Planejamento Estratégico na Administração Pública em organizações vinculadas á Secretaria Especial da Cultura: um estudo exploratório

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ROCHA, Renata Elias da [1]

ROCHA, Renata Elias da. Planejamento Estratégico na Administração Pública em organizações vinculadas á Secretaria Especial da Cultura: um estudo exploratório. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 06, Ed. 03, Vol. 09, pp. 113-129. Março de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/organizacoes-vinculadas

RESUMO

Apresenta como objetivo analisar se o Planejamento Estratégico das Fundações da Secretaria Especial de Cultura são elaborados conforme a literatura referenciada recomenda. Como organizações semelhantes em sua tipologia e ligadas a cultura fazem seu Planejamento com suas semelhanças e diferenças. Tem como metodologia a revisão de literatura, a pesquisa documental e o estudo de caso. Os resultados indicam que nenhuma das organizações cumpriu plenamente com todas as fases de implementação do Planejamento Estratégico de Oliveira (2007). Entretanto as organizações cumpriram com, pelo menos, uma etapa das fases de implementação do Planejamento Estratégico de Oliveira (2007).

Palavras-chave: Administração Pública, Planejamento governamental, Planejamento Estratégico, Administração.

1. INTRODUÇÃO

Na Administração o planejamento é uma das funções do administrador e conforme Paludo (2015) pode-se dizer que o planejamento é a mais relevante das funções da Administração implicando em um procedimento metódico pré-determinado para alcançar objetivos e metas traçados anteriormente.

Planejamento é o inverso de improviso e exige que cada ação seja prevista cuidadosamente. O planejamento é uma constante em todas as organizações e há três tipos de planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional.

O planejamento estratégico é realizado pela alta administração: “O estratégico é de responsabilidade da alta administração, tem foco no longo prazo e na efetividade, abrange toda a organização, define rumos, objetivos, estratégias, etc.” (PALUDO, 2015, p.32).

O planejamento intermediário ou tático é realizado em um nível abaixo do planejamento estratégico e “tem foco na eficácia, orienta-se para o médio prazo, aloca recursos, e é feito para cada área funcional, cuja responsabilidade cabe aos diretores/gerentes departamentais” (PALUDO 2015, p.32).

O planejamento operacional é geralmente executado pelos administradores de nível mais básico. De acordo com Paludo (2015, p.32) “tem foco no curto prazo e na eficiência – na execução das ações que tornarão concretos os planejamentos tático e estratégico: é o momento em que se define o que fazer, como fazer, quem fará, e com que meios”.

O planejamento mais do que uma tentativa de controlar o futuro é uma maneira de se adequar a ele. Atinge a todos nas instituições de um modo geral. Em todas as organizações públicas é vital para utilizar adequadamente os recursos financeiros, humanos e materiais geralmente escassos.

O estudo de como a Administração Pública Federal trata do planejamento das suas ações deverá ser estudado para ser bem compreendido tanto pelos cidadãos quanto por seus servidores representantes das ações governamentais. Sendo assim torna-se fundamental examinar como o Planejamento Estratégico em organizações públicas federais está sendo elaborado.

Esse artigo terá como objetivo geral analisar se os Planejamentos Estratégicos de organizações da Secretária Especial da Cultura e subordinadas ao Ministério do Turismo tem o seu conteúdo elaborado de acordo com o preconizado com a literatura da área e como objetivos específicos: realizar levantamento de referencial teórico sobre planejamento estratégico e conceitos relacionados existentes na literatura; coletar dados sobre o Planejamento Estratégico das instituições; cotejar os dados recolhidos com o referencial teórico; expor uma breve reflexão sobre o Planejamento Estratégico em organizações públicas.

A justificativa para este trabalho é que os estudos sobre o planejamento na Administração Pública ainda são escassos, conforme Giacobbo (1997) apud Silva e Gonçalves (2011, 459): “existe carência de estudos sobre o processo de formação do Planejamento Estratégico em instituições públicas”. As instituições escolhidas são voltadas para a Cultura e geralmente os estudos feitos nessas instituições são sobre as atividades de Cultura, as atividades finalísticas, não sobre a forma como são administradas, as atividades-meio. Este trabalho aumentará o conhecimento sobre as organizações com o viés da Administração Pública.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Apesar da relevância dos três tipos de planejamento para as organizações públicas e privadas o enfoque desse artigo é o Planejamento Estratégico em organizações públicas. Esse artigo não busca esgotar a temática do Planejamento Estratégico somente apresentará uma breve introdução ao assunto.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EVOLUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

O Planejamento Estratégico é bastante popular tanto em organizações públicas quanto em organizações particulares. É interessante notar a relevância e aceitação do planejamento estratégico na gestão de empresas pelo mundo. Ota (2014) relata com base em uma pesquisa internacional que o planejamento estratégico (PE) é disseminado como uma metodologia universalmente difundida entre as organizações. No que encontra corroboração em Silva e Gonçalves (2011) o qual acentua seu uso no âmbito público e no privado para dirimir dúvidas e direcionar os atos dos administradores.

Ao falar da evolução do Planejamento Estratégico Pereira (2010, p.25) enfatiza que: “a evolução ao longo do tempo caminha de questões mais objetivas e ligadas a finanças para algo mais subjetivo, complexo e ligado a questões mais macro do ambiente dos negócios”. Com base em Pereira (2010) é possível concluir que inicialmente o Planejamento Estratégico era voltado para o Financeiro e para cumprir o orçamento na Fase 1; posteriormente na Fase 2 o Planejamento era baseado na previsão, em prever o futuro; Fase 3 o Planejamento era voltado para o futuro enfatizando o pensamento estratégico; Fase 4 da Administração Estratégica o enfoque era a criação de futuro.

O Pensamento Estratégico pode ser analisado com base em eventos históricos mais detalhados ou em Escolas do Pensamento Estratégico. Na literatura da área há cerca de dez pensamentos ou Escolas de Pensamento Estratégico elaborados por  Henry Mintzberg e Igor Ansoff. Conforme os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p.20) as Escolas de Pensamento Estratégico foram assim apresentadas:

Escola do Design: a formulação de estratégia é vista como um processo de concepção; Escola do Planejamento: a formulação de estratégia é vista como um processo formal; Escola do Posicionamento: a formulação de estratégia é vista como um processo analítico; Escola Empreendedora: a formulação de estratégia é vista como um processo visionário; Escola Cognitiva: a formulação de estratégia é vista como um processo mental; Escola de Aprendizado: a formulação de estratégia é vista como um processo emergente; Escola do Poder: a formulação de estratégia é vista como um processo de negociação; Escola Cultural: a formulação de estratégia é vista como um processo coletivo; Escola Ambiental: a formulação de estratégia é vista como um processo reativo; Escola de Configuração: a formulação de estratégia é vista como um processo de transformação.

Conforme Oliveira (2007) as fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser: “Fase I – Diagnóstico estratégico; Fase II – Missão da empresa; Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos e Fase IV – Controle e avaliação”. Dentre estas Fases existem etapas descritas a seguir.

A visão de futuro é a indicação do que a organização deseja para o futuro, aponta o futuro do que a organização almeja. Conforme Souza (2010, p.25) “representa o sonho de realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia”. Os valores institucionais são elementos em que os membros da organização confiam.

Após a definição da identidade institucional é feito a Análise do Ambiente Externo e a Análise do Ambiente Interno. De acordo com Oliveira (2007, p.68):

Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Essa análise também é conhecida como Análise SWOT foi:

desenvolvida pela Harvard Business School. SWOT são as iniciais das palavras Strengths, Weakness, Opportunities e threats e representam, respectivamente, a análise das forças e fraquezas internas da organização em combinação com as oportunidades e ameaças que o ambiente externo propicia (PEREIRA, 2006, p.1).

Esses são os dados referentes a fase I de Diagnóstico estratégico.

A definição da identidade institucional é dada com a formulação da missão e dos objetivos estratégicos. “A definição da identidade institucional representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compreende um conjunto de passos onde são identificados, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização” (SOUZA, 2010, p.27).

A missão é a razão da existência da organização. Com base em Oliveira (2007) a missão é a perspectiva na qual age ou agira no seu porvir. Esses são os conceitos que fundamentaram a fase II relativa à Missão da Empresa.

A fase III trata dos instrumentos prescritivos os quais:

proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2007, p.52).

Nessa fase uma das etapas que podem ser utilizadas é o estabelecimento de objetivos, desafios e metas. Outra das etapas envolve a prescrição de projetos, programas e planos de ação.

A última fase de Controle e avaliação, a fase IV abrange o:

estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser estruturados na Fase I – Diagnóstico Estratégico); avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; tom ada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza corretiva; e adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

Esse referencial teórico será fundamental na análise dos Planejamento Estratégico escolhidos para a avaliação.

2.2 METODOLOGIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nessa seção serão mostradas algumas das metodologias mais comuns utilizadas no Planejamento Estratégico em organizações públicas. Silva e Gonçalves (2011, p.466) assinalam que: “várias instituições públicas iniciam o processo de formulação do Planejamento Estratégico usando as seguintes metodologias: Método Grumbach, Balanced Scorecard e Gerenciamento pelas Diretrizes”.

Esses métodos serão expostos de forma concisa a seguir.

O Método Grumbach utiliza cenários prospectivos foi desenvolvido por Raul José dos Santos Grumbach em 1996 no Brasil. Para Souza (2010) o Grumbach teve sua criação voltada para a análise de cenários prospectivos, com o tempo direcionou-se para o planejamento estratégico fundamentando-se nos cenários prospectivos, atualmente engloba a gestão estratégica e o monitoramento de indicadores.

O Método Grumbach tem seu suporte nas subsequentes técnicas que devem ser aplicadas nessa ordem exata: “1. Brainstorming, 2. Método Delphi, 3. Impactos cruzados, 4. Teorema de Bayes, 5. Simulação Monte Carlo, 6. Teoria dos Jogos 7. Simulação e Construção de Futuro” (RIBEIRO, 2006, p.3).

Outra metodologia bastante difundida em instituições públicas é o Balanced Sorecard (BSC) criado por Robert Kaplan e David Kaplan na década de 1990. Silva (2003) observa que não somente os indicadores financeiros subsidiam o BSC como também os derivados de seus objetivos estratégicos e metas.

Direcionado especificamente para o uso da metodologia nas instituições públicas  em um artigo voltado para a aplicação do Balanced Sorecard em organizações públicas Ghelman e Costa (2006, p.3) apontam que:

as instituições públicas não necessariamente são obrigadas a adotar as quatro perspectivas genéricas do Balanced Scorecard (aprendizado e crescimento, processos internos, cliente e finanças). O importante é a aplicação da metodologia, com a adoção de um sistema enxuto de medição, edificado sob diferentes perspectivas do negócio, refletindo as diretrizes do futuro e o posicionamento competitivo da organização, integrando a gestão e servindo como seu principal instrumento de gestão estratégica.

Criada no Japão na década de 1960 e utilizada pelos órgãos públicos existe uma outra metodologia conhecida como:

gerenciamento pelas diretrizes ou hoshin kanri é um sistema originado no Oriente a partir do TQM – gerenciamento pela qualidade total. Propõe-se a assegurar o controle eficaz da empresa de modo que as estratégias de médio e longo prazos se concretizem na forma de mudanças nas atividades da rotina tendo como resultado a melhoria de processos e produtos (REDI, 2003, p.19).

Além de possuir uma ligação com o ciclo PDCA o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) pode ser utilizada em conjunto com o Balanced Sorecard. Silva e Gonçalves (2011) vaticinam que o BSC é utilizado para o planejamento de longo alcance e o GPD transforma os objetivos institucionais da empresa em objetivos próprios para cada funcionário. Sendo assim o GPD oferece suporte ao BSC.

No que concerne ao Planejamento Estratégico há também uma distinção a ser feita entre o Planejamento Estratégico Tradicional e o Planejamento Estratégico Situacional (PES). O Planejamento Estratégico Tradicional é mais estático e “prevê” de forma inexata ou imprudente todas as escolhas e ações envolvidas no planejamento. Na visão de Iida (1993) o PES tem como característica sua maleabilidade pode ser adequado as diversas situações enfrentadas pela empresa. O mais relevante na concepção desse autor é que o PES não utiliza fórmulas genéricas e sim se adequá com base em estudos da organização para guiar o administrador.

Nessa seção foram mostradas as metodologias mais comumente utilizadas nas instituições públicas e a seguir algumas das particularidades relativas ao Planejamento Estratégico no Brasil.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

Quando o Planejamento Estratégico é transporto de organizações privadas para organizações públicas é preciso ter alguns cuidados. Apesar de o Planejamento Estratégico ter sido elaborado para organizações privadas Pereira (2006) aponta que questões como aumento de lucro ou competitividade são inexistente para as organizações privadas como nas instituições públicas. Essa concepção encontra corroboração em Giacobbo (1997) que pontua que mesmo o Planejamento Estratégico ser direcionado para as empresas privadas ele pode ser usado em âmbito público com as devidas modificações.

Ainda sobre o planejamento estratégico nas organizações públicas a questão vai além de recursos financeiros e orçamentários Giacoboo (1997, p.84) adverte:

o planejamento estratégico começou a merecer especial atenção, principalmente com a acentuação das cobranças por ampliação e melhoria na qualidade dos serviços prestados e com a intensificação do processo de vigilância política, econômica e social (comissões legislativas, auditorias, competição por recursos e com outras organizações do setor público e privado, a mídia, a opinião pública, as avaliações, etc.).

Essas condições não existiam há duas ou três décadas atrás são muito importantes pois adventos como a Internet e suas redes sociais, os Tribunais de contas e demais órgãos de controle tornam um Planejamento Estratégico de longo prazo e devidamente registrado e acessível para a população vital. A obrigação de prestar contas e de ter a devida transparência são mais relevantes para um órgão público do que para uma empresa privada.

O planejamento estratégico na administração pública possui benefícios e dificuldades especificamente ligadas à sua natureza. Ao dissertar sobre os percalços do planejamento estratégico especificamente vinculados as organizações públicas Giacobbo (1997, p.101) afirma que:

as resistências e as dificuldades são ainda maiores quando se trata de organizações públicas, as quais, em sua maioria, atuam em ambientes pouco competitivos, com demandas pouco claras e estão sujeitas a restrições orçamentárias elásticas (não há correspondência entre serviços prestados e a dotação orçamentária ou a arrecadação).

A descontinuidade administrativa mencionada também pelo autor (GIACOBBO, 1997) como fator de entrave para o planejamento estratégico pode ser solucionada pelo uso de planejamento estratégico que perduraria além da mudança de gestores na administração das organizações escolhidas.

O planejamento está descrito na Constituição Federal de 1988 ligando um planejamento prévio a uma boa administração dos recursos públicos. Sanabio; Santos e David (2013) assinalam a importância do planejamento das atividades públicas está relacionado ao planejamento financeiro, pois somente elencando as prioridades as verbas públicas serão corretamente destinadas. O planejamento governamental brasileiro no nível federal é prescrito pela Constituição Federal de 1988.

Em se tratando de uma organização da Administração Pública Federal o Planejamento Estratégico deve ser alinhado com o Plano Plurianual:

para a Constituição, não cabe a atuação estatal desprovida de planejamento, pois toda a gestão orçamentária (metas fiscais, definição de programas e metas a serem alcançadas no exercício financeiro, percepção de receitas públicas e realização de despesas públicas) precisa constar das leis orçamentárias: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias, Lei Orçamentária Anual (SANABIO; SANTOS e DAVID, 2013, p.139).

O Planejamento Estratégico de fundações federais deve sempre ser elaborado em consonância com o Plano Plurianual (PPA). O Portal da Transparência (2019) salientam a importância das etapas de planejamento como a aprovação da Lei do Plano Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA). O Plano Plurianual é válido por quatro anos e elaborado durante o primeiro ano do mandato presidencial e válido pelo primeiro ano do mandato seguinte.

Torna-se claro que o Planejamento Estratégico de uma organização pública federal envolve não somente as questões técnicas encontradas na literatura como também as questões legais as quais se submetem.

3. METODOLOGIA

 Na pesquisa será utilizado o método indutivo em que se parte do particular para o geral e: “a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constatada a partir da observação de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade” (GIL, 2008, p.10). Nesse caso a premissa a ser avaliada é de como o Planejamento Estratégico é elaborado em instituições públicas federais.

Para realizar esse artigo será feita uma pesquisa exploratória e uma pesquisa aplicada. Do ponto de vista de Fleury e Werlang (2017) a pesquisa aplicada direciona-se para as questões inerentes as ações institucionais e objetiva elaborar análises dos problemas e apontar respostas para essas questões. Para Gil (2008) a pesquisa exploratória objetiva fornecer uma visão ampla sobre um fato, particularmente quando o assunto foi pouco estudado.

A metodologia utilizada será a revisão bibliográfica na literatura da área, pesquisa documental e estudo de caso. De acordo com Raupp e Beuren (2006, p.89) a pesquisa documental objetiva: “selecionar, tratar e interpretar a informação bruta, buscando extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor.” O estudo de caso será realizado tendo em vista a organizações federais para efetivar a pesquisa de forma mais proveitosa para a Administração Pública.

A Secretaria Especial da Cultura do Ministério do Turismo possuem as seguintes instituições vinculadas: Agência Nacional do Cinema (Ancine); o Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (Iphan); Instituto Brasileiro de Museus (Ibram); a Fundação Biblioteca Nacional (FBN); a Fundação Casa de Rui Barbosa (FCRB); a Fundação Cultural Palmares (FCP); e a Fundação Nacional de Artes (Funarte). Dentre elas as escolhidas para serem analisadas são: Fundação Biblioteca Nacional (FBN), Fundação Casa de Rui Barbosa (FCRB), Fundação Nacional de Artes (FUNARTE). Elas foram eleitas por serem todas fundações públicas, sem fins lucrativos e com finalidade de interesse público.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Após a escolhas das instituições da Secretária Especial da Cultura que fariam parte desse estudo foi realizada uma busca nos sites institucionais. Após essa busca foi possível localizar o Planejamento Estratégico das organizações selecionadas. As instituições e os seus ciclos de planejamento estão descritas a seguidas:

QUADRO 1- CICLO DE PLANEJAMENTO

Instituição Ciclo de Planejamento
Fundação Casa de Rui Barbosa (FCRB) 2019-2022
Fundação Biblioteca Nacional (FBN) 2019-2022
Fundação Nacional de Artes (FUNARTE) 2020-2023

FONTE: ROCHA, 2021

A forma como o Planejamento Estratégico foi elaborado em cada instituição teve algumas diferenças. A Subsecretária de Planejamento Orçamento e Governança (SPOG) pertencente ao Ministério da Cidadania elaborou o Planejamento Estratégico do mesmo e foi muito bem-sucedida. Nessa época vendo os resultados alcançados a Funarte realiza uma parceria para elaborar seu próprio Planejamento. No entanto, a Funarte deixou de ser parte do Ministério da Cidadania e passou a ser integrante do Ministério do Turismo. Sendo assim a elaboração do Planejamento final ficou a cargo de servidores e técnicos da instituição.

A FCRB também solicitou apoio para o SPOG com a mesma lógica seguida pela Funarte e a elaboração de seu Planejamento teve assessoria do órgão junto com seus colaboradores próprios para realizar seu Planejamento Estratégico.

A FBN foi elaborado com representantes de todas as coordenações e sua Diretoria Executiva.

A metodologia do SPOG é uma mescla de BSC, Canvas e SWOT que foi usada na Funarte e na FCRB. A FCRB declara o uso da análise SWOT e a FBN do BSC.

A seguir será apresentado um quadro comparativo baseado em Oliveira (2007) com relação a fase I – Diagnóstico Estratégico do Planejamento Estratégico.

QUADRO 2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Instituição Visão Valores Análise Ambiente Externo Análise Ambiente Interno
FCRB Sim Sim Sim Sim
FBN Sim Sim Não Não
Funarte Sim Sim Não Não

FONTE: ROCHA, 2021

Nesse primeiro cotejamento com a literatura é preciso salientar que a literatura sobre Planejamento Estratégico é voltada para empresas que visam o lucro e tem concorrência o que não é adequado para as organizações públicas. Talvez isso explique a ausência de Análise de Ambiente Interno e Externo em duas instituições. Sobre os valores as instituições analisadas além dos valores organizacionais também têm o valor público. Com relação a valor público Teixeira (2012, p.3) afirma que: “criar valor público é oferecer respostas efetivas a necessidades ou demandas coletivas que sejam politicamente desejadas (legitimidade), cujos resultados modifiquem aspectos da sociedade”. O valor público justifica a existência da organização perante a sociedade e é vital em uma organização pública.

Oliveira (2007) oferece elementos para subsidiar a fase II Missão da empresa conforme demonstrado no próximo quadro.

QUADRO 3 – MISSÃO DA EMPRESA

Instituição Missão Propósito Cenário Postura Macroestratégia Macropolítica
FCRB Sim Não Não Não Não Não
FBN Sim Não Não Não Não Não
FUNARTE Sim Não Não Não Não Não

FONTE: ROCHA, 2021

Na fase de missão da instituição as organizações se restringiram a delinear a missão da empresa não seguindo as outras etapas propostas pelo autor escolhido. Entretanto, todas as fundações analisadas possuem macroprocessos os quais são:

o conjunto de processos de trabalho por meio dos quais a organização cumpre a sua missão, implementa suas estratégias e gera valor ao cliente/cidadão. É a estruturação de recursos organizacionais, por meio dos processos de trabalho, para atingir os objetivos estratégicos (TJSC, 2021).

O macroprocesso auxilia a organização a cumprir sua missão e permite a ligação entre a missão e os objetivos estratégicos.

A fase III de Instrumentos Prescritivos e Quantitativos conforme Oliveira (2007) é apresentada a seguir.

QUADRO 4 – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Instituição Instrumentos Prescritivos Instrumentos Quantitativo
FCRB Sim Não
FBN Sim Não
Funarte Sim Não

FONTE: ROCHA, 2021

Os instrumentos prescritivos tornam explícitos o que a organização deve realizar para alcançar sua situação almejada assim, devem ser estabelecidos: “os objetivos, os desafios, as metas, as estratégias, a política, as diretrizes, os projetos, os programas e os planos de ações (OLIVEIRA, 2007)”. Todas as instituições pesquisadas tiveram um instrumento prescritivo.

Os instrumentos quantitativos são voltados para a parte orçamentária, consistindo nas projeções orçamentárias da instituição e adequação financeira do Planejamento Estratégico e da estrutura organizacional. A ausência desse item podem ser explicado pelo fator de todas as organizações públicas federais devem se adequar aos critérios orçamentários do governo federal, delimitados pela Lei do Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA). Então as verbas já são programadas anteriormente e não podem sofrer alterações para adequação ao Planejamento Estratégico.

A última fase IV trata do Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico segundo visto em Oliveira (2007). Essas práticas objetivam avaliar como a empresa está atuando e como monitorá-la para corrigir desvios e falhas.

QUADRO 5 – CONTROLE E AVALIAÇÃO

Instituição Indicadores
FCRB Sim
FBN Sim
Funarte Sim

FONTE: ROCHA, 2021

Todas as instituições analisadas traduziram seus objetivos estratégicos em indicadores para realizar a avaliação e o controle do Planejamento Estratégico da Organização. Nesse caso é preciso fazer uma menção honrosa a duas organizações: a Funarte e a FCRB. Todas as instituições apresentaram a definição dos indicadores de desempenho e a Funarte além das informações gerais mostra como o dado será coletado, a periodicidade, a unidade responsável, a fonte e o instrumento de coleta. A transparência desses dados beneficia a sociedade que é fortalecida com essas medidas, pois toda a sociedade pode acompanhar e cobrar se esses dados estão disponibilizados e sendo coletados.

A FCRB no monitoramento do Planejamento Estratégico inclui: Reunião de Monitoramento dos Projetos Estratégicos, realizada quadrimestralmente; e Reunião de Análise Estratégica, realizada semestralmente. A FCRB é a única a mostra a necessidade de reunião para acompanhar o Planejamento Estratégico e indicar a periodicidade que deverá ocorreu.

Uma ressalva a ser feito é que o Planejamento Estratégico não é cumprido de forma integral de acordo com o autor escolhido. Contudo, duas observações devem ser feitas: o Planejamento Estratégico mostrado pelo autor é voltado para empresas e não para organizações públicas; e não há uma fórmula universal de Planejamento Estratégico aplicado para todas as empresas públicas e privadas. Oliveira (2007) apregoa a inexistência de uma metodologia que pode ser usada de forma geral e irrestrita já que as empresas variam em tamanho, escopo de negócios, formato e estilo de gerenciamento.

Coerentemente com o exposto anteriormente a transposição do Planejamento Estratégico para organizações públicas deve ser feita de forma a respeitar as particularidades e dispositivos legais de cada organização.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O cerne dessa pesquisa é investigar como os Planejamentos Estratégicos dos órgãos vinculados a Secretaria Especial de Cultura são elaborados em conformidade com a literatura especializada. De maneira geral todas as quatro fases básicas para a elaboração e implementação do Planejamento Estratégico de Oliveira (2007) foram cumpridas em maior ou menor grau pelas organizações. O próprio autor referenciado não acredita que há uma metodologia universal de Planejamento que seja apropriado para todas as empresas. Então algumas dessas fases sofreram alterações para se adequarem à Administração Pública federal.

Interessante observar que duas fundações, Funarte e FCRB, tiveram consultoria externa da Subsecretária de Planejamento Orçamento e Governança poupando valiosas verbas públicas para o governo federal. No entanto, por conta de descontinuidades administrativas, ocasionadas pela mudança de Ministérios, a Funarte não pode continuar com a consultoria da SPOG. O Planejamento Estratégico previne descontinuidades administrativas e combinado a análise do Ambiente Externo pode preparar a organização para essas transições governamentais.

Outro ponto importante é a transparência no recolhimento de dados que subsidiam os indicadores dos objetivos estratégicos da Funarte. A temática de transparência governamental no Brasil está sendo muito debatida e o Planejamento Estratégico auxilia essa questão.

Uma limitação desse trabalho é que apesar da Secretaria Especial de Cultura ter quatro fundações não foi possível obter em tempo hábil o Planejamento Estratégico da Fundação Palmares.

Esse artigo não teve a intenção de esgotar a temática de Planejamento Estratégico em organizações públicas mais estudos aprofundados serão necessários futuramente.

REFERÊNCIAS

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[1] Especialização em Gestão em Administração Pública (UFF), Especialização em Gestão Pública Municipal (UFF). Graduação em Arquivologia (UFF), Biblioteconomia e Documentação (UFF). Cursando Graduação em Administração Pública (UFF).

Enviado: Janeiro, 2021.

Aprovado: Março, 2021.

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