessgruppen verstreut, welche Initiieren, Planen, Durchführen, Überwachung und Schließung (PMI 2013).
Das Wissen GP sind in zehn Bereiche unterteilt, die da sind: Integration, Umfang, Zeit, Kosten, Qualität, Personal, Kommunikation, Risiko, Beschaffung und Interessengruppen. Diese Bereiche werden durch die verschiedenen Ein- und Ausgänge im Zusammenhang entlang der Entwicklung der Arbeit, durch Prozesse und Unterprozesse mit Hilfe von Techniken und Werkzeugen. In Bezug auf die Art und Weise, die Aktivitäten eines Projekt zu dokumentieren und zu steuern, ist die Dokumentation detailliert, wie die eigene Methodik zielt darauf ab, Richtlinien vorzuschlagen, für das Verhalten jedes der Projektmanagement-Aktivitäten (PMI 2013).
Aber wenn wir die PRINCE2-Methode (Projekte in kontrollierten Umgebungen) zu analysieren, sollte der Fokus das Endprodukt sein, einer der Grundsätze der Methodik besteht darin, dass alle Projekte eine definierte Organisationsstruktur haben muss, über das Projekt mehr Bereiche innerhalb des Unternehmens verbinden, so dass es leichter zu Management und Entscheidungsprozess (OGC, 2009).
Der Prinz ist eine generische Methode, kann es in verschiedenen Arten von Organisationen angewandt werden, unabhängig von der Art der Kultur oder Größe. Gattungs es in seiner Anwendung sehr breit ist, kann es mit verschiedenen spezialisierten Aspekten wie Ingenieurmodelle, Organizational Change Management oder Shopping (OGC 2009) integriert werden.
Die SCRUM ist eine agile Methodik, die Transparenz und Geschwindigkeit in das Projekt bringt. Diese Art von Verfahren eine große Auswahl in komplexen und unvorhersehbaren Projekten sein kann, wo man nicht alles vorhersagen kann, was passieren wird, bietet es eine Gruppierung von Praktiken, die beteiligt Sichtbarkeit zu der bringt. Eine gute Umsetzung von Scrum eine Kultur schaffen Projekte auf die Performance konzentrieren Team, die Organisation, eine stabile Kommunikation zwischen allen Ebenen und damit Qualität (Schwaber, 2004) Schaffung von Mehrwert.
APM zweiten Brandão (2010), ist ein Modell, das in instabilen und anspruchsvollen Umgebungen verwendet wird, weil es das Projektteam auf dem Verständnis der Probleme hilft. Seine Basis ist es, Produkte von agiler und anpassungsfähigen Art und Weise bauen auch Teams trainieren, diese Eigenschaften zu haben. Derselbe Autor weist auf die Prinzipien von APM aus, die auf vier Grundwerten basiert, und zwar:
- Die Reaktion auf die Veränderung ist prioress eines bestimmten Plan;
- die Lieferung von Produkten ist wichtiger als die Lieferpapiere;
- der Fokus ist mit dem Kunden statt der Vertragsverhandlungen über die Arbeitszeit;
- die Interaktionen von Individuen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
Zum Schließen der Literaturrecherche, Tabelle 1 zeigt eine vereinfachte Art und Weise, um den Fokus der vier genannten Methoden sowie deren potenziellen Beitrag, diese Arbeit zu erforschen.
Tabelle 1: Synthetisieren GP Methoden und ihre Aktivität Basen
| Verfahren | Fokus | Kann einen Beitrag zur Suche |
| PMBOK | Prozesse | Standardisierung, eine ausführliche Dokumentation, Geschichte für zukünftige Projekte. |
| PRINCE2 | Integration von Bereichen | Union zwischen den Bereichen, die Leichtigkeit, mit Management und Entscheidungsprozess. |
| SCRUM | Leistung | Geschwindigkeit auf der Anwendung beteiligt, die Transparenz und Sichtbarkeit. |
| APM | schnelle Produktlieferung | Low Bürokratie, Kundenansprache, Interaktionsbereiche, eine schnelle Reaktion zu ändern. |
Quelle: Die Autoren selbst
3. Research Methodology
Für die Erreichung des Ziels dieser Studie verwendete Forschungsmethode war beschreibend mit einem qualitativen Ansatz, um wichtige Fakten zu identifizieren, analysiert mit den Mitarbeitern unstrukturierten Bereich ein Projektmanagement-Modell mit der Registrierung und Interviews zur Umsetzung direkt von der betroffenen Modell.
3.1 Methodische Merkmale
Es ist wichtig, Forschungsansätze zu markieren und zu differenzieren, und zwar: quantitative, qualitative und kombiniert werden.
Der quantitative Ansatz verwendet als Nord-Theorie oder Konzepte, suchte Bestätigung der Ergebnisse durch mathematische Modelle. Sein Schwerpunkt liegt auf Messbarkeit, Kausalität, Verallgemeinerung und Replikation. Der Akt der Forschung Variablen Messung das auffälligste Merkmal des quantitativen Ansatzes ist, ermöglicht dies, dass die Daten für Hypothesentests zur Verfügung stellen kann (Martins, 2012).
Kausalitäts sucht die Beziehung zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen zu beweisen. Die Verallgemeinerung untersucht die Wahrscheinlichkeit außerhalb der Forschung durchgeführt Grenzen der Ergebnisse auf andere Fälle auszudehnen. Die Replikation ist die Fähigkeit, die anderen Autor der Forschung auf die Entdeckung, das Konzept der Gültigkeit, mit einer anderen Bevölkerung, Standort usw. Ziel zu replizieren (Martins, 2012).
Im qualitativen Ansatz, die subjektive Realität der an der Forschung beteiligten Personen ist relevant und trägt zur Entwicklung der Forschung. Es neigt dazu, weniger strukturiert zu sein, um die Perspektiven und Interpretationen der Befragten zu erfassen, die nicht weniger streng bedeutet, macht aber die kritischste Forschung zu steuern. Die Sorge ist, Informationen über die Perspektive des Einzelnen als auch interpretieren die Umgebung, in der das Problem auftritt, bedeutet dies, dass die natürliche Umwelt des Einzelnen ist das Forschungsumfeld (Martins, 2012).
Der kombinierte Ansatz, wie der Name schon sagt, kombiniert mit quantitativen Ansatz, um qualitative ein komplettes Verfahren, die Verbesserung der individuellen Schwächen der einzelnen und Verbinden der besten von beiden zu erstellen. So können Sie alle Forschung zur Verfügung stehende Mittel nutzen, statt auf einem einzigen Ansatz stecken, daher wird der Beweis umfassender sein als durch isolierte Ansätze zur Verfügung gestellt werden würde. Allerdings ist der kombinierte Ansatz entsprechende Forschungsfragen jeder Klasse (Martins, 2012) zu beantworten.
Zu den Untersuchungsmethoden, die am besten geeignet sind, eine qualitative Forschung auf dem Gebiet der Produktionstechnik zu führen, sind die Fallstudie und Handlungsforschung. Was unterscheidet die beiden Methoden ist, wie die Forscher mit Einzelpersonen und der Organisation beteiligt ist, wenn die Forscher teilnimmt oder nicht Maßnahmen im Rahmen der Forschung. (Martins, 2012).
In der Fallstudie, die Interaktion mit Menschen und die Organisation ist minimal. Aktionsforschung konzentriert sich auf die Forschung in die Tat umzusetzen und arbeitet sich durch zyklische Phasen der Planung bestehen, Aktion, Evaluierung der Aktion und zum Erzeugen eines zusätzlichen Planung, so nacheinander. Es ist partizipativ, dh sie haben die Studienteilnehmer große Systembeteiligung (Martins, 2012).
Die Umfrage selbst ist ein Gegner der Aktion, weil während es ein Konzept konzipiert ist, Aktion auch wirksam sein sollte. Um die Theorie in der Praxis Umwelt zu verstehen, beinhaltet die Aktionsforschung die Forscher unter der Organisationsebene, die Ergebnisse mit dem Lernen und Beitrag zur Theorie zu bringen (COUGHLAN; Coghlan, 2002).
Nach Coughlan und Coghlan (2002), für die Aktionsforschung Umsetzung ist notwendig, drei Schritten zu folgen, nämlich: Kontext und Zweck, Action Research Zyklus und schließlich zu überwachen. 1 stellt die Umsetzung der Aktionsforschung:
Die Datensammlung für die Aktion Forscher ist durch die Beteiligung an organisatorischen Prozesse, durch Beobachtung, Interviews und Diskussionen, und kann formell oder informell Einstellung haben. Bemerkenswert ist eine Quelle für sehr wichtige Daten, wenn Sie Verhaltensweisen haben, die direkt beobachtbar, wie Gruppendynamik, die Verwendung von Energie, Problemlösung, Entscheidungsfindung, Führungsverhalten, Beschwerden, dh eine Situation, die gezogen werden kann, Informationen verstohlen (COUGHLAN; Coghlan, 2002).
3.2 Operative Verfahren
Die Anwendung der Aktionsforschung in den untersuchten Unternehmen hat den Fokus nicht als GP-Modell, aber die Schwierigkeiten und Hindernisse, die mit dem Fortschritt des Einsatzes stören können. Die Sammlung und Analyse der Daten wurden in drei Stufen, die jeweils mit spezifischen Werkzeugen durchgeführt, wie in Abbildung 2 dargestellt.
Die erste Stufe erlaubt die Autoren zu einem allgemeinen Verständnis der Organisationsstruktur des Unternehmens, die die Auswahl von Medien für die Datenerfassung erleichtert und ermöglicht die Identifikation der Akteure bei der Umsetzung des GP-Modell.
Die Datenerhebung wurde y die unstrukturierte und informelle Interviews durchgeführt. Er suchte die Perspektive des Hauptes mit dem GP-Modell wird umgesetzt, um zu versuchen, beteiligt zu verstehen, mögliche Hindernisse zu identifizieren, die den Fortschritt der Umsetzung des GP Modells behindern könnten.
Die Validierung erfolgte durch direkte Beobachtungen von Forschern anhand von Berichten der Befragten gemacht geführt, um die Aussagen zu überprüfen und die wichtigsten Hindernisse gestoßen bei der Umsetzung des GP-Modells in der Studie untersuchte Unternehmen hervorzuheben.
3.3 Die Umsetzung des GP-Modell
Das Bereitstellungsmodell für die Projektverwaltung wurde in fünf Phasen unterteilt. Abbildung 3 zeigt schematisch, wie die Teilungen dieser Phasen war.
Die Initiierungsphase, soll die erste Information verstehen, wie die wichtigen Daten und den Umfang der Einschränkungen bekannt sein. Die Sorge sollte im Makro Verständnis der Umsetzung gerichtet werden, das heißt, zu wissen, welche Einflüsse, die den Erfolg davon, wie Risiken und ursprüngliche Anforderungen beeinflussen.
Bereits in der Planungsphase erfordert die Informationen einen höheren Detaillierungsgrad. Die Messung soll Ziele, da die Geldwerte in Höhe von Arbeit beteiligt zu erwarten.
Während der Einführungsphase liegt der Schwerpunkt auf der Übung als geplant war. Registrieren Fortschritte und dokumentieren den Umfang der Teilergebnisse und den Nachweis der Annahme eines jeden. Während der Einsatz vor sich geht, muss er sich die Notwendigkeit ergeben, basierend auf dem Kontrast zwischen dem Plan und Leistung eingreifen sollte.
Die Überwachung erfolgt parallel mit der Ausführung, weil dies der Weg ist, um sicherzustellen, dass sie im Einklang mit der Planung ist. Daher sollen die Dokumente für diese Phase entworfen treffen Leistung bei der Messung, wie sie für die Herstellung der Projektmanager der Entscheidung von wesentlicher Bedeutung sind.
Schließlich wird im Prozess der Fertigstellung muss die Schließung der Umsetzung und Durchführung aller Teile des Umfangs validieren.
4. DATENANALYSE UND ERGEBNISSE
4.1 Verständnis der Umwelt untersucht
Die Inbetriebnahme wurde mit einem beiläufigen Gespräch mit dem Präsident des Unternehmens durchgeführt, die seit ihrer Gründung vorhanden ist, um einen Teil der Geschichte des Unternehmens, ihre Führungsstruktur und auch die Unternehmenskultur zu verstehen, die gefunden werden würden.
Laut dem Präsidenten, wurde das Unternehmen im Jahr 2006 gegründet und ist seitdem stetig wächst. Es befindet sich in der Stadt Matão-SP, hat derzeit etwa 170 Mitarbeiter. Es wird als ein großes Unternehmen in Bezug auf ihren Jahresumsatz aus, nach der National Health Surveillance Agency (ANVISA). In seiner Flugbahn von 11 Jahren auf dem Markt, hat sich das Unternehmen stark in die technologische Erweiterung und Ausbildung investiert. Als ein neues Unternehmen, ist es enthalten Spuren einer Familienorganisation und viele Fachleute hat, die ihre Karriere in dieser Umgebung gestartet.
Das Organisationsstruktur des Unternehmens ist funktional, dh die Experten selbst den operativen Teils kümmern und immer noch mit Verbesserungsprojekten beschäftigen. Sie entwickeln Projekte ohne Unterstützung in einem Projektmanagement-Standard. Als Ergebnis erstellen Betriebsleiter Projekte mit Umfang und Ziele, die mit anderen Projektgebieten, erfordert viel Energie und Zeit verbinden sie zu erreichen, was oft zu einem Versagen.
Es wurde auch, dass betont, weil es funktionale Struktur, wenn die Nachfrage erhöht, die Produktion benötigt, um seine Produktionsrate zu erhöhen und es Projekte zur Verbesserung gemacht, die eingefroren wird gestartet wurden, und oft wurden sie vergessen, somit Priorität für den Betrieb zu geben.
Obwohl die Interviewte sagte, dass, um zu versuchen, die Schwierigkeiten zu überwinden, die Umwelt zu arbeiten und sicherzustellen, nicht mehr als Verbesserungsprojekte vergessen bleiben, erstellt das Unternehmen eine Fläche von Industrial Engineering und kontinuierlich ihre Prozesse verbessern ihr Wettbewerbspotenzial zu erhöhen und die erste werden auf dem Markt in ihrem Bereich der Nahrungsergänzungsmittel.
Doch innerhalb der organisatorischen Kontext des Unternehmens wurde erstellt vor kurzem den Bereich Industrial Engineering, die einen Entwickler umfasst, von denen er auch der Forscher dieser Arbeit. Er wurde beauftragt, zu einer Verbesserung Projekte zu verwalten. Deshalb begann der Vertreter des Industrial Engineering ein Projektmanagement-Modell eingefügt und verwendet, um den Ansatz der Aktionsforschung für die Aufhebung der Barrieren. Hauptkunden sind die Sektoren und professionell in Tabelle 2 dargestellt.
Tabelle 2: Kundenindustrieprojekte
| AREA | FUNKTION | Anzahl der Mitarbeiter um AREA |
| QUALITÄT | TECHNISCHE, ANALYSTEN UND KOORDINATION | 6 |
| PRODUKTION | TECHNISCHER, BOSS, COORDINATOR | 5 |
| SICHERHEIT | TECHNISCHE | 1 |
| MAINTENANCE | CHEF UND HILFS | 3 |
| PCP | PROGRAMMIER UND HILFS | 2 |
Quelle: Die Autoren selbst
Tabelle 3 fasst die wichtigsten Informationen über das Unternehmen Gegenstand der Studie gesammelt.
Tabelle 3: allgemeine Informationen untersuchten Unternehmen
| MERKMALE STUDIERTE ENVIRONMENT | FUNKTION |
| MANAGEMENT | FAMILIAR |
| Unternehmensgröße | GREAT |
| TIME MARKETING | 11 JAHRE |
| ORGANISATIONSSTRUKTUR | FUNKTIONS |
| AKTUELLE SITUATION IM MARKT | stetiges Wachstum |
| MITARBEITER DER ANZAHL | 170 |
Quelle: Die Autoren selbst
4.2 Datenerfassung
Die Interviews wurden in indirekter Weise, dh in Situationen unter Arbeitsplatz durchgeführt, wo der Befragte nicht wusste, wer in einem Interview war. Die Idee, in diesem Schritt war die Wahrnehmung der einzelnen Mitglieder treuer zu extrahieren. Die Zeit jedes Interview dauerte etwa 15 Minuten.
Während das Interviews wurde erkannt, dass ein großes Problem für GP Umsetzung der Mangel an Zeit war zu Verbesserungsprojekten zur Verfügung zu stellen, vor allem für die mehr operativen Positionen. Die Schwierigkeit kann durch einen Bericht der Mitglieder zusammengefasst werden befragt, wie unten dargestellt:
Nun, ein Verbesserungsprojekt einfügen muss ich bleiben durch die Einreichung was Voraussetzung ist, was die Risiken sind, was die Beziehung mit der Strategie des Unternehmens … Ich weiß, es ist wichtig, dies zu tun, aber ich habe zwischen der Maschine wählen gestoppt und / oder Archivprojektinformationen. Mangelnde Zeit, um die Aufgaben von Verbesserungsprojekten im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Wartungsbereiches (Leiter Instandhaltung) zu widmen.
Tabelle 4 zeigt allgemein, wie die Hauptpunkte wurden von den Befragten erhoben:
Tabelle 4: Berichte von Interviews
| Bereich | Interview | Haupt Bewertung |
| Produktion | Koordinator | Fehlende mehr Integration |
| Kopf | Ich habe nicht ein Projektmanagement-Modell benötigen. | |
| technische I | Mangel an Zeit | |
| Techniker II | Mangel an Zeit | |
| Techniker III | In Unkenntnis der Methodik | |
| Qualität | Koordinator | Fehlende mehr Integration |
| Analytiker | Nicht im Rahmen des Projektes sitzen | |
| technische I | Mangel an Zeit | |
| Techniker II | bürokratischer Prozess | |
| Techniker III | Mangel an Zeit | |
| technische IV | In Unkenntnis der Methodik | |
| Sicherheit | technisch | Nicht im Rahmen des Projektes sitzen |
| Wartung | Kopf | bürokratischer Prozess |
| Assistent I | Mangel an Zeit | |
| Assistent II | Mangel an Zeit | |
| PCP | Programmierer | Setzen Sie sich nicht innerhalb von Projekten |
| Hilfe | Mangel an Zeit |
Quelle: Die Autoren selbst
Insgesamt siebzehn Mitglieder der Gesellschaft wurden befragt und die Zählung der wichtigsten Kommentare sind in absteigender Reihenfolge in Abbildung 4 dargestellt. Im nächsten Schritt wird eine Untersuchung der über Beobachtung gemeldeten Probleme werden so durchgeführt, dass die Ursachen gefunden werden, eine Validierung das, was behauptet wurde.
4.3 Validation
Für weitere Vertiefung der Forschung wurden die Daten durch Beobachtung gesammelt, um die Berichte der Interviews zu validieren und mehr Hindernisse zu identifizieren, die nicht in früheren Berichten erwähnt wurden, aber das könnte die Umsetzung des GP-Modells entgegenstellen. Tabelle 5 zeigt die Validierung der Themen in den Interviews skizzieren.
Tabelle 5: Überprüfung via Hinweis
| Haupt Bewertung | Validierte durch Beobachtung | Barriere |
| Fehlende mehr Integration | Es gab kein Projekt Ausrichtung Treffen, so weiß nicht, in welchem Stadium das Projekt war. | Mangelnde Kommunikation. |
| Ich habe nicht ein Projektmanagement-Modell benötigen. | Industrial Engineering ist ein Bereich, der vor allem in der Produktion Verbesserungsprojekten arbeiten wird, diese Beschwerden Bewertern schafft. | Organisationskultur. |
| Mangel an Zeit | Klebte an die betrieblichen Abläufe des Tag-zu-Tag, nicht legen Wert auf Projekte zur Verbesserung. | Geringe Beteiligung der Akteure / keine Beteiligung von Projektsponsoren. |
| In Unkenntnis der Methodik | Ich hatte keine formalisierte Ausbildung auf dem GP-Modell. | Scope ändern. |
| Nicht im Rahmen des Projektes sitzen | Mangelnde Kommunikation über den Fortgang der Projekte. | Geringe Beteiligung der interessierten Kreise. |
| bürokratischer Prozess | Der Prozess war nicht bürokratisch, dass fehlte, war der Brauch, die neue Methode zu verwenden. | Organisationskultur. |
Quelle: Die Autoren selbst
Im Prozess der Beobachtung wurde festgestellt, dass der Mangel an Zeit, das Hauptproblem des Stakeholder war. Es kam aus einer Ansammlung von operativen Aufgaben und Projekte zur Verbesserung waren keine Prioritäten. Als sie wählen hatten, wählten sie die Aktivitäten ihrer Fläche und damit es Verzögerungen Grüße Zeit Lieferungen verursacht. Als Lieferverzögerungen aufgetreten ist, waren die Projektmanager und das geladene Gefühl von ihnen unbequem, haben sie nicht innerhalb des Programms fühlen.
Auf das Argument der Produktion und Qualitätsingenieure, die den Mangel an Integration beansprucht, wurde gefunden, dass nicht wirklich Treffen Ausrichtungen hatte und, wenn es sich um ein Projekt, um die Einzigen, die begann, die die Direktoren der Firma wusste waren. So könnten die Bereiche, die nicht mehr programmiert und beitragen werden. Der Mangel an Ausrichtung ist auch die Ursache für diejenigen, die sagten, dass sie nicht innerhalb von Projekten fühlen. Derjenige, der für ein Projekt-Management-Modell über keine Notwendigkeit, sagte, war der Leiter der Produktion. Im Verlauf der Untersuchung, die beobachtet wurde, war, dass der Bereich mit den höchsten Ansprüchen und dem meisten Betrieb der Produktion war. Der Chef Angst war, weil für die Fertigstellung einiger Aufgaben, die Produktionsstopps erforderlich. Für ihn war es als Verlust und keinen Nutzen gesehen.
Über die Bürokratie der Methodik, die das Merkmal beansprucht nicht zur Aufzeichnung, Dokumentation und Schritte verwendet Ziele zu erreichen, da sie von einer Arbeitskultur kam, immer auf Aktion konzentriert, nicht planen.
Nicht zu wissen, wurde die Methodik bestätigt, weil es keine Aufzeichnungen von einem Training auf der GP-Methode waren. Barrieren wie Nacharbeit in Umfangsänderungen, nicht Detaillierung Risiken oder Gefahren für das Projekt führen kann.
Innerhalb der Beobachtungen wurde es klar, dass der Mangel an Zeit verursacht wurde durch keine Ausrichtung zwischen den Projektträger und Teamleiter haben, die wiederum hatte keine Zeit, ihre Haftung erforderlich bieten im Rahmen des Projekts konfrontiert zu widmen. Auf dieser Basis Abbildung 5 zeigt die Aktualisierung der auf die Probleme, die bei der Validierung über Interviews und Beobachtungen im Zusammenhang zählt.
4.4 Die Analyse der Hindernisse gestoßen
Bezogen auf die theoretische Überprüfung der Methoden Projekt gerenciameto, ermöglichte die Beziehung zwischen den Barrieren festgestellt und dem GP-Designs unterstützen die Schwierigkeiten zu lösen. Tabelle 6 zeigt, wie jede GP Methode zur Lösung von Barrieren beitragen kann:
Tabelle 6 Anteil von GP Methoden zur Lösung der Hindernisse gestoßen
| gefunden Barrieren | Verfahren GP | focus-Methode | Die aus dem Verfahren resultierenden |
| Umfang ändern. | PMBOK | Prozesse | Form über integriertes System zu den wichtigsten Beteiligten (Interessenten). |
| Keine Beteiligung von Sponsoren.
Organisationskultur. |
PRINCE2 | Integration von Bereichen | Monatliche Ausrichtung mit dem Vorstand und die Schlüsselbereichen des Unternehmens, zusammen mit den wichtigsten Akteuren im Projekt. |
| Mangelnde Kommunikation.
Organisationskultur. |
SCRUM | Leistung | wöchentliche Treffen für die Präsentation des Projektstatus und die nächsten Schritte. |
| Geringe Beteiligung mit den Beteiligten. | APM | schnelle Produktlieferung | einzelne Routine Ausrichtungen mit den am Projekt beteiligten, direkt auf Ihrem Desktop zu bringen Nähe und Partizipation. |
Quelle: Die Autoren selbst
FAZIT
Diese Arbeit wurde während der Durchführung eines Projektmanagementmodell getan Verbesserungen in Industrial Engineering zu verwalten. Die Umsetzung erfolgte in fünf Phasen unterteilt, und das Ziel der Studie war es, die Barrieren in der Phase 1 durch die Wirkung Forschungsansatz zu identifizieren.
Er suchte die ersten Auswirkungen auf die Verwendung von GP Methoden in einem Unternehmen zu verstehen, die zu einer Unternehmenskultur, deren Priorität war immer die Routine verwendet wurde. Daher konnte nicht verwurzelte Verbesserungen, ohne dass jemand mit dem Fokus auf der Verwaltung von Industrieprojekten zu bleiben, während operative Manager mit der Priorisierung von Routinen bleiben.
In der Datenerhebung wurde erkannt, dass die wichtigsten Akteure bei der Umsetzung mit dem Wandel unbequem waren. Da es sich um eine neue Organisation auf dem Markt ist, mit seinem großen jährlichen Umsatz betrachtet, das Team mit dem Zweck der Produktion und jede Tätigkeit gearbeitet, die sie aus der Routine nehmen konnte, wurde als Zeitverschwendung angesehen.
In diesem Szenario Barrieren wurden auf nicht-Beteiligung der Projektsponsoren, das niedrigen Stakeholder-Engagement, Organisationskultur, Umfang Veränderungen und mangelnde Kommunikation gefunden.
Er stand als das Haupthindernis aus, der nicht Beteiligung von Sponsoren, die wiederum auf die Nicht-Einbeziehung der Betroffenen verbunden war. Da die Sponsoren nicht teilgenommen haben, haben interessierte Parteien nicht die Durchführung des GP-Modells als strategisches Ziel des Unternehmens zu sehen. Da das Ziel der strategischen Teil für die operative nicht verbreitet wurde, hat operative Manager nicht für Aufgaben in der industriellen Projekte der Zeit Ihrer Mitarbeiter bieten.
Die Literaturübersicht präsentiert einige bestehende Projektmanagement-Modelle und ihre Perspektiven. Es war möglich, den Fokus einiger GP-Standards wie Treiber für die Entdeckung der potenziellen Möglichkeiten zu assoziieren, die Probleme zu lösen. Für die nächsten Phasen der Umsetzung ist es wichtig, einige Maßnahmen bereits früher gezeigt einzugeben. Nach den Barrieren konfrontiert und dem Fokus jeder Studie Methode ist es möglich, die Probleme zu beheben.
Diese Arbeit beschränkt sich Hindernisse in den Fortschritt eines Einsatz eines Projektmanagement-Modell, in einem Bereich von Industrial Engineering zu heben. Aber es trägt auch zu diesem Wissen der Wissenschaft, da es nur wenige Arbeitsplätze für diesen Zweck.
Der Fall, in dieser Gesellschaft untersucht ist einzigartig, so kann man die Ergebnisse nicht verallgemeinern. Für zukünftige Studien ist es wichtig, das Ziel dieser Arbeit zu anderen Phasen des Einsatzes von Unternehmen in verschiedenen Größen in verschiedenen Zweigen der Aktivität und mehr Bereichen innerhalb von Organisationen zu erweitern.
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[1] Fachbereich Produktionstechnik der Universität Araraquara (UNIARA)
[2] Fachbereich Produktionstechnik der Universität Araraquara (UNIARA)
[3] Institut für Fertigungstechnik, Federal University of São Carlos
