Gerenciamento do conteúdo empresarial e os seus efeitos: uma análise de uma empresa de tecnologia da informação em Maceió/AL

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DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/marketing/gerenciamento-do-conteudo
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ARTIGO ORIGINAL

LIMA, Haniel Melo de [1], NUNES, Maria Helena [2]

LIMA, Haniel Melo de, NUNES, Maria Helena. Gerenciamento do conteúdo empresarial e os seus efeitos: uma análise de uma empresa de tecnologia da informação em Maceió/AL. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 03, Vol. 06, pp. 62-84. Março de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMO

Atualmente as empresas que buscam por competitividade têm o desafio de transformar as informações advindas dos níveis organizacionais em conhecimento, apoiando-as na sua tomada de decisão. O presente trabalho tem como objetivo geral apresentar soluções para que os benefícios do gerenciamento de conteúdo empresarial sejam melhores percebidos pelos clientes. Será estudado o Docuware, ferramenta que busca gerenciar o conteúdo empresarial de outras organizações. Trata-se de estudo de caso de uma empresa no ramo de Tecnologia da Informação (TI), que comercializa um software para gestão das informações empresariais. A contribuição do trabalho é a elaboração de um plano de ação na área de marketing de serviços ajudando a empresa na sua segmentação e proposta de valor.

Palavras-chave: Comunicação, Marketing de Serviço, Gerenciamento do Conteúdo Empresarial.

INTRODUÇÃO

A chamada era da informação, que surgiu no início do século XX tem como particularidade a ampliação da capacidade de armazenamento e processamento de informações, dados e formas de conhecimentos. Na década de 80 a terceira revolução industrial, o aglomerado das diversas ciências e com o desenvolvimento das organizações e das diversas tecnologias acabou por criar um novo paradigma, onde a informação se torna a matéria prima.

Esta matéria prima, portanto, desfragmenta-se em acúmulo de documentos físicos e o mau gerenciamento documental tem se tornado em uma grande complicação para as empresas. A busca intensa por competitividade e a máxima otimização do seu tempo nos processos e tarefas, demanda a necessidade de soluções (BALDAM, 2016).

A vantagem competitiva portanto, se dá para aquela organização que consegue por meio de estratégias traduzir as informações em conhecimento que auxiliem nos objetivos organizacionais. Faz-se necessário a busca de alternativas para gerenciar a informação de maneira completa na organização, seja a informação em papel, eletrônica, baseada em relatório de banco de dados, e-mail ou outro tipo de mídia. Não é, porém, suficiente somente o gerenciamento deste conteúdo, as empresas precisam estar funcionando com o objetivo de ajudar a organização a alcançar seus objetivos, fazer com que a informação sirva de apoio à tomada de decisão (ALALWAN, 2013).

O estudo realizado investigou uma determinada empresa no setor de tecnologia da informação, que faz uso de uma ferramenta conhecida no Brasil como Gerenciamento Eletrônico de Documento – GED, ou em inglês, Enterprise Content Management – ECM, nos serviços de gerenciamento de conteúdo empresarial.

O software DocuWare, a ferramenta de ECM usada pela empresa, tem 29 anos de aplicação no mercado a nível internacional, colocando à disposição todos os elementos para uma gestão eficaz do conteúdo empresarial transformando documentos físicos ou não em informação e posteriormente em conhecimento. Caracteriza-se, sobretudo, por uma alta escalabilidade e apresenta-se com configurações que se ajustam às realidades e requerimentos pontuais de cada organização independente do seu ramo de atuação.

Foi realizado um diagnóstico organizacional. No levantamento inicial, porém, os pesquisadores perceberam que os clientes potenciais da empresa, não demonstraram boa percepção sobre o serviço oferecido e nem dos benefícios proporcionados. Desta forma, o estudo foi direcionado para o marketing de serviços. O objetivo geral do trabalho é de apresentar soluções e proporcionar às empresas de Tecnologia da Informação a percepção dos clientes com relação ao gerenciamento de conteúdo empresarial (ECM).

ENTENDENDO OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Toda empresa apresenta uma estrutura organizacional, que se trata da forma como é organizada, seja por divisão de tarefas ou por departamentos e infraestrutura. Segundo Oliveira (2014, p. 34):

As principais contribuições da estrutura organizacional para as empresas referem-se à melhor identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos, à organização das responsabilidades e níveis de autoridade, à melhor estruturação do processo decisório e relatórios gerenciais, ao aprimoramento das comunicações internas e externas, aos adequados indicadores de desempenho, bem como ao incremento motivacional e de comprometimento.

As empresas requerem que as informações sejam entendíveis em todos os processos. Para isso faz-se necessário que o gestor tenha uma visão sistêmica da organização, isto é, de maneira completa, para entender o entorno no qual ela está inserida. Para facilitar essa compreensão geral da estrutura, ela geralmente está dividida em três níveis, que segundo Chiavenato (2015) são: operacional, tático e estratégico:

O nível operacional, é onde as tarefas e operações são executadas cotidianamente. Já o nível tático, também chamado de nível gerencial, interliga o nível operacional ao nível estratégico e as transforma em programa de ação para que o nível operacional possa trabalhar. E por fim, nível estratégico que está voltado para o ambiente interno e externo de negócios, o qual decide sobre os destinos e futuro da organização.

O QUE É ECM?

Para o melhor gerenciamento da organização em seus processos e tarefas nos três níveis organizacionais, surge o Enterprise Content Management – ECM, no Brasil se iniciou com o nome Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED, divulgado pelo órgão CENADEM, coordenado à época em 2010 por Antonio Paulo de Andrade e Silva (in memoriam). Este software cobre o gerenciamento de informação no escopo completo de uma organização seja a informação em papel ou eletrônica, baseada em relatório de banco de dados, e-mail ou outra mídia. Para uma melhor explicação sobre este tópico, será adotado o conceito da Association for Information and Image Management – AIIM (2015):

Enterprise Content Management (ECM) é uma combinação dinâmica de estratégias, métodos e ferramentas usadas para captar, gerenciar, armazenar, preservar e distribuir conteúdo e documentos relacionados a processos organizacionais, durante todo seu ciclo de vida (AIIM, 2015).

 

Segundo BALDAM 2016, p.2: “A organização e a revisão do conteúdo organizacional e as melhores práticas indicam ouvir os seus usuários na tomada de decisões relacionadas com o conteúdo, incrementando o trabalho com dados não estruturados. É a coleta metódica e organização da informação que está a ser utilizada por um público designado, seja executivos de negócios, clientes etc. Em uma única tecnologia, metodologia e processo.”

Segundo os pensamentos de Larrivee (2012), o ECM procura resolver as seguintes questões:

1. Dificuldade em encontrar arquivos em toda a organização: faltam metadados (ou seja, dados sobre outros dados) consistentes e estrutura organizacional.

2. Os processos que não estão definidos e padronizados: processos fortuitos, não documentos e não gerenciados em vez projetos e modelos de processo.

3. Falto meio de pesquisa, legibilidade e acessibilidade de arquivos: informações em papel não facilmente disponíveis; ambiente mal digitalizado ou fotografado; os arquivos podem ser extraviados, ou existir como várias cópias e versões separadas; controles de segurança e acesso não eficazes.

4. Clientes e operacional podem não obter a informação certa na hora certa: erros cometidos devido à informação incompleta, os processos estarem em situação irregular, perda de produtividade, tempo perdido para corrigir erros; incapacidade de localizar conteúdo.

Dentre os benefícios que o ECM oferece, podem ser explanados em três esferas: a do cliente, os documentos e a tecnologia de informação, conforme observado na Tabela 1 abaixo.

Tabela 1: Benefícios do ECM sob três esferas

Benefícios aos clientes Redução do tempo de processamento e manuseio do papel; aumento de satisfação do usuário; incremento à produtividade; melhoria da satisfação com o trabalho; acesso imediato e multiusuário a qualquer informação; melhoria da qualidade do trabalho; alta velocidade e precisão na localização de documentos; melhor atendimento ao cliente por proporcionar respostas mais precisas e instantâneas.
Benefícios para Gestão Documental Melhor controle dos documentos/conteúdos; redução do espaço físico de armazenagem; facilidade de implementar temporalidade documental; minimização de perda e extravio de documentos.
Benefícios para o pessoal de Tecnologia da Informação Integração com outros sistemas e tecnologias; facilidade adicional para implantar organização virtual; disponibilidade instantânea de documentos sem Limites físicos; gerenciamento e otimização do Workflow; possibilidade da organização virtual sem limites físicos; maior agilidade nas transações entre a organizações; maior velocidade na implementação de mudanças no processo.

Fonte: BALDAM, 2016.

Não é suficiente gerenciar o conteúdo, pois configura-se como uma ferramenta de apoio à tomada de decisão (ALALWAN, 2013) e é aplicável não somente a grandes, mas também as médias e pequenas organizações que necessitam de intensa quantidade de informações como parte de seu trabalho (HAUG, 2012).

TECNOLOGIAS ASSOCIADAS AO ECM

Embora seja grande o número de ferramentas tecnológicas envolvidas no ECM (JEKINKS, 2004), a proposta geral da tecnologia de ECM é exatamente diminuir de modo sensível na organização a quantidade exagerada de informações dispersas. Através de ferramentas que possam gerenciar os diversos conteúdos. Algumas dessas ferramentas são: ERP (Enterprise Resource Planing), CRM (Customer Relationship Management), e-Business (Eletronic Business) e KM (Knowledge Management):

a) ERP (Enterprise Resource Planing): São chamados de Sistemas Integrados de Gestão. Acabaram por integrar uma quantidade maior de informações e abraçar uma série de outros departamentos da organização, abrangendo, recursos humanos, financeiro, contábil, faturamento, vendas, distribuição, controladoria, entre outros etc.

b) CRM (Customer Relationship Management): É um ambiente que utiliza intensamente recursos e metodologias como ferramenta para conhecer hábitos e necessidades de clientes, possibilitando estabelecer um relacionamento mais direto com o cliente.

c) e-Business (Eletronic Business): Ou negócio eletrônico, deriva de termos com e-mail e e-commerce é a condução de um negócio por meio da internet, não somente pela realização de compra e venda eletrônica de produtos e serviços, mas também pelo serviço aos consumidores/clientes e a colaboração com parceiros estratégicos.

d) KM (Knowledge Management): É uma metodologia e não um produto empacotado, significa “gerir o conhecimento”, é o processo de captar, distribuir e efetivamente usar o conhecimento (DAVENPORT,1994).

As ferramentas citadas acima possuem funções específicas. A maior parte de sua estrutura e informações são baseadas em banco de dados. Principais funcionalidades da ferramenta: verificar uma Nota Fiscal específica em um banco de dados de compras; encontrar o desenho de um determinado equipamento ou produto em seu banco de dados; verificar o prontuário de um paciente num sistema hospitalar de dados; dentre outros.

A importância de entender essas ferramentas e qual a sua finalidade na organização ajuda a entender como o ECM pode agregar valor à administração, organização e estratégia das empresas. A resposta está o oferecimento a elas de todo o suporte de conteúdo não estruturado que elas precisam, com todo aporte tecnológico e metodológico que os documentos necessitam. O objetivo aqui não é dizer que o ECM é uma ferramenta melhor ou pior que nenhuma outra, mas posicionar adequadamente o ECM com o uso para o qual foi planejado e trabalhar com o máximo de eficiência. A ideia é poder ter o ECM não só como ferramenta separada de qualquer outra, o que também é muito comum, mas poder usá-la como suporte de conteúdo a outras ferramentas que possam precisar de documentos.

MARKETING DE SERVIÇOS

Dentre diversas definições, os autores convergem para o entendimento de que o marketing de serviços é um ato, atividade, ação, esforço, desempenho de natureza comumente intangível, que é oferecida à venda, com um aglomerado de benefícios, cujo o propósito de satisfazer necessidades. Além disso, consideram que o serviço é a parte que deve ser vivenciada e experimentada. (RATHMELL, 1996; LAS CASAS, 2002; KOTLER, KELLER, 2006; GRÖNROOS, 2009; SARQUIS, 2009; ZEITHAML, BITNER, 2014).

Em relação aos produtos, como não é possível examinar, tocar ou experimentar serviços com facilidade, costuma-se recorrer às palavras nos esforços de descrevê-los. Contudo, há uma diversidade de riscos inerentes à tentativa de descrevê-los verbalmente, como a incompletude e a super simplicação, pois serviços associam-se também a transferência de um bem ou produto, sendo este em papel ou não, como por exemplo, empresas que hoje oferecem a gestão documental, no qual assume a administração de documentos digitais.

Devido a diversidade existente neste setor e da complexidade em entender, desenvolver e apresentar serviços, já que o foco tem sido em produtos, como afirmada por Kotler, em virtude das poucas pesquisas publicadas sobre o tema, surge a ideia de se estudar os modelos para produtos e serviços separadamente. Partiu da constatação feita por Santos e Vavakis (2001) de que, em comparação com a área de projeto do produto, pouco tem sido feito no sentido de dar suporte aos novos serviços ou na análise do projeto de serviços existentes, foi necessário utilizar a linha de pensamento de um modelo proposto para o projeto e desenvolvimento de serviços (MELLO; NETO; TURRIONI, 2006) onde o conceito de serviço, segundo Normann (1993), constitui-se nos benefícios oferecidos para os clientes.

A percepção do serviço oriunda dessa experiência é evidenciada pela perspectiva do cliente, e segundo Kotler (2000), para reduzir essa experiência os clientes dão sinais sobre a qualidade do serviço, deduzindo-a com base em toda estrutura organizacional, portanto quem oferece o serviço tem a tarefa de administrar os indícios transformando assim o tangível em intangível. De acordo com Slack et al. (1997), o objetivo de se projetar produtos e serviços é satisfazer os clientes atendendo às suas necessidades e expectativas atuais e futuras, de forma a melhorar a competitividade da organização frente a seus concorrentes. Vale ressaltar que, em serviços, as pessoas são de vital importância para o sucesso da organização, pois elas estão mais próximas ao cliente e nessa interação, podem ajudar a melhorar ou piorar a qualidade do serviço prestado.

A comunicação de maneira eficiente demanda uma preparação prévia seja por parte do sócio ou do setor responsável pela imagem da empresa, portanto, o ideal é que se elabore um plano de comunicação. É necessário ter bem claro a quem vai comunicar, o que vai ser comunicado e quais as ferramentas serão utilizadas para conseguir chegar ao maior número possível de público-alvo.

COMUNICAÇÃO INTEGRADA AO MARKETING

A Comunicação Integrada de Marketing (CIM) não funciona apenas como um processo de comunicação, mas trata-se de um processo associado com a gestão da marca. Desta forma, envolve a gestão da comunicação de marketing de maneira holística na busca dos objetivos estratégicos de uma organização. (KITCHEN, 2005).

Para o sucesso dos planos de marketing, tal ferramenta é imprescindível, principalmente os relativos aos objetivos de participação de mercado e aumento de valor, buscando a maximização dos lucros, conseguindo assim, uma estratégia de comunicação destinada a enviar a sua mensagem e criar relações com os clientes, mostrando como a empresa e os seus produtos podem satisfazer as suas necessidades.

Segundo Kotler e Armstrong (2007) a CIM implica a integração cuidadosa e coordenada de todos os canais de comunicação que uma empresa utiliza para entregar uma mensagem clara, coerente e convincente sobre a organização e os seus produtos. Ou seja, é preciso que a empresa consiga utilizar harmoniosamente esses canais para que a mensagem não chegue ao receptor com ruídos, ou seja, com uma mensagem diferente daquela traçada pela organização.

Segundo Schultz (1996), considerado como o pai da Comunicação Integrada de Marketing, a integração na comunicação é inevitável, já que é uma consequência direta da total revolução tecnológica a nível global.

MATERIAIS E MÉTODOS

Para alcançar os objetivos propostos neste artigo, foram realizadas entrevistas presenciais com os sócios da empresa, nomeada neste presente trabalho de “X”, da área de Tecnologia da Informação, localizada em Maceió – Alagoas. Além disso, desenvolveu-se pesquisas bibliográficas, ou seja, o levantamento de referências e conceitos já publicados (MANZO, 1971, p. 32). O método da pesquisa é o exploratório, pois existem poucas informações disponíveis sobre o tema ao qual se relaciona o objeto de estudo. A apuração dos dados realizou-se por meio de observações diretas, que ocorreram da escolha da empresa e contato com o gestor; entrevistas com colaboradores e funcionários no mês de agosto em 2017; análise das informações coletadas; revisão bibliográfica; uso das ferramentas administrativas; benchmarking com empresas locais; compilação dos dados coletados e identificação de pontos a melhorar.

HISTÓRICO DA EMPRESA

Conforme o site da própria empresa, ela surge no ano de 2001, com missão, visão e valores definidos, atuando nas áreas de contabilidade e consultoria. A partir de uma demanda identificada no mercado alagoano de profissionais com experiência e competência para atuar no segmento de saúde, quer seja em clínicas, laboratórios, hospitais ou plano de saúde que precisavam organizar processos e documentos.

Em 2016 inicia um novo serviço, o gerenciamento do conteúdo empresarial (GED/ECM) comercializado pelo software Docuware. Este tem objetivo de transformar documentos físicos contábeis em documentos eletrônicos através da microfilmagem com poder de descarte dando agilidade nos processos de localização de documentos, com acesso online da base documental.

Para armazenar os documentos, há datacenters com a certificação TIER 3 – que garantem um nível superior de segurança e disponibilidade e mantém o ambiente online constante, segundo o Uptime Institute (2014), entidade responsável por avaliação e concessão destas certificações para centros de dados.

A empresa conta com aproximadamente dez clientes locais, dentre eles Hospital Arthur Ramos, Hospital Unimed, Grupo Roda Viva, Grupo Maceió Mar Hotel e Hospital Clion. Além disso, a empresa possui dois departamentos distintos, o primeiro com foco no planejamento estratégico e tático, onde funciona os serviços de consultoria e contabilidade, e o outro, com planejamento operacional para o processo de digitalização de documentos. Na empresa X, o nível estratégico é composto por quatro sócios, sendo três deles responsáveis pelas decisões e sistema de apoio e dois funcionários que compõem o nível operacional para o serviço oferecido com o software Docuware.

Na organização, o processo de vendas ocorre por meio de empresas parceiras que conhecem o serviço e indicam para outras empresas. Geralmente quem apresenta o serviço são os sócios. Já a produção ocorre nas etapas descritas na Tabela 2:

Tabela 2: Etapas de produção

Etapa Descrição
Separação documental Analisa-se por volume o preço do serviço, para isso é necessária a separação folha-a-folha.
Tratamento do arquivo Limpeza do documento desgastado para resgatar a informação obtida de maneira mais fidedigna.
Digitalização Conversão dos documentos físicos em arquivos digitais através de escâneres específicos, e separado por tipo.
Microfilmagem Transferência dos arquivos digitais para o microfilme (com amparo legal baseado na Lei da Microfilmagem – Lei 5433/68 – que autoriza, em todo o território nacional, a microfilmagem de documentos particulares e oficiais arquivados, entes de órgãos federais, estaduais e municipais).
Armazenamento no sistema GED (DOCUWARE) Armazenamento dos arquivos digitais no software eletrônico e indexado por metodologias pré-estabelecidas pelo próprio sistema.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.

Por fim, ocorre a entrega, que consiste tanto na entrega do microfilme contendo os arquivos digitais solicitados pelo cliente quanto o treinamento necessário à plataforma onde se encontram os documentos digitalizados.

ANÁLISE E RESULTADOS ALCANÇADOS

Foi possível identificar alguns problemas existentes na organização. A empresa reconhece que o Docuware não estava sendo prioritário para as outras empresas devido a tradição da cultura do papel.

Por meio das entrevistas realizadas com o uso dos formulários elaborados para a pesquisa, foram identificados os problemas descritos na Tabela 3:

Tabela 3: Problemas identificados na empresa X

Descrição
1. Os sócios afirmam que o serviço oferecido não é visto pelos seus clientes como investimento, e sim como uma despesa devido à crise enfrentada.
2. Afirmam que não há uma boa percepção dos benefícios da digitalização de documentos.
3. Apesar da empresa ter um objetivo definido, ainda não é tão clara sua missão, visão e valor.
4. A empresa não tem seu público-alvo definido.
5. Não sabem quais são os benefícios ou critérios competitivos que atraem novos consumidores do seu serviço.
6. A empresa não dispõe de marketing externo para divulgação dos serviços.
7. A organização apresenta o software de forma incompleta, focam a apresentação apenas no papel, limitando as outras funcionalidades do DocuWare.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

Dentre os problemas encontrados, o presente estudo focará sobre a questão da percepção do cliente no serviço de digitalização de documentos. Os pesquisadores perceberam que o marketing da empresa X está inadequado, pois focando apenas na digitalização de documentos, gera-se ao cliente uma sensação de simplificação e de pequenez, se comparada ao serviço total.

O papel é usado, via de regra, como prova de operações e atos, mas o que se usa no dia a dia para tomar as decisões são de fato as informações nele contidas, o ato de muitas vezes conseguir recuperá-las, e não somente em descartar o papel, resultando em vantagem competitiva para a organização.

É necessário obter uma percepção positiva do cliente em relação àquilo que se oferece, este modelo para o projeto e desenvolvimento de serviço auxiliará a resolver possíveis problemáticas encontradas no trabalho, bem como reformular a maneira de comunicar para melhor perceber o serviço.

Para melhor compreensão da situação encontrada, foram utilizadas duas ferramentas de análise: A SWOT (Tabela 4) e o Diagrama de Ishikawa (Tabela 5). A primeira verifica se há equilíbrio entre os fatores internos (forças e fraquezas) e os externos (oportunidades e ameaças).

A partir do cruzamento das informações levantadas, traça-se uma estratégia que melhor se adeque à situação, a ferramenta criada por Porter na década de 70 tem ajudado muitas empresas a entenderem não só o meio em que estão inseridas, mas também seu ambiente interno suas potencialidades e debilidades. A segunda ferramenta utilizada também chamada de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, criada por Criado na década de 60, por Kaoru Ishikawa, ajuda a levantar hipóteses para causas raízes de um problema. Eliminando as causas, o problema é solucionado.

Tabela 4 – Análise SWOT da empresa X

FORÇAS (STRENGHTS)
  1. Eliminar o papel da fonte – Microfilmagem. (4)
  2. Docuware – Software consolidado no mercado. (10)
  3. Segurança TIER 3 para proteger as informações dos clientes. (8)
  4. Capaz de gerenciar diversos documentos digitais. (10)
TOTAL 36
FRAQUEZAS (WEAKNESSES)
  1. Não conhece com clareza o mercado em que atua. (10)
  2. Não definição do público-alvo. (8)
  3. Focam a apresentação do seu produto no descarte do papel. (6)
  4. Não está tão claro a missão, visão e valores. (6)
TOTAL 38
OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)
  1. Existem empresas com grandes quantidades de informação. (8)
  2. O Software tem capacidade de atender a demanda de todo o nordeste. (4)
  3. O governo começa em 2018 a cobrar a obrigatoriedade de emissão da Nota Fiscal para empresas do comércio. (4)
  4. Maior frequência no uso da automatização em processos burocráticos por parte do governo. (6)
TOTAL 22
AMEAÇAS (THREATS)
  1. Desconhecimento da tecnologia por parte das empresas. (8)
  2. Projeto de Lei (PLS) 146/2007 que autoriza a destruição de documentos digitais ainda em trâmite. (10)
  3. “Cultura do Papel” – Resistencia ao serviço. (10)
TOTAL 28
LEGENDA CRUZAMENTO DA SWOT
MUITO RELEVANTE 10
8
RELEVANTE 6
4
POUCO RELEVANTE 2

ESTRATÉGIA DE DEFESA = FRAQUEZAS X AMEAÇAS (WT)

ESTRATÉGIA DE CONFRONTO = FORÇAS X AMEAÇAS (ST)

Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.

A partir da análise das informações da matriz SWOT, tendo em conta que a pontuação foi baseada no grau de importância para a organização de melhorar o valor do serviço sob a ótica do cliente, ou seja, com foco no cliente, baseado nas citações dos autores e nas entrevistas, observa-se que em sua análise ambiental, a empresa possui internamente a predominância em pontos fortes e fracos. Já externamente, apresenta mais ameaças que oportunidades. Após os cruzamentos das variáveis e obtida as informações, sugere-se a utilização de duas estratégias: a de confronto e de defesa.

Com o cruzamento do fator interno pelo externo, geralmente pressupõe que a empresa apresente equilíbrio, isto é, que as fraquezas apresentadas possam ser auto superadas no decorrer de sua atividade comercial no ambiente em que ela está inserida se aproveitando das oportunidades. No entanto, esta não é uma situação que ocorre com frequência, nota-se, que a empresa possui internamente um conflito para alcançar equilíbrio entre fortalezas e fraquezas. O que ocorre, é que a empresa X pode apresentar instabilidades, seja advinda pelo ambiente externo ou interno que, por um motivo ou outro, não foram superadas, sendo assim, a empresa pode fazê-lo com suas próprias possibilidades. A estratégia de confronto (ST), permite superar as ameaças usando os próprios pontos fortes, pensando sob quais maneiras são amenizadas a ocorrência das chances intimidadoras. É importante que a empresa não deixe que as forças percam sua importância, a empresa pode se utilizar do software Docuware (uma força) por exemplo, para fortalecer seu próprio marketing e consiga desta forma, diminuir as ameaças quanto a percepção dos clientes.

A segunda estratégia, a de defesa (WT), consiste em pensar em como minimizar a chance de uma fraqueza fazer com que uma ameaça se torne realidade. A empresa X precisa arrumar meios para se defender frente as ameaças, seja transformando uma fraqueza ou tentando afastar as ameaças. Uma dessas formas é aproveitar as oportunidades e o incentivo governamental para a informatização das empresas em 2018, fazendo-as perceber que ao utilizar o Docuware elas ganharão mais agilidade na busca de informações específicas, aliando-as na tomada de decisão, minimizando uma ameaça sob a forma incompleta de como o serviço é apresentado, procurando amadurecer o desconhecimento que se tem acerca da tecnologia.

De acordo com Kotler (1999) uma estratégia bem-sucedida no desenvolvimento da fidelidade não pode ser estática, devendo, ao contrário, ser constantemente atualizada, aperfeiçoada e corrigida à medida que as condições e as pessoas se modificam. Sendo assim, empresas inteligentes, atualmente, não se veem como vendedoras de produtos ou serviços, mas como criadoras de clientes lucrativos.

É necessário que a organização opte por seguir caminhos de estabilidade, como busca por melhorar a imagem, comunicação, equilíbrio financeiro, nicho ou especialização.

Nesse enfoque foi realizada também uma análise de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa), para entender os pontos mais impactantes aliados a percepção, na tabela 5.

Tabela 5 – Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)

COMUNICAÇÃO FALTA DE PESQUISA
  1. Pouca comunicação inicial sobre o serviço.
  2. Não explicar sobre gestão da informação/conhecimento.
  3. Falar do GED apenas com foco no papel limita as possibilidades do software.
  4. Não conseguir explicar com clareza que os processos (workflows) são adaptáveis e variáveis dependendo do tipo de cliente.
  1. Má definição do público-alvo, faltam-lhes pesquisas para definir sua segmentação.
  2. Falta de estratégias para atrair o consumidor.
  3. Não tem definido o posicionamento de mercado.
Pouca percepção do serviço no mercado
PERCEPÇÃO DO CLIENTE CULTURA DO PAPEL
  1. Visão e valores não estão claramente definidos.
  2. Não possuem definido ou não sabem o valor agregado do serviço.
  3. Não apresentação dos benefícios do serviço através da clientela.
  1. A tradição gera desinteresse inicial pelo serviço.
  2. Falta de incentivo governamental para digitalização de documentos.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2017.

Após algumas reuniões e entrevistas, ficou claro que os sócios investiram em um serviço de alto valor para empresas, porém ao afirmarem que “não possuem pesquisas sobre a sua clientela” e que “são guiados unicamente pelo feeling no mercado em que atuam”, além de não terem definido um público alvo, nota-se portanto, que não houve um estudo anterior sobre a viabilidade de trazer essa novidade para o mercado alagoano, na forma de se prevenir em relação a uma possível existência de um concorrente maior e para entender para quais grupos de clientes o serviço interessaria, bem como, suas expectativas, necessidades e demandas.

Nota-se, então, que o problema da falta de percepção dos clientes sobre o serviço recai principalmente sobre o conceito de valor percebido. Segundo MENSHHEIN (2006), Valor não é o quanto custa para o consumidor, não é o quanto custa para a empresa produzir, o material usado na fabricação etc. Valor é a composição da razão entre os benefícios e os custos, trabalhando em um ponto intangível, a percepção do valor pelo consumidor. (KOTLER, 2004).

É importante saber que o conceito de valor não se cria através do serviço em si, ele é construído na mente das pessoas, é uma experiência individual sobre quanto se valora determinada marca, empresa. (KOTLER, 2004).

Outro fator importante que está intrinsicamente ligada a percepção, algo que foi feito de maneira minuciosa, foi a forma não tão clara como apresentaram o serviço. Foram feitas comparações (benchmarking) e análise verbal sobre as empresas concorrentes existentes no mercado local. Portanto analisamos a comunicação da empresa Americana Xerox, citada nas bibliografias, é um exemplo de desenvolvimento de soluções para gestão documental. E foi estudado as formas que melhor traduzem e podem impactar na mensagem do serviço em questão. Em seguida, foi colocado como comparação um anúncio da empresa em estudo neste presente artigo, para averiguar se as comunicações sobre o mesmo serviço transmitiam uma mensagem similar. Encontra-se na tabela abaixo:

Tabela 6 – Análise comparativa da comunicação sobre a promoção do serviço entre as empresas.

EMPRESA XÉROX EMPRESA DE TI ANALISADA

“Somos uma empresa global, líder de serviços de negócios e gerencimanto de documentos”.

“Suporte essencial de apoio que abre caminho para que clientes se concentrem naquilo que fazem melhor: seus negócios reais”.

“Fornece última geração em tecnologia de documento, serviços e software e ambiente de impressão em escritório de qualquer porte”.

“O grande patrimônio da Xerox é baseado em valores voltados para o cliente e centralizados no funcionário que ajudam a proporcionar lucratividade e crescimento”.

“Usamos tecnologia para desenvolver a liderança”.

“Nos tornamos agentes de mudança e inovadores, para procurar constantemente por uma melhor maneira de atender aos desafios de nossos clientes”.

“Elimine arquivos de papel de forma ágil e segura”.

“Uma solução que agrega inúmeras vantagens”.

“Soluções em tecnológicas que atua em diversos segmentos mercadológicos”.

“O produto GED/ECM com microfilmagem e equivalência de cartório”.

“Soluções especializadas em gestão documentos”.

“Redução imediata de custos com armazenamento de arquivos físicos.”

“Transformar documentos físicos contábeis em documentos eletrônico, eliminando o papel”.

“Microfilmagem com poder de descarte”.

“Melhor custo-benefício do mercado”.

“Uma das três melhores ferramentas do mercado mundial em solução GED/ECM”.

Descrição do serviço da empresa americana Xerox.
Fonte: Web, 2017.
Descrição do serviço da empresa analisada.
Fonte: Web, 2018.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2017.

É preciso esclarecer para o cliente todos os processos. Por exemplo, quando se fala em microfilmagem é preciso esclarecer o que é isso, o mesmo para quando se fala em solução GED/ECM, soluções especializadas, que são nomenclaturas ou termos generalistas que não ficam claros. Ramaswamy (1996) considera que todas as declarações não técnicas que exprimem a necessidade ou expectativa que o cliente espera experimentar durante a prestação do serviço devem ser traduzidas em padrões de projeto.

Esses padrões especificam os elementos técnicos que o serviço deve conter para satisfazer as necessidades dos clientes. Ao se falar em custo benefício a empresa deve repensar se o valor mais barato é de fato um atrativo, pois poderá provocar uma imagem negativa sobre o serviço prestado, diminuindo o seu valor.

Ao citar diversos segmentos mercadológicos, causa impressão de que a empresa não tem um segmento definido, como se “atirasse para todos os lados”, e isso também não fortalece a boa imagem que se quer gerar no consumidor. Quando se fala em papel, deve-se tomar cuidado em relação ao valor percebido, para aplica-lo ao serviço no lugar certo, pois o papel é o instrumento pelo qual o GED vai extrair as informações, porém o instrumento de valor, é a informação.

SOLUÇÕES PROPOSTAS

  • PLANO DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING

Uma das principais causas da percepção desfavorável sobre um serviço está́ na diferença entre o que uma empresa promete e o que ela na verdade entrega. As expectativas do cliente são formadas por diversos fatores que devem ser conhecidos pela empresa. As discrepâncias entre o que é veiculado acerca de um serviço e o que o cliente de fato recebe, ou acha que recebe, afetam a avaliação que o mesmo faz da qualidade do serviço.

Swan, Bowers e Grover (2002) afirmam que o elemento básico para o melhor entendimento do que é oferecido é a seleção das especificações, isto é, utilizar uma ferramenta que consiga traduzir as necessidades das fontes internas e externas em padrões mensuráveis para o melhor entendimento do serviço. Para isso, foi proposto a elaboração de um plano de comunicação de marketing, a fim de educar seus futuros clientes, se baseando naquilo que a sua clientela atual percebe do serviço. Reestruturar a mensagem veiculada, para que o foco saia do papel, e que eles apresentem a plataforma digital como solução, administrando a intangibilidade do serviço.

De acordo com Philip Kotler e Gary Armstrong (2007) alguns estágios devem ser compreendidos para o desenvolvimento de um programa eficaz de comunicação integrada, são eles: identificar o público-alvo, determinar os objetivos da comunicação, elaborar a mensagem, escolher a mídia pela qual a mensagem será transmitida, selecionar fonte da mensagem e coletar o feedback.

As etapas desse método foram formuladas através da união de duas metodologias: “O Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços: uma proposta brasileira” e o “Plano de comunicação Integrada de Marketing sugerido por Kotler”.

  • IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO

Entende-se que a comunicação atinge um público específico. (inserir referência) Cada público é um mercado-alvo, podendo ser formado por consumidores que tenham um poder de compra, aqueles aptos a efetivar a compra ou aqueles que a influenciam, por exemplo. Essa definição de público interfere fortemente no que será dito e como será dito (KOTLER e ARMSTRONG, 2007). Para identificar o público alvo, faz-se necessário que os gestores analisem seus dados para compreender para qual perfil de público o serviço proposto será melhor aceito.

  • DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO

Logo que identificou o seu público-alvo, começa a definição dos objetivos de comunicação. É preciso estabelecer quais os critérios competitivos que devem ser priorizados pelas necessidades e/ou expectativas dos clientes, dependendo da tipologia do serviço a ser oferecido. Para Kotler e Armstrong (2007) os objetivos se encontram na experiência de compra do consumidor que é resultado de um processo longo de tomada de decisão. Faz-se necessário conhecer e identificar os estágios de disposição de compra: conscientização, conhecimento, simpatia, preferência, convicção e compra. A comunicação pode estar mais focada em uma destas etapas, sem se preocupar momentaneamente com a efetuação da compra.

  • PROSPECTAR A MENSAGEM

Após a definição dos objetivos e da resposta que se espera do público-alvo, tornar a comunicação apropriada e precisa é responsabilidade de quem está transmitindo-a. Uma boa mensagem tem como objetivos: atrair a atenção, manter o interesse, despertar o desejo de compra e induzir à ação.

Na criação da mensagem o comunicador deve decidir o conteúdo da mensagem, a sua estrutura e seu formato (KOTLER, ARMSTRONG, 2007). Por último, o comunicador de marketing deve estudar para definir o formato da mensagem, para que seja atraente o bastante para que o cliente veja o serviço como de qualidade superior em relação aos serviços concorrentes. É aqui que entra o briefing de criação que consiste na criação gráfica, visual, de áudio, etc. Todos os detalhes de cores, formas, movimentos, devem ser pensados para tornar a mensagem atrativa e crível (KOTLER, ARMSTRONG, 2007). A comunicação eficaz em marketing de serviços gera uma impressão forte e clara acerca dos sentidos e produz uma imagem mental diferenciada.

  • SELECIONAR OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Qualquer organização que distribua informações por meio de múltiplos canais precisa certificar-se de que o cliente receba mensagens unificadas.

Segundo Kotler e Armstrong (2007, pág. 365) “nos canais de comunicação pessoal, duas ou mais pessoas se comunicam umas com as outras diretamente. Podem comunicar-se cara a cara, pela internet, pelo telefone, pelo correio, por e-mail. Estes canais são eficazes porque permitem apresentação pessoal e feedback. Já o canal de comunicação não pessoal leva a mensagem sem nenhum contato pessoal e sem possibilidade de feedback, são compostos por mídia impressa (jornais, revistas, mala direta), transmitida (televisão e rádio), expositiva (pôsteres, cartazes, placas) e redes sociais online (sites). A comunicação não pessoal normalmente tem maior penetração (de massa) e afetam os compradores diretamente, além de afetar os formadores de opinião (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).

  • MENSURAR A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO

Depois de comunicar a sua mensagem, é preciso mensurar a eficácia da campanha. Para isso existem indicadores de avaliação esses resultados: Grau de lembrança da marca, a audiência do anúncio, a taxa de consumidores fiéis à marca, o grau de intenção de comprar do público-alvo e as atitudes do público em relação à empresa. O quadro apresenta as justificativas sobre as etapas já citadas, segundo Kotler e Armstrong.

  • PLANO DE AÇÃO SUGERIDO

Segundo Ludovico e Santini (2014), o plano além de permitir descrever a missão, os valores, a filosofia e a visão da organização, explica de onde a organização sai, como e aonde quer ir. Para atingir os objetivos, coordena as ações necessárias, expõe de maneira simples o acompanhamento das decisões tomadas e seus resultados, a melhor adaptabilidade a situações de riscos e inesperadas, dando um controle maior do que é executado.
Elaborar um plano de ação é uma tarefa que demanda bastante cuidado pois se deve conhecer a empresa de maneira sistemática, para que as ações implementadas estejam se comunicando com a realidade da empresa na situação na qual se encontra.

Quadro 1: Estágios para um programa eficaz de comunicação integrada

Ação Responsável Justificativa Prazos
1
Identificação do público-alvo
Área estratégica Deve-se compreender o perfil do cliente para estabelecer uma comunicação eficiente e mais específica, compreendendo hábitos, desejos e os que atraem. Seis meses
2 Definição dos objetivos da comunicação Área estratégica e tática. A comunicação busca transmitir todas as informações relevantes do serviço para o consumidor, a fim de estabelecer uma promessa que cumpra e atenda a reais necessidades. Até um ano
3 Prospectar a mensagem Área estratégica Quando a prospecção de mensagem é bem realizada, aumentam-se as chances de vendas, pois os clientes a entenderão de maneira mais coesa. Seis meses
4 Selecionar os canais de comunicação Área estratégica e tática. Os canais de comunicação já citados na etapa 5.2.1 permitem atingir amplamente os clientes potenciais a definir. Quatro meses
5 Mensurar a eficácia da comunicação Área estratégica e tática e operacional. Acompanhar todo o processo de venda e obter feedbacks, através do sistema de informação da empresa para criar um bom relacionamento com o cliente. Semestralmente

Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.

Os resultados identificaram que a falta de percepção por parte da clientela sobre os serviços oferecidos pela empresa estudada é comum, e ainda com poucos trabalhos explorando este tipo de problemas neste ramo de atividade, no sentido de sugerir melhorias, assim como os impactos que isso traz para uma empresa com pouco tempo de existência no mercado. Proporcionou a melhor avaliação de ambientes, fazendo-a perceber quais são seus critérios competitivos frente as ameaças, podendo ser desenvolvidas ações que, se implantadas e acompanhadas corretamente, além de definirem melhor seu público alvo, poderá ter resultados significativos, como melhora na imagem percebida do serviço através de uma boa comunicação baseada no plano de CIM.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalhou tinha como objetivo a apresentação de soluções para que os benefícios do gerenciamento de conteúdo empresarial sejam melhores percebidos pelos clientes. Este objetivo foi alcançado, pois os pesquisadores demonstraram alguns problemas da empresa entrevistada e suas possíveis soluções para que no futuro consiga redefinir qual seu público alvo, bem como a tradução do que se é entregue para os clientes de fato é o que a empresa os comunica e o balanceamento entre as necessidades e expectativas dos compradores do serviço.

O presente trabalho se utilizou da análise de pesquisas bibliográficas, para justificar os problemas encontrados, a utilização de ferramentas administrativas e a utilização dos conceitos de estrutura organizacional, marketing de serviços, ECM e metodologias sugeridas.

A situação encontrada no momento do trabalho foi de total disposição e compromisso por parte da liderança o que pôde ajudar na extração das informações necessárias.

Com relação a continuidade do estudo, o pesquisador sugere diagnosticar de maneira mais profunda a empresa, e de ficar um passo a frete da concorrência, é importante que se apresente os relatórios de quais impactos a empresa teve ao longo de dois anos e onde se deve buscar melhorarias, elaborar conjuntamente um plano estratégico baseado na matriz de urgência G.U.T, que consiste numa ferramenta para identificar problemas que devem ser priorizados, classificando-os conforme a pertinência de sua gravidade, com intuito de ser mais pontual sobre os problemas que possam surgir ou os já identificados neste trabalho, para em seguida trata-los levando em conta suas gravidades, urgências e a capacidade da empresa crescer sem eles, de maneira não tendenciosa.

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[1] Mestrando em Administração de Empresas – Universidad Autónoma de Asunción (UAA). Asunción, Paraguay. Pós graduando em Gestão Comercial – UNINTER, Curitiba, Brasil. Bacharel em Administração de Empresas – Centro Universitário Tiradentes (UNIT), Alagoas, Brasil, CEO da empresa Novo Aço Ferragens Ltda – EIRELI.

[2] Mestre, Professora.

Enviado: Fevereiro, 2019.

Aprovado: Março, 2019.

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