Diagnóstico de práticas e ferramentas de gestão de conhecimento na indústria de Software: Estudo de caso múltiplo

ARTIGO ORIGINAL

PAULA, Lutero Simonato de ^[1], TATTO, Luiz ^[2]

PAULA, Lutero Simonato de. TATTO, Luiz. Diagnóstico de práticas e ferramentas de gestão de conhecimento na indústria de Software: Estudo de caso múltiplo. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 03, Vol. 03, pp. 69-90. Março de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/industria-de-software

RESUMO

O objetivo deste estudo consiste em diagnosticar a presença de ferramentas e práticas de GC em ambiente (contexto) de desenvolvimento de software. Para atender ao objetivo enunciado, foi realizada uma revisão bibliográfica e dois estudos de caso. Este estudo é classificado como qualitativo e quantitativo. Assim, o processo de desenvolvimento de software é uma atividade subjetiva atrelada ao desenvolvedor e ao conhecimento adquirido anteriormente pelo mesmo. Assim, esta subjetividade faz dos processos elementos fundamentais para aferir e acompanhar todo o processo de desenvolvimento do início ao fim. Vale destacar que existem muitos recursos que auxiliam os processos em um contexto de desenvolvimento de software, sendo a GC um dos principais. Como resultados é importante destacar que, mesmo havendo diferenças no porte das empresas, ou seja, a A de pequeno porte, e a B de grande porte, os níveis de implantação das práticas consideradas para este estudo são, relativamente iguais. Assim, observou-se que tanto a Empresa A, quanto a Empresa B, no geral, têm um nível baixo de implantação, uma vez que, somando-se os níveis médio e alto não atingem 50% do total de práticas investigadas. Para o quesito alcance o nível de GC também é baixo para ambas as empresas.

Palavras-chave: Praticas e Ferramentas de GC, conhecimento, ambientes de desenvolvimento de Software, Gestão do Conhecimento.

1. INTRODUÇÃO

Levando em consideração a crescente concorrência em todos os setores econômicos mundiais, organizações, cujos produtos são intangíveis, compreenderam que o conhecimento é um recurso essencial na procura por novos mercados, como também na expansão dos mesmos. De tal modo, para seguir a velocidade das transformações da economia global, essas organizações são levadas a aperfeiçoarem suas capacidades organizacionais para competir num mercado de permanentes mudanças.

Assim, para gerenciar este capital (conhecimento), é preciso que seja inserido na organização, processos de GC (gestão de conhecimento) que sejam capazes de administrar o impacto de cada tipo de conhecimento que intervêm direta ou indiretamente nas atividades e tomadas de decisões da organização.

Em um ambiente de desenvolvimento de software, a tomada de decisão é um processo de grande importância, pois ele deve assegurar que as estratégias da instituição estejam sendo observadas e que todos os objetivos sejam também sendo alcançados. Neste sentido, as decisões podem envolver os processos produtivos, concorrência no mercado, mensuração a respeito da viabilidade organizacional, dentre outros. Tudo isso está ligado diretamente ao produto desenvolvido no ambiente de desenvolvimento de software e que pode ser mensurado.

Como este estudo se propõe a investigar o emprego de ferramentas de GC em organizações de desenvolvimento de software, cita-se o estudo realizado por Rezende (2017), que objetivou se aprofundar no conhecimento científico quanto à gestão do conhecimento através de uma pesquisa realizada em uma organização de software. Deste modo, os resultados de sua investigação mostraram que a gestão do conhecimento na organização de software é de extrema importancia para a segurança e retenção do conhecimento gerado pela organização, assim como para um bom planejamento e para o controle das atividades realizadas pelos colaboradores da organização.

Portanto, a partir de uma investigação preliminar da literatura existente acerca do tema deste estudo, encontra-se o seguinte problema: “As ferramentas e práticas de GC podem ser empregadas como suporte aos processos em um ambiente de desenvolvimento de software?”

2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES

A geração, o uso e a assimilação de qualquer tipo de conhecimento faz parte da essência das variadas formas de inovações. No entanto essa comprovação não traduz a realidade de muitas organizações. Isso ocorre porque, em muitas situações, a organização busca investir em inovações para novos produtos e/ou serviços, entretanto não procura dominar os conceitos fundamentais para o desenvolvimento do processo (HANSEN; BIRKINSHAW, 2007).

Assim, é importante destacar que o conhecimento consiste em um recurso econômico que, uma vez aplicado à organização torna possível a criação de novas estratégias competitivas, inovação de produtos e serviços, assim como avanços na solução de problemas, dentre outros (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).

O recurso humano tido como Capital Intelectual, em um contexto organizacional, detém uma parte significativa do conhecimento relacionado à própria empresa e que, a partir do compartilhamento desse conhecimento potencializa o aumento da produtividade e desempenho organizacional. É por isso que as organizações buscam esforçar-se para tratar o conhecimento como um recurso gerenciável (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002; ANGELONI, 2008).

Entender que a construção do conhecimento é algo próprio do ser humano, é o primeiro passo para se entender, também, o conhecimento no interior de uma organização. Assim, é importante destacar que a informação faz parte desse contexto, pois ela representa uma parte indissociável do conhecimento, uma vez que está presente quando da geração do mesmo. Desta forma, pode-se alegar que “[…] a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor” (NONAKA, TAKEUCHI, 1997b, p. 64).

Deste modo, é importante discorrer sobre o conceito de Gestão do Conhecimento. Assim, Davenport e Prusak (1998), percebem a gestão do conhecimento como todo o empenho de maneira sistemática ocorrida na organização a fim de gerar, codificar, coordenar, bem como transferir o conhecimento já existente.

Já conforme Sveiby (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”. Neste sentido, a gestão do conhecimento proporciona as organizações mensurarem com mais segurança à sua eficiência, tomar decisões apropriadas no que tange a melhor estratégia a ser seguida relativa aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços. Assim, considera-se a prática de adicionar valor à informação e saber distribui-la eficientemente.

A GC pode ser determinada, também, como um processo extenso e criterioso de identificação, maximização, codificação e compartilhamento do conhecimento de maneira estratégica e que a mesma seja indispensável para as organizações (TERRA, 2000). Logo, para Luchesi, (2012), a Gestão do Conhecimento é, principalmente, uma ação reflexiva, ou seja, trata de um movimento que modifica algo ou determinada pessoa, originando indivíduos e organizações mais eficientes.

Já para Hackett (2002) a gestão do conhecimento é definida:

Pela abordagem sistemática e integrada com vista a identificar, gerir e partilhar todos os ativos de informação de uma empresa, incluindo bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como conhecimento prévio não articulado e experiência dos indivíduos. Fundamentalmente, trata-se de disponibilizar a informação existente a nível coletivo e a experiência da empresa a cada trabalhador individualmente, que por seu turno é também responsabilizado pela utilização criteriosa das mesmas e pela realimentação do stock daquelas. (HACKETT, 2002, p.727).

Portanto, é imprescindível nesta etapa do presente estudo, apresentar determinadas experiências publicadas sobre a GC em organizações, em variados segmentos, a fim de esclarecer a temática e de que maneira ela ocorre na prática.

Desta forma, o estudo de Jannuzzi, Falsabela e Sugahhara (2016) teve como objetivo analisar alguns modelos de gestão do conhecimento, definindo as características dos contextos onde cada um foi aplicado, ligando-os também ao processo de inovação. A partir de um estudo e um levantamento bibliográfico considerando modelos de gestão do conhecimento, realizou uma leitura voltada para analisar a estrutura a partir da informação reservada e do conhecimento, com o foco na identificação de suas características para que possa realizar uma gestão efetiva. Neste estudo então, a leitura e a análise dos modelos de gestão do conhecimento apontaram algumas características distintas em sua elaboração, possibilitando assim, a utilização de modos diferenciados. No entanto, observou-se que a escolha do modelo está relacionada aos resultados almejados e da mesma forma dos investimentos que se quer realizar. Portanto, o modelo de gestão do conhecimento escolhido deve levar em consideração aqueles indivíduos que conduzem os processos em que o conhecimento estabelecido possibilita a geração de novos conhecimentos.

O estudo de Menezes et al. (2017) buscou contribuir para o desenvolvimento da GC nas organizações de natureza hipertexto, onde todo o conhecimento obtido é gerado em contextos interconectados diferentes e toda a estrutura burocrática sedão ligados com os grupos de projetos que desenvolvem soluções novas. Assim o presente estudo apresentou a visão de (3) três profissionais distintos que trabalham na área de gestão do conhecimento dentro das organizações do setor industrial. Para tanto foi desenvolvido antecipadamente um roteiro com algumas. Baseado na metodologia Appreciative Inquiry, que busca descrever as características, problemas e também em mostrar análises de contextos e mudanças, além de incentivar as pessoas entrevistas entrevistadas a propor algumas possíveis soluções com base nos fatos apresentados nas respostas das perguntas. Os resultados demonstraram que as organizações investigadas apresentam variados níveis de maturidade para implantação da Gestão do Conhecimento.

A análise realizada pelo estudo de Menezes et al. (2017), também apontou as práticas de gestão do conhecimento que podem ser empregadas para compartilhar, proteger, criar e organizar conhecimento. A partir dessa pesquisa originou-se a ideia de desenvolvimento de uma plataforma, a fim de, promover a troca e o aprendizado em rede a respeito da GC, haja vista que o diferencial competitivo das organizações na sociedade do conhecimento reside na capacidade que seus colaboradores tem de aprender, na geração de conhecimento, que acresce exponencialmente a inteligência coletiva das organizações, isso torna possível o surgimento de inovações de produtos e serviços.

3. FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A partir da proposta deste estudo, especificamente investigar o emprego de práticas e ferramentas de GC em organizações de desenvolvimento de software, nesta seção são apresentadas algumas ferramentas e práticas de GC que são aderentes a esse contexto e que será retomada em seção oportuna.

Deste modo, buscou-se verificar na literatura a existência de práticas ou ferramentas de GC que, ou foram empregadas em empresas da indústria de software ou que foi apontado por estudos como sendo recursos que podem ser utilizados neste ramo.

No Quadro 1, são apresentadas as práticas e ferramentas encontradas na literatura e que podem ser utilizadas por organizações da área de desenvolvimento de software. Vale frisar que as práticas foram selecionadas de acordo com a sua especificidade relacionada as categorias recursos humanos (RH), processos organizacionais (PO) e base tecnológica (BT).

Quadro 1 – Práticas e ferramentas que podem ser empregadas na área de software

Práticas e ferramentas de GC	Categoria (RH, PO e BT)
Melhores práticas	PO
Base de Conhecimento	BT
Normalização e Padronização de Documentos	PO
Memória Organizacional	PO; BT
Aprendizagem Organizacional	PO
Comunidades de prática	RH
Narrativas	RH
Benchmarking	RH; PO
Educação Corporativa	RH
Mapeamento de Processos	PO
Sistema Workflow	BT
Gestão de Conteúdo	BT

Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Coser e Carvalho, 2012, p. 112.

Para categoria de recursos humanos selecionou-se as seguintes práticas de GC: Comunidades de prática, Narrativas, Benchmarking, Educação Corporativa.

Assim, o objetivo da Comunidade de prática consiste em reunir indivíduos que tem interesses em comum no interior da organização, procurando compartilhar as melhores práticas, propiciando o acesso a especialistas e, ainda, a reutilização de padrões, conhecimentos e lições aprendidas (Batista et al., 2005; Kato; Damião, 2006; Terra, 2005; Terra; Gordon, 2002). Já a Narrativas envolve a narração de assuntos complexos, em que é possível a exposição de casos e/ou problemas, a comunicação de lições aprendidas, e também propicia o diálogo a respeito de mudanças culturais da organização (Batista et al., 2005; Davenport; Prusak, 1998; Purcidonio, 2008).

O Benchmarking procura sistematicamente as melhores referências para a melhoria dos processos, produtos e serviços oferecidos pela empresa, tanto de maneira interna,como externamente. (Batista et al., 2005; Drucker, 2000; Garvin, 1993; Purcidonio, 2008). Logo a Educação corporativa visa proporcionar processos de educação contínua cujo o objetivo é o de manter os colaboradores sempre atualizados, de modo uniforme, em todos os setores da organização (Batista et al., 2005; Helmann, 2007; Pereira, 2002).

Para categoria de processos organizacionais selecionou-se as seguintes práticas de GC: Melhores práticas, Normalização e Padronização de Documentos, Memória Organizacional, Aprendizagem Organizacional, Benchmarking, Mapeamento de Processos.

Deste modo, as Melhores práticas buscam registrar os aspectos positivos e os negativos a respeito de um certo processo ou ação e empregá-los novamente a medida em que for preciso (Batistaet al., 2005; Davenport; Prusak, 1998; Helmann, 2007; Leuch, 2006).

A Normalização e padronização de documentos busca confeccionar e assentar regras, padrões, processos e regulamentos buscando estabelecer as características próprias da organização (Helmann, 2007; Silva; Rozenfeld, 2002). Por outro lado, a Memória Organizacional procura instituir e nutrir um sistema de conhecimentos e habilidades que conserva e registra percepções e experiências, de modo que tais conhecimentos possam ser buscados e aproveitados futuramente. (Batista, 2004; Batista et al., 2005; Probst; RAUB; ROMHARDT, 2002).

A Aprendizagem organizacional consiste em aprender aperfeiçoar constantemente o conhecimento organizacional já existente na organização, aprender a criar novos conhecimentos a partir dos que já existe e, ainda, difundir ou transferir o conhecimento organizacional para todas as outras áreas da organização (Garvin et al., 1998; Helmann, 2007; Senge, 1998; Terra, 2000).

Como já apresentado na categoria de recursos humanos, o Benchmarking busca sistematicamente as melhores referências para a melhoria dos processos, esta mesma prática pode ser empregada também nesta categoria, a de processos organizacionais (Batista et al., 2005; Drucker, 2000; Garvin, 1993; Purcidonio, 2008). Já a prática de GC Mapeamento de processos procura avaliar os processos organizacionais, a fim de proporcionar o aperfeiçoamento dos processos já estabelecidos na empresa, como também a implantação de uma nova estrutura, porém direcionada especificamente aos processos da organização (Leuch, 2006; Rocha; OLIVEIRA; VASCONCELOS, 2004).

Para categoria de base tecnológica selecionou-se as seguintes práticas de GC: Base de Conhecimento, Memória Organizacional, Sistema Workflow, Gestão de Conteúdo.

Assim, a prática Base de conhecimentos almeja estabelecer um sistema especialista de conhecimentos, informações, lições aprendidas, ideias, experiências ou melhores práticas obtidas no cotidiano da organização, de modo que as mesmas possam ser documentadas formando uma base de conhecimento (Davenport; Prusak, 1998; Helmann, 2007).

A prática de Memória organizacional, já mencionada na categoria de processos organizacionais, também pode ser empregado na categoria de base tecnológica, uma vez que busca instituir e nutrir um sistema de conhecimentos e habilidades que conserva e registra percepções e experiências, para depois serem reaproveitados (Batista, 2004; Batista et al., 2005; Probst, RAUB; ROMHARDT, 2002).

A prática Sistemas Workflow procura valer-sede instrumentos de automação do fluxo ou tramitação de documentos e ações direcionadas ao controle da qualidade da informação (Batista et al., 2005; Baldam; valle; cavalcanti, 2002; Purcidonio, 2008). Logo, a Gestão de conteúdo vale-se de ferramentas de apoio à colaboração de administradores e gerentes, cujo o objetivo é o de gerenciar a produção e informação on-line para depois disponibilizá-la para um público específico (Batista et al., 2005; Desouza, 2003; Parreiras; Bax, 2003).

Por fim, verifica-se que muitas são as ferramentas e práticas de GC que podem ser empregadas no setor de desenvolvimento de software, entretanto, estes recursos aqui citados, serão retomados na seção onde será realizada uma sugestão às organizações pesquisadas por este estudo que deverá acrescentar positivamente aos seus processos. Vale ressaltar que nesta ocasião, também será apresentada, de que maneira e em que etapa do desenvolvimento de software tais recursos poderão ser aplicados.

4. METODOLOGIA

Nesta seção são apresentados os procedimentos metodológicos do presente estudo, ou seja, descreve a delimitação do universo estudado, assim como o método e as técnicas de coleta de dados, como serão desenvolvidas as etapas da pesquisa e suas limitações.

Este estudo foi desenvolvido no contexto de desenvolvimento de software. Assim, um processo de desenvolvimento de software pode ser visto como um conjunto de atividades organizadas, usadas para definir, desenvolver, testar e manter um software (SOMMERVILLE, 2011).

Segundo Pressman (2011), no contexto de desenvolvimento de software um processo:

Não é uma prescrição rígida de como desenvolver um software. Ao contrário, é uma abordagem adaptável que possibilita às pessoas (a equipe de software) realizar o trabalho de selecionar e escolher o conjunto apropriado de ações e tarefas. A intenção é a de sempre entregar o software dentro do prazo e com qualidade suficiente para satisfazer àqueles que patrocinaram sua criação e àqueles que irão utilizá-lo (PRESSMAN, 2011, p. 40).

São alguns dos objetivos do processo de desenvolvimento de software: definição das atividades a serem executadas; quando determinada atividade deve ser executada; pessoa ou grupo a executar tais atividades; padronização no processo de desenvolvimento (SOMMERVILLE, 2011; DEVMEDIA, 2019).

Assim, existem diversos processos de desenvolvimento de software, no entanto há algumas atividades básicas comuns à grande parte dos processos existentes como: Levantamento de requisitos; Análise de Requisitos; Projeto; Implementação; Testes; Implantação (SOMMERVILLE, 2011; DEVMEDIA, 2019).

De acordo com Pressman (2011):

Uma quantidade de diferentes conjuntos de atividades-tarefas, pontos de controle, artefatos, de software e pontos de garantia de qualidade possibilitam que as atividades metodológicas sejam adaptadas às características do projeto de software e aos requisitos de equipe (PRESSMAN, 2011, p. 568).

O desenvolvimento de softwares de qualidade garantida, com alta produtividade, observado o prazo posto e sem a necessidade de acréscimos de recursos além dos já dispostos constituem no grande desafio da Engenharia de Software, neste sentido, é grande e crescente a demanda por Ambientes de Desenvolvimento de Software (ADSs) (SOMMERVILLE, 2011).

O ambiente de desenvolvimento de software é a expressão empregada para o conjunto de itens de que o projeto de desenvolvimento de software necessita para desenvolver e implantar o sistema, como ferramentas, diretrizes, processo, templates e infraestrutura (SOMMERVILLE, 2011).

Este estudo é classificado como qualitativo e quantitativo. Para Minayo (2000, p. 22), “o conjunto de dados quantitativos e qualitativos, não se opõem. Ao contrário, se complementam, pois, a realidade abrangida por eles interage, dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia”.

Assim, a pesquisa quantitativa é caracterizada pela utilização da quantificação, tanto na coleta, quanto no tratamento das informações, empregando-se de técnicas estatísticas (RICHARDSON, 1999). Já com relação à pesquisa qualitativa, de acordo com Richardson (1999), os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, assim como compreender e classificar processos dinâmicos vivenciados por grupos sociais.

O questionário utilizado neste estudo foi elaborado a partir do objetivo da pesquisa, com base no estudo de Batista e Quandt (2015), cujo propósito foi analisar as percepções de gestores quanto ao estágio de implantação e o alcance pretendido dentro da organização de diversas práticas relacionadas à GC.

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

O objetivo geral da presente pesquisa consistiu em diagnosticar a presença de ferramentas e práticas de GC em ambiente (contexto) de desenvolvimento de software. Para tanto, foram utilizadas as bases teóricas relacionadas à gestão do conhecimento, sobretudo o de Batista e Quandt (2015) que serviu de base para a elaboração de um questionário.

O questionário foi aplicado à duas empresas do ramo de desenvolvimento de software,para a coleta de dados utilizados nesta pesquisa, com o intuito de registrar a percepção dos respondentes relacionada à implantação e alcance das práticas de GC em cada empresa.

Assim sendo, foram considerados para este estudo, dados coletados em duas empresas que atuam diretamente no ramo de desenvolvimento de software, cujas características serão apresentadas na sequência. Deste modo, denominar-se-á “Empresa A”, a empresa de pequeno porte e de “Empresa B” a de grande porte.

A Empresa A foi fundada no ano de 2005, portanto, a 14 anos. Seu território de atuação abrange os estados do Paraná, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Seu ramo de atuação é direcionado aos segmentos de distribuidoras, prestadoras de serviço e varejo em geral. Atualmente (2019), seis pessoas fazem parte do quadro de colaboradores.

O plano estratégico da Empresa A sempre foi voltado aos seus clientes, em que sempre buscou maneiras para melhor atendê-los, gerando assim, uma maior satisfação dos mesmos. Tal atitude, estabelece um laço de confiança entre empresa e cliente, o que gera a fidelização e consequentemente a recomendação desses à outras pessoas que terminam por procurar, também, seus serviços.

A Empresa B foi fundada em 1993, em Maringá – PR. A empresa iniciou suas atividades desenvolvendo software para empresas em geral, ofertando também, serviços de consultoria em implantação de redes locais. Deste modo, ao perceber a demanda que existia no setor frigorífico por um software integrado, a empresa voltou seus esforços para aprender sobre o assunto.

Atualmente (2019), a Empresa B está a mais de 20 anos, especificamente atuando no ramo de desenvolvimento de software para o setor de alimentos, em que é considerada referência em software para gestão industrial e administrativa para frigoríficos e especializada no desenvolvimento de software ERP com solução completa para o setor de alimentos.

A Empresa B, conta também, com um corpo técnico de mais de 90 colaboradores com atuação em todo o território nacional e em projetos no Mercosul. A missão da Empresa B consiste em criar sistemas e serviços que auxiliem seus clientes, no controle de processos e tomada de decisão, visando aumentar seus lucros. Já sua visão, é a de ser uma empresa sempre atualizada tecnologicamente, com clientes dentro e fora do país, trabalhando para o progresso e satisfação de, além dos clientes, também dos seus colaboradores e investidores.

No Gráfico 1 são apresentados os dados representando o nível geral de implantação, considerando todas as práticas investigadas abrangendo as Empresas A e B.

Gráfico 1 – Nível Geral de GC para implantação para todas as práticas do questionário da Empresas A e B

A partir do Gráfico 1, onde são consideradas todas as práticas do questionário para o nível de implantação,evidenciou-se que na Empresa A, 14 (quatorze) práticas estão com nível médio de implantação, mas que 27 (vinte e sete) obtém o nível baixo. Por outro lado, na Empresa B, 13 (treze) práticas obtiveram nível médio de implantação e 28 (vinte e oito) práticas obtiveram nível baixo.

O que se obtém disso, é que, tanto a Empresa A quanto a Empresa B, no geral, têm um nível baixo de implantação, uma vez que, somando-se os níveis médio e alto não atingem 50% do total de práticas investigadas.

Porém, é importante destacar que, mesmo havendo diferenças no porte das empresas, ou seja, a A de pequeno porte, e a B de grande porte, os níveis de implantação das práticas consideradas para este estudo são, relativamente iguais. Ressalta-se que existe, entre as empresas pesquisadas, uma variação com relação à implantação dentro dos grupos de categorias (RH, PO e BT).

No Gráfico 2 são apresentados os dados representando o nível geral de implantação, considerando todas as práticas investigadas abrangendo as Empresas A e B.

Gráfico 2 – Nível Geral de GC para alcance para todas as práticas do questionário da Empresas A e B

A partir do Gráfico 2, onde são consideradas todas as práticas do questionário voltadas ao nível de alcance, evidenciou-se que na Empresa A 8 (oito) práticas estão com nível médio de implantação, porém 27 (vinte e sete) obtiveram o nível baixo e 6 (seis) o nível alto. Já na Empresa B, 17 (dezessete) práticas obtiveram nível médio de alcance, 24 (vinte e quatro) práticas obtiveram nível baixo de alcance.

O que se conclui desta questão, é que a Empresa A têm um nível baixo de alcance, uma vez que, somando-se os níveis médio e alto não atingem 50% do total de práticas investigadas.A Empresa B também tem um nível baixo de alcance das práticas investigadas, porém, a Empresa A, mesmo sendo de pequeno porte obteve um número considerável de níveis alto (seis práticas), ao passo que a Empresa B não obteve nenhum nível alto, uma vez que concentrou a maior parte de suas práticas no nível médio (considerando o médio e o alto).

Novamente, é importante observar que, o porte das empresas investigadas é distinto, no entanto, os níveis de alcance para as práticas consideradas para este estudo são, relativamente parecidas, ressaltando-se as peculiaridades apresentadas anteriormente. Deve-se ressaltar que,do mesmo modo que no quesito implantação,existe uma variação entre as empresas pesquisadas, com relação ao alcance das práticas dentro dos grupos de categorias (RH, PO e BT).

6. SUGESTÃO DE PRATICAS E FERRAMENTAS PARA AS EMPRESAS INVESTIGADAS

No Quadro 2 são apresentadas as práticas e ferramentas que este estudo julgou necessários para a melhoria do nível de GC nas Empresas A e B.

Quadro 2 – Práticas sugeridas à Empresa A, a partir dos níveis detectados pela pesquisa

Práticas e ferramentas de GC	Categoria (RH, PO e BT)	Como pode contribuir em uma organização	Onde contribuem em uma empresa desenvolvedora de software
Melhores práticas	PO	Registrar os pontos positivos e os pontos negativos de determinado procedimento ou processo e reutilizá-los, quando necessário.	Estudo de viabilidade; Elicitação de requisitos;Especificação de requisitos; Validação dos requisitos.
Base de Conhecimento	BT	Criar um sistema especialista de conhecimentos, informações, ideais, experiências, lições aprendidas, melhores práticas que podem ser documentadas em uma base de conhecimento.	Estudo de viabilidade; Elicitação de requisitos; Especificação de requisitos; Validação dos requisitos.
Normalização e Padronização de Documentos	PO	Elaborar e estabelecer normas, padrões, procedimentos e regulamentos que caracterizam uma organização.	Elicitação de requisitos; Especificação de requisitos; Validação dos requisitos.
Memória Organizacional	PO; BT	Criar e manter um sistema de conhecimentos e habilidades que preserva e armazena percepções e experiências, para que possam ser recuperadas e utilizadas posteriormente.	Estudo de viabilidade; Elicitação de requisitos.
Aprendizagem Organizacional	PO	Aprender a melhorar o conhecimento organizacional existente, aprender a criar um novo conhecimento organizacional e, ainda, disseminar ou transferir o conhecimento internamente e para outras áreas da empresa.	Elicitação de requisitos; Validação dos requisitos.
Comunidades de prática	RH	Reunir-se em torno de interesses, buscando transferência de melhores práticas, acesso a especialistas e, ainda, a reutilização de modelos, conhecimentos e lições aprendidas.	Elicitação de requisitos.
Narrativas	RH	Narrar assuntos complicados, expor situações e/ou problemas, comunicar lições aprendidas, ou ainda, dialogar sobre mudanças culturais.	Elicitação de requisitos; Especificação de requisitos.
Benchmarking	RH; PO	Buscar sistematicamente as melhores referências para comparação aos processos, produtos e serviços da organização, interna e externamente.	Estudo de viabilidade; Especificação de requisitos.
Educação Corporativa	RH	Oferecer processos de educação continuada para atualização de funcionários, de maneira uniforme, em todas as áreas da empresa.	Especificação de requisitos.
Mapeamento de Processos	PO	Analisar os processos organizacionais para promover ou melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura, voltada para processos na empresa.	Especificação de requisitos.
Sistema Workflow	BT	Utilizar ferramentas de automação do fluxo ou trâmite de documentos e processos voltados ao controle da qualidade da informação.	Especificação de requisitos.
Gestão de Conteúdo	BT	Utilizar ferramentas de suporte à colaboração de administradores e gerentes, para gerenciar a produção e informação on-line e distribuir para um público reduzido	Especificação de requisitos.

Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Coser e Carvalho, 2012, p. 112.

As práticas e ferramentas de GC sugeridas no Quadro 2 foram obtidas de publicações de estudos sobre a presença da GC em um ambiente de software, de modo especial o de Coser e Carvalho (2012) que buscaram identificar as práticas de gestão do conhecimento, que contribuem para reter o conhecimento técnico suscitado em processos de especificação de requisitos de software, desenvolvidos sob encomenda.

A escolha do estudo de Coser e Carvalho (2012) para esta seção se deu pelos seus resultados e também pela proximidade com os objetivos do presente estudo, além de coincidir com a população em que os dados foram coletados em ambos os estudos.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em um contexto cujas organizações são voltadas ao desenvolvimento de software, a tomada de decisão apresenta-se como um processo de grande importância, uma vez que tal ação deve garantir que as estratégias e objetivos institucionais sejam alcançados. Essas decisões podem abranger tanto os processos relacionados às pessoas, como aos processos da organização e no que diz respeito às questões ligadas à tecnologia. Assim, entende-se que tudo isso relaciona-se diretamente ao produto que surgedo ambiente de desenvolvimento de software.

Assim sendo, este estudo se propôs a investigar o emprego de práticas e ferramentas de GC em organizações de desenvolvimento de software, especificamente a percepção dos colaboradores de duas empresas do ramo.

Par atender o objetivo geral deste estudo, buscou-se verificar na literatura a existência de experiências de GC associadas a utilização em processos em contextos de desenvolvimento de software; identificar a existência de empresas da indústria de software que utilizam ferramentas e práticas de GC, seja no contexto da literatura ou não; investigar em duas organizações (amostra) da indústria de software o uso ou não em seus processos de ferramentas e práticas de GC; identificar e apresentar o ponto de vista de um gestor de empresa do ramo de software em relação a existência e utilização de práticas e ferramentas de GC nos processos organizacionais de sua organização.

O que se obtém disso, é que, tanto a Empresa A quanto a Empresa B, no geral, têm um nível baixo de implantação, uma vez que, somando-se os níveis médio e alto não atingem 50% do total de práticas investigadas. Porém, é importante destacar que, mesmo havendo diferenças no porte das empresas, ou seja, a A de pequeno porte, e a B de grande porte, os níveis de implantação das práticas consideradas para este estudo são, relativamente iguais. Ressalta-se que existe, entre as empresas pesquisadas, uma variação com relação à implantação dentro dos grupos de categorias (RH, PO e BT).

No que se refere ao nível de alcance, o que se conclui desta questão, é que a Empresa A têm um nível baixo de alcance, uma vez que, somando-se os níveis médio e alto não atingem 50% do total de práticas investigadas. A Empresa B também tem um nível baixo de alcance das práticas investigadas, porém, a Empresa A, mesmo sendo de pequeno porte obteve um número considerável de níveis alto, ao passo que a Empresa B não obteve nenhum nível alto, uma vez que concentrou a maior parte de suas práticas no nível médio (considerando o médio e o alto).

Novamente, é importante observar que, o porte das empresas investigadas é distinto, no entanto, os níveis de alcance para as práticas consideradas para este estudo são, relativamente parecidas, ressaltando-se as peculiaridades apresentadas anteriormente. Deve-se ressaltar que, do mesmo modo que no quesito implantação, existe uma variação entre as empresas pesquisadas, com relação ao alcance das práticas dentro dos grupos de categorias (RH, PO e BT).

Assim, com base nas informações levantadas, optou-se por sugerir algumas práticas e ferramentas para que ambas as empresas pesquisadas possam melhorar ou aperfeiçoar seus níveis de GC. A práticas sugeridas foram: Melhores práticas (PO); Base de Conhecimento (BT); Normalização e Padronização de Documentos (PO); Memória Organizacional (PO; BT); Aprendizagem Organizacional (PO); Comunidades de prática (RH); Narrativas (RH); Benchmarking (RH; PO); Educação Corporativa (RH); Mapeamento de Processos (PO); Sistema Workflow (BT) e Gestão de Conteúdo (BT).

Como decorrência desse estudo, outros poderão ser realizados, como por exemplo, uma análise dos níveis de implantação e alcance das práticas de GC abordadas neste estudo, porém buscar diagnosticar a eficiência de cada prática isoladamente. Outra perspectiva de trabalho futuro é realizar um estudo empregando a mesma metodologia deste, no entanto abarcando um número maior de empresas.

REFERÊNCIAS

ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2008.

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^[1] Mestrado em Gestão do Conhecimento, Graduação em Administração de Empresas.

^[2] Doutorado em Engenharia de Produção. Mestrado em Administração. Mestrado em Administração. Especialização em Administração de Agroindustrias. Graduação em Ciências Administrativas.

Enviado: Junho, 2019.

Aprovado: Março, 2020.