ARTIGO ORIGINAL
GONÇALVES, Gabriela de Oliveira [1]
GONÇALVES, Gabriela de Oliveira. Contribuições da biblioteca especializada para a realização de práticas voltadas para a gestão do conhecimento em organizações. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 07, Ed. 10, Vol. 07, pp. 53-79. Outubro de 2022. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/ciencias-sociais/biblioteca-especializada
RESUMO
É fato notório que a forma de gerir todo o conhecimento que é velozmente gerado representa um imenso desafio para as organizações. No entanto, existem profissionais habilitados para suprir tal demanda, como é o caso dos bibliotecários. Com isso, para responder à questão norteadora “como os bibliotecários podem colaborar para o desenvolvimento da gestão do conhecimento, no contexto organizacional?”, o presente trabalho tem como objetivo apresentar as possibilidades de implantação da gestão do conhecimento e suas práticas em empresas, por meio das bibliotecas especializadas. A metodologia utilizada baseia-se na pesquisa bibliográfica e na abordagem teórica qualitativa. Dentre os resultados alcançados com a pesquisa, é possível inferir as habilidades profissionais dos bibliotecários representam a possibilidade de melhorar a gestão das informações, uma vez que estando presente nas bibliotecas de empresa, este profissional pode agregar ao processo, pois é habilitado a organizar a informação e realizar pesquisas nas mais variadas fontes de informação.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, Biblioteconomia, Bibliotecário, Competências profissionais.
1. INTRODUÇÃO
O tema que será tratado neste artigo refere-se à contribuição do bibliotecário para as práticas de gestão do conhecimento em organizações.
Segundo De Bem e Ribeiro Junior (2006) afirmam “o profissional bibliotecário pode ser um membro de grande importância, ou até mesmo indispensável para a gestão do conhecimento”. Acrescenta ainda que “aqueles que possuem habilitações diferenciadas da formação convencional como, por exemplo, a habilitação em gestão da informação […] podem contribuir e muito para o processo de explicitação do conhecimento, peça chave na gestão e organização do conhecimento” (DE BEM; RIBEIRO JUNIOR, 2006, p. 76).
Logo, o questionamento norteador desta pesquisa e que conduzirá o desenvolvimento do trabalho é “como os bibliotecários, atuantes em bibliotecas especializadas, podem colaborar para o desenvolvimento da gestão do conhecimento?”.
Assim, ao se aliar o ambiente constituído de informação e conhecimento ao potencial do profissional da informação – neste caso, o bibliotecário – é possível inferir, a partir de De Bem e Ribeiro Junior (2006), que há grande capacidade criadora de novas funções e usos, capazes de auxiliar também no desenvolvimento organizacional. Compreende-se, pois, que a melhor forma de gerir toda a informação que é velozmente gerada representa um imenso desafio para as organizações.
Como representante das disciplinas de informação, pode muito bem estar o bibliotecário, já que a informação é a matéria-prima para a criação do conhecimento, e os profissionais da informação, pela sua formação, sabem bem como lidar com ela, incluindo sua aquisição, tratamento e transmissão. (DE BEM; RIBEIRO JUNIOR, 2006, p. 79)
Aqui, especificamente, trataremos acerca dos bibliotecários e também da biblioteca especializada, que representa um ambiente com informação especializada e resposta qualificada a demandas sobre temas de abrangência limitada em termos de público-alvo. As bibliotecas especializadas estão inseridas em um contexto específico e tendem a atender a públicos altamente direcionados.
O objetivo geral do presente trabalho consiste, portanto, em estudar sobre as possibilidades de implantação da gestão do conhecimento e suas práticas, em empresas, por meio dos bibliotecários e da biblioteca especializada.
Os objetivos específicos determinados são:
- Trazer à tona o conceito de gestão do conhecimento no contexto organizacional e o conceito e as funções da biblioteca especializada;
- Associar as funções biblioteconômicas às práticas de gestão do conhecimento;
- Observar as iniciativas de compartilhamento de informações e de conhecimento, oriundas da biblioteca especializada localizada em ambiente empresarial;
- Verificar a potencialidade da biblioteca especializada no que se refere à aplicação de práticas voltadas para a gestão do conhecimento, através da pesquisa teórica.
Este estudo será baseado em pesquisas a diferentes tipos de fontes de informação, de modo que garantam o fundamento teórico necessário para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Para isso, serão consultados artigos científicos, textos acadêmicos, monografias, teses, dissertações, periódicos eletrônicos, bem como anais de encontros acadêmicos e profissionais, sites especializados.
Para abordar os assuntos referentes à gestão do conhecimento empresarial, aprendizagem organizacional e assuntos correlatos foram estudados autores como Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998), Chun Choo (2003), Teixeira Filho (2000), Moresi et al. (2009).
No escopo da Biblioteconomia sob o enfoque da gestão do conhecimento e das competências do bibliotecário, pretende-se trabalhar com autores como Valentim (2002, 2004), Lancaster (1994), Salasário (2000), Targino (2010), Passos (2004).
Já quando iniciamos nossa abordagem aos temas de biblioteca especializada, serão abordados autores como Rezende (1997) e Nice Figueiredo (1978), entre outros.
2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nesta seção discorreremos sobre os conceitos e abordagens que circundam a gestão do conhecimento, bem como conheceremos algumas práticas difundidas na literatura sobre o tema.
2.1 CONCEITOS E ABORDAGENS
Em se tratando da origem da gestão do conhecimento, Silva (2004) acredita que o tema já era tratado desde que surgiram as primeiras teorias da administração na literatura. Para o autor, a gestão do conhecimento ocorria de forma intuitiva nas organizações, por meio da prática de transferência do conhecimento de mestres para aprendizes, sem que necessariamente houvesse a formalização (registro) deste conhecimento.
Cronologicamente, a literatura da área de GC data dos anos 80, década em que se registra o lançamento do livro “The Know-How Company”, de Karl Erik Sveiby, sobre gestão de ativos intangíveis.
Atualmente, Silva (2004, p. 143) afirma que a grande questão da gestão do conhecimento é ressaltar a capacidade de a organização desenvolver conhecimento capaz de contribuir para a criação de novos produtos e processos, o que proporciona uma vantagem competitiva sustentável.
Outra definição esclarecedora sobre o tema é a de Terra (2004):
Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as principais políticas, processos e ferramentas de gestão e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, partilha e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores. (TERRA, 2004, p. 170)
Um dos preceitos básicos de toda teoria sobre gestão do conhecimento é a elucidação acerca do conceito de conhecimento, dado e informação, que são conceitos diferentes, porém complementares e relacionados em suas funções. Enquanto a “informação” origina o conhecimento, essa mesma informação se deriva de “dados”.
Segundo Klein (1998 apud MORESI et al., 2009, p. 480), a organização baseada em conhecimento é aquela que “cria e compartilha conhecimento através de inter-relacionamentos de aprendizagem efetiva entre os seus integrantes”.
Já para esclarecer o conceito de “conhecimento”, Davenport e Prusak (1998, p. 6) trazem à tona o caráter agregador, que é influenciado pelas mudanças ambientais, pois “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida em que interage com o meio ambiente”.
Assim, ao passar por um fluxo delimitado, o conhecimento passa a representar um significado para alguns indivíduos, pois estes passam a atribuir-lhe sentido. Estes mesmos indivíduos podem externalizar este conhecimento para outros e assim dar início a um novo ciclo.
Davenport e Prusak (1998, p. 6), por exemplo, afirmam que conhecimento não é dado nem informação, mas sim “uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.”
Os autores supracitados evidenciam que o conhecimento está inserido nas atividades diárias e rotineiras dos colaboradores de uma organização, em suas unidades de trabalho, tornando-se, por isso, “muito mais difíceis de se identificar [o conhecimento]” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
Há muito tempo se sabe que o aumento da produtividade e o ganho de vantagem competitiva é o que possibilita às organizações a se manterem no mercado. Segundo Rezende (2002), “gerenciar de maneira inteligente as informações obtidas e o consequente conhecimento gerado e incorporado pela empresa a partir dos seus processos de inovação passa a ser diferencial estratégico”.
Para Tuomi (1999 apud SILVA, 2004), os dados somente se tornam informação se antes passarem pelo processo de combinação em uma estrutura compreensível. Já a informação torna-se conhecimento quando o indivíduo consegue combiná-la a outras informações e consolidar um entendimento a respeito delas.
Para Tuomi (1999 apud SILVA, 2004), o conhecimento, por sua vez, é tratado como sendo passível de atingir dois formatos distintos, são eles, o tácito, que é subjetivo, obtido através da experiência prática e vivência, não facilmente formalizado e difícil de ser transferido para outra pessoa e o formato explícito, que é aquele que pode ser facilmente codificado, transcrito, formalizado em textos e outras diversas formas de publicação.
Tais formatos acabam por resultar na conversão do conhecimento, que constituem “a essência da abordagem teórica da gestão do conhecimento”, segundo Silva (2004).
O fato é que para Nonaka e Takeuchi (1997), tais conversões podem ocorrer simultaneamente, a depender do contexto vivenciado. Os autores formularam quatro modos diferentes de conversão do conhecimento, conforme segue detalhado no esquema a seguir.
Esquema 1: Processo de conversão do conhecimento
A partir da visão de Silva (2004) e Nonaka e Takeuchi (1997), discorreremos sobre os processos supracitados no Quadro 1.
Para Silva (2004), o fenômeno da socialização do conhecimento ocorre quando há uma troca entre duas pessoas, um compartilhamento do conhecimento, que pode ocorrer de distintas maneiras: diálogo frequente, brainstormings, interação mestre-aprendiz, compartilhamento através do trabalho em equipe.
Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que a externalização é o único processo que possui a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito, possibilitando novas ideias para a organização.
A externalização do conhecimento, por sua vez, ocorre através da representação simbólica do conhecimento tácito, além da descrição por meio de uma sorte de formatos de registro. Segundo Silva (2004), a externalização se dá também por meio da sistematização do conhecimento em manuais, procedimentos e livros. Consequentemente, esse processo contribui, e muito, para a geração de resultados para a organização.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), compreendemos que a combinação e o processamento de conhecimento são facilitados pelo uso de redes de comunicação e bancos de dados. A ideia da combinação decorre da possibilidade de utilizarmos dois conhecimentos explícitos para a criação de um novo conhecimento.
Silva (2004) exemplifica que “esse conhecimento sistêmico acontece por meio do agrupamento (classificação e sumarização) e processamento dos diferentes conhecimentos explícitos” (SILVA, 2004, p. 146).
Já a internalização é a absorção do conhecimento por meio da leitura de manuais, ou quando passamos por treinamentos. Silva (2004), ainda endossa que a internalização do conhecimento pode acontecer por meio da leitura e estudo de documentos em diferentes formatos, além do aprendizado pela prática.
Neste processo, Nonaka e Takeuchi (1997) endossam que não somente vivenciar as experiências dos demais torna as outras pessoas capazes de internalizar um conhecimento.
Por exemplo, se ler ou ouvir uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o realismo e a essência da história, experiência que ocorreu passado pode se transformar em um modelo mental tácito. Quando a maioria dos membros da organização compartilha de tal modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 78)
Todos esses processos compõem a chamada espiral do conhecimento e são responsáveis pelo desenvolvimento organizacional que alcança patamares de sucesso em diversas empresas mundo afora.
Sob este enfoque, entendemos que a partir da utilização estratégica da informação, alcança-se a vantagem competitiva. Isso porque, segundo Choo (2003), as informações encontradas internamente contribuem para a tomada de decisões importantes, sendo esta ação – a de tomar decisões – a terceira a compor a tríade do uso da informação: “criar significado, construir conhecimento e tomar decisões”. (CHOO, 2003, p. 46)
No entanto, Choo (2003) destaca um problema no que tange ao uso da informação gerada dentro de uma organização, uma vez que, por vezes, o documento gerado para representá-la acaba sendo negligenciado e/ou subutilizado pelos membros da instituição.
Outrossim, um conhecimento gerado acaba disperso em meio à infinidade de documentos produzidos pelos profissionais de uma organização, causando um retrabalho que poderia ser evitado se essa informação estivesse corretamente sistematizada e inserida em um ambiente de rede para uso pelos demais colaboradores.
É a partir desta visão do problema que se iniciam as práticas fomentadoras de GC como primordiais para a tomada de decisão. Choo (2003, p. 47) acrescenta que “a vida numa organização não envolve apenas escolha, mas também interpretação, e o processo decisório deve abranger o processo de criação de significado mesmo enquanto analisa os comportamentos decisórios”.
Conforme citam Silva, Soffner e Pinhão (2004, p. 179), “um gestor, só por mera sorte, poderá decidir bem se não estiver na posse do conhecimento necessário sobre a questão em causa”.
a) Conhecimento disperso e não ordenado: quando o conhecimento se encontra primordialmente na cabeça das pessoas, em papéis, gavetas, em intranets sem responsabilidade definida.
b) Carência de acesso à informação: quando há ausência de padrões corporativos para design de informações departamentais, além da redundância e duplicação de informação.
c) Excesso de informação: ausência de customização de fontes de informação com base no perfil dos utilizadores e mecanismos de buscas ilimitados que acabam por confundir os colaboradores que necessitam de informação.
d) Ausência de políticas explícitas para o acesso à informação e para publicação: a ausência de padronização para a publicação de documentos e pesquisas dentro de uma organização, a pesquisa torna-se dispersa, dificultando o acesso a dados produzidos. Além disso, quando não há uma comissão de avaliação do conteúdo, muita informação desnecessária e incorreta pode ser divulgada, causando um ruído na comunicação organizacional.
A partir dos parágrafos anteriores, compreende-se que as informações geradas devem ser administradas para que se evite a dispersão. Desse modo, Choo (2003, p. 403) acredita que a administração da informação “seja vista como uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, distribuem e usam a informação”.
O autor supracitado sustenta ainda que essas informações passam por um processo chamado “modelo processual de administração da informação”, que abrange o uso da informação organizacional sob a perspectiva das necessidades, busca e uso, sendo composto por seis processos correspondentes:
a) Identificação das necessidades de informação;
b) Aquisição da informação;
c) Organização e armazenamento da informação;
d) Desenvolvimento de produtos e serviços de informação;
e) Distribuição da informação; e
f) Uso da informação.
Para Teixeira Filho (2000), por exemplo, a qualidade da informação permeia três características básicas que garantem a confiabilidade:
Qualidade da informação se traduz em integridade, acuracidade e completude. A integridade indica o nível de qualidade em que os dados são mantidos na fonte. A acuracidade indica o nível de qualidade com que os dados da fonte representam a realidade. A completude indica o quanto, de todos os dados necessários para atender a demanda do negócio, está presente na fonte. (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 57, grifo nosso).
Diante do contingencial enorme de informações a que as pessoas têm acesso atualmente através de diversos canais – redes sociais, aplicativos de comunicação, blogs, entre outros – torna-se urgente a necessidade de se ampliar as técnicas de avaliação, indexação, armazenamento e disseminação da documentação existente. Tal documentação pode ser útil para que colaboradores de uma organização consigam minimizar os erros e melhorar a tomada de decisão.
Com base nas informações aqui apresentadas, compreendemos que haver um núcleo voltado para a gestão do conhecimento que leve em consideração os processos indicados por Choo (2003) é de suma importância para o adequado desenvolvimento da organização. Este processo apresenta etapas fundamentais para o uso eficiente da informação.
O núcleo de GC deve ser capaz de gerir e organizar a informação considerando as condições do ambiente organizacional. A respeito das práticas e ferramentas estratégicas de gestão do conhecimento iremos dissertar na subseção seguinte.
2.2 PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Após a exposição de alguns conceitos encontrados na literatura sobre a gestão do conhecimento, é preciso conhecer suas principais práticas. Ao considerar que a organização que não aplica a gestão do conhecimento, nos dias atuais, está fadada ao insucesso, deve-se evidenciar práticas capazes de fomentar o desenvolvimento da organização, contribuindo ainda para a formação da cultura e da memória organizacional.
É sabido que o conhecimento intangível é o que, de fato, promove o diferencial competitivo da organização. Por isso, Terra (2004) afirma que dentre os objetivos da GC estão: acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo, através da facilitação do uso de fontes de informação e aprendizagem; reduzir custos e o retrabalho; descobrir, reutilizar, proteger e alavancar o capital intelectual e o conhecimento já existente na empresa.
Tais objetivos trazem inúmeros benefícios para a organização, que se desenvolverá de forma muito mais eficiente, a partir do momento em que o conhecimento tácito existente é mantido na organização por meio da formalização de instrumentos capazes de propiciar a colaboração entre colegas de uma mesma área ou de áreas diferentes.
Terra (2004) comenta que considera “iniciativas de gestão do conhecimento” uma forma mais adequada de expressar ações de GC que “projeto de gestão do conhecimento”, por considerar que já existem inúmeras iniciativas independentes da GC que ocorrem dentro de uma organização:
Treino, e-learning, práticas rotineiras de brainstorming fora da empresa, implementação de software para gestão de conteúdos, procura de documentos, CRM, portais corporativos, apoio a formação de comunidades de prática, patentes, incentivos para compartilhamento de conhecimento, etc. (TERRA, 2004, p. 168).
As práticas acima citadas já são comumente e intuitivamente realizadas em organizações sem a direta associação a uma prática de desenvolvimento da gestão do conhecimento. Por isso, o autor destaca que a realização da GC pode representar a utilização de uma grande variedade de fontes de informação oriundas das atividades desempenhadas pelos colaboradores de uma empresa, cabendo aos gestores saberem localizar as fontes corretas para cada perfil profissional.
Para o desenvolvimento de iniciativas de gestão do conhecimento, Terra (2003, p. 169) destaca uma série de questionamentos que devem ser realizados com o intuito de posicionar corretamente a implantação de uma política de GC em uma organização. As questões devem definir como se dará a seleção de uma pessoa ou departamento para gerenciar os processos de GC, bem como se determinar qual será o processo inicial para impulsionar os esforços de GC.
Primordialmente, deve-se haver o reconhecimento dos membros da organização para a importância acerca dos processos de GC, uma vez que a implementação da gestão do conhecimento requer a união colaborativa de diversas áreas, como Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, área de Processos, entre outros.
A partir da visão de Silva; Soffner e Pinhão (2003), as atividades de GC estão intrinsecamente ligadas aos processos de geração, armazenamento e transferência de conhecimento. Além disso, tais processos precisam estar em sintonia com os objetivos e a missão da organização, uma vez que “a GC apenas tem sentido quando baseada na estratégia da organização: o conhecimento que a organização tem de gerir é aquele que é capaz de servir os seus propósitos estratégicos” (SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2003, p. 186, grifo nosso).
Davenport e Prusak (1998) consideram cinco modos de geração de conhecimento, sendo eles: a aquisição, os recursos dedicados, a fusão, a adaptação e a rede do conhecimento.
A aquisição pode ser realizada por meio da compra de alguma outra organização, que traz consigo as ideias e processos ali alocados, bem como contratar pessoas capacitadas que tragam algum conhecimento prévio para a organização.
Outras formas de se adquirir conhecimento são: a contratação temporária de profissionais, exemplo, consultores que desenvolvem trabalhos específicos por já possuírem certa expertise no trabalho, além das fusões entre empresas, e das redes de conhecimento, que são estruturas que já existem dentro das organizações por meio de grupos que se comunicam de forma informal e acabam por partilhar conhecimento (SILVA; SOFFNER; PINHÃO, 2003, p. 187).
Assim, qualquer iniciativa de GC que venha a ser configurada na organização deverá considerar as peculiaridades da cultura organizacional ali existente para delinear os pontos de melhoria e os aspectos a serem explorados no perfil dos funcionários.
Entendemos como sendo um caminho a ser seguido para a definição de um projeto de GC os processos descritos por Silva; Soffner e Pinhão (2003, p.195), que são: a identificação de conhecimento essencial para o negócios; os processos ali existentes, bem como suas ferramentas; a estratégia de atuação; a cultura organizacional; a comunicação entre os membros e entre a alta administração e seus subordinados; o capital intelectual existente; a educação corporativa; a tecnologia e os portais corporativos.
Outras ferramentas que têm sido de grande impacto nos processos de geração e disseminação do conhecimento são as chamadas “comunidades de prática”. Teixeira Filho e Silva (2003) indica as comunidades de prática como tendo sido impulsionadas pelas tecnologias de informação, uma vez que é a partir das ferramentas web que ocorrem grande parte de interações profissionais pelo mundo, seja através do compartilhamento de documentos, como para troca de informações e experiências sobre determinados processos.
As vantagens de se adotar as comunidades de prática dentro de uma organização são logo vistas, o custo baixo e a possibilidade de serem facilmente aceitas são grandes, uma vez que as comunidades virtuais hoje já são uma realidade cotidiana para muitas pessoas.
Teixeira Filho e Silva (2003, p. 262) argumentam que a tecnologia contribui para a promoção de iniciativas de aprendizagem coletiva, para a facilitação da comunicação, para a atualização da memória organizacional. Citam ainda as tecnologias existentes que contribuem para a implantação das comunidades de práticas, são exemplos: os editores de textos (softwares que permitem tornar explícito o conhecimento); indexação de conteúdo; web publishing (softwares para conversão de conteúdo para publicação em intranets e internet); websites;Intranets; listas de discussão; editores gráficos; gestão eletrônica de documentos (soluções para captura e indexação de documentos); bases de dados; ferramentas de pesquisas de informação, ferramentas de e-learning, entre outros.
Para endossar as práticas acima mencionadas, é possível citar ainda os autores De Bem e Amboni (2013) que atestam que entre as práticas mais comuns de GC estão:
A construção de portais corporativos; páginas amarelas; repositórios institucionais; bases de dados; memória organizacional; aquisição de conhecimento; distribuição de conhecimento; comunidades de prática; compartilhamento de conhecimento; mapeamento de competências; entre outros. (DE BEM; AMBONI, 2013, p.737-738).
A partir dos pontos de vista expostos compreende-se que as atividades de GC são, em sua maioria, práticas já comumente encontradas nas mais diversas organizações, não constituindo necessariamente um desafio a implementação de tais iniciativas, mas sim a sistematização de suas diretrizes de atuação.
A provocação está em obter a maior quantidade possível de subsídios para a identificação e reunião de todo o conhecimento gerado nestes processos de modo que seja possível realizar um gerenciamento adequado. As consequências são o alcance de uma organização benéfica para a empresa, que se tornará apta para desenvolver seu negócio com a ciência de quais são as ações propulsoras para o alcance dos objetivos estratégicos delineados.
3. O BIBLIOTECÁRIO E A BIBLIOTECA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Com base em toda a conceituação anteriormente exposta, é possível inferir que os processos inerentes à gestão do conhecimento apresentam similaridades conceituais com as principais atividades desenvolvidas pelos bibliotecários, uma vez que trabalham diretamente com o processo de geração e consequente indexação do conhecimento para posterior disseminação e uso por usuários de informação.
Sobre este assunto dissertaremos nas subseções a seguir, demonstrando que, cada qual em seu espaço de atuação, assim como a área de GC podem constituir processos interligados e que se complementam.
3.1 CONCEITOS E FUNÇÕES
Nice Figueiredo (1978) aponta tanto o papel da biblioteca especializada quanto a função do bibliotecário no contexto empresarial.
O esforço primordial, tanto da biblioteca especializada quanto ao bibliotecário especializado, é dedicado a disseminar informação nova tão rápida e eficientemente quanto possível entre os membros da organização e responder a questões específicas de referências que possam surgir. (FIGUEIREDO, 1978, p. 160).
A questão da especificidade da informação localizada nestes espaços também é um ponto de vista presente na definição de Ashworth (1967, p. 632 apud SALASÁRIO, 2000, p. 107): “a biblioteca especializada é uma biblioteca quase exclusivamente dedicada a publicações sobre um assunto ou sobre um grupo de assuntos em particular. Inclui também coleções de uma espécie particular de documentos”.
Para Cesarino (1978 apud FIGUEIREDO, 1978), as bibliotecas especializadas são:
Unidades pertencentes a instituições governamentais, particulares ou associações formalmente organizadas com o objetivo de fornecer ao usuário a informação relevante de que ele necessita, em um campo específico ou assunto. Para atingir este objetivo são executadas as tarefas de seleção e aquisição, processamento técnico e disseminação da informação. (CESARINO apud FIGUEIREDO, 1978, p. 231)
Por fim, Salasário (2000) enumera uma série de conceitos, objetivos e funções para a biblioteca especializada, dentre os quais destacamos a ideia de Salvato (1998, p. 48 apud SALASÁRIO, 2000, p. 107) de que a biblioteca especializada deve estar em sintonia com as demais áreas da empresa em que está inserida: “a biblioteca especializada não deve estar isolada, mas em constante comunicação com outras fontes de informação e fazendo intercâmbio para, assim, suprir as necessidades de informação da instituição e/ou dos seus usuários”. (SALVATO, 1998, p. 48 apud SALASÁRIO, 2000, p. 107).
A autora comenta ainda que a biblioteca especializada além de disseminar as informações da área de atuação específica também é responsável por criar informações qualificadas e fontes que “auxiliam na busca, guarda e disseminação de conhecimentos” (SALASÁRIO, 2000, p. 108).
Sob este aspecto, detalha-se a função da biblioteca especializada diante do contexto informacional existente na empresa de atuação, uma vez que as informações para lá enviadas devem passar pelo crivo de um profissional – no caso, o bibliotecário – que, com habilidade e precisão, seja capaz de realizar um filtro no conteúdo recebido. Somente a partir deste filtro torna-se possível repassar informações qualificadas para os usuários requerentes (FIGUEIREDO, 1978 apud SALASÁRIO, 2000, p. 109).
Com base no conceito supracitado, compreendemos que os bibliotecários e bibliotecas podem estar inseridos nos processos de GC a partir do momento em que assumem o papel de reunir, armazenar e disseminar o conhecimento explicitado pelos funcionários de uma empresa, criando inclusive um repositório capaz de armazenar informações para fácil e rápido acesso aos colaboradores que necessitarem.
A autora Rezende (1997), ao apresentar o case de sucesso da biblioteca virtual da Natura, proporciona perspectivas interessantes para a ampliação do papel da biblioteca face às mudanças tecnológicas crescentes, que modificam por completo as demandas informacionais das pessoas e, consequentemente, dos funcionários das empresas.
No entanto, Rezende (1997) aponta que ainda hoje o que se encontra nas organizações são modelos tradicionais de bibliotecas que acabam por oferecer um acesso limitado à informação, o que não atende mais às necessidades econômicas diante de um cenário de globalização e concorrência.
O que se via nas empresas até então e que, pode-se dizer, vê-se até hoje, era o tradicional modelo de “biblioteca” ou “centro de informações/documentação” internos, onde uma coleção de livros e periódicos, pequena ou grande, propunha-se a suprir as necessidades de atualização tecnológica, muitas vezes acabando por tomar contornos de “biblioteca de lazer” ou de “biblioteca do grêmio” de funcionários.
A partir desta visão, entendemos que a autora pretende apontar novos afazeres que diferenciem as bibliotecas modernas das tradicionais e que as insiram em um contexto em que a informação representa um elemento chave para o desenvolvimento organizacional.
A visão de que a biblioteca em seu “tradicional” contexto não atende mais aos requisitos informacionais pungentes não é a que prevalece no presente trabalho. Isto porque o que pretendemos demonstrar é como a biblioteca pode desempenhar tarefas em consonância com políticas de GC, sem que deixe de desempenhar papéis que são também de grande utilidade para os colaboradores que dela necessitam.
Também é de nosso interesse expor como as funções inerentes aos bibliotecários, profissionais treinados em seu cotidiano para a interminável tarefa de indexação, busca e transferência de informação podem participar ativamente de ações voltadas para a gestão do conhecimento.
Diante de todos os conceitos supracitados, pretendemos explanar a respeito de uma possível mudança paradigmática de atuação dentro das organizações.
3.2 UMA MUDANÇA DE PARADIGMA
Para introduzir o tema da mudança paradigmática no contexto das bibliotecas, apostaremos em autores da área de Biblioteconomia, como David Lankes (2014), Targino (2010) e Rezende (1997) que abordam sob diferentes pontos de vista o mesmo tema. Trazer este tema, entretanto, indica a necessidade de abordarmos o contexto informacional em que vivemos, com o protagonismo das teorias sobre a sociedade do conhecimento.
A chamada “Era do Conhecimento e da Informação”, segundo Angeloni e Dazzi (2004), marca o século XXI, uma vez que, se no século XX o grande desafio era lidar com a falta de informações para a tomada de decisões, hoje a questão está centrada em como gerir a quantidade de informação existente.
Os autores afirmam que “neste ambiente [atual], não se justificam mais decisões inadequadas por falta de informação, mas pela má gestão desta”, e complementam que “desenvolver competências e habilidades na busca, tratamento e armazenamento da informação transforma-se num diferencial competitivo dos indivíduos nas organizações” (ANGELONI; DAZZI, 2004, p. 48).
Fica evidente mais uma vez, portanto, que se sobressai positivamente quem consegue gerir o volume de informações produzidas e recebidas diariamente, ou seja, quem melhor identifica e utiliza os ativos intangíveis existentes nas organizações.
Dito isto, compreende-se também o motivo pelo qual as bibliotecas como espaços mantenedores de informações, precisaram repensar seu papel e suas funções: a informação é considerada um “bem” e sua obtenção não se limita mais às inúmeras coleções que uma biblioteca é capaz de armazenar. Hoje, as informações são obtidas de forma digital através dos celulares, tablets, computadores, bastando uma conexão wi-fi para facilitar o acesso, e toda e qualquer pessoa pode obtê-las.
Seguindo esta vertente, Targino (2010) traz a ideia de que a biblioteca é uma instituição social sujeita a mudanças da sociedade. Consequentemente, as funções e os papéis deste organismo estão suscetíveis às necessidades das pessoas que dela se utilizam ou podem vir a se utilizar e é para essas carências informacionais que os bibliotecários devem estar atentos.
As bibliotecas, então, centraram suas atividades no atendimento ao usuário e na satisfação de suas necessidades informacionais, principalmente através da aquisição de informação virtual, sendo esta a que mais interessa pessoas em todo mundo atualmente, conforme Targino (2010) atesta: “obviamente, a valorização da informação se insere mais e mais no contexto da comunicação eletrônica, visando expandir a biblioteca virtual (BV), como possibilidade real e não utopia.” (TARGINO, 2010, p. 42)
Targino (2010) ainda complementa a ideia acima apresentada agregando ao bibliotecário o potencial de aderir a um novo perfil graças às suas habilidades profissionais, aliadas aos recursos informacionais existentes:
[…] com o novo modelo de biblioteca, o profissional assume a função de gatekeeper, selecionando e / ou assinalando as informações adequadas às demandas dos usuários, graças às redes e bases de dados. Porém, sua interveniência é acompanhada pelos olhos atentos dos indivíduos, que podem aceitar ou contestar. (TARGINO, 2010, p. 42)
David Lankes (2014) aposta na capacidade do bibliotecário se abrir a mudanças de tal forma que acredita que, independentemente dos equipamentos e materiais que compõem uma biblioteca, com a ajuda de profissionais dedicados há como vislumbrar um futuro:
[…] se você tirar os bibliotecários, funcionários, mas deixar os livros, computadores e a arquitetura, você terá somente uma biblioteca que irá parar no tempo. Mas, se você jogar fora os livros e os outros equipamentos e ficar com um grupo dedicado de profissionais, você será convidado a participar do futuro. (LANKES, 2014).
A partir do caso da biblioteca virtual da empresa de cosméticos Natura, apresentado por Rezende em 1997, é possível reconhecermos uma série de serviços a serem desenvolvidos por bibliotecas que não somente estão interessadas em “guardar” e “armazenar” informações e, sim, também em dispor de conhecimentos cruciais para o desenvolvimento da organização.
Rezende (1997), assim como Targino (2010), aposta na virtualização como possibilidade de enxergar um futuro para as bibliotecas. A autora comenta que mais importante que ter a informação é saber onde encontrá-la de maneira rápida e eficaz. E complementa:
O esforço de busca da informação deveria estar direcionado para um espectro mais amplo quanto à probabilidade de sucesso e as atividades ligadas a esse esforço deveriam ter baixo dispêndio de energia de maneira a possibilitar flexibilidade e agilidade de respostas diante das mudanças. (REZENDE, 1997, p. 2)
Os serviços identificados por Rezende (1997) no modelo de biblioteca cuja filosofia é acessar a informação, independentemente de onde se encontre, estão os listados abaixo, cada um com a sua abrangência a depender do escopo da empresa em que se insere:
a) As pesquisas bibliográficas;
b) O desenvolvimento e manutenção de bases de dados;
c) Os sistemas de alerta e disseminação de informação;
d) O apoio logístico e controle de documentos bibliográficos;
e) A disponibilização de documentos bibliográficos adquiridos, entre outros.
Sobre a atuação profissional, Targino (2010) concorda que a criação de novas frentes já é um processo intrínseco ao perfil dos profissionais da informação, entre eles, o bibliotecário:
Por sobrevivência, estes profissionais [os bibliotecários] devem ir além das tarefas rotineiras, como empréstimo domiciliar, serviço de orientação de usuários e levantamentos bibliográficos on-line para assumir outros encargos, a exemplo da avaliação, planejamento, implantação de redes de informação em empresas industriais; programas de gerenciamento de informação na automação de bibliotecas e instituições congêneres; e edição de revistas técnico-científicas (TARGINO, 2010, p. 44).
Para Davenport, “como bibliotecas corporativas costumam atender a empresa inteira, os bibliotecários estão entre os poucos funcionários que têm contato com pessoas de vários departamentos.” (DAVENPORT, 1998, p. 34)
Ainda sobre os serviços a serem ancorados pelas bibliotecas, sob o ponto de vista acima mencionado, há que se concordar que as pessoas fazem o uso do espaço conforme suas demandas informacionais.
Por isso, a biblioteca deve aproveitar-se dessas oportunidades. Assim como no mundo dos negócios, a biblioteca enquanto prestadora de serviços, deve se voltar para os interesses e perfis de clientes a que irá atender. Sob este ponto de vista, Lankes (2014) que em obra acerca das revoluções a que o mundo tem se submetido e qual o papel das bibliotecas neste contexto, ainda em fase de tradução, bem indicou:
Aqui novamente chegamos a um ponto em que, na medida em que avançamos, podemos esperar mais das bibliotecas. Quando há alguma crise econômica, muitas vezes os governos costumam não dar tanto apoio direto ao público. Serviços fiscais, de emprego e outros de cunho social não são mais tão evidentes e facilmente encontrados; nisso, a biblioteca deveria encarar como uma oportunidade também para atuar. Como enviar um currículo online, como realizar um serviço num site governamental, ter acesso à música e literatura online. Precisamos de bibliotecários que ensinem, resolvam problemas e advoguem por sua comunidade. (LANKES, 2014, p. 15).
Lancaster (1994), ao realizar um importante mapeamento sobre o futuro do profissional de Biblioteconomia com a ajuda de diversos pesquisadores, conclui sabiamente que, o que quer que venha a ocorrer com o bibliotecário enquanto instituição com acervo físico, considera improvável que a expertise do profissional seja substituída em função de alguma tecnologia.
Para finalizar, Horton (1982, p. 38-39 apud LANCASTER, 1994, p. 24) acredita que “criatividade, talento e poder intelectual são as verdadeiras propriedades da Era da Informação, e não as máquinas que manipulam a informação”.
4. BIBLIOTECÁRIOS E AS PRÁTICAS DE GC
Esta seção do trabalho constitui uma extensão de todas as demais etapas, uma vez que permanecemos realizando a mediação teórica entre as áreas de Biblioteconomia e Gestão do Conhecimento, de forma que se demonstre ainda mais a conexão entre os temas.
4.1 COMPETÊNCIAS DA BIBLIOTECA E DO BIBLIOTECÁRIO NA GC
Aquisição de materiais (livros, CDs, DVDs, revistas, etc.), catalogação e indexação, e pesquisas bibliográficas em softwares de automação de bibliotecas (catálogos) são, resumidamente, as principais atividades desenvolvidas por bibliotecários.
No entanto, o que muito se discute na área de Biblioteconomia atualmente é como estas atividades, conhecidas como “tradicionais”, podem ser adequadas e ampliadas aos novos tempos, de modo que estes serviços alcancem abrangência e relevância para um número maior de pessoas.
A Special Libraries Association (SLA), uma organização de bibliotecários, em 1996, elaborou um relatório sobre as competências para bibliotecários especializados, com previsões para os profissionais da informação na Era da Informação.
O relatório da SLA (1996) infere que o bibliotecário deve “entender o papel crítico que a informação tem para as organizações e para os indivíduos e desenvolver uma visão holística das necessidades e dos usos da informação dentro de um contexto”.
Somente desta forma o bibliotecário será capaz de apresentar informação relevante para a organização. Sendo assim, o fornecimento de informação apropriada pode levar a: melhoria do processo de tomada de decisão; melhor condução de projetos e/ou tarefas; estabelecimento de melhores relações com os clientes; exploração de novas oportunidades de negócio.
Dentro desta percepção, Line (1993 apud LANCASTER, 1994, p. 16) acredita que as bibliotecas devam ser avaliadas pelos serviços que oferecem e não pelos acervos que armazenam, porque acreditam que os recursos de pesquisa serão mais utilizados a distância.
Por outro lado, Lancaster (1994) acredita que ocorrerão mudanças expressivas na maneira como as pessoas conduzem e obtém a informação e que tais mudanças terão um grande impacto na profissão da Biblioteconomia.
Em se tratando de percepções dos anos de 1994 e 1996, compreende-se a visão de Lancaster e da referida associação de bibliotecários de que a tecnologia se tornaria a grande solucionadora de problemas. No entanto, hoje, vivendo o que foi projetado pelo autor no passado, sabe-se que o que, de fato, modifica e desenvolve um processo, um projeto, uma ação, uma iniciativa, ou um programa, é a habilidade humana de enxergar uma nova maneira de agir.
A biblioteca do futuro poderá ser capaz de acessar e utilizar muito mais eficazmente o conhecimento contido (frequentemente implícito) no seu acervo. O desenvolvimento mais imediatamente possível nesta linha será a recuperação da informação baseada no conteúdo. Isto, claro, vai requerer uma linhagem de inteligência artificial e compreensão da linguagem natural muito mais geral e robusta do que a que temos disponível hoje. Um segundo passo envolveria não somente entender o texto suficientemente para determinar se ele é relevante para a informação que o usuário busca, mas também entender o texto para extrair dele a informação que poderá ser usada por um programa (MELTZER, 1992 apud LANCASTER, 1994, p. 22).
A citação acima fundamenta os princípios de busca de diversos sistemas de recuperação da informação, que requerem uma avaliação complexa de dados de modo que se obtenha a informação que, de fato, foi requerida e se excluam os resultados em excesso.
Essa ideia reflete também a visão de Lancaster (1994) de que, “no futuro”, surgirão novas modalidades de emprego que atendam às exigências informacionais, uma vez que o treinamento de profissionais capacitados para atuarem nesta área de indexação e pesquisa se faz necessário. As funções identificadas pelo autor são:
Pesquisa e análise de informação e seus formatos para suportar formulação de políticas e tomadas de decisão, variando desde textos técnicos até a responsabilidade de gerenciar e elaborar informações gerais das atividades de produção de uma organização… (MARTYN; VICKERS e FEENY, 1990, p. 29 apud LANCASTER, 1994, p. 14).
Essas novas funções identificadas, segundo Lancaster (1994 apud MARTIN; VICKERS; FEENY, 1990) podem ser uma ameaça à posição do bibliotecário tradicional.
A difusão do uso da tecnologia, automação, conhecimento de computação entre a população em geral, a pressão comercial crescente para se vender produtos de informação de vários tipos ao público, todos estes fatores tendem a enfraquecer a posição do bibliotecário convencional […]. (MARTIN; VICKERS; FEENY, 1990, p. 262 apud LANCASTER, 1994, p. 14, grifo nosso).
O desafio do bibliotecário neste contexto é atribuir valor à unidade de informação e buscar o reconhecimento da biblioteca como setor relevante para a realização das tarefas de trabalho diárias dos funcionários da empresa. Uma postura profissional adequada a um ambiente de mudanças torna-se imprescindível.
A dificuldade de mostrar a real capacidade de uma biblioteca é enfatizada por Figueiredo (1979, p. 14), que atribui aos bibliotecários parte da culpa por esta falha:
[…] eles não têm sabido fazer pesquisa de seu mercado, promover os seus produtos e serviços profissionais, nem tampouco têm sabido como treinar os seus usuários, de maneira que eles possam fazer amplo uso dos recursos todos montados para seu uso.
É preciso se sobrepor à mera discussão e previsão sobre o fim da profissão. Estas colocações não garantem o avanço e, muitas vezes, causam um retrocesso. Afinal, diversas profissões precisaram se reinventar no mercado para continuarem a exercer um papel relevante na sociedade.
Deve-se estar atento às oportunidades e desafios colocados para o profissional, de modo que seja possível criar e inovar em processos e facilitar o acesso ao conhecimento, seja no ambiente que for.
4.2 ATIVIDADES PROMOTORAS DA GC
A gestão do conhecimento, como sabemos, desempenha suas funções no âmbito do fluxo informal de informações e conhecimentos que a organização agrega.
Valentim (2002, p. 4) confirma: “informações e conhecimentos não estruturados são gerados pelos diferentes setores de uma organização que se encontram sem seleção, tratamento e acesso”.
É sob esta premissa que se deve atuar a equipe de GC: no trabalho de recuperação, organização, tratamento e disponibilização da informação. Valentim (2004) atesta ainda que as equipes de GC devem ser constituídas por diferentes perfis profissionais, de modo que cada qual com habilidades próprias de suas áreas de formação, agreguem valor ao resultado final.
Assim, as equipes de GC devem ser constituídas por profissionais da informação, reconhecidos pela autora como os bibliotecários, arquivistas, museólogos, jornalistas, entre outras, cujo escopo de estudo e trabalho se delineia através do estudo de informações, dados e registros.
Outros profissionais considerados de suma importância para a adequada condução de projetos de GC, segundo Valentim (2004), são os profissionais da informática, por sua habilidade com sistemas de TI e design de informação; além dos profissionais do negócio da empresa, ou seja, aqueles profissionais que possuem formação especializada na área do negócio, e que conhecem profundamente os objetivos estratégicos da empresa, bem como sua razão de existir; também dos profissionais de estatística e economia, devido a suas habilidades em mensurar dados, além de realizar análises econômicas e conjunturais.
Para Valentim (2004), inclusive, a formação de equipes multidisciplinares para a gestão do conhecimento vem a acrescentar experiências devido aos diferentes pontos de vista encontrados.
Uma vez formada a equipe, deve-se pensar as atividades seguindo-se alguns eixos de atuação que englobem aspectos gerenciais. Sob este enfoque, a gestão do conhecimento impulsionada por bibliotecas permite que as atividades de compartilhamento de conhecimento sejam realizadas de forma padronizada e sistematizada. Isso porque o bibliotecário é um profissional com as competências gerenciais de: dirigir; administrar; organizar e coordenar unidades, sistemas e serviços de informação (VALENTIM, 2004).
A partir destas competências, torna-se possível elaborar uma série de produtos da GC. Com base nas competências identificadas por Valentim (2004, p. 164-167) nos âmbitos da comunicação e expressão, técnico-científico, gerencial, social e político, extraímos as seguintes atividades de gestão do conhecimento em bibliotecas.
Capacitar e orientar usuários para melhor uso dos recursos informacionais disponíveis; elaborar produtos de informação (bibliografias, catálogos, entre outros); selecionar, registrar, armazenar, recuperar e difundir a informação gravada em qualquer meio; promover uma atitude crítica e criativa sobre resoluções de problemas e questões de informação; fomentar atitude aberta e participativa sobre os vários atores sociais. (VALENTIM, 2004, p. 164-167).
Em momento anterior, Valentim (2002) indicou também outras práticas de GC, algumas delas podem ser designadas a bibliotecas e bibliotecários, considerando seu escopo de atuação e não somente seu espaço físico e seus tradicionais serviços:
Desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva em relação à geração do conhecimento; mapeamento e reconhecimento dos fluxos informais de informação e conhecimento, existentes interna e externamente na organização; tratamento, análise e agregação de valor às informações e ao conhecimento; socialização do conhecimento produzido interna e externamente no ambiente organizacional; criação e disponibilização de produtos e serviços de informação e conhecimento empresariais de diferentes naturezas. (VALENTIM, 2002, p. 6-8).
Entre as práticas de GC indicadas por Teixeira Filho (2000, p. 69), é possível associar algumas ao trabalho do bibliotecário, como “criar canais para a disseminação do conhecimento entre áreas afins, tanto nos aspectos técnicos quanto nas práticas gerenciais e criar mecanismos de divulgação de informações sobre negócios, clientes, processos produtivos e administrativo”.
No âmbito da memória organizacional, que também é uma prática de gestão do conhecimento, há a premissa da promoção do compartilhamento e reuso do conhecimento corporativo.
Para Davenport e Prusak (1998), bibliotecários agem como “corretores do conhecimento disfarçados”. Isso porque “por seu papel de guia de informações, para a tarefa de criar contatos pessoa-pessoa e pessoa-texto” acaba por comunicar-se e conhecer diferentes departamentos da empresa em que atua, servindo como ponte de contatos, inclusive.
Silveira (2009) indica que quanto mais hierarquizada e rígida for a organização na divulgação de documentos que podem ser de interesse de outros colaboradores, ou desorganizada de modo que não sejam localizadas as publicações necessárias, mais limitada será a qualidade das bibliotecas no oferecimento de serviços.
Por fim, entendemos que as atividades de tratamento, gestão e criação de produtos informacionais, bem como o processamento de documentos nos mais distintos meios de armazenamento com o objetivo de identificar, registrar e arquivar para a posterior recuperação e disseminação representa o que há de mais comum nas atividades das bibliotecas e que contribui diretamente para as práticas de gestão do conhecimento nas organizações.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base no exposto, compreendemos que a informação e o conhecimento são os elementos que permitem que as decisões possam ser tomadas de forma consciente nas empresas.
Diante de um contexto informacional acelerado, em que as tecnologias contribuem para que todo mundo seja um pouco produtor e um pouco receptor de informação, há que se entender a importância de se fornecer fontes apropriadas de pesquisa.
No ambiente organizacional, tal urgência torna-se ainda mais latente, uma vez que o conhecimento oriundo da apropriação da informação é um fator de vantagem competitiva. É a partir desta noção que surgem as teorias de gestão do conhecimento.
Conforme explanamos no presente trabalho, a GC é a área que pretende contribuir para a captura, identificação, armazenamento, disseminação e uso da informação, nos mais variados ambientes. Essa contribuição conta com o apoio de diversos profissionais da informação com a competência necessária para realizar as ações de GC de forma apropriada.
Dentre os pontos levantados a respeito da quantidade de informação produzida que acaba dispersa em uma organização, é possível inferir que muitos colaboradores que necessitam de informações para a realização de tarefas importantes de seu cotidiano economizariam muito tempo se o índice de dispersão informacional não fosse tão grande.
Com isso, é possível em resposta à questão norteadora deste trabalho: “como os bibliotecários podem colaborar para o desenvolvimento da gestão do conhecimento?”, a atuação do bibliotecário neste contexto se faz necessária, pois este é um profissional que pode vir a agregar ao processo, pois é habilitado a realizar pesquisas nas mais variadas fontes de informação.
Além disso, este profissional possui habilidades para a utilização de softwares de pesquisa tanto para o registro quanto para a busca de informação e é capaz de avaliar os resultados de forma crítica para a realização de um filtro entre o que é relevante ou não.
Outra característica importante do profissional é sua capacidade de elaborar produtos de informação com foco na necessidade informacional de seu usuário. Esta é uma das competências que prometem manter este profissional no mercado, uma vez que a entrega qualificada de conteúdo se torna indispensável no contexto de alto fluxo informacional e pouca densidade.
Inclusive, somente a partir de um estudo detalhado de perfis e necessidades informacionais que se torna possível delimitar um serviço de informação voltado às necessidades dos colaboradores atuantes na organização em que a biblioteca está inserida.
Embora atualmente existam diversos recursos tecnológicos capazes de otimizar e desenvolver a GC em organizações, o desígnio básico é o de que haja o pressuposto “humano”, ou seja, o indivíduo ou os indivíduos em uma organização que são capazes de agregar valor a uma informação e de trabalhar para que ela seja otimizada.
É preciso, portanto, que o ciclo informacional, baseado na geração, identificação, seleção, aquisição, controle e disseminação da informação seja incorporado pelos colaboradores da organização para que então seja possível criar uma ferramenta útil para o atendimento às necessidades de informação dos indivíduos ali cooperantes.
Isto porque, uma vez definido o escopo que se deseja desenvolver dentro da organização no que tange ao desenvolvimento da GC entre os colaboradores, torna-se viável a adaptação de um sistema/software, processo, projeto e de iniciativas de gestão do conhecimento que deem conta de suprir as necessidades informacionais da organização.
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[1] Pós-graduação em Master Business and Knowledge Management (MBKM), pela COPPE UFRJ; Pós-graduação em Gestão do Conhecimento pelo Instituto AVM; Graduação em Biblioteconomia. ORCID: 0000-0002-1406-158X.
Enviado: Setembro, 2022.
Aprovado: Outubro, 2022.
