Aplicação do Customer Relationship Management (CRM)  e do método de análise e solução de problemas (MASP) para aumento de vendas em uma loja de varejo

ARTIGO ORIGINAL

CARVALHO, Matheus Lobão de ^[1]

CARVALHO, Matheus Lobão de. Aplicação do Customer Relationship Management (CRM)  e do método de análise e solução de problemas (MASP) para aumento de vendas em uma loja de varejo. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 05, Vol. 02, pp. 95-116. Maio de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-de-producao/customer-relationship

RESUMO

Este artigo apresenta um projeto de melhoria para aumentar as vendas em uma loja de uma empresa varejista do ramo de calçados. O projeto de melhoria foi motivado pelo problema de baixa concretização de vendas que uma única loja enfrentava durante o ano de 2019. Apesar de possuir mensalmente um número de visitantes satisfatório, a loja tinha dificuldades em concretizar essas oportunidades em vendas. Foi formado um grupo multidisciplinar para a realização do projeto. Para identificar e eliminar as causas do problema foi utilizado o método MASP, com o auxílio das ferramentas da qualidade Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz GUT, 5 Porquês e 5W1H. Os resultados obtidos com a realização do projeto de melhoria foi o aumento em 29,71% das vendas da loja H em novembro de 2019, se comparado com novembro de 2018. Esse aumento proporcionou a loja a atingir uma taxa conversão de vendas de 5,20% em novembro de 2019.

Palavras-Chave: Marketing, conversão de vendas, CRM, MASP, ferramentas da qualidade.

1. INTRODUÇÃO

Devido ao mercado estar cada vez mais competitivo e global, para que as empresas possam se destacar frente à concorrência, devem criar e manter relacionamentos duradouros com seus consumidores.

As organizações poderão ter uma performance superior aos seus concorrentes, caso elas consigam transitar de uma estratégia de orientação de vendas para uma estratégia de orientação de marketing, cuja relação com os consumidores é a sua essência (KOTLER; KELLER, 2012).

Diante desse cenário, a implantação e o uso das estratégias de CRM (Customer Relationship Management) – Gestão de Relacionamento com os Clientes, aparece como uma oportunidade indispensável para uma empresa que almeja conquistar e fidelizar clientes.

O CRM aborda o gerenciamento das informações específicas de cada cliente, assim como todos os meios de comunicação com ele, visando oferecer um ótimo atendimento e conquistar sua fidelidade (KOTLER, KELLER, 2012).

As estratégias de CRM podem ser implantadas em qualquer empreendimento que deseja ter uma relação melhor com seus clientes. Independentemente do tamanho da empresa e da quantidade de clientes que ela possui, o CRM pode ser aplicado de maneira eficiente e eficaz.

O estudo foi realizado em uma empresa varejista do ramo de calçados, que possui uma loja virtual e dez lojas físicas distribuídas no estado de São Paulo. Ela conta com cerca de duzentos funcionários alocados em setores como logística, compras, vendas, marketing, comunicação, jurídico, finanças, recursos humanos, manutenção e tecnologia da informação.

No início de 2019, a empresa X iniciou a utilização das estratégias de CRM visando uma melhor identificação e fidelização dos seus clientes e, consequentemente, um aumento das vendas. Em nove lojas físicas, os retornos de vendas e de visitantes foram excelentes, porém, em uma loja física somente ocorreu o retorno de visitantes. O número de vendas dessa loja em questão ficou abaixo das metas estipuladas pela empresa.

O problema da empresa é a baixa concretização de vendas em uma única loja. Essa loja em questão é a loja H, que foi inaugurada em novembro de 2017. Ela comercializa os mesmos produtos que as outras nove lojas da empresa e possui um quadro de funcionários composto por dez vendedores, um gerente e um subgerente. A loja H possui a mesma quantidade de vendedores que as lojas C e G, que são do mesmo tamanho físico e que recebem um número de visitantes parecido.

Verificando a adversidade enfrentada e observando como o tema CRM ganhou espaço entre as empresas para conquistar e fidelizar clientes, este artigo faz uma análise crítica da situação atual da loja H, identifica as causas raiz da baixa concretização de vendas e elabora um conjunto de diretrizes e melhorias utilizando o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), para que a loja consiga aumentar suas vendas.

O artigo está estruturado da seguinte maneira: a primeira seção apresenta a introdução, com informações sobre a empresa, o problema existente, a relevância e o objetivo do estudo. A segunda seção expressa o referencial teórico, com a revisão da literatura sobre Customer Relationship Management (CRM), Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) e ferramentas da qualidade. A terceira seção revela a metodologia utilizada para resolver o problema. A quarta seção detalha o desenvolvimento do estudo com o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). A quinta seção destaca os resultados, ou seja, as diretrizes e os projetos de melhorias que a empresa deve tomar para que o problema seja solucionado. A sexta seção traz as conclusões e as lições aprendidas com o estudo.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O presente artigo apresenta como fundamentação teórica três tópicos: o primeiro é uma contextualização de clientes e da estratégia de Gestão de Relacionamento com os Clientes (CRM), abordando as vantagens que a sua utilização traz para as empresas. O segundo é o detalhamento do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) e o terceiro aborda as ferramentas da qualidade, desenvolvidas para apoiar o MASP.

2.1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

Clientes são as pessoas ou empresas que recebem os produtos e serviços originados dos procedimentos de uma organização. Podem ocupar funções distintas, como compradores, usuários ou pagantes (SILVA; ZAMBON, 2006).

A grande variedade de fornecedores oferecendo o mesmo produto ou serviço e o maior nível de exigência dos consumidores estão fazendo com as organizações tenham como objetivo fundamental a conquista e a manutenção de clientes (CALLEGARI; KOVALESKI, 2006).

O êxito das organizações está em conquistar, manter e aumentar o conjunto de clientes. O único valor que uma organização sempre irá gerar é o valor obtido através dos clientes, sejam eles atuais ou os que serão conquistados no futuro. (KOTLER; KELLER, 2012).

De acordo com Rodrigues (2014), as etapas para conquistar os clientes são:

• 1ª etapa: Mapear o que a organização almeja e o que ela pode realizar pelo cliente;
• 2ª etapa: Detectar quais são as necessidades, desejos e expectativas dos clientes;
• 3ª etapa: Associar as necessidades, desejos e expectativas dos clientes com as potenciais vantagens que o produto/serviço irá trazer;
• 4ª etapa: Atender as necessidades e desejos dos clientes e superar as expectativas em pelo menos 1% a

A estratégia de negócios que objetiva conhecer e gerenciar as necessidades e expectativas dos clientes atuais e possíveis de uma empresa chama-se CRM, sigla derivada da expressão inglesa Customer Relationship Management (SILVA; ZAMBON, 2006).

De acordo com Rodrigues (2014), CRM é:

Um processo focado no desenvolvimento e na manutenção das relações customizadas com clientes, com base em dados primários, operacionalizado através de ferramentas estatísticas aplicadas a processos decisórios, técnicas de comunicação interativa e novas tecnologias, com o objetivo de atender ou se antecipar às expectativas dos mesmos (RODRIGUES, 2014, p.230).

Para Barretto (2007), CRM é uma estratégia de negócios que se baseia no marketing de relacionamento e na infraestrutura de tecnologia da informação, onde existem as necessidades das empresas em ter e manter relacionamentos customizados com os clientes rentáveis, sejam eles atuais ou potenciais.

O CRM expressa a relevância de atrair e reter clientes, construindo com eles um relacionamento saudável e duradouro (XAVIER; DORNELAS, 2006).

A utilização da estratégia CRM pode trazer diversos benefícios para uma organização. Dentre os ganhos possíveis, alguns deles são: reduzir custos com comunicações genéricas que podem perturbar os consumidores; diminuir gastos com propaganda, aperfeiçoar o relacionamento com clientes específicos, devido ao atendimento customizado de suas necessidades e de seus desejos; agilizar o processo de vendas de produtos e serviços; mensurar com maior eficiência o investimento, diminuindo gastos com clientes de baixo valor e aumentando gastos com clientes lucrativos (SILVA; ZAMBON, 2006).

2.2 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é um roteiro constituído de etapas que auxiliam a organizar, de maneira proveitosa e eficiente, as ferramentas da qualidade, visando aperfeiçoar a análise e a solução dos problemas existentes nas organizações (ACADEMIA PEARSON, 2011).

O MASP é um método de solução de problemas que se baseia no ciclo PDCA, sendo possível desmembrar-se em quantos níveis forem necessários, assim como fazer uso de ferramentas da qualidade para gerenciamento das informações e dados a serem alcançados e diagnosticados, de modo a operacionalizar as melhorias e as soluções dos diversos problemas que acontecem nas organizações (PIRES, 2014).

Segundo Gadelha e Morais (2015), o MASP é formado por oito passos e serve como um manual para a organização alcançar o controle da qualidade total.

Basicamente, para aplicar o MASP em uma empresa é necessário realizar oito etapas, descritas na Tabela 1.

A utilização de um método estruturado e o trabalho em equipe são dois fatores intrínsecos ao MASP, que possibilitam a realização dos projetos de melhorias pelas equipes, com eficiência e eficácia (BASTOS JÚNIOR, 2016).

Para que o método MASP seja aplicado de maneira correta e eficaz é necessário planejamento, esforço e disciplina de todos os funcionários envolvidos na realização de cada uma das etapas do método (SILVA; SILVA, 2017).

Tabela 1 Etapas do MASP, seus objetivos e sua correlação com o ciclo PDCA

2.3 FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE

Paladini (2012, p.353), define ferramentas da gestão da qualidade como: “mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias”.

As ferramentas da qualidade são empregadas para determinar, mensurar, examinar e sugerir soluções aos problemas encontrados que prejudicam o desempenho dos processos de uma empresa (GOZZI, 2015)

2.3.1 BRAINSTORMING

Brainstorming é uma das mais populares ferramentas da qualidade. Também conhecida como tempestade de ideias ou tempestade cerebral. Consiste em uma reunião onde o objetivo é que os participantes gerem ideias para resolverem os problemas existentes (BEZERRA et al., 2015).

De acordo com Rodrigues (2014), as cinco etapas para a realização de um Brainstorming são:

• 1 ª etapa: Determinar o objetivo a ser discutido.
• 2 ª etapa: Chamar os participantes da reunião.
• 3 ª etapa: Designar um coordenador para administrar o grupo.
• 4 ª etapa: Designar uma pessoa do grupo que anotará as ideias e irá controlar o
• 5 ª etapa: Determinar as regras de como vai acontecer a reunião. Definir o método a ser usado e a maneira de como será a participação e a intervenção dos participantes. Esclarecer que todas as ideias serão anotadas, nenhuma será reprovada ou excluída e que elas poderão ser criadas a partir de outras que surgirem

A ferramenta Brainstorming ou Tempestade Cerebral pode ser empregada na etapa de análise do método MASP. Através da formação do grupo de trabalho, as pessoas envolvidas podem auxiliar na identificação das causas (CAMPOS, 2004).

2.3.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de Causa e Efeito, denominado também Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe é uma ferramenta da qualidade que, por meio de uma representação gráfica, demonstra o efeito e suas causas (RODRIGUES, 2014).

A ferramenta da qualidade chamada Diagrama de Causa e Efeito estabelece as relações das potenciais causas de um problema, permitindo resolver somente um problema para cada diagrama estruturado (HANACLETO; BENELLI; CARVALHO, 2016).

O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta da qualidade empregada em processos com o propósito de detectar as possíveis causas que produzem um efeito específico no processo (CAVALCANTE; FARIAS FILHO, 2015).

O Diagrama de Causa e Efeito pode ser empregado na etapa de análise do método MASP. Deve-se estabelecer a relação de causa e efeito das causas encontradas (CAMPOS, 2004).

2.3.3 MATRIZ GUT

A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade que faz a priorização das causas principais dos problemas. Essas causas devem ser corrigidas pela organização através da realização de planos de ações (ROVERI et al., 2012).

Para Pestana et al. (2016), a Matriz GUT é uma matriz de prioridade usada em resolução de problemas, na elaboração de projetos de melhorias e em tomadas de decisões. Sua sigla significa gravidade, urgência e tendência.

No critério gravidade considera-se qual impacto o problema irá trazer para os processos e pessoas em curto, médio ou longo prazo. No critério urgência avalia-se o tempo que será necessário para solucionar o problema e no critério tendência considera-se a possibilidade do problema expandir (RODRIGUES, 2014).

A Matriz GUT ajuda o gestor a examinar de maneira quantitativa os problemas de uma organização, possibilitando a priorização de medidas corretivas e preventivas para a extinção parcial ou total do problema existente (PERIARD, 2011).

Ao longo da realização do MASP, a Matriz GUT é utilizada para ratificar as observações desenvolvidas durante o Diagrama de Causa e Efeito e priorizar as ações para um plano de ação (ROVERI et al., 2012).

2.3.4 5 PORQUÊS

A ferramenta da qualidade 5 Porquês faz parte do processo de análise do problema. Ela tem como objetivo encontrar a verdadeira causa do problema através da repetição da pergunta porquê. Por meio dela pode-se fazer uma análise criteriosa para que a solução do problema seja identificada (SELEME; STADLER, 2012).

Para Rodrigues (2014), utiliza-se a ferramenta da qualidade 5 Porquês para detectar a causa raiz de um problema existente.

Segundo Aguiar (2014), a ferramenta 5 Porquês prevê que o primeiro porquê seja feito com base no problema existente e o restante dos porquês sejam realizados de acordo com a resposta do questionamento anterior.

De acordo com Santos, Ceccato e Michelon (2011), a ferramenta da qualidade 5 Porquês pode ser utilizada para descobrir a causa principal de um problema existente em uma empresa.

2.3.5 5W1H

5W1H é uma ferramenta da qualidade a qual, através de um questionamento, detecta as ações a serem realizadas e as obrigações de quem irá executá-las (PONTES et al., 2005, DANIEL; MURBACK, 2014).

Para Santos (2016), o 5W1H é uma ferramenta da qualidade que determina as ações a serem realizadas e seus respectivos responsáveis, permitindo o desenvolvimento de um trabalho e/ou atividade.

O 5W1H deve ser realizado na 4ª etapa do método MASP: nessa etapa deve-se definir o plano de ação, ou seja, o que será feito, quando será feito, quem fará as ações, onde será feito, por que será feito e como será feito (CAMPOS, 2004).

3. MÉTODO

O presente artigo desenvolve um projeto de melhorias e diretrizes que uma loja da empresa X deverá realizar para que o problema de baixa concretização de vendas seja solucionado.

De início, formou-se uma equipe multidisciplinar para a realização do projeto. A equipe foi composta por membros da loja em questão e de diversos departamentos da empresa, entre eles:

• Loja: gerente e subgerente;
• Departamento de marketing: analista de CRM e supervisor de marketing;
• Departamento de vendas: supervisor de vendas e analista de vendas;
• Departamentos de compras: gerentes de compras;
• Departamentos de recursos humanos: analista de recrutamento e seleção.

Coube ao analista de CRM levantar os dados informatizados sobre as vendas realizadas, o número de visitantes, informações gerenciais, bem como organizar e marcar as reuniões e dividir as tarefas entre os membros da equipe.

O projeto de melhorias e diretrizes foi desenvolvido entre os meses de setembro e outubro de 2019, com a realização de reuniões semanais com duração de duas horas. Essas reuniões proporcionaram a coleta e a análise de informações e dados, o compartilhamento de ideias e sugestões, o planejamento e a definição de ações a serem tomadas, assim como o controle e monitoramento dos resultados.

Após a composição da equipe, foram determinadas as fases seguintes do projeto de melhoria. As oito etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) são apresentadas a seguir:

• 1ª Etapa – Identificação do problema: coleta dos indicadores de conversão de vendas, da quantidade de vendas e do número de visitantes da
• 2ª Etapa – Observação: análise in loco da loja no horário de vendas e coleta de informações com o gerente e subgerente da
• 3ª Etapa – Análise dos dados: reunião com os membros da equipe multidisciplinar para envolvimento das pessoas que podem apontar as causas mais prováveis do problema. Uso das ferramentas da qualidade Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz GUT e 5 Porquês.
• 4ª Etapa – Plano de ação: elaboração das ações a serem realizadas utilizando a ferramenta da qualidade
• 5ª Etapa – Ação: divulgação do plano a todos, treinamento dos vendedores e execução das ações.
• 6ª Etapa – Verificação: comparação dos indicadores de conversão de vendas e de visitantes dos meses de novembro de 2019 com novembro de
• 7ª Etapa – Padronização: estabelecer circulares e fazer reuniões para divulgar os padrões a serem seguidos para que o problema não volte a
• 8ª Etapa – Conclusão: analisar os resultados obtidos com as ações realizadas do plano de ação.

Optou-se por utilizar o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) para o diagnóstico, análise e solução do problema, pois ele é um método muito utilizado nas organizações atualmente e por ser conhecido por todos da equipe.

4. PROJETO DE MELHORIA

4.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

O departamento de marketing identificou que a loja H da empresa X não conseguiu concretizar a quantidade de vendas necessárias para atingir as metas mensais, mesmo com a quantidade de visitantes aumentando após a implantação das estratégias de CRM.

A empresa X possui contrato com uma empresa especializada em câmeras de contagem de pessoas, que fornece em tempo real, os dados de visitantes de cada uma das lojas em um sistema informatizado.

Como mostra a Tabela 2, referente ao período de janeiro a agosto de 2018 e 2019, houve aumento do número de visitantes em todas as lojas da empresa.

Tabela 2 Número de visitantes em cada loja.

A Tabela 3, relativa ao período de janeiro a agosto de 2018 e 2019, mostra que as quantidades de vendas de nove lojas aumentaram e somente a loja H não conseguiu concretizar a quantidade de vendas esperada, tendo um desempenho inferior em 2019, com 165 vendas a menos do que o mesmo período em 2018.

Tabela 3 Quantidade de vendas por loja.

4.2 OBSERVAÇÃO

O grupo multidisciplinar realizou seis visitas à loja H no mês de setembro. Foram feitas observações dos comportamentos dos vendedores, dos clientes e também do gerente e subgerente. Após as visitas na loja, os dados sobre a conversão de vendas da loja H foram coletados em um sistema informatizado que a empresa possui.

O indicador de conversão de vendas dessa loja, nesse ano foi abaixo da meta estipulada pela empresa em todos os meses. O indicador é obtido da seguinte maneira: (nº de vendas / nº de visitantes) x 100.

A Tabela 4 detalha a quantidade de vendas, o número de visitantes, os dados e as metas de conversão de vendas da loja H do período de janeiro a agosto de 2019.

Tabela 4 Vendas, visitantes e conversão de vendas da loja H.

A partir dos dados coletados, o grupo multidisciplinar confirmou que a loja H está enfrentando o problema de baixa concretização de vendas no ano de 2019.

4.3 ANÁLISE DOS DADOS

Após identificar e analisar o problema, o grupo multidisciplinar realizou um Brainstorming visando coletar ideias para solucionar o problema. Todos os integrantes participaram e foram levantadas oito causas possíveis, que são apresentadas na Figura 1, um Diagrama de Causa e Efeito.

Figura 1 Diagrama de Causa e Efeito do problema da loja H.

Com o objetivo de fazer a priorização das futuras ações corretivas para reduzir ou extinguir o problema, o grupo de trabalho fez uma Matriz GUT. Essa matriz permitiu ao grupo conhecer quais das oito causas coletadas seriam as mais prováveis. A escala usada na elaboração da matriz foi definida em conjunto e levou em consideração o grau de influência da causa para a existência do problema. A tabela 5 detalha a escala utilizada e a tabela 6 mostra a Matriz GUT desenvolvida.

Tabela 5 Escala usada para o desenvolvimento da Matriz GUT.

Tabela 6 Matriz GUT realizada pelo grupo multidisciplinar.

Os resultados obtidos pela Matriz GUT estabeleceram que as causas prioritárias eram a falta de conhecimento em CRM dos vendedores, a falta de treinamento dos vendedores e as concorrências. Após conhecer os resultados da Matriz GUT, o grupo multidisciplinar realizou os 5 Porquês para descobrir quais eram as causas raiz de cada causa prioritária. A Tabela 7 mostra as causas da falta de conhecimento completo sobre CRM por parte dos vendedores da loja H.

Tabela 7 5 Porquês realizado pelo grupo multidisciplinar.

A Tabela 8 mostra as razões pelas quais os vendedores da loja H recebam o treinamento de vendas na própria loja onde trabalham e não na matriz da empresa.

Tabela 8 5 Porquês realizado pelo grupo multidisciplinar.

A Tabela 9 mostra quais são os motivos dos concorrentes divulgarem melhor suas promoções e, consequentemente, terem mais vendas e visitantes do que a loja H.

Tabela 9 5 Porquês realizado pelo grupo multidisciplinar.

4.4 PLANO DE AÇÃO

Após análise do problema e, consequentemente, do descobrimento das causas raiz dos problemas prioritários, o grupo multidisciplinar decidiu em conjunto as ações de melhorias que foram realizadas pela empresa e, também, os prazos e os responsáveis por cada ação. O plano de ação foi feito com base no 5W1H, detalhado na Tabela 10.

Tabela 10 Plano de ação com base no 5W1H.

4.5 AÇÃO

O plano de ação elaborado pelo grupo multidisciplinar foi divulgado para todas as pessoas envolvidas. Após a divulgação, as ações foram realizadas de acordo com o plano, respeitando os requisitos de responsabilidade e os prazos.

Ao longo da implantação das ações, os componentes do grupo multidisciplinar compartilharam informações nas reuniões de alinhamento e dessa forma averiguaram e avaliaram o desenvolvimento e o progresso das ações implementadas.

4.6 VERIFICAÇÃO

Com todas as ações do plano de ação implantadas, foi possível observar no mês de novembro de 2019, o aumento da quantidade de vendas e da conversão de vendas da loja H. A Tabela 11 mostra o número de vendas da loja H nos meses de novembro de 2018 e 2019.

Tabela 11 Quantidade de vendas da loja H em novembro de 2018 e 2019.

A Tabela 12 detalha a quantidade de vendas, o número de visitantes e a conversão de vendas da loja H no mês de novembro de 2017.

Tabela 12 Vendas, visitantes e conversão de vendas da loja H em novembro de 2019.

O grupo multidisciplinar verificou que a loja H conseguiu aumentar as suas vendas e atingir a meta de conversão de vendas estipulada pela empresa.

4.7 PADRONIZAÇÃO

Após a verificação da eficiência das ações realizadas, o grupo multidisciplinar promoveu uma reunião com a gerência de todas as lojas para divulgar o padrão de treinamento a ser seguido  sempre que um vendedor for contratado pela empresa. Todos os novos vendedores serão treinados semanalmente na sede da empresa pelo período de um mês.

Além do comunicado sobre o treinamento dos vendedores, o grupo multidisciplinar anunciou através de um memorando que as campanhas e promoções da loja H continuarão sendo divulgadas pela rádio local e na TV.

4.8 CONCLUSÃO

Ao término das ações realizadas, o grupo multidisciplinar concluiu que os resultados obtidos foram excelentes. Todas as reuniões foram realizadas sem atrasos e sem faltas. As ações foram feitas respeitando os requisitos do plano de ação.

A sistemática de trabalho do MASP foi muito importante e eficaz na obtenção dos resultados, que foram satisfatórios após a implantação das melhorias. Todos os membros do grupo multidisciplinar participaram e ganharam conhecimentos em análises de problemas.

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Com o plano de ação executado, os resultados obtidos foram plenamente satisfatórios. A cada semana foi possível verificar o desenvolvimento das atividades, com os responsáveis executando o que foi planejado. A diretoria da empresa era informada sobre todas as atividades realizadas.

A maior dificuldade para a realização das atividades foi o fato da loja H ficar sem seus vendedores nos dias de treinamento. Para a loja abrir normalmente, alguns vendedores da loja G, foram realocados para trabalharem na loja H nos dias que aconteceram os treinamentos.

Outra dificuldade encontrada foi para negociar a divulgação das campanhas e promoções da loja na rádio local. A princípio, o horário disponível pela rádio para a divulgação das campanhas não era o que o grupo multidisciplinar desejava, porém, no final da segunda reunião, esse problema de  horário foi solucionado e a divulgação aconteceu no horário de maior audiência, que era o que a empresa queria.

Analisando os dados coletados sobre vendas foi possível identificar um significativo aumento no número de vendas da loja H em novembro de 2019, se comparado com o número de vendas da mesma loja em novembro de 2018. Ela conseguiu realizar 1.467 vendas em novembro de 2019, o que corresponde a um aumento de 29,71% em relação ao mesmo período do ano anterior.

A loja H conseguiu um resultado excelente de conversão de vendas no mês de novembro de 2019. Foi o primeiro mês do ano que a loja H conseguiu atingir e ultrapassar a sua meta de conversão. Com uma meta mensal de 5%, ela atingiu 5,20% de conversão de vendas, fato inédito para a loja e seus vendedores no ano de 2019.

Com a divulgação dos resultados à diretoria da empresa, foi criado um grupo permanente em análise de problemas com vendas, o Grupo de Melhorias em Vendas (GMV). Esse grupo, que realiza reuniões quinzenais, tem o apoio total da alta administração, que percebeu como é importante o trabalho em equipe e a análise do problema in loco.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como objetivo apresentar um projeto de melhoria para aumentar a concretização de vendas de uma das lojas da empresa. As melhorias realizadas foram os treinamentos feitos junto aos vendedores da loja e também a divulgação das campanhas e promoções na rádio local e na TV.

A escolha do método MASP proporcionou aos membros do grupo multidisciplinar, novos conhecimentos sobre ferramentas da qualidade, para análise e resolução de problemas existentes na empresa.

O envolvimento, a entrega, a união e a sinergia de todos os envolvidos no projeto contribuíram diretamente para a realização de todas as etapas propostas no projeto.

A conclusão desse projeto de melhoria deixa como legado a criação do Grupo de Melhorias em Vendas (GMV), o qual se tornou permanente na empresa. O grupo irá analisar quinzenalmente os indicadores de vendas de todas as lojas da empresa e irá atuar em problemas futuros relacionados com vendas.

O método utilizado em combinação com as ferramentas da qualidade e a aplicação das estratégias de CRM e de vendas fizeram com que o problema da loja H fosse resolvido de modo satisfatório.

REFERÊNCIAS

ACADEMIA PEARSON. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.

AGUIAR, M. C. Análise da causa raiz: levantamento dos métodos e exemplificações. 2014. 153 p. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da PUC- Rio, Rio de Janeeiro, 2014.

BARRETTO, M. I. F. Um modelo para planejar, implementar e acompanhar a estratégia de CRM (Customer Relationship Management). 2007. 175p. Tese (Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, 2007.

BASTOS JÚNIOR, L. C. S. Métodos de Análise e Solução de Problemas (MASP) apoiado no ciclo PDCA: um estudo bibliográfico. Revista Brasileira de Administração Científica, v.7, n.1, p.6-13, 2016.

BEZERRA, D. S. et al. Aplicação do MASP, por meio do ciclo PDCA, na solução do problema de baixas vendas em uma loja de informática. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais… Fortaleza: ABEPRO, 2015. p.01-18.

CALLEGARI, N. M.; KOVALESKI, J. L. Marketing e CRM: estrátegias de inovação organizacional na busca pelo cliene. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13., 2006, Bauru. Anais… Bauru: SIMPEP, 2006. p.01-05.

CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8 ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CAVALCANTE, R. C.; FARIAS FILHO, J. R. de. Ferramentas da qualidade auxiliando na otimização dos processos do setor de manutenção: um estudo de caso na indústria automobilística. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 11.,  2015, Rio de Janeiro. Anais… Rio de Janeiro: Congresso Nacional de Excelência em Gestão. p.01-11.

DANIEL, É. A.; MURBACK, F. G. R. Levantamento bibliográfico do uso das ferramentas da qualidade. Gestão & Conhecimento, Poços de Caldas, MG, v.1, n.8, p.1-43, 2014.

GADELHA, G. R. de O.; MORAIS, G. H. N. Análise do processo de desperdícios de embalagens em uma indústria alimentícia: aplicação das quatos primeiras etapas do MASP. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., 2015, Fortaleza. Anais… Fortaleza: ABEPRO, 2015. p.01-21.

GOZZI, M. P. (Org.). Gestão de qualidade em bens e serviços – GQBS. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

HANACLETO, N.; BENELLI, N. Q. S.; CARVALHO, G. A. de. Análise do sistma de marketing de uma marcenaria por meio do ciclo PDCA. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 36., 2016, João Pessoa. Anais… João Pessoa: ABEPRO, 2016. p.01-17.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

PALADINI, E. P. Ferramentas para a gestão da qualidade. In: CARVALHO, M. M. de.; PALADINI, E. P. (Coords.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier – ABEPRO, 2012. p.351-414.

PERIARD, G. Matriz GUT: guia completo. 2011. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/> Acesso em: 27 out. 2019.

PESTANA, M. D. et al. Aplicação integrada da matriz GUT da matriz da da qualidade em uma empresa de consultoria ambiental: um estudo de cado para elaboração de propostas de melhorias. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 36., 2016, João Pessoa. Anais… João Pessoa: ABEPRO, 2016. p.01-18.

PIRES, J. G. C. Aprendizagem organizacional através da metodologia de soluções de problemas – MASP. Revista de Administração da FATEA, v.9, n.9, p.84-100, 2014.

PONTES, H. L. J. et al. Melhoria no sistema produtivo de uma fábrica de café: estudo de caso. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 12., 2005, Bauru. Anais… Bauru: SIMPEP, 2005.

RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada para a melhoria dos processos na busca da qualidade e competitividade. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

ROVERI, V. et al. MASP – Método de Análise e Soluções de Problemas – aplicado à gestão das trilhas da Estação Ecológica Juréia Itatins/Núcleo Arpoador – Município de Peruíbe – SP. UNISANTA Law and Social Science, v.1, n.1, p.30-34, 2012.

SANTOS, D. S.; CECCATO, M. S.; MICHELON, M. H. Eficiência da ferramenta 8D aplicada em uma indústria do setor metal-mecânico: estudo de caso. 2011. 68p. Trabalho de Conclusão de Curso – Bacharel em Engenharia de Produção, FAE Centro Universitário, Curitiba, 2011.

SANTOS, M. C. Aplicação da metodologia de análise e soluções de problemas – MASP na logística de uma grande rede varejista. GEPROS. Gestão da Produção, Operação e Sistemas, Bauru, v.11, n.4, p.21-44, 2016.

SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes, 2012.

SILVA, F. G. da.; ZAMBON, M. S. Gestão do relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 2006.

SILVA, R. A. da.; SILVA, O. R. da.; Qualidade, padronização e certificação. Curitiba: InterSaberes, 2017.

XAVIER, R. O.; DORNELAS, J. S. O papel do gerente num contexto de mudança baseado no uso da tecnologia CRM. RAC, v.10, n.1, p.09-30, 2006.

^[1] Pós-graduação em Gestão em Engenharia de Tráfego – Faculdade Alfamérica – 12/2019; Pós-graduado em Gestão Industrial – USP – Universidade de São Paulo – 12/2017; Pós-graduação em Supply Chain e Logística Integrada – Universidade Cruzeiro do Sul – 06/2017; Formação superior em Engenharia de Produção – Universidade Cruzeiro do Sul – 12/2015.

Enviado: Abril, 2020.

Aprovado: Maio, 2020.