A influência da liderança na rotatividade das agroindústrias

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OLIVEIRA, Márcio de [1]

OLIVEIRA, Márcio de. A influência da liderança na rotatividade das agroindústrias. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 02, Vol. 02, pp. 95-111 . Fevereiro de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMO

Com as grandes mudanças, a liderança nas organizações se tornou um processo cada vez mais complexo, representando o elemento principal destas mudanças, que vem ocorrendo em escala muito rápida. A capacidade de uma organização atingir seus objetivos e suas metas depende dentre outros aspectos da conduta dos líderes. O objetivo deste trabalho foi analisar os impactos positivos e negativos que a liderança e a motivação geram sobre o potencial das pessoas na rotatividade das agroindústrias. Para tanto, foram estudados os tipos de liderança, quais as características, quais os conhecimentos e as habilidades que os líderes desta geração precisam ter, para garantir resultados positivos para esse tipo organização. Também analisando como a motivação aliada com a liderança trazem o quadro de funcionários para os objetivos e metas estipulados pela organização através de ações direcionadas o que pode ocasionar menor rotatividade nos setores.

Palavras – Chave: Liderança, Motivação , Rotatividade, Agroindústria.

1. INTRODUÇÃO

As constantes mudanças que ocorrem no mundo globalizado aumentam cada vez mais a competitividade nas organizações, exigindo delas inovações incessantes e a necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que visem alcançar seus objetivos.

Krausz (2007) aponta que:

“A pressão constante provocada pela intensificação do processo de mudança passa a exigir, cada vez mais, habilidades, conhecimentos diversificados, pessoas dispostas a assumir responsabilidades e desafios, indivíduos que disponham de um portfólio de competências de elevado valor no mercado. Dentre essas, destacam-se as competências relacionais, amplas redes de relacionamento, elevado grau de adaptabilidade ao trabalho em equipe em cenários multiculturais e multiprofissionais e, em especial, disponibilidade para continuar aprendendo”. ( p.17)

De acordo com Soto (2002) apud Jordani, Granella, Zambarda, Ferreira e Farion (2015) a palavra liderança está associada à função de líder que significa capacidade de liderar, na forma de dominação firmada no prestígio pessoal e acolhida pelos dirigidos.

“A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a um fenômeno grupal, consiste em uma influência exercida intencionalmente por parte do indivíduo que lidera sobre as outras pessoas. O processo de liderança tem mão dupla. Não abrange apenas o cargo do líder, necessita da cooperação das pessoas, e objetivo final só se concretizará se as ações pretendidas pelo líder forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados”. (BENNIS, 2004, p. 29).

Ou seja, aliar a liderança com a motivação dentro do fluxo de ações da agroindústria, trará resultados mais satisfatórios, pois, todos saberão a importância de cada setor dentro do processo de produção e como se dá o fluxo deste. Para Gouveia (2007), é a motivação em dias que conduz uma pessoa a exercer determinada atitude ou conduta e, diante de uma determinada situação, ter uma iniciativa ou ação.

Para Costa (1970), as atividades pecuárias competitivas devem ser altamente tecnificadas e exigem animais geneticamente melhorados; nutrição e manejo adequados; e instalações planejadas e equipadas de forma a propiciar condições ambientais adequadas. Por isso, no decorrer dos anos, os criadores vêm intensificando suas técnicas de manejo, mudando-as gradualmente do sistema de criação extensivo para o sistema intensivo, procurando melhorar o controle sanitário, a eficiência da mão de obra e o desempenho dos animais. Além disso, as instalações apresentam um papel fundamental no desempenho dos animais.

Portanto, para que haja aproveitamento máximo das competências no fluxo agroindustrial, é necessário introduzir a motivação de liderança aliado com o trabalho da motivação nos funcionários para de forma atingir melhores resultados na produção e menor rotatividade.

Outro aspecto analisado será a influência da liderança na rotatividade das agroindústrias, pois, de acordo com Chiavenato (2008), a rotatividade não é causa e sim efeito de algumas variáveis internas e externas.

Além disso, é fundamental analisar aspectos positivos e negativos dos fluxos interno e externo da agroindústria o que trará uma visão ampla do todo e dessa forma os objetivos e metas serão mais facilmente alcançados, pois, as ações escolhidas serão direcionadas de acordo com os problemas detectados.

Ainda segundo Chiavenato (2008), as informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com colaboradores que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. Para o mesmo autor, cada administrador_ seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor_ desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo que são: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Por isso, é fundamental que o líder saiba como analisar, detectar e apontar soluções para os problemas detectados e também manter ou aperfeiçoar o que já está dando certo.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 – LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

Para Bowditch e Bueno (2002) apud Gaspar e Portásio (2009), liderança é o esforço que se faz para influir no comportamento dos outros para ordenar, que sejam atingidos os objetivos da organização, individual ou pessoal.

Já de acordo com Vecchio (2008) apud Gaspar e Portásio (2009) a liderança precisa ser encarada como um processo de influência aos demais colaboradores de uma organização. Robbins (2010) apud Gaspar e Portásio (2009) na mesma linha de Vecchio (2008) apud Gaspar e Portásio, acredita que liderar é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem desta influência pode ser formal, através de um cargo de direção em uma organização.

Ou seja, de acordo com Galleto (2011), o verdadeiro líder tem a possibilidades de mudar as pessoas, a equipe e o ambiente, desde que seja um exemplo a ser seguido.

Para Soto (2002) apud Jordani, Granella, Zambarda, Ferreira e Farion (2015) , existem três perspectivas fundamentais que o define liderança como: metaliderança, macroliderança e microliderança. Onde a metaliderança cria movimentos num sentido muito amplo numa ampla direção, como direitos civis ou administradores domésticos, que os indivíduos, através da visão do líder, seguem e cumprem as metas estabelecidas. A macroliderança o papel do líder para criar uma organização bem-sucedida e de sucesso é realizado descobrindo caminhos e construindo cultura. E a microliderança centra sua atenção na escolha de estilos de liderança. O líder dirige as pessoas de sua organização para o cumprimento de uma tarefa ou trabalho. Se o estudo de liderança foi o correto as pessoas agirão de formas de contentamento, em um ambiente de trabalho eficaz.

Além de liderar o verdadeiro líder precisa ter noção de gestão de pessoas, pois, este conhecimento o ajudará a definir as ações necessárias para se atingir os objetivos estipulados pela empresa. Para Chiavenato (2008), as organizações são verdadeiros seres vivos e o crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações. Ou seja, é fundamental que o líder saiba lidar com o crescimento da empresa e este saber lidar está diretamente ligado à gestão de pessoas.

Ainda segundo Chiavenato (2008):

“Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando seus conceitos e alterando as práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços , elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los”(p.04).

Por isso, a liderança deve observar todos os aspectos interno e externo, relacionamento entre os funcionários de setores diferentes e do mesmo setor, relacionamento entre funcionários e chefia entre outros aspectos, pois, tudo é importante para que as estratégias sejam traçadas de acordo com as necessidades para se atingir os objetivos estipulados. Analisar aspectos positivos também são importantes para que estes sejam mantidos e melhorados quando necessário.

Chiavenato (2008), fala sobre a importância das pessoas nas empresas e como as organizações dependem destes para existir:

“Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida … Na verdade, cada uma das partes dependem da outra . Uma relação de mútua dependência na qual a benefícios recíprocos.” (p.05)

De acordo com o mesmo autor:

“Nos tempos atuais as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso”. (p.8)

“ As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários.” (p.11)

Neste ponto fica claro como é imprescindível que haja a aliança entre liderança e gestão de pessoas, pois, sem o quadro humano jamais se formará uma empresa de sucesso.

2.2 – PERFIL DA LIDERANÇA

Para Vecchio (2008) apud Gaspar e Portásio (2009), a liderança precisa ser encarada como um processo de influência aos demais colaboradores de uma organização. Ou seja, o verdadeiro líder tem a possibilidades de mudar as pessoas, a equipe e o ambiente, desde que seja um exemplo a ser seguido. A liderança pode existir em dois níveis: a liderança formal e informal, sendo:

a) Liderança formal: poder formal, pode se referir a posição na escala dentro da organização, estrutura ou mesmo função. Mesmo se for um pequeno negócio e um gráfico organizacional oficial não existir, os funcionários podem facilmente reconhecer o poder formal dentro da empresa devido aos papéis de trabalho, títulos, funções e relações interdepartamentais;

b) Liderança informal: são pessoas dentro da organização com mais influência, que pode levar os outros a atingir um objetivo ou realizar uma determinada tarefa, trabalha na mesma posição que os demais. Poder informal em uma organização refere-se à capacidade de liderar, dirigir ou conseguir sem um título de liderança oficial. Está tarefa surge a partir das relações que os empregados constroem uns com os outros.

Segundo Drucker (1998) apud apud Jordani, Granella, Zambarda, Ferreira e Farion (2015), uma das características do líder é aceitar a liderança como uma responsabilidade e não como um posto. Ainda de acordo com Drucker (1998) apud Jordani, Granella, Zambarda, Ferreira e Farion (2015), para desempenhar a atividades e ser um bom líder precisar ter características como: focalização nos objetivos; orientação para a ação; ser autoconfiante; habilidade no relacionamento humano; ser criativo e inovador; ter flexibilidade; ser ágil na tomada de decisões; ver erros como crescimento; capacidade de depositar todas as energias nas tarefas que precisa realizar, obtendo sucesso na realização da mesma.

Para Kotter (2000) apud Silva (2014) devido ao ambiente competitivo e às rápidas mudanças, será requisito lideres flexíveis, pois liderar é lidar com mudanças e quebrar paradigmas. Esse tipo de líder, em momentos de turbulências conseguirá vencer os desafios e as crises. Os lideres atuais devem ser responsáveis por gerir e motivar os liderados exigentes, que buscam satisfação desde a esfera profissional, pessoal e social, pois nos novos tempos a competitividade, qualidade e reengenharia de processos é a preocupação geral.

Segundo Mota (2000), o líder inovador cria as condições, para que as pessoas possam desenvolver os seus talentos e habilidades e aplicá-los na melhoria permanente dos resultados de seu trabalho. Algumas características importantes que ajudam a definir um líder inovador: curiosidade, receptividade, espírito colaborativo, autoconhecimento, coragem e aprendizado permanente.

2.3 – ENTENDENDO A MOTIVAÇÃO

Para que a liderança seja efetiva e potencializa é fundamental que o líder conheça aspectos intrínsecos à motivação para que consiga resultados positivos na produção além de conseguir que os funcionários da empresa estejam satisfeitos .

De acordo com Tadeucci (2009):

“ … quando analisamos a motivação, devemos levar em consideração o indivíduo e o ambiente onde ela ocorre. O ambiente social pode interferir no nível de motivação tanto quanto as expectativas individuais.” (p.12)

Ou seja, para Chiavenato (1999), um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas; fazê-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos; energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem sucedidas através do seu trabalho na organização .

De acordo com Chiavenato (2009), a motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.

 

Para Silva (2008), o estudo da motivação humana está basicamente ligado às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, em outras palavras, a motivação pode ser descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Isto está relacionado diretamente com as escolhas das pessoas, que optam por um caminho e desistem de outro. As pessoas têm seu comportamento determinado pelo que as motiva. Dessa forma o desempenho é gerado pelas habilidades individuais versus motivação.

Conforme Chiavenato (2002) pode se classificar as teorias da motivação em duas abordagens diferentes: teorias de processo e teorias de conteúdo. As teorias de processo oferecem uma alternativa dinâmica, pois proporcionam uma compreensão dos processos que influenciam o comportamento das pessoas. Já as teorias de conteúdo se relacionam principalmente com aquilo que esta dentro do indivíduo ou com o ambiente que o envolve e que sustenta seu comportamento. Elas proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou que satisfará as suas necessidades.

Maslow (1975) apud Guimarães (2001), ressalta que existem certas condições para que as necessidades fundamentais possam ser satisfeitas: A liberdade de falar e agir como se deseja, desde que não se fira o direito alheio, liberdade de expressão, de investigar e procurar informações, de se defender e buscar justiça, equidade e ordem dentro do grupo são exemplos de condições prévias para que sejam satisfeitas as necessidades fundamentais. Maslow, entretanto, conclui que sua teoria motivacional não é a única a explicar o comportamento humano, pois nem todo comportamento é determinado pelas necessidades.

Para Tadeucci (2009), os motivos para se ter motivação podem ter origens diferentes que são: motivos emocionais_ os quais estão ligados com a necessidade de afeto, estima, equilíbrio psicológico, etc; motivos cognitivos_ são baseados no conhecimento, nas opções ou crenças de uma pessoa; motivos biológicos e/ou hereditários_ características físicas que levam as pessoas a terem motivos diferentes das outras. Portanto, o líder ao fazer a análise do quadro de funcionários terá que avaliar sua abordagem motivacional de acordo com o perfil dos funcionários para que as ações escolhidas estejam eficientes e eficazes. Ou seja,

“A motivação resulta em um comportamento que deve ser avaliado como um comportamento motivado ou não”.(Tadeucci, 2011 p.13)

Segundo Krench e Crutchfield (1959) apud Tadeucci (2011), motivação é uma necessidade ou desejo acoplado com uma intenção de atingir um objetivo apropriado. Como essa foi a primeira definição de motivação acaba que a reduz a um fenômeno apenas cognitivo e por isso, através de pesquisas e estudos na área motivacional acabou se percebendo que:

“A motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação, enfim, de intensidade e de persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente é a atividade”. (Lieury e Fenouillet (2000) apud Tadeucci (2009) p.15 )

“ Motivação é o conjunto de relações entre as operações de estimulação ou privação e as modificações observadas no comportamento que se processa após as citadas operações.” ( Penna (2001) apud Tadeucci (2009) p.15)

E com o tempo se chegou ao conceito mais amplo onde se diz que :

“A motivação vem sendo entendida ora como fator psicológico, ou um conjunto de fatores , ora como um processo. Existe um consenso generalizado entre os autores quanto a dinâmica desses fatores psicológicos ou do processo , em qualquer atividade humana. Ela leva a uma escolha , instigam , faz iniciar um comportamento direcionado a um objetivo”. ( Bzuneck (2004) apud Tadeucci (2009) p. 17)

E seguindo essa linha mais ampla do conceito de motivação Spector (2007) apud Tadeucci (2009) diz que a motivação é um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. E ainda destaca que ela está associada à direção, intensidade e persistência de um comportamento no decorrer de um determinado tempo.

Portanto, ao aliar liderança com ações motivacionais onde os funcionários serão vistos com mais humanidade e com ações, as quais serão escolhidas após análise detalhada dos aspectos positivos e negativos nos âmbitos interno e externo da empresa, onde cada setor terá um diagnóstico, e dessa forma estas serão aplicadas com a intenção de fortalecer a empresa e firmar seu compromisso por meio de metas e objetivos.

2.4 – ENTENDENDO A ROTATIVIDADE (TURNOVER)

Rotatividade ou Turnover é o fenômeno de entrada e saída de funcionários de setores de uma empresa, ou seja, é quando há fluxo de desistência do cargo por vontade própria ou por demissão por parte da própria entidade.

Para se detectar o índice de Rotatividade o líder deverá fazer visitas aos setores para entender o fluxo de cada local, observar como os funcionários se relacionam, produtividade dos setores, ou seja, observar aspectos positivos e negativos de cada local e posteriormente elaborar estratégias e ações que maximizarão a produtividade aliando liderança à motivação.

De acordo com Chiavenato (2008), o índice de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. Ainda de acordo com o mesmo autor, a fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio de colaboradores existente.

Ou seja, a rotatividade gera custos à empresa e para Chiavenato (2009) apud PHMP (2016), esses custos que podem ser divididos em três tipos que são: custos primários: todas as despesas com desligamentos e substituições (indenizações, aviso prévio, recrutamento, seleção, treinamento dos novos funcionários) ; custos secundários: custos intangíveis (perdas produtivas, perda de negócios não- realizados ou clientes, períodos ociosos, clima organizacional ruim, redução do comprometimento das pessoas, redução do capital intelectual, dificuldade de estabelecer e executar planos de médio e longo prazos) e os custos terciários são aqueles que interferem os reflexos da imagem e dos negócios da empresa, a queda da qualidade dos produtos ou serviços prestados causados por empregados inexperientes ou em fase de adaptação.

E devido aos custos com a rotatividade que é imprescindível que o líder saiba lidar com o fluxo desta e para isso deverá saber detectar os problemas existentes em cada setor para dessa forma consiga a solução trazendo qualidade no ambiente de trabalho e funcionários motivados.

Segundo Chiavenato (2006) apud Gallo e Longo (2010), o turnover é um dos principais problemas que atualmente vem preocupando os executivos e profissionais da área de recursos humanos das organizações. Reduzir ao máximo as saídas de pessoal tem sido uma tarefa quase que impossível, devido ao mercado de trabalho competitivo em que as empresas estão inseridas. O alto nível de rotatividade está relacionado à perda de produtividade, lucratividade e de saúde.

Chiavenato (2008) afirma que as informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com colaboradores que se desligam da organização e deve ser feito após a efetivação do desligamento, pois, dessa forma é evitado qualquer compromisso pessoal.

Para Concolatto, Ferreira, Strapasson (2007), a análise da rotatividade de funcionários permite que se identifique as razões da mesma, os motivos que levam os funcionários a desejar sair da empresa, possibilitando a compreensão das causas deste fenômeno na linha de produção analisada.

2.5 – AGROINDÚSTRIA E SUA IMPORTÂNCIA NO BRASIL: FORMAÇÃO E SEUS BENEFÍCIOS À ECONOMIA

Segundo Graziano (1996) apud Souza (2012) , durante a década de 1950 ressurge uma nova agroindústria, que não pode ser considerada mero prolongamento da agroindústria do início do século. A partir daí não é mais a agroindústria que comanda a dinâmica industrial como um todo. Ao contrário, a agroindústria passa a depender diretamente do desenvolvimento do setor industrial de máquinas e equipamentos para si própria e para a agricultura.

De acordo com Souza (2012) foi na década de 60 que a agricultura brasileira experimentava a mudança da base técnica através de sua articulação com a indústria produtora de insumos e de bens de capital agrícola. E também com a indústria processadora dos produtos agrícolas, as denominadas agroindústrias.

“Na década de 1950 iniciou-se no Brasil, o processo de modernização do campo, que se acentuou na década de 60 nas regiões Sul e Sudeste e expandiu para outras regiões a partir da década de 70.” ( Teixeira, 2005)

Müller (1989) apud Souza (2012) aponta que a formação e integração de agropecuária/indústrias são verdadeiras representações das relações intersetoriais articuladas entre indústria, agricultura, comércio e serviços.

De acordo com Mazzali (2000), ao longo da década de 1980, o estudo da dinâmica do setor agroindustrial brasileiro esteve centrado na noção de “Complexo agroindustrial” (CAI). Ainda segundo o mesmo autor, nesta mesma época desencadearam-se transformações que alteraram o cenário dos anos 60 e 70 e se acentuaram nos anos 90, tornando necessária a discussão da vigência do padrão de modernização anterior e problematizando os limites do enfoque teórico-metodológico representado pela noção de “complexo agroindustrial”.

Para Marafon (1998) apud Teixeira (2005), existem duas concepções sobre a formação do Complexo Agroindustrial no Brasil : uma utiliza critérios de agregação baseado no conceito de agribusiness ( conjunto produtivo de sistemas), proposto nos EUA nos anos 50 e de filière (cadeias) usado na França nos anos 60. A outra analisa as transformações da agricultura brasileira através da passagem do chamado Complexo Rural do Brasil Colonial para o Complexo Agroindustrial da atualidade.

Sobre o início da expansão de vendas das produções agrícolas para o exterior Mazzali (1999) pontua:

“No âmbito da inserção da agricultura no comércio exterior, evidenciou-se, de um lado, a diversificação das exportações em várias direções, com a introdução, em sua pauta, de novos produtos e principalmente de produtos agrícolas elaborados e, de outro, a substituição da importação de alguns produtos agrícolas e, em especial, dos meios de produção para agricultura.”

Ainda de acordo com Mazzali (2000), a presença de uma conjuntura internacional extremamente favorável abriu espaço para uma nova estratégia de integração às correntes múltiplas de comércio internacional de produtos agrícolas e agroindustriais, transformando radicalmente o quadro anterior aos anos 60, marcado pela estagnação das exportações e dependência de um único produto – o café.

Outro aspecto interessante de se observar é sobre o desenvolvimento da biotecnologia animal e vegetal, em seus vários aspectos, o qual representa para a agroindústria maiores possibilidades de adequar os insumos agrícolas às necessidades industriais, incorporando padronização, qualidade do produto, estabilização da oferta e ampliando as possibilidades de diferenciação/sofisticação (Mazzalli, 2000).

“A relação entre agricultura e indústria se intensificou, principalmente, a partir da década de 70, sendo que um setor passou a depender do outro cada vez mais.” ( Teixeira, 2005)

“Com a integração indústria e agricultura no período de 1960-80, deparamo-nos com empresas e grupos econômicos que influenciam poderosamente a dinâmica das atividades agrárias com profundas repercussões em suas estruturas. Mas na própria agricultura surgem empresa e grupos econômicos, que com suas congêneres industriais, fazem parte do poder econômico com interesse nas atividades agrárias.” ( Müller,1989 p.34 apud Teixeira,2015)

Ou seja, as profundas mudanças que marcaram o cenário dos anos 80 e 90, em razão do intenso processo de inovação tecnológica e das alterações na estrutura do comércio e das relações de poder internacionais, são características de um momento de transição para um novo padrão de industrialização e desenvolvimento, da gestação de um novo paradigma tecno-econômico (Mazzali, 2000).

“ Com o crescente avanço da industrialização e urbanização do Brasil, a modernização do setor agrário se tornou necessária, pois, era fundamental produzir alimentos e produtos para uso interno e para exportação.” ( Teixeira, 2005)

De acordo com o documento expedido pela Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO), onde é feito uma perspectiva da agricultura brasileira de 2015 a 2024, o setor agrícola desempenha um papel importante no desempenho econômico do Brasil.

Continuando de acordo com o FAO, a produção agrícola mais do que dobrou em volume, comparada ao nível registrado em 1990. Também é relatado neste relatório que a produção pecuária praticamente triplicou, principalmente com base nas melhorias da produtividade.

O setor contribui para a balança comercial do país. As exportações agrícolas do Brasil desempenham um papel importante nos mercados internacionais. Segundo a FAO, o Brasil é o segundo maior exportador agrícola mundial e o maior fornecedor de açúcar, suco de laranja e café.

Dessa forma, a agroindústria foi diretamente atingida pela revolução tecnológica tanto na área de grãos como na área de produção animal, levando o Brasil a um patamar jamais visto em relação a produção de alimentos.

3. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA ROTATIVIDADE DAS AGROINDÚSTRIAS

O fenômeno da liderança sempre chamou a atenção de estudiosos da natureza e do comportamento humano, que procuram relacionar quais os fatores interpessoais que levam algumas pessoas a ter sucesso como líderes influentes, e quais os fatores que determinam a aceitação ou não do líder por parte do grupo de liderados. (Tadeucci, 2011)

Para Dubrin (2003) apud Tadeucci (2011) o gerenciamento lida com a complexidade organizacional que exige a preservação da ordem e a consistência dos comportamentos e ações gerenciais. Já a liderança lida com as mudanças ocasionadas pela concorrência de mercado.

“Hoje cresce o número de empresas que acreditam que a liderança faz a diferença, porque o líder eleva o moral da organização em situações de turbulências de mercado”. ( Tadeucci, 2011 p. 92)

No entanto, autores como Ivancevich e Konopaske (2006) apud Tadeucci (2011) destacam que o líder eficaz pode fazer a diferença na organização. Esta diferença aparece principalmente relacionada à sua capacidade de produção, sua eficiência, qualidade do trabalho, comportamento flexível, capacidade de causar satisfação nos liderados e competitividade.

De acordo com Benner (2008), apud Tadeucci (2011), líderes buscam atingir seus resultados por meio das pessoas, inspiram, ajudam a formar opiniões e são seguidos porque acreditamos neles. Líderes são iniciadores, influenciadores e motivadores.

Segundo Gallo e Longo (2010), as indústrias geralmente empregam grande número de trabalhadores, dessa forma, uma das preocupações é com a rotatividade em virtude da maior necessidade de mão de obra. Neste sentido, torna-se importante gerenciar o índice de turnover da empresa juntamente com as causas do mesmo.

“A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho”. ( Chiavenato,2008 p. 88)

Portanto, o líder atento deverá saber lidar com a rotatividade e suas complexidades, pois, uma empresa com alto grau de rotatividade pode indicar que as equipes estão com baixo grau de satisfação no que se propõem fazer e também podendo entender que o grau de motivação está baixo ou que as ações motivacionais não estão sendo eficazes e eficientes.

“ O colaborador deve estar satisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos.” ( Chiavenato, 2008 p.89)

“A rotatividade não é causa e sim efeito de algumas variáveis internas e externas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado e a conjuntura econômica. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e os benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho.” (Chiavenato,2008 p.90)

Ou seja, a liderança funciona como estimuladora e se este estímulo não for adequado pode trazer aos setores, onde este chegou, o sentimento de insatisfação , o que pode aumentar a rotatividade dos setores trabalhados. Por isso, é fundamental que os líderes saibam detectar os problemas de cada setor e dessa forma elabore um plano onde as metas e objetivos também incorporem o bem estar e motivação dos funcionários.

Para Pace (2005) apud Concolatto, Ferreira, Strapasson (2007) conseguir baixar a rotatividade de funcionários tem sido um grande desafio para as empresas, exigindo esforço em todos os sentidos, principalmente na busca de alternativas e de estratégias para melhorar este indicador, que é sem dúvida um fator extremamente significante para as empresas.

Segundo Concolatto, Ferreira, Strapasson (2007), turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. E isto impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, o que acaba gerando ainda mais absenteísmo, improdutividade, rotatividade e interferindo na credibilidade junto aos clientes.

Amaral (2005) apud Concolatto, Ferreira, Strapasson (2007) , afirma que o gerenciamento efetivo do turnover é de fundamental importância. Por isso, é determinante que a liderança nas agroindústrias saiba analisar, detectar e aplicar ações que resolvam questões ligadas à rotatividade. Pois, dessa forma conseguirão que os funcionários dos setores existentes estejam satisfeitos e motivados.

4. CONCLUSÃO

A liderança é um processo que influencia as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo. Partindo desta premissa, entende-se que é a competência que mais influência nos resultados gerenciais dentro das organizações, pois está diretamente vinculada à habilidade gerencial na condução de questões que envolvem o relacionamento humano e influências diversas na equipe de colaboradores. O tipo de personalidade do líder depende de fatores relacionados de acordo com o contexto que ele está relacionado.

Portanto, tudo o que acontece de positivo ou negativo nas organizações está geralmente relacionado com o maior ou menor nível de competência gerencial. Uma organização e seus planos não serão eficazes se a função não for bem desempenhada. Ao analisar o papel do líder e os estilos de liderança, conclui-se que quando o líder não atua com eficácia, a equipe não se compromete e não atinge o sucesso; e que a falta de diálogo por falhas de comunicação, causa desentendimentos entre as pessoas. Dessa maneira que ocorre a confusão de funções, quando o liderado não sabe ao certo qual é o seu papel dentro da empresa, suas as prioridades e os seus objetivos.

Com isso, fica claro que há influência direta dos líderes na rotatividade da agroindústria e que dependerá das ações escolhidas para verificar se este influencia de forma positiva ou negativa nos setores.

Porém, é difícil um funcionário manter sempre o mesmo nível de motivação ao longo de sua carreira na mesma empresa, quando a empresa não dá condições de satisfazer a sua necessidade de autorrealização, ou seja, quando o trabalho se torna uma monotonia. É importante que a empresa esteja criando mecanismos que possam gerar autossatisfação, orgulho e prazer permanentes.

Dessa forma, constatou-se a importância do líder humano, com foco nos aspectos emocionais e nas necessidades de seus liderados, assim como o aprimoramento continuo do líder, com treinamentos e prática na ética. Com isso, torna-se necessário à revisão das atuais estruturas e rotinas das formas de remuneração, pois com esse novo argumento, a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o seu cargo.

Ou seja, as pessoas têm seu comportamento determinado pelo que as motiva. Dessa forma o desempenho é gerado pelas habilidades individuais versus motivação. Esta regra não muda para as Agroindústrias na verdade, são fundamentais para que a liderança aliada à rotatividade seja bem sucedida, pois dessa forma terá funcionários motivados. E funcionários motivados não pedem dispensa , pois, estão satisfeitos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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[1] Zootecnista, Especialista em Gestão de Pessoas Coaching e Liderança. Comercial em Homeopatia Veterinária.

Enviado: Janeiro, 2017.

Aprovado: Fevereiro, 2019.

 

Como publicar Artigo Científico

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