Aplicabilidade das Teorias Motivacionais na Esfera Pública: Um Estudo de Caso em um Órgão de Tributação no Município de Russas/CE

SILVA, Francisco Deusivando Lemos [1]

SILVA, Francisco Deusivando Lemos. Aplicabilidade das Teorias Motivacionais na Esfera Pública: Um Estudo de Caso em um Órgão de Tributação no Município de Russas/CE. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 03. Ano 02, Vol. 01. pp 415-426, Junho de 2017. ISSN:2448-0959

RESUMO

O trabalho investiga os fatores que atuam como motivadores e na satisfação dos servidores públicos em um órgão de tributação municipal. O investimento no capital humano é cada vez mais importante para o sucesso das organizações, públicas ou privadas. Diante dessa realidade, foram abordados conceitos referentes à compreensão do processo motivacional e sua relação com o ambiente organizacional. Destarte, os objetivos dessa pesquisa foram: analisar os fatores que influenciam a motivação e a satisfação; identificar os fatores que geram a insatisfação e propor uma política motivacional voltada as peculiaridades existentes no serviço público. Os resultados da análise permitiram mostrar a existência de fatores relacionados com a motivação no serviço público, tais como a valorização e o reconhecimento do servidor. Por outro lado, os fatores que geram a insatisfação e a desmotivação foram mais representados pela falta de crescimento, desenvolvimento profissional e pela falta de participação nas decisões do órgão.

Palavras-Chave: Motivação, Satisfação, Insatisfação, Gestão de Pessoas, Setor Público.

1. INTRODUÇÃO

Um dos principais desafios das organizações, no que diz respeito a gestão de pessoas, é conseguir realizar o alinhamento dos objetivos de seus colaboradores com os objetivos da organização, sem que o mesmo se sinta insatisfeito com seus objetivos pessoais. É neste momento que surge o fenômeno da motivação. Com o intuito de compreender melhor a importância da motivação como ferramenta de transformação dentro das organizações públicas, o artigo teve o presente tema: A motivação no serviço público aplicada a um órgão de tributação municipal.

A motivação deve ser vista como uma ferramenta de transformação do ambiente, levando a uma melhor dedicação e comprometimento dos colaboradores no desenvolvimento de suas atividades. Diante desse cenário fica claro que é preciso perceber os desejos e necessidades, oferecendo-lhes formas de satisfação e desenvolvimento pessoal, contribuindo desse modo para o alcance de melhorias no desempenho dos indivíduos e dos altos índices de produtividade.

Assim como nas organizações privadas, que utilizam a motivação como mecanismo de transformação, nas empresas públicas não poderia ser diferente, considerando que ela se encontra em processo de transformação, busca-se cada vez mais a satisfação dos cidadãos e usuários de serviços públicos, dessa forma percebe-se a importância de se ter servidores bem motivados na esfera pública.

É essencial a motivação pessoal e profissional na administração pública, tanto no que diz respeito ao comprometimento dos servidores com os objetivos e metas do serviço público, quanto do órgão a que pertencem com relação aos objetivos e metas individuais dos servidores. Essa interação entre ambas as partes gera pontos positivos para todos os envolvidos, de um lado, servidores que conseguem levar para si uma maior atenção do órgão, de outro, o órgão que ganha em termos de responsabilidade, comprometimento, envolvimento e dedicação de seus colaboradores. Por fim podemos apontar a sociedade como destinatária final e grande beneficiária, uma vez que passa a receber os serviços de que necessitam com maior grau de excelência.

2. O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS

O conceito de gestão de pessoas pode apresentar várias definições e estas podem contemplar elementos diversificados, mas pode-se observar que se inclui grandes categorias de atitudes, ou seja, como as organizações passam a pensar sobre o lugar das pessoas e ainda como estas organizações agem em relação ás pessoas. De modo geral, o modo de pensar e agir costumam conviver com certa harmonia. Uma organização que pensa seus recursos humanos como elementos tão importantes como os demais, tenderá a buscar mecanismos para atrair e manter as pessoas por mais tempo possível e com maiores níveis de satisfação. É justamente essa mudança de paradigma que difere a Gestão de Pessoas atual do já ultrapassado setor de Recursos Humanos utilizado no passado, com uso exclusivo de tarefas burocráticas envolvendo o setor de pessoal nas organizações. A nova Gestão de Pessoas visualiza os indivíduos da organização como colaboradores, parceiros e não apenas como mero integrante de uma estrutura organizacional.

Mascarenhas (2008) corrobora com esta perspectiva ao afirmar que, pode-se conceituar a gestão de pessoas como a mobilização, a orientação, o direcionamento e a administração do fator humano no ambiente organizacional. Para este autor, há um perigo em se pretender pregar um modelo de gestão universalmente adequado, que se tratando de uma questão clássica em gestão de pessoas, está sujeito a diversas críticas. De forma geral, as organizações têm buscado cada vez mais o aperfeiçoamento em gestão de pessoas promovendo uma visão mais ampliada e com maior competência para que seja aplicada no desenvolvimento do potencial humano.

Chiavenato (2004) ainda destaca alguns fatores que são fundamentais para a Gestão de Pessoas: a valorização dos seres humanos, não tratá-los unicamente como recursos da organização; as pessoas como ativadoras inteligentes de recursos da organização capazes de proporcionar uma continua renovação e de dinamizar a organização e as pessoas como parceiras organizacionais, comprometidas e vistas como parte importante nas tomadas de decisão.

2.1 A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO E DA SATISFAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

O contexto do mundo organizacional atualmente vem passando por inúmeras mudanças. Na atualidade se tem noção de que manter níveis satisfatórios de motivação dos sujeitos que a integram se trata de um aspecto fundamental para a consecução dos objetivos do trabalho e das organizações, mesmo assim, entender os aspectos motivacionais continua sendo um grande desafio, especialmente quando se refere ao mundo do trabalho. O maior desafio é entender a motivação como um elemento que inclui grande complexidade, uma vez que se trata de um composto de muitos elementos, alguns destes estão relacionados à própria vida pessoal, financeira, familiar, afetiva e emocional dos sujeitos; outras são complementados pela relação entre as vivências na organização, no exercício do próprio trabalho e nas relações com os pares, além, especificamente das relações com seus superiores.

Algumas relações de trabalho podem eventualmente compensar dificuldades em outras áreas, e vice-versa, no entanto, essa percepção descarta a possibilidade de pensar se pode fragmentar os indivíduos representada pela ideia de que o homem ao adentrar no trabalho deixa de lado as demais instâncias do seu viver.  Entretanto, na visão de Siqueira e Gomide Júnior (2004) há um elemento muito importante a ser considerado, pois além do vínculo contratual formal, muitos outros se estabelecem entre indivíduos e o trabalho e, especificamente, entre estes e as organizações, fornecendo elementos específicos para a emergência da subjetividade mediante suas percepções e seus comportamentos que se apresentam como desafios inerentes às relações interpessoais e intergrupais, uma vez que não há uma resposta unificada.

Lawler (1993) compreende a motivação como um fator crítico em qualquer planejamento que envolva a organização; assim se devem observar quais arranjos organizacionais e métodos gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso entender a teoria motivacional para que se possa pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações. Daí a importância de uma atuação mais abrangente, sistêmica e ao mesmo tempo específica da Gestão de Pessoas voltada a ideia do indivíduo como colaborador direto da organização, como peça chave para o alcance das metas e objetivos organizacionais, seja na esfera pública ou privada.

Partindo dessa ideia é possível afirmar que o objetivo das organizações no que diz respeito à motivação e satisfação de seus indivíduos não é a de motivá-los, mesmo porque a motivação é um processo intrínseco, íntimo para cada pessoa. Deve ela, propiciar um ambiente motivador, onde as pessoas busquem a satisfação de suas necessidades próprias. Bergamini (1997) concorda com esse entendimento, para o autor é necessário e possível manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e lhes ofereça fatores de satisfação para tais necessidades. O não conhecimento desse detalhe poderá levar a desmotivação dos indivíduos, embora não se possa confundir satisfação com motivação, estes conceitos estas entrelaçados.

2.2 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

A teoria das necessidades humanas de Abraham Maslow elencou as necessidades das pessoas em uma teoria abrangente da motivação humana. Bergamini (1982) explica que Maslow estipula a hierarquia das necessidades com base em cinco necessidades fundamentais que orientam o comportamento: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de reconhecimento e realização social.

As Necessidades Fisiológicas são necessidades relativamente básicas para o bem-estar do indivíduo, estão nesse grupo o alimento, água, calor e abrigo. Parte dessas necessidades é satisfeitas por certas recompensas extrínsecas do trabalho, geralmente a remuneração. Quanto às Necessidades de Segurança podemos afirmar que nascem após a satisfação das necessidades físicas. Maslow indicou que as pessoas procurariam elevar o índice de segurança contra ameaças, doenças, instabilidade no emprego, etc.

A terceira necessidade que orientam o comportamento se referem as Necessidades Sociais. Estas consistem em necessidades mais complexas do que as anteriores, já que elas estão mais relacionadas ao bem-estar psicológico e diferenciam muito entre os indivíduos. Certas recompensas extrínsecas do trabalho, como confraternizações podem satisfazer certas necessidades sociais, mas outras recompensas intrínsecas, como trabalhar em equipe também podem contribuir para a consecução dessas necessidades.

Dando prosseguimento a caracterização das necessidades descritas por Maslow, é necessário tratar das Necessidades de Reconhecimento. Estas consistem em necessidades oriundas do reconhecimento individual por suas realizações e seus níveis de esforço. Também são necessidades psicológicas complexas que são satisfeitas, em grande maioria, por recompensas intrínsecas do trabalho, entre elas, maiores responsabilidades ou capacitação especializada.

Por fim, a Realização pessoal: Maslow indicou que essas necessidades, que são muito pessoais e difíceis de visualizar. Pois são as formas superiores de fatores motivacionais, uma vez que, no final, todos buscarão sua realização pessoal. Elementos intrínsecos do trabalho, tais como, interesse e desafio pessoal, podem contribuir para satisfazer esse grupo de necessidades.

É possível concluir dos estudos de Maslow que a motivação está atrelada às necessidades do ser humano. O indivíduo só alcança o estado de satisfação quando encontra razões para satisfazer seus desejos. A satisfação individual influencia diretamente no comportamento. Também é possível extrair que satisfações e necessidades mudam para cada pessoa; algumas necessitam primeiro de alimentos, enquanto, outros já passaram dessa necessidade para a profissional; e tantos outros já estarão nas necessidades materiais e financeiras. As variáveis motivacionais tornam-se fundamentais, uma vez que, se o líder conhece sua equipe saberá identificar quais necessidades cada indivíduo precisa suprir e assim, aplicar o método adequado para a motivação.

2.3 A TEORIA X E Y DE MCGREGOR

O modo de pensar dos líderes atinge objetivamente o comportamento dos indivíduos no contexto organizacional. Desse modo, é necessário que os gestores identifiquem as características pessoais de sua equipe, principalmente quais são seus desejos em termos profissionais antes de buscar motivá-los. Agindo deste modo, considera-se muita útil a contribuição de McGregor que definiu duas visões diferentes sobre gerenciamento, que é a teoria X e teoria Y. Segundo Robbins (2002), a teoria X pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisam ser coagidas, controladas, dirigidas, ameaçadas de punição e premiadas materialmente para se esforçarem e produzirem de forma eficiente e eficaz.

As principais características da Teoria X estão relacionadas a aversão que as pessoas possuem diante do trabalho, a busca da segurança individual como objetivo pessoal e motivação baseada na remuneração e eventuais prêmios materiais.  A teoria Y por sua vez tem uma visão oposta, pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante.

Como principais caraterísticas dessa teoria, aponta-se o comprometimento das pessoas, a motivação com base na participação, no engajamento, nas responsabilidades e na busca por realização pessoal e profissional como objetivos pessoais.

2.4 A TEORIA ERC DE ALDERFER

Clayton Alderfer, outro psicólogo americano desenvolveu a teoria ERC, acrônimo de existência, relacionamento e crescimento. Alves Filho e Araújo (2002), explicam que segundo Alderfer o homem é motivado por três categorias de necessidades: As necessidades de existência: todas as formas de desejos fisiológicos fundamentais à sobrevivência, como fome e sede e desejos materiais como remuneração financeira, bonificação e segurança física.

As necessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano por relações interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos. Estas relações se dão tanto com indivíduos quanto com grupos, o que inclui colegas de trabalho, chefes, subordinados, família, amigos por exemplo. As necessidades de crescimento: são os desejos que a pessoa tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si próprio e sobre seu ambiente.

A satisfação dessas necessidades se dá em realizar seu potencial e desenvolver competências na resolução de problemas. Ao atender a essas necessidades, a pessoa se sente mais realizada e completa como ser humano. Reconhecimento, autoestima, auto realização, treinamento e promoção são alguns elementos relacionados às necessidades de crescimento.

2.5 A TEORIA DOS FATORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, também psicólogo americano que desenvolveu em seu livro intitulado: “A Motivação para Trabalhar, ” a teoria dos dois fatores, e que segundo Vergara (2005) priorizou a questão da satisfação para criar sua teoria. Ainda segundo Vergara (2005), para Herzberg há dois fatores que explicam o comportamento dos indivíduos com relação ao trabalho, são eles: os fatores higiênicos e os fatores motivacionais.

Por meio dessa teoria, Herzberg explica que os motivos que causam satisfação ou motivação, são referentes aos fatores motivacionais, e que a falta desses fatores não necessariamente deixam o indivíduo desmotivado ou insatisfeito. Ainda, complementa que os que causam insatisfação são relacionados aos fatores higiênicos, e que esses fatores mesmo quando presentes não obrigatoriamente provocam a satisfação no trabalho.  Foram assim sintetizados os estudos de Herzberg:

a) Fatores Higiênicos (extrínsecos/insatisfacientes) esses conjuntos de fatores estão relacionados ao ambiente e são controlados pela organização. Compreendem as condições que as pessoas executam suas atividades. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados no contexto de trabalho. São exemplos: a remuneração, benefícios sociais, condições físicas e ambientais do trabalho, entre outros. De maneira ampla, o desempenho e ações tomadas pelos indivíduos são qualificados por estímulos externos; entretanto, esses mesmos estímulos não os motivam.

b) Fatores Motivacionais (intrínsecos/satisfacientes) são internos ao indivíduo, envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto- realização, propiciados através de seus atos.

Após a análise dos fatores fica claro que as organizações devem dar destaque a essa teoria, conforme Lacombe (2011) os fatores motivacionais propiciam a satisfação no ambiente organizacional, por sua vez, os fatores higiênicos inibem a insatisfação. Conforme Lacombe (2011) é possível extrair a conclusão de que os fatores mais importantes para que as pessoas produzam mais são os fatores motivacionais, assim sendo, é preciso cada vez mais buscar o aumento de tais fatores, já que são eles os responsáveis pela melhoria dos resultados esperados pela organização.

2.6 A MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO

No serviço público sempre foram questionados os métodos utilizados que poderiam ser simplificados ao serem empregados, mas que, são desempenhados de forma mais tradicional possível, visto que, em um único processo, na maioria dos casos é preciso vários dias para serem resolvidos e sempre necessário a passagem pelas mãos de inúmeros envolvidos.

Para Chanlat (2002) os serviços públicos são associados à imagem de funcionários pouco motivados a trabalhar e preocupados exclusivamente com suas vantagens e privilégios, ideia mais ou menos difundida dependendo da época e das camadas sociais. No entanto Pires et al (2010) defende que é necessária a formação de servidores que detenham um perfil alinhado com o da organização, que possuam competências multifuncionais e sejam detentores não somente de conhecimentos técnicos, mas também de habilidades e atitudes compatíveis com suas funções.

No tocante a motivação no setor público ela está intimamente ligada a duas vertentes, uma aponta para as transformações que esse setor evidentemente vivenciou de uns anos pra cá e do outro lado pelo esquecimento de certas especificidades desse tipo de atividade. O autor também deixa claro a correlação entre motivação e noção ética, uma vez que, a administração pública importa cada vez mais praticas oriundas do setor privado sem considerar esses elementos que ao mesmo tempo garantem a separação das esferas. Ao reaplicar o papel da ética na questão motivacional no setor público, abrem-se as portas para uma revalorização do servidor público.

O ambiente do setor público não é tão diferente do privado, evidente que guarda suas peculiaridades, porém o foco reside na satisfação dos contribuintes que utilizam esses serviços. A grande atitude a ser implantada pelos gestores é quebrar barreiras, fazer com que os servidores percebam sua importância e que diferença isso traz para a população. Portanto a figura do líder se torna essencial nesse novo paradigma, hoje a liderança está mais humanista, tem como visão principal o bem-estar das pessoas, tendo o líder que ser mais maleável e sabendo lidar com as diferenças entre elas.

Para Bergue (2010) a motivação das pessoas no ambiente do serviço público, a exemplo de outros fenômenos neste mesmo contexto, tomado em contraste com organismos da esfera privada, é revestida de especial complexidade decorrente de um número substancial de características de natureza cultural, política, econômica e legal que particularizam esse setor. As especificidades que diferenciam as organizações públicas das privadas causam impactos no comportamento humano, cabendo aos administradores públicos assimilarem e definirem qual é a melhor maneira de compreender como os indivíduos se comportam no ambiente organizacional e quais mecanismos de estímulo possam ser trabalhados.  São muitas as dificuldades no tocante a uma gestão de pessoas no setor público, em virtude da falta de direcionamento estratégico nos moldes que ocorrem nas organizações privadas. Mesmo assim, já é possível identificar sinais de melhoria em alguns setores da administração pública. Apesar de o gestor público ter pouco poder de decisão com base na competência daquele a quem gerencia, é necessário compreender o papel da administração pública e saber lidar com suas peculiaridades. Como observa Vergara (2005), um dos caminhos para superar esses obstáculos é capacitar as pessoas que compõem o quadro funcional.

De um modo bastante abrangente, as dificuldades atreladas ao serviço público, tais como escassez de recursos financeiros, descontinuidade na gestão e salários nem sempre atrativos, se constituem em fatores de desestímulo ao indivíduo a ingressar nos quadros da administração pública. Um ponto bastante criticado diz respeito a estabilidade do servidor público, há tempos um mito sobre o assunto vem sendo repassado entre as pessoas. Porém, ao contrário do especulado, a estabilidade funcional não tem como objetivo perpetuar, no cargo público, aquele que, de alguma forma, não está preparado para exercê-lo. É, antes de tudo, um dispositivo constitucional que garante ao bom servidor continuar a prestar serviços como agente público, ainda que venha a contrariar interesses políticos ou a vontade pessoal de dirigentes.

A legislação brasileira demonstra uma ausência de política direcionada para o alinhamento entre os recursos humanos e as necessidades do aparelho estatal. Segundo essa linha de raciocínio, para Bergue (2010) a legislação que regulamenta as relações trabalhistas no setor público é inadequada, principalmente por possuir altos níveis de protecionismo e inibição do espírito empreendedor dos indivíduos. São exemplos desse atual cenário, conforme Pereira (2005) a aplicação errônea da estabilidade para os servidores públicos e os critérios tradicionais de seleção através de concursos públicos que inviabilizam o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência dos indivíduos. Ao tornar limitada a possibilidade de demissão de funcionários com baixos índices de produtividade, o governo garante estabilidade aos medíocres, desestimulando os servidores cumpridores de seus deveres que não visualizam seu esforço recompensado de forma justa.

De acordo com Scelsa e Costa (1991), a gestão de pessoas no setor público carece da existência de um programa de incentivos para o servidor, tornando-se alarmante a ausência de políticas de formação, treinamento e desenvolvimento profissional, o que logicamente elevaria os índices de eficiência e eficácia no serviço público. Ainda que seja possível compreender que a nossa Constituição de 1988 e a lei 8.112/90 tenham originalmente buscado preservar a administração, evitando a utilização política dos cargos e implementando a valorização através da proteção ao servidor, o que se constata de fato é que reforçaram a restrição da capacidade operacional do Estado, ao dificultar o uso de estratégias de gestão de recursos humanos que sejam fundamentados em princípios de valorização pelo desempenho profissional e também eficaz na procura da melhoria dos resultados organizacionais e posterior qualidade dos serviços oferecidos.

Outro ponto bem restritivo ligado à motivação no serviço público trata da remuneração. Que para Bergue (2010) possui como característica marcante da forma remuneratória o desequilíbrio e a distorção. Certas carreiras são bem remuneradas em função de gratificações que buscam a premiação do desempenho, enquanto os demais cargos, como os de nível superior são muito mal pagos. Em contrapartida, as funções operacionais, que requerem uma baixa qualificação, são acima da média, bem remuneradas se comparadas com a iniciativa privada.

O principal resultado de todo esse aparato de peculiaridades se traduz na dificuldade do recrutamento de indivíduos mais qualificados para trabalharem na máquina pública, fundamentais para a renovação, criação e propagação de métodos que proporcionem a modernização gerencial do Estado. Conclui-se, portanto, que a falta de uma política de remuneração adequada, como uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções desempenhadas, e a rigidez extrema do processo de contratação e demissão do servidor, características marcantes do mercado de trabalho que envolve o setor público, terminam por coibir o desenvolvimento de uma administração pública moderna, com foco nos aspectos gerenciais e na busca de resultados com excelência.

3. METODOLOGIA

O artigo desenvolvido segue a metodologia do estudo de caso, de caráter quantitativo e qualitativo. A referida pesquisa utilizou-se do estudo de caso, uma vez que, esse método é o mais indicado para a finalidade do estudo, ou seja, analisar uma situação com maior profundidade.

Segundo Yin (2004), o estudo de caso é usado como ferramenta de pesquisa, nas mais diversas situações, onde se verificam a ciência política e a pesquisa em administração pública em estudos gerenciais e organizacionais, sendo que esse modo de realizar pesquisa é considerado o mais indicado quando são examinados acontecimentos contemporâneos, dessa forma não se podem manipular os comportamentos relevantes.

No caso dessa pesquisa, optou-se por realizar o levantamento bibliográfico, para a fundamentação do quadro teórico, um questionário de cunho quantitativo destinado aos servidores do órgão de tributação pesquisado e uma pesquisa documental, que foi realizada no âmbito do próprio órgão estudado, incluindo normas, regulamentos, relatórios, e outros documentos internos e demais normas aplicáveis ao funcionamento do órgão.

Para responder aos questionários foi utilizado todo o quadro de pessoal do órgão, cerca de 20 servidores, isso permitiu que fosse possível realizar a coleta das informações com toda a população do quadro funcional. Na parte final do estudo é feita a análise dos dados coletados no órgão e transcritos em uma tabela, como forma de viabilizar a apresentação dos resultados.

4. ANÁLISE DOS DADOS

A amostra estudada é formada por 20 servidores do órgão de tributação da cidade de Russas, entre cargos efetivos e comissionados, categorizados pelo sexo, escolaridade, faixa etária e tempo de serviço. No tocante a idade percebe-se que a maioria dos servidores pertencem a faixa compreendida entre os 25 a 35 anos, demonstrando dessa forma que o quadro de pessoal do órgão é bastante jovem. No que se refere ao sexo, há uma pequena margem maior para servidores do sexo masculino, cerca de 60%. A respeito da escolaridade, é possível visualizar que a maioria dos servidores possui o Ensino Médio Completo, cerca de 60%, em seguida, aqueles que possuem Ensino Superior Completo, 20%, Ensino Superior Incompleto, 10%, Ensino Fundamental Completo, 5%, Ensino Fundamental Incompleto, 0% e Ensino Médio Incompleto, 5%. Finalizando o perfil dos entrevistados, temos o indicador do tempo de serviço, percebe-se que a maioria se enquadra entre 05 e 10 anos.

4.1 ESTABILIDADE NO EMPREGO

Pelos dados coletados, é possível perceber que a grande maioria dos servidores do órgão encontra-se satisfeito com a estabilidade no emprego, cerca de 70% escolheram esse item, ao passo que, 10% se aproximaram dessa satisfação ao escolherem a opção quase sempre. A opção nunca e raramente juntas, somaram 20%. De certa forma, esse resultado evidencia uma das principais características do serviço público: a estabilidade no emprego.

4.2 AMBIENTE E CONDIÇÕES DE TRABALHO

Em segundo lugar, como fator relevante de motivação ficou o ambiente e suas condições de trabalho, 60% dos entrevistados afirmaram ser um importante fator motivacional. Apenas 20% dos servidores afirmaram nunca ou raramente estarem motivados com relação a esse quesito.

4.3 RECONHECIMENTO PELO TRABALHO REALIZADO

Pelos dados levantados, grande parte dos servidores não recebe o devido reconhecimento pelo trabalho realizado, cerca de 70% dos servidores nunca ou raramente percebem esse quesito por parte da chefia imediata. Gil (2001) enfatiza que as organizações possuem seus objetivos, os quais deverão contar com o apoio de todos no contexto da organização para obter êxito. Desse modo, quando há um salto por parte de um indivíduo, o mesmo deve ser necessariamente reconhecido, o que contribui para o bom desempenho de suas tarefas, pois o mesmo sente-se valorizado e com o devido reconhecimento.

4.4 OPORTUNIDADE DE PROGRESSO NA CARREIRA

No órgão, a grande maioria dos servidores, cerca de 60% não visualizam ou raramente percebem oportunidades de progresso na carreira. Apenas 40% escolheram sempre ou quase sempre em suas respostas. Tal situação pode ser explicada pelo fato de que no serviço público o excesso de burocracia e normas a serem seguidas dificulta a existência de novas oportunidades, em sua maioria, os servidores devem ser necessariamente submetidos a novo concurso público para o progresso funcional.

4.5 OPORTUNIDADE DE QUALIDADE

Encontramos nesse item mais um grande sinal de insatisfação por parte dos servidores, 70% deles responderam que nunca ou quase nunca recebem cursos de qualificação e capacitação. 30% apenas responderam visualizarem por parte do órgão tais oportunidade de qualificação. Vale ressaltar que, segundo Fischer (2002) as organizações dependem do desempenho das pessoas que a constituem para obtenção do sucesso esperado.

4.6 OPORTUNIDADE DE EXPRESSAR OPINIÃO E CRIATIVIDADE

A grande maioria dos servidores respondeu que nunca ou raramente tem oportunidade de expressar suas opiniões e de explorarem seu lado criativo, cerca de 85% foram unanimes na resposta. Apenas 15% foram em contrapartida a essa resposta. É preciso estar atento a esse detalhe, quando um indivíduo tem iniciativa isso mostra que o mesmo pode estar motivado.

4.7 FEEDBACK

Na avaliação e retorno pelo trabalho realizado, a soma do percentual de respondentes que responderam sempre e quase sempre perfaz uma soma total de 70%. No que tange os que responderam nunca e quase nunca, o percentual alcançou os 30%.  Cabe ressaltar que, apesar de o percentual de satisfação ser maior que 50% da amostra, deve-se levar em consideração os 30% contrários, pois o feedback é uma ferramenta muito poderosa e importante e deve ser utilizada permanentemente em qualquer setor de uma organização

4.8 PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES

Com relação a participação nas decisões, grande parte dos servidores demonstrou total abandono da chefia imediata no envolvimento dos colaboradores na tomada de decisão, cerca de 80% afirmaram que nunca ou raramente tem essa oportunidade de participação. Outros 20% responderam que são participativos nas decisões do órgão.

4.9 REMUNERAÇÃO

Com relação a remuneração, 70% dos servidores responderam estar nunca ou raramente satisfeitos com a remuneração, apenas 30% afirmaram que sempre ou quase sempre estão satisfeitos com os vencimentos. Os indivíduos não são motivados unicamente por razões econômicas, há muitas outras variáveis envolvidas. Aspectos referentes à valorização, treinamentos, relacionamentos, instalações físicas, por exemplo, também influenciam a questão motivacional. Bergamini (1997), explica que ao alocar as necessidades em uma hierarquia, pode-se compreender que tipo de objeto o indivíduo está tentando buscar em certa situação, ou seja, quais necessidades impulsionam o seu comportamento. Já as necessidades de estima estão ligadas à autoestima, reconhecimento e ter prestígio.

4.10 MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES

A tabela a seguir traz os resultados referentes à classificação atribuída pelos servidores entrevistados em relação à motivação no trabalho e a percepção dos fatores mencionados de acordo com sua motivação profissional.

Tabela 1: Motivação do respondente

Fonte: Elaboração Própria

4.11 SUGESTÕES PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA POLÍTICA MOTIVACIONAL

Os indivíduos, ao fazerem parte das organizações, buscam determinados objetivos, tais como: bons salários, estabilidade, benéficos, valorização e etc.  As organizações por sua vez esperam eficiência, produtividade e desempenhos satisfatórios.

No setor público, as dificuldades com relação a motivação são ainda maiores, ela ainda é encarada como um problema intrínseco às pessoas, como se a motivação dependesse apenas da pessoa e não das características da execução do trabalho ou seus fatores. Correia (2010, p.24) enfatiza que:

Nota-se que não existe uma preocupação da organização em relação à motivação dos funcionários do setor público, já que o consideram alheia ao serviço. A hierarquia de motivos é usada como forma de serem julgadas de acordo com o entendimento da gerência. Dando-nos a ideia de como atua o funcionalismo público, com suas gerências tradicionais, não valorizam nada os servidores, e muitos de seus projetos humanísticos ainda estão aguardando a sua implementação.

A visão do autor foi confirmada com os resultados obtidos através das respostas dos servidores do órgão, torna-se fundamental, portanto, que ao ter identificado quais os fatores motivacionais e os que causam insatisfação que o órgão passe a traçar uma política motivacional voltada ao desenvolvimento da motivação de seu pessoal e redução do índice de insatisfação.

Essa política mencionada anteriormente incluiria, segundo toda a análise envolvendo o órgão, uma maior flexibilidade nos horários de trabalho, uma atenção maior quanto a capacitação e desenvolvimento profissional através de cursos e treinamentos oferecidos pelo órgão, do melhoramento das condições de equipamentos e material de trabalho, do uso constante do feedback, que acaba por motivar bastante o indivíduo, pois este passa a visualizar mais sua importância dentro do processo de trabalho no setor público e principalmente a valorização e reconhecimento do indivíduo enquanto ser humano.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na evolução da Administração Pública brasileira pode-se concluir que o servidor passou a ser peça fundamental deste novo Estado que se redesenha após o advento no país do novo modelo de administração gerencial, um estado mais eficiente, mais ágil e voltado para a excelência na prestação de serviços públicos.

Partindo desse pressuposto, o estudo em questão buscou identificar quais os fatores responsáveis pela motivação e satisfação dos servidores do quadro de pessoal do órgão de tributação do município de Russas-CE.

Com essa pesquisa, constatou-se que são inúmeros os fatores responsáveis pelos índices de desmotivação no órgão, os resultados mostram que os servidores encontram-se insatisfeitos com relação a remuneração, a falta de cursos de capacitação e principalmente a ausência de valorização e reconhecimento dos indivíduos dentro de seu setor de trabalho.

Desenvolver esse estudo permite ao órgão trabalhar melhor sobre uma política motivacional com base no seu quadro de servidores e de toda as particularidades que envolvem o setor público, como por exemplo, proporcionar aos servidores mais reconhecimento, mais valorização, mais capacitação e possibilidade de crescimento pessoal e profissional. Vale a pena ressaltar que, mesmo sendo muito importante para os indivíduos, a questão financeira não pode ser encarada de forma isolada quando da busca da motivação dos servidores, é imprescindível a observância desses fatores anteriormente mencionados.

A ideia de motivação no serviço público não está tão distante da realidade, mas os administradores públicos devem se conscientizar de que sua missão é muito maior do que simplesmente desempenhar uma tarefa almejando uma recompensa ao final. É definir suas próprias metas pessoais para estimular seu crescimento profissional e, consequentemente melhorar a imagem da Administração Pública.

REFERÊNCIAS

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[1] Bacharel em Administração Pública pela Universidade Federal do Ceará.