LOUZADA, Fernanda [1], LEÃO, Geraldo Silveira [2]
LOUZADA, Fernanda; LEÃO, Geraldo Silveira. Gestão de Recursos Humanos: Um Olhar para o Futuro. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 02, Vol. 01. pp 201-213, Abril de 2017. ISSN:2448-0959
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo mostrar como a Gestão de Recursos Humanos pode influenciar no desenvolvimento das organizações. Tem como foco demonstrar como as organizações atuais estão preocupadas com o recurso mais valioso que ela tem – o capital humano. Com o objetivo de compreender e refletir através de vários autores, a importância dos recursos humanos dentro das organizações atuais e a visão para o futuro levando em conta o resultado obtido com este tipo de gestão. Neste contexto, analisar os objetivos da visão estratégica e a visão sistêmica dos Recursos Humanos (RH) moderno. Mostra-se também neste trabalho através de autores pesquisados, os resultados obtidos utilizando a gestão de recursos humanos diante do futuro. Que a gestão de RH entenda seu papel na criação e execução estratégica da empresa e busque as necessidades pertinentes. Quanto à metodologia, pode-se dizer que é julgada como descritiva, aplicada e bibliográfica. O levantamento bibliográfico foi baseado em Chiavenato (2010), Thomas Wood Jr. (2012), Dave Ulrich (1998) e César Souza (2000). Os principais resultados obtidos mostraram a busca da excelência para avaliar a instituição e procedimentos na gestão das pessoas da equipe de trabalho administrativo que, para desenvolver, precisam renovar, criar maneiras dinâmicas, melhorar o desempenho já adquirido, adequar processos internos e relacionar melhor com seus colegas de trabalho para atingir o diferencial organizacional. De maneira geral, conclui-se que é importante refletir sobre as questões mais importantes, assumir uma posição, ter objetivos, valores e responsabilidade social. Entender que nosso papel na sociedade é humano, comprometido com valores humanos, com políticas de ações eficientes e eficazes para a organização e sociedade. Fica entendido que devemos mudar e agir sempre para termos uma visão futura mais ativa, dinâmica e produtiva.
Palavras-chaves: Gestão de Recursos Humanos, Organizações, Visão Estratégica, RH.
1. INTRODUÇÃO
Podemos dizer que os recursos humanos na última década tiveram um empurrão inicial na CF/1988, e ampliou muitos os direitos sociais no Brasil e esses direitos vão ser traduzidos em respeito pelo cidadão, colaborador e gestor. Ou seja, não dá mais para falar em recursos humanos sem pensar na relação de diálogo, uma conversa, entre o empregador e o empregado.
Pretende-se neste trabalho manter o foco na gestão de pessoas como recurso fundamental nas organizações. Fazê-los conhecer as técnicas e melhorar sempre para fazer um colaborador de qualidade para a organização e sociedade.
O gerenciamento de Recurso Humano conhecida pela sigla ‘RH’ passa por uma transformação que mudará os destinos das carreiras. As empresas estão dando maior ênfase na sutileza da negociação, automatizando e buscando recursos em muitas funções administrativas que forçarão os profissionais de RH a demonstrarem novas habilidades e competir no mercado de trabalho. Algumas funções provavelmente permanecerão no fluxo por algum tempo, argumentam os empresários que lideram vários segmentos, acadêmicos, consultores e profissionais de RH. Mas, pesquisadores do ramo de RH acreditam que alguns mercados especializados padrões – tais como: administradores em geral e especialistas em benefícios se tornarão menos comuns e menos importantes, cedendo espaços, com o passar de tempo, aos novos como é o caso dos analistas de RH de empresas.
Mostra-se neste trabalho através de autores pesquisados, os resultados obtidos utilizando a gestão de recursos humanos diante do futuro. Que a gestão de RH entenda seu papel na criação e execução estratégica da empresa e busque as necessidades pertinentes.
Com o objetivo de entender as questões estratégicas e sistêmicas, este trabalho vem permitindo a necessidade de responder o seguinte problema: Qual a importância de aperfeiçoar e mudar o comportamento de Gestão de pessoas?
A discussão para essa pergunta é que vai encaminhar esta pesquisa, e tem como desempenho criar condições favoráveis e eficazes dos recursos humanos, financeiros, tecnológicos e ambientais. O incentivo ao indivíduo, recompensa, produtividade e padrões éticos são um conjunto que faz diferença para um exímio profissional.
A capacidade de inovação em RH terá de tornar-se mais estratégica, mais proativa e comprometida na administração em geral, de acordo com peritos na área. A magnitude da capacidade de inovar pode ser medida através dos resultados obtidos, os quais só acontecem com o devido acoplamento das práticas de RH com as operações em administração executadas com o senso prudente.
Na era da globalização, organizações estão se tornando intensamente competitivas, dinâmicas, inovadoras e produtivas. É neste contexto que se deve inovar as práticas de RH para preparar colaboradores a irem de encontro aos desafios de uma economia baseada no conhecimento e responderem à dinâmica do ambiente de trabalho com a habilidade tecnológica e um alto nível na maneira de pensar.
César Souza (2000) faz um aviso aos profissionais de Recursos Humanos, ao afirmar:
Torna-se necessário e urgente reinventar a área de Rh. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo (SOUZA, 2000)
A metodologia desse trabalho foi desenvolvida com base em uma pesquisa bibliográfica mediante o levantamento de obras de vários autores; como: Thomas Wood Jr. e Dave Ulrich na área de recursos humanos. A grande contribuição bibliográfica de Chiavenato, que pode ser considerado o administrador que abriu um caminho importante para a gestão de recursos humanos. Assim, a estratégia utilizada foi a pesquisa documental, onde foram analisados os artigos referentes à administração pública da Biblioteca digital. FGV, Academia.edu e do ENAP.gov.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 ENSAIO DE RH
Visando analisar a gestão operacional e estratégica, conseguimos situar, organizar os métodos e descrever sobre os objetivos específicos da visão estratégica neste trabalho, pois esta caminha lado a lado com a gestão operacional.
As últimas décadas testemunharam mudanças profundas no papel de RH. Tradicionalmente, os gerentes viam a função de recursos humanos como basicamente administrativa e profissional. O pessoal de RH se concentrava
no gerenciamento de benefícios e de atividades rotineiras, como folha de pagamento e outras funções operacionais, e não se considerava participante da estratégia geral da empresa (ULRICH, 2001, p.17).
As pessoas pensam que ser estratégico, é deixar de fazer o operacional. Ser estratégico é fazer coisas que agregam valores as organizações. Claro, que vai sempre ter um segmento estratégico colateral com o operacional. Tem que fazer a folha de pagamento, recrutamento, não pode deixar de fazer demissões e tantas outras características do operacional que faz parte junto com o estratégico.
O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes (CHIAVENATO, 2003, p.107).
Com isso os gestores devem entender que diferentes perfis de funcionários têm necessidades diferentes, podemos ter melhores resultados dos colaboradores e estabelecer um ambiente em que cada pessoa é motivada e encorajada por fazer uso adequado das relações humanas e oportunidades.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) está despontando como o diferencial que resulta em importante vantagem competitiva das empresas modernas. Não basta ter recursos e tecnologia ou bons produtos e serviços. É necessário dispor de talento humano capaz de transformar tudo isso em resultados maravilhosos. Afinal, o que é uma organização ou uma empresa senão
um conjunto integrado de pessoas que lidam com recursos e tecnologia e com produtos e serviços? De nada adianta dispor de recursos financeiros, materiais, tecnológicos ou mercadológicos sem que se disponha de talento humano para aplicar todos esses recursos com inteligência e competência. Sem pessoas não há organizações ou empresas. Elas constituem o único elemento inteligente que proporciona rumos e direcionamento a toda e qualquer atividade organizacional. (CHIAVENATO, 2010, p.156).
O papel do RH é progredir na organização, seus gestores têm que sentar à mesa de decisões, é preciso que as organizações tenham a consciência que o RH tem que participar da formulação estratégica da empresa e atuar como parceiro. O RH deve ser moderador em certas ocasiões e em outras estimulador de situações e motivador de funcionários. Deve ser proativo, iniciativo e tomar atitudes adequadas na hora certa.
Os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. Como parceiros estratégicos, os profissionais de RH devem ser capazes de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça. (ULRICH, 2003, p.43)
O RH vai ser o líder que ele quer que ele seja; isso vem de cima. Tanto para uma organização pública quanto privada. Tem que haver valorização por parte do líder, o posicionamento tem que ser estratégico, que significa fazer parte dos planos estratégicos da organização ou empresa. E outro ponto importante é a perda de hierarquia da empresa. Muitos líderes no setor privado querem colocar uma pessoa mais jovem porque custa menos, mero engano, pois pode estragar um profissional mais experiente e bom em troca de outro sem experiência.
2.2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR THOMAS WOOD JR
Thomas Wood (2012) deixa claro em sua análise:
Muitas grandes empresas criam-se um ambiente frenético de implantação de novos sistemas e modelos, orientados para atender interesses específicos, enquanto as questões substantivas de recursos humanos são relegadas a um segundo plano. (WOOD JR., 2012, p.23)
Nesta visão fica claro que muitos novos sistemas e novas técnicas são distantes da realidade, e que apresentam problemas restritos à ótica dos livros de literatura de RH e deixam de aprender e ressaltar sobre a realidade dos fatos reais que acontecem nas empresas.
Deixar a burocracia à parte, não perder tempo com relatórios demais e números, para fazer uma ação mais proveitosa. Tempos são perdidos na entrega de papeis, enquanto a linha de montagem de uma empresa precisa do gestor dentro dela, para saber a raiz do problema. Muitas vezes o que o cliente interno precisa é só um balançar de cabeça do seu supervisor.
2.2.1 MIRANDO O FUTURO
Muito atual e realista a visão de Thomas Wood (2013) que salienta:
As empresas devem combinar o modelo mais tradicional, de ensino em sala de aula, com novos modelos. O modelo tradicional ainda é essencial. A presença física facilita a interação, promove a integração e a troca de ideias. No entanto, o tempo consumido e o custo envolvido limitam sua aplicação. Novos modelos vêm sendo disseminados, como a realização de projetos, leituras dirigidas e grupos de discussão, workshops com especialistas, simulações e jogos. E inúmeras aplicações de ensino a distância. (WOOD JR., publicado 24/03/2013)
O RH tem a capacidade de atuar como consultor interno, desenvolve e compartilha conhecimentos com seus funcionários e líderes. É onde a influência e persuasão são interligados dentro de relacionamentos interpessoais. Mas como mudar a situação?
“Em primeiro lugar, é necessário realizar um grande esforço de capacitação dos quadros de gestão de pessoas. Os profissionais que hoje atuam na área têm formação variada, nem sempre consistente”. (WOOD JR., 2012, p.24).
Ou seja, Wood Jr. (2012) nos deixa claro que na formação é importante a presença de sociólogos, antropólogos, psicólogos e até a capacitação através das dinâmicas e estratégias organizacionais.
“Em segundo lugar, é preciso investir em pesquisas que tragam à tona a realidade local. Muitas análises que pautam a agenda do campo são hoje realizadas por empresas de consultoria e assessoria”. (WOOD JR., 2012, p.24).
Assim, é preciso saber o que é prático e é eficaz para uma empresa em determinado local. Muitas vezes o que é uma estratégia boa para uma organização localizada em um grande centro; pode não funcionar para outra empresa localizada em uma comunidade, com realidades diferentes.
“É necessário conduzir pesquisas rigorosas, que tratem das questões reais do campo, permitam análises adequadas e cheguem a soluções consistentes”. (WOOD JR., 2012, p.24).
Em terceiro, é indispensável nutrir o velho e bom senso crítico. O discurso ufanista e laudatório dos livros de autoajuda empresarial e da mídia de negócios, com seus rankings e prêmios, cria uma camada de neblina que dificulta a visão e o tratamento dos problemas reais. (WOOD JR., 2012, p.24).
Avanços tecnológicos, palavras das mais variadas e até modismos, devemos ser críticos; principalmente aspectos diferenciados que funcionam em outros países podem não ser sucesso para a nossa realidade local. O que ocorre é tão sério que muitas vezes as novas técnicas, os modismos, até terminologias estrangeiras (ex: benchmarking, stakeholderes, Kaizen…) ou até mesmo mudanças com o intuito de ter êxito perante a organização para mostrar inovação podem mascarar erros e problemas que a empresa está passando. São como muletas para as suas deficiências.
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL
Na era digital ou da informação, que vem logo após a era industrial, o financeiro deixou de ser o principal recurso. Quer dizer que o dinheiro não é o mais importante, mas o conhecimento.
“E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais”. (CHIAVENATO, 2003, p.593).
Sem dúvida o financeiro tem sua importância, mas não é absoluta, é uma importância relativa, pois o que vale o dinheiro, sem um cérebro pensante, sem uma estratégia como melhor empregá-lo, sem o tão sonhado pensamento sistêmico. O “conhecimento” dos dias atuais (ou até que venha um autor e surja com uma nova nomenclatura) é hoje um dos mais importantes temas para potencializar e otimizar o capital humano.
2.4 QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
O foco da administração está direcionado para a qualidade de vida das organizações tanto interna quanto externamente. Deve haver satisfação pessoal, profissional e social de cada membro de uma organização. O trabalho deve ser em conjunto, dinamizando relacionamentos e fazendo uma equipe bem preparada.
Não só beneficiar o cliente ou o usuário, mas todos os membros que participam direta ou indiretamente das organizações: fornecedores, trabalhadores e gerentes, clientes e usuários, investidores e capitalistas, intermediários etc. E se possível também a comunidade carente ao redor. (CHIAVENATO, 2003, p.621)
E de fato envolver a todos, pois são responsáveis por nosso ambiente interno e externo, deve-se cooperar com os envolvidos da organização, com a comunidade e inclusive com o meio ambiente e desenvolvimento sustentável que passa a ser assunto de destaque em qualquer empresa. Deve-se envolver os familiares dos nossos clientes internos, apontar soluções para melhoria da qualidade de vida e tornar o mundo mais saudável. Deve fazer ações voltadas para o desenvolvimento sustentável da região ou do município. Assim como os recursos para os colaboradores devem seguir as metas a serem alcançadas das organizações, pessoas capazes de desempenhar uma gestão voltada à comunidade.
2.5 EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre as empresas consideradas excelentes, como a Coca-Cola, IBM, McDonald’s, Hewlett Packard e outras. Para eles, as oito características básicas das empresas excelentes, e através desta excelência uma visão futurística.
- Propensão à ação. As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, o fazer e a implementação das ideias.
- Proximidade do cliente. As empresas bem sucedidas são orientadas para o cliente. O valor dominante é a satisfação do cliente, seja por meio de um excelente serviço ou da inovação do produto.
- Autonomia e espírito empreendedor. A estrutura das empresas bem-sucedidas é desenhada para encorajar mudança e inovação.
- Produtividade por meio das pessoas. As pessoas funcionam como raízes da qualidade e produtividade nas empresas bem-sucedidas. Elas são encorajadas a participar nas decisões de produção, marketing e novos produtos.
- Orientação para valores. As empresas excelentes são explícitas quanto ao seu sistema de valores. Os gerentes e empregados sabem o que a empresa pretende.
- Focalização no negócio. As empresas excelentes agarram firme o negócio que elas conhecem e compreendem. São intensamente focalizadas em seus negócios.
- Forma simples e staff enxuto. A forma estrutural e sistêmica das empresas excelentes é elegante, simples e com pouco pessoal de staff.
- Propriedades simultaneamente soltas e apertadas. Parece um paradoxo, mas as empresas excelentes utilizam controles apertados e severos em algumas áreas (para assegurar os valores íntimos da firma) e controles frouxos e soltos em outras (as pessoas são livres para experimentar, tentar, errar, inovar e assumir riscos). (CHIAVENATO, 2003, p.579).
Na pesquisa os autores descreveram que nenhuma das empresas conseguiu atingir as oito máximas, mas isso é parte considerável integrante de sua cultura. Com as grandes mudanças em termos de orientação, estrutura, temas e estratégia um novo discurso as organizações têm de fazer e surgem várias técnicas de mudanças organizacionais. Soluções práticas e que atendam as emergências feitas pelas mudanças.
O administrador está em fase de evolução, deve seguir ações voltadas também para a sociedade; seguindo sempre os princípios básicos da Administração. Deve fazer ações voltadas para o desenvolvimento sustentável da região ou do município. Assim como os recursos para os colaboradores devem seguir as metas a serem alcançadas das organizações.
2.6 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS?
Parece um tema fácil, mas já tem autores com análises mais complexas como BERGAMINI (2008) avalia.
O principal aspecto que merece relevância é que a motivação pessoal para o trabalho torna-se uma tendência natural, na medida em que ela atende algum objetivo ou desejo próprio atual ou futuro de quem trabalha […] Portanto, […] Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. Quando se quer que alguém siga certa orientação no curso de determinada ação, é necessário que a direção esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja valorizado por ela. (BERGAMINI, 2008, p. 106).
Como se pode perceber não há nada que se pode fazer para motivar uma pessoa, ela mesma tem que estar disposta a querer esta motivação. Não há uma fórmula, as pessoas fazem ações por várias razões e das mais diversas. É necessário criar um clima que ajude a produtividade e a criatividade.
Essa energia interna vai ser criada dentro de cada interesse pessoal. A motivação é algo complexa, não se pode concretizar tudo. Então, para pessoas com propósitos fica claro que a ação delas é de sempre querer mais…
A verdadeira motivação representa, portanto, um desejo natural das pessoas que se engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele mesmo, tendo em vista a satisfação que ele pode oferecer. […] Os empregados estão em busca de cargos que tenham algum significado e permitam sua própria auto-realização. […] Em situações de trabalho as pessoas querem ser respeitadas como indivíduos, bem como valorizadas pelo reconhecimento das suas realizações, da sua lealdade e da sua dedicação (BERGAMINI, 2008, p. 187 e 188).
E interessante como se tem uma lista enorme de como motivar pessoas. Mas, é muito mais profundo do que pensamos. É aquela disposição interior, vontade, atitude e habilidade. Importante ressaltar que se a pessoa não tem inteligência ao menos tenha motivação, já é uma ajuda essencial no processo de ação.
Assim, se a pessoa tem atitude, vai ter habilidade. A atitude é pessoal, pois com o tempo vai conseguir ter a habilidade, com treinamento, ações e vontade. O que faz a diferença no mercado é o funcionário ter atitude, porque quem tem atitude consegue desenvolver habilidade. Para se chegar a excelência é preciso ter atitude, aquela paixão de fazer, o funcionário precisa pensar muitas vezes como patrão.
CONCLUSÃO
Se você olhar para trás e ver as organizações de sucesso, foi por causa das pessoas.
É importante ter equipe forte, profissionais bons trabalhando, ser competente, entender o negócio, ousar… Precisa derrubar o mito de que na sua empresa não dá para fazer mudanças.
Motivar as pessoas através de bons processos de comunicação, uma gestão transparente. Onde estas assumem um papel mais pró-ativo. Ter uma conversa franca e agir sempre. Quem está mais próximo do problema, está mais próximo da solução. Tem que sair do escritório, acabar com divisórias; assim o diálogo fica muito mais ágil.
Podemos chegar a conclusão que para ter uma administração eficiente, ativa e com ações eficazes, temos que ter colaboradores eticamente conscientes, mas uma consciência concreta e bem formada, respeitada e bem direcionada.
Revigorar conceitos que através de treinamentos torna-se uma forma de evitar problemas no futuro, expandir o valor do colaborador no mercado, investir no realizador das atividades, ampliar as habilidades técnicas, profissionais e intelectuais dos empregados.
De outra forma tem grupos que trabalham como verdadeiros analistas de transformação, não precisam de treinamentos e fazem sem mesmo perceber. Já são ativos e antecipam problemas. Para estes, o treinamento é só para aperfeiçoar e serão colocados em posições de destaque nas organizações.
Por isso a preocupação com a estratégia e como implantá-la no sistema atual de gestão de pessoas. Como empregar de maneira consciente a visão estratégica? Como fazer a visão futura se tornar dinâmica, sem rodeios. Ver o resultado imediato. A sociedade não pode mais esperar anos para ver o que vai acontecer, não há mais tempo, estamos falando de recurso vivo.
Enfim, refletir sobre as questões mais importantes, assumir uma posição, ter objetivos, valores e responsabilidade social. Entender que nosso papel na sociedade é humano, comprometido com valores humanos, com políticas de ações eficientes e eficazes para a sociedade, que só não fiquem no papel, que saiam dos livros de literatura de Chiavenato e faça valer o que é ensinado. Um pouco de generosidade, solidariedade e respeito são valores que devem ser praticados sempre, não havendo necessidade de ser obrigado por lei, são valores naturais, de pessoas, de gente e que devem ser seguidos no cotidiano da vida pessoal e profissional de todos nós.
REFERÊNCIAS
Disponível em:<http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/43332/evolucao- historica-da-gestao-de-pessoas#ixzz2y2tbuY5F> Acesso em: 20 maio 2014.
Disponível em:<http://mestresdaadm.blogspot.com.br/2012/08/quando-surgiu- html> Acesso em: 20 maio 2014.
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4975/a-hora-e-a-vez do-rh-estrategico.html> Acesso em: 20 maio 2014.
Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewFile/6649/5233> Acesso em: 20 maio 2014.
Disponível em: <http://www.enap.gov.br/> Acesso em: 20 maio 2014.
Disponível em:<http://www.cartacapital.com.br/colunistas/thomaz-wood-jr>. Acesso em: 20 maio 2014.
Constituição. Constituição Federal. Brasília: Senado Federal, 1988.
DRUCKER, PETER – Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1974. ISBN 1-412-80627-5
CHIAVENATO, Idalberto Teoria Geral da Administração– 7ª edição – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999
CHIAVENATO, I. Iniciação a Administração de Recursos Humanos – 4ª edição – São Paulo: Manole, 2010
ULRICH, D., Brian E. Becker, Mark A. Heselid; tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Gestão Estratégica de pessoas com “Scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance – The HR Scorecard . 14ª ed. Rio de Janeiro: Campus /Elsevier, 2001
ULRICH, D., Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores 8ª edição, São Paulo: Futura, 2003
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a administração.-4 ed. –São Paulo: Atlas, 1995
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MAANEN, John, Van. Reclaiming qualitative methods for organizational research: a preface, In Administrative Science Quarterly, vol.24, no. 4, December 1979 a, pp 520-526.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. 4. São Paulo: Atlas, 1999.
[1] Bacharel em Administração Pública – Universidade Estadual da Bahia.
[2] Bacharel em Engenheira Mecânica – Universidade Vale do Rio Doce.
Uma resposta
Julguei o artigo interessante