O mapeamento da gestão de processos logísticos – Um estudo de caso em uma indústria moageira de Santamaria/RS

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CONTEÚDO

ARTIGO ORIGINAL

RIBEIRO, Claudete Fogliato [1], SOUZA, Maria Inês Pereira de [2]

RIBEIRO, Claudete Fogliato. SOUZA, Maria Inês Pereira de. O mapeamento da gestão de processos logísticos – Um estudo de caso em uma indústria moageira de Santamaria/RS. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 06, Ed. 08, Vol. 02, pp. 153-178. Agosto 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/gestao-de-processos

RESUMO

A grande competitividade no mercado estimula as empresas a compreender a importância do processo logístico, através do gerenciamento dos fluxos operacionais internos, uma vez que tem um impacto vital na obtenção de vantagens competitivas e duradouras.  Diante disso, o presente estudo tem como objetivo geral de analisar o processo logístico, através do mapeamento das atividades operacionais, nas etapas de suprimento e manufatura, em uma indústria moageira na cidade de Santa Maria/RS. Como método realizou-se um estudo de caso, através de uma pesquisa descritiva de natureza qualitativa na qual utilizou-se do fluxograma para apresentação dos dados.  Os resultados demonstraram, de forma geral, que a empresa apresenta um ciclo de distribuição integrado com os demais setores, proporcionando dessa forma maior eficiência na entrega dos produtos, pois tanto a matéria-prima, quanto os materiais são adquiridos pela empresa no momento adequado a sua necessidade. Como sugestão à empresa indicou-se a aquisição de mais silos para aumentar sua capacidade receptiva de grãos. Tendo em vista que tal aquisição poderá trazer maiores benefícios, ao otimizar seu processo produtivo, possibilitar busca de novos mercados e consequentemente sua carteira de clientes.

Palavras-Chave: Logística; Processos; Gestão.

1. INTRODUÇÃO

A distância física entre fornecedores e clientes faz com que empresas e indústrias busquem estratégias para amenizar e otimizar seus processos e resultados. Sabe-se que a grande competitividade no mercado estimula as empresas a compreender a importância do processo logístico, através do gerenciamento dos fluxos operacionais internos, uma vez que tem um impacto vital para obtenção de vantagens competitivas e duradouras. 

Nesse sentido, Graça (2018) diz que a indústria encara um ambiente de grande competitividade e mudança. Num universo extremamente competitivo as empresas apostam e acreditam na melhoria contínua do sistema logístico, fluxos de materiais e informação, com o objetivo de aumentar a produtividade. 

É importante ressaltar que a logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque e processo, produtos acabados e informações. Isso vai desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (BALLOU, 2010).

O mesmo autor enfatiza que a logística aborda a criação de valores entre fornecedores e clientes e esse processo manifesta-se inicialmente em termos de tempo e lugar. A missão da logística consiste em dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa e sem atingir este objetivo a logística perde 

Além disso, identificam-se novas possibilidades de aumento da eficiência em custos e serviços aos clientes por meio de uma visão sistêmica do processo de gerenciamento logístico, de novas formas de relacionamento entre os fluxos internos. Entende-se que isso envolve todas as etapas que integram a produção em uma nova visão estratégica.

Sabe-se que toda empresa é uma vasta máquina que opera com várias engrenagens, e todas elas precisam estar muito bem alinhadas. Os produtos não chegarão ao seu destino, como deveriam, se o setor comercial deixar de gerar pedidos que serão produzidos e posteriormente entregues para seus clientes, dentro do prazo acordado. Assim como, é importante salientar que fornecedores e outros parceiros externos influenciam no bom desenvolvimento do processo de gestão logística interna, e, estes precisam também estar bem ajustados às engrenagens da produção. Afinal, depende deles a entrega e o recebimento de produtos e serviços, mediante a documentação correta e adequada.

Diante disso, surge a seguinte indagação como problema de pesquisa: Como está estruturado o processo logístico na indústria moageira, considerando a etapa de suprimento e manufatura?

Visando responder a problemática levantada, a presente pesquisa contou com o seguinte objetivo geral de analisar o processo logístico, através do mapeamento das atividades operacionais, nas etapas de suprimento e manufatura, em uma indústria moageira na cidade de Santa Maria/RS. Como objetivo específicos espera-se levantar os principais fluxos operacionais existentes, que envolve a etapa de suprimentos e manufatura; diagnosticar as fragilidades e potencialidades existentes nos fluxos internos entre o suprimento e manufatura, e apresentar sugestões de melhorias no fluxo operacional levantados, caso necessário.

Dessa forma, o estudo justifica-se pela necessidade do aperfeiçoamento contínuo das atividades como fator prioritário nas organizações, uma vez que o gerenciamento logístico, através da análise dos fluxos operacionais internos corrobora com a eficiência organizacional.  De forma geral pode-se dizer que a implantação desta prática é fator chave para uma organização, que visa melhorar o desempenho em suas atividades. Em resumo, o mapeamento das atividades internas proporciona a visibilidade e controle, do início ao final, de todas as atividades de uma organização. 

A partir dessa perspectiva surgiu o interesse da realização do presente estudo, proporcionando a acadêmica um senso investigativo. Dentre outras qualidades, a oportunidade de aplicar, na prática, os saberes e conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração. Desse modo, acredita-se que os resultados obtidos possam servir de subsídios para que a empresa estruture a gestão logística, em nível estratégico e operacional, de forma a garantir ganhos significativos de produtividade que resulte na satisfação do cliente. 

2.  FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL

Nas subseções seguintes será apresentado um panorama teórico geral relativo à gestão da cadeia de suprimentos, o processo logístico, gestão da produção, programação de suprimentos e o processo de manufatura.

2.1 GESTÃO DA LOGÍSTICA

Sabe-se que as barreiras na produção e a queda na eficiência das operações logísticas podem estar ligadas a gargalos ou outros fatores adversos à produtividade que afetam o andamento de determinadas atividades operacionais. Por essa razão é essencial se deparar com soluções que ajudem a minimizar, ou eliminar os erros dos processos logísticos e aprimorar os resultados, tornando significativo para as organizações gerenciar toda a rede de fornecimento para otimizar o desempenho do processo produtivo. 

Pode-se definir logística, de acordo com Razzolini (2006), como sendo parte do processo de gestão da cadeia de suprimentos que tem como propósito planejar, implementar e controlar, de modo eficiente e eficaz o fluxo físico e de informações. Assim como o armazenamento de bens e serviços, da origem ao ponto de consumo, sempre intencionado aos objetivos da empresa e dos clientes.

Ao referir-se ao termo logística, Giacomelli et al. (2016) argumentam que se pode compreender a logística como um processo de gerência estratégica desde a compra, o transporte, a armazenagem de matérias-primas, produtos acabados incluindo os fluxos de informações relacionados ao processo de produção, através de seus canais de marketing. Dessa forma busca o aumento na lucratividade vigente e o menor custo associado à entrega de encomendas.

A exemplo de Ballou (2010) e Giacomelli et al. (2016) que conceituam a logística como um conjunto de atividades ligadas aos processos produtivos como: transporte, controle de estoques, dentre outros. Processos que se reproduzem diversas vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas se transformam em produtos acabados. 

Vale destacar que, geralmente alto nível de controle gerencial sobre os canais físicos imediatos de suprimento e distribuição são esperados, Ballou (2010) comenta que o canal físico de suprimentos, fala sobre à lacuna em tempo e espaço entre as matérias imediatas de uma organização e seus tópicos de processamento e seus clientes. Nessa etapa, insere-se o mapeamento e a análise de fluxos logísticos, que visam atingir um entendimento geral de todo o processo como: reduzir custos, melhorar a qualidade do produto e/ou serviço, visa aumentar o mapeamento dos processos e a análise dos fluxos logísticos vindo a fornecer vantagens eminentes.

Ao contrário de outras metodologias de melhoria operacional, o mapeamento não requer grandes mudanças na rotina de trabalho para que os resultados apareçam (MOREIRA, 2012).

Bowersox et al. (2014), apontam que a gestão da cadeia de suprimentos embasa-se na parceria entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e melhorar a eficiência, em que para cada empresa envolvida o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Outro aspecto levantado pelo autor, é que existem três perspectivas de valor diante dos clientes que trazem benefícios básicos e desafiadores para a gestão integrada sendo elas: suprimentos, atendimento ao cliente e manufatura. 

Cabe salientar a importância da consecução de valores econômicos para os clientes, que leva as empresas a reconhecerem a relevância como perspectiva de valor, consistindo na customização de serviços de valor agregado, trazendo diferencial para o cliente. Perspectivas que seguem ilustradas na Figura 1.

Figura 1 – Cadeia de Suprimentos Integrada.

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 07)

Quanto à cadeia de suprimentos integrada, compreende-se na colaboração entre as empresas, onde uma estrutura de fluxos e restrições de recursos essenciais, estruturam a cadeia de suprimentos resultando num alinhamento operacional entre empresas e clientes. Trazendo a sinergia entre as empresas compondo a cadeia de suprimentos, pode-se dizer “que a logística é o condutor principal de bens e serviços dentro do arranjo da cadeia de suprimentos. Cada empresa inserida em uma cadeia de suprimentos está envolvida em realizar alguns aspectos da logística em geral.” (BOWERSOX et al., 2014, p. 7),

Ballou (2010) afirma que o gerenciamento logístico visa garantir que o nível do serviço ao cliente seja assegurado e, também, redução dos custos logísticos o alcance destes objetivos certamente eleva a competitividade de qualquer empreendimento. 

Pode-se entender pela periodicidade em que ocorrem tais operações na maioria das empresas, que a logística pode ser também entendida como um conjunto de atividades funcionais. Isso se repete variadas vezes ao longo processo de suprimentos no desenrolar em que as matérias-primas são convertidas em produtos acabados e o valor adicionado aos consumidores (BALLOU, 2010).

Um outro aspecto comentado por Ballou (2010), diz o quanto é importante a obtenção de dados dos compradores, junto aos clientes. O sistema logístico está diretamente ligado a cadeia de distribuição, tendo como finalidade controlar e harmonizar os fluxos de entrada e saída nas áreas de distribuição, suprimentos e produção sejam eles referentes a informações ou materiais. O objetivo é obter o máximo de eficiência na produção, ao menor custo possível. Um sistema logístico operativo deve ser eficiente em sua cadeia de distribuição e definir seus objetivos de médio e longo prazo.

O mesmo autor diz que para haver uma perfeita sincronização da cadeia é necessário sistemas de informações integrados, e que os parceiros do negócio nos dois extremos da mesma estejam também em sincronia, pois é uma atividade que demanda principalmente compartilhar informações desde fornecedores até clientes.

Partindo do pressuposto de que os extremos da cadeia de suprimento devem apresentar-se em perfeita sincronia, é preciso então, a integração da logística como um todo. A logística integrada é definida por Bowersox et al. (2014), como uma competência a qual vincula a empresa a seus clientes e fornecedores, ou seja, as informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, assim como previsões e pedidos. Essas informações são filtradas em planos específicos de compras e de produção.

Para Bowersox et al. (2014), a logística integrada é vista como um modelo, o qual apresenta todos os setores da organização interligados, sendo esse intitulado Sistema de Informação Logística, que compreende os setores interno e externo à empresa, ou seja, o setor interno é formado pelos departamentos da empresa. Dentre eles: financeiro, marketing, produção, entre outros, ao passo que esses departamentos devem agir de forma integrada e transparente para a perfeita sincronização da informação logística. 

Por outro lado, tem-se o setor externo à empresa, dos quais fazem parte clientes, vendedores, transportadoras, entre outros, sendo que os mesmos também devem executar suas atividades de maneira sincronizada, com a finalidade de melhor atender tanto o cliente interno quanto o externo (BOWERSOX et al., 2014)

Diante disso, compreende-se que o conceito de logístico é amplo e abrange, principalmente, a questão do armazenamento do produto até a entrega ao cliente final. Isso inclui atividades como: gerenciamento de estoques, recebimento no armazenamento, expedição para entrega, entre outros.

2.1.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS 

Pode-se dizer que a cadeia de suprimentos é o ramo da logística empresarial que trata dos fluxos de matéria-prima, de produtos e informações da organização, tendo como objetivo satisfazer às necessidades de materiais da operação, que busca como resultado a satisfação de seus clientes. Basicamente a programação de suprimentos é executada em toda a cadeia de logística, isto é, desenvolve em diversos processos até a chegada ao cliente final (BOWERSOX et al., 2014).

Dessa maneira, suprimentos podem ser definido como a aquisição, bem como arranjo da movimentação de recebimento de materiais, produtos acabados e peças desde os fornecedores de matéria-prima até a produção, armazéns ou lojas de varejo. 

De acordo com Bowersox et al. (2014), essa atividade exige desempenho quanto ao planejamento de recursos, fontes fornecedoras, negociação, colocação de pedidos, transporte interno, recebimento e inspeção, armazenamento, manuseio e garantia de qualidade.

Os mesmos autores salientam que, em tempos passados as compras eram vistas como uma atividade de funcionários ou de gerentes administrativos que tinham como incumbência executar e demandar os pedidos realizados por outros setores da empresa. É importante dizer tudo isso para obter de seus fornecedores um menor custo possível, desde que as necessidades do pedido fossem atendidas. Porém, essa perspectiva tradicional mudou notadamente nas últimas décadas, o foco moderno é no custo total e no desenvolvimento na relação entre compradores e vendedores, como resultado as compras exímias à categoria de atividade estratégica.

A propósito, Ballou (2010) assinala que em geral de 40% a 60% dos suprimentos comprados são compostos de compra de matérias-primas, destacando a primazia no setor de compras dentro da organização e consequentemente de a importância para o processo produtivo. Sendo que, decidir quanto, quando e como movimentar os produtos, da mesma forma como onde comprá-los, é um objetivo e preocupação constante. 

Nesse sentido, pode-se dizer que a programação das necessidades empresariais varia conforme os estoques existentes e busca satisfazer a demanda e imposições, de um canal de suprimentos, e são atendidas pelo gerente de compras de duas maneiras. Primeiramente, programar os suprimentos para encontrarem-se dispostos no momento adequado tornando-se disponíveis à produção. E em segundo lugar, o preenchimento das necessidades conforme os suprimentos são estocados, no qual as regras de reposição mantêm os níveis de estoques e específica quantidade e local em que os materiais devem fluir no canal de suprimentos (BALLOU, 2010).

Por conseguinte, entende-se que existem diferenças entre logística e cadeia de suprimentos, sendo logística uma parte especializada da cadeia de suprimentos, onde enquanto a primeira foca no transporte e no armazenamento de mercadorias, a segunda reúne todos os aspectos operacionais desde a aquisição de suprimentos até o fornecimento de bens/serviços. Desse modo, a gestão da cadeia de suprimentos é responsável por tarefas operacionais relacionadas, de maneira direta ou indireta, ao produto.

2.1.2 CICLO DE MANUFATURA

De acordo com Moreira (2012), o ciclo de atividades de apoio à manufatura está diretamente relacionado à logística interna, isto é, ao planejamento e controle da produção. Dessa forma, o apoio logístico à produção objetiva principalmente estabelecer e manter um fluxo econômico e ordenado de materiais, bem como de estoques em processo com a finalidade de cumprir as programações do setor de produção. 

A logística de apoio à produção tem como responsabilidade operacional as seguintes: movimentação e armazenagem dos produtos, materiais, componentes e peças semiacabadas (BOWERSOX et al., 2014).

Seguindo o pensamento do mesmo autor, existe um considerável número de empresas na cadeia de suprimentos envolvido na manufatura dos produtos, ou seja, transformam matérias-primas em produtos acabados, de acordo com a necessidade de seus clientes, em que espontaneamente, podem ser outros fabricantes que negociam seus produtos para compor seus próprios bens acabados. Além disso, podem até mesmo serem intermediários na cadeia de suprimentos como varejistas, que obtém uma série de produtos de diversos fabricantes na busca de inventar uma variedade que chame a atenção de seus clientes.

Moreira (2012), aponta a importância da conscientização da administração de operações dentro da empresa, pertinente a um reconhecimento do papel da manufatura diante de seus concorrentes, consciência esta que acabou se tornando permanente em um movimento que realça uma atividade de essencial nas indústrias, podendo ser usada como arma competitiva dentro das indústrias. Produzir com mais eficiência, otimizando tempo e recurso visando à satisfação de gestores e clientes exigentes é um dos desafios da indústria. Afinal, melhorar o método de produção significa melhorar resultados. Um bom exemplo disso são as empresas que tiveram um elevado crescimento depois de investir em inovação, automação e conectividade.

Como fazem notar Giacomelli et al. (2016) apontam que o módulo de manufatura programa e aloca os recursos de produção e determina os requisitos de componentes, iniciando este módulo de compras iniciando e monitorando as atividades de aquisição, incluindo a abertura de pedido de compra, os serviços expressos e o gerenciamento de fornecedores.

Bowersox et al. (2014), consideram que uma empresa fabrica uma variedade de produtos baseada na sua capacidade tecnológica e estratégia de marketing, competências de manufatura aperfeiçoam as empresas com base nas oportunidades do mercado e na disposição de assumir riscos inovadores. A suficiência de uma empresa na compreensão dos consumidores e dos fornecedores depende da definição do sucesso inicial da empresa junto ao mercado. 

Assim, segundo Moreira (2012), o diferencial entre as empresas está nas competências relacionadas ao conhecimento, que são à tecnologia, ao processo e à estratégia, tão logo sejam determinados, a imagem e o foco de manufatura de uma organização são constantemente aos olhos dos parceiros da cadeia de suprimentos no que diz respeito ao modo como ela conduz os negócios. Logo, a combinação das práticas e competências exibidas por uma empresa industrial é enérgica. Diante disso, pode-se dizer que a competência manufatureira de uma empresa se baseia na força da marca, no volume, na variedade, nas restrições e nos requisitos de prazo de entrega, conforme aponta o autor.

2.1.3. ATENDIMENTO AO CLIENTE

É interessante destacar que no mercado contemporâneo, na qual tudo se encontra interligado, faz com que empresas recorram à criatividade como forma de atrair a escolha dos clientes, e um dos aspectos mais importantes é o atendimento. É sabido o quanto é importante manter os clientes, mas também deve-se mencionar a importância de metas na prospecção e conquista de novos.

Ao referir-se a atendimento ao cliente, Zeithaml et al. (2014), argumentam que existem duas lacunas que executam as expectativas e as percepções dos clientes as quais desempenham um papel essencial no marketing de serviços. Pode-se dizer que as expectativas dos clientes são os padrões de desempenho, ou os pontos de referência, com os quais as experiências do serviço são comparadas. O cliente tem uma percepção subjetiva referente às experiências reais do serviço.

Zeithaml et al. (2014), ressaltam que as expectativas dos clientes são ideias acerca do serviço que servem como padrões ou referências a fim de classificar o desempenho. É essencial aos profissionais do marketing de serviços ao observar as expectativas dos clientes, no qual um lapso cometido envolvendo o propósito do cliente pode significar a perda do mesmo. Isso permite que a concorrência venha a acertar a intenção do cliente com precisão. Além da perda do cliente este descuido pode causar despesas para organização como, tempo desperdiçado com recursos, podendo significar a sobrevivência da empresa junto ao mercado competitivo.

Dessa forma a integração dos processos logísticos possibilita aos gestores, avaliar pontos fortes e fracos na sua cadeia de fornecimento, permitindo a tomada de decisões que resultam em redução de custos, incremento da qualidade, entre outros fatores, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação à concorrência. Por outro lado, a integração da cadeia de abastecimento deve ser vista como uma estratégia. Isso supõe um conjunto de ações integradas, evitando que custos dispendiosos sejam incorridos e permite a disposição de produtos competitivos tanto para a empresa como para o consumidor final, no momento e local que os mesmos desejam (MOREIRA, 2012; BOWERSOX et al., 2014) 

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo apresenta-se os procedimentos metodológicos desenvolvidos nesta pesquisa. Para Gil (2010), pesquisa é um método racional e sistêmico tendo como objetivo propiciar explicações a questões que são propostas,  sendo solicitada quando não se dispõe de informações suficientes que sanem as questões relacionadas ao problema, ou até mesmo quando há a existência de desordem que não possa reparar adequadamente as questões do problema em questão.

Quanto à caracterização e delineamento da pesquisa, primeiramente, foi realizada uma pesquisa de ordem bibliográfica, com intuito de apresentar a revisão da literatura através dos conceitos, definições e demais aspectos que dizem respeito às operações da cadeia de suprimentos, ao processo logístico, gestão da produção, programação de suprimentos, manufatura e o atendimento ao cliente.

Lakatos e Marconi (2010), conceituam que pesquisa bibliográfica é um levantamento sobre os principais estudos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de apresentar dados relevantes e atuais sobre tema. Sabe-se que permite ajudar na elaboração do trabalho e representam uma fonte indispensável de informações, evitando certos erros, podendo até orientar as indagações.

Na sequência caracterizou-se o estudo quanto aos seus objetivos como sendo uma pesquisa de natureza descritiva e explicativa. Já quanto a forma de abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa. 

Para Kaurk et al. (2010, p. 29), quanto a pesquisa descritiva a mesma “visa descrever a característica de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática”. A pesquisa explicativa estuda o conhecimento da prática pois explica a razão, o porquê das coisas (KAURK et al., 2010).  

De acordo com Zanella (2009), pesquisa qualitativa tem como objetivo entrevistar, conhecer opiniões, atitudes e significados sobre determinada situação ou fato. Cabe mencionar que as propostas da pesquisa qualitativa consideram a existência de uma relação dinâmica entre o sujeito e o mundo real.

A estratégia de estudo utilizada foi o estudo de caso, “que envolve um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.” (KAURK et al., 2010, p. 29).  

Diante disso, o presente trabalho visou mapear o processo logístico, limitando-se a programação do suprimento e manufatura, na empresa Antoniazzi e Cia, localizada na cidade de Santa Maria/RS, empresa atuante no mercado de Farinhas de Trigo desde 1950.

Na coleta de dados utilizou-se da observação e entrevistas, de forma informal, junto a cada setor envolvido nos processos internos que envolvem a gestão de suprimentos e manufatura, sendo estas fontes primárias, e as fontes secundárias consultadas em livros, revistas especializadas, dissertações, teses e artigos de periódicos, após foi elaborado o instrumento de análise das atividades operacionais através do fluxograma. 

Para Lakatos e Marconi (2010), a observação se realiza dos fatos ou da correlação que existe entre eles, e é uma rica fonte para a construção de hipóteses, vindo a ter como função comprovar (ou não) tais relações e explaná-las.

Assim sendo, pode-se dizer que “a observação enquanto técnica de coleta de dados possibilita conhecer, através do comportamento das pessoas, o sistema de relação social existente entre elas.” (ZANELLA, 2009, p. 120).

Referente à técnica para alcançar os objetivos traçados neste estudo utilizou-se do fluxograma, pois para conhecer os processos, é preciso visualizá-los, obter uma real noção lógica da sequência das atividades. E uma das formas mais simples e poderosas de conhecer o funcionamento dinâmico dos processos é desenhá-los sob forma de fluxograma (CURY, 2005). 

Cury (2005) menciona que o fluxograma é uma representação universal, que
mostra o fluxo ou a sequência natural de qualquer tarefa, produto ou documento e permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de
um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia. 

O autor orienta que para elaborar um fluxograma é necessário realizar por meio de uma pesquisa detalhada juntamente com as unidades organizacionais em análise, uma listagem dos passos que abrangem o trabalho, desde o operador inicial até o final, conforme Figura 2. 

Figura 2 – Representação gráfica do Fluxograma.

Fonte: Adaptado de Cury (2005).

Independentemente da natureza do estudo, seja ele quantitativo ou qualitativo, do referencial teórico escolhido e dos procedimentos metodológicos utilizados apresentam limitações e essas devem ser esclarecidas, como forma de favorecer discussões sobre o que se está estudando. As limitações do estudo detectadas foram as seguintes: 

a) a dificuldade no diagnóstico das atividades internas, especialmente na fase de levantamento das informações peculiares de cada etapa.

b) limitou-se ao levantamento dos processos no ciclo de suprimento e ciclo de manufatura;

Para análise dos dados, eles foram descritos e contextualizados seguindo a ordem das etapas desenvolvidas na sua obtenção dos fluxos internos de suprimentos, manufatura e atendimento ao cliente.  Assim, espera-se que a metodologia adotada tenha possibilitado a realização do trabalho e proporcionou maior segurança na apresentação dos resultados, sugestões de melhorias e as considerações finais. 

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Apresenta-se neste capítulo o estudo de caso realizado na empresa Antoniazzi e Cia, com o nome fantasia Moinho Santa Maria. A principal atividade do Moinho é a moagem de trigo, para a produção de farinha de trigo para todos os tipos de mercado. Sua produção inclui também em segunda mão, o farelo, pois durante o processo de moagem existe um percentual de trigo que não se transforma em farinha, sendo aproveitado então para a comercialização do farelo.

A empresa conta com duas unidades, sendo a Antoniazzi Ind. Com. de Alimentos, situada na cidade de Canoas/RS e a Antoniazzi e Cia Ltda, localizada na cidade de Santa Maria/Rs. O presente estudo de caso foi realizado na unidade de Santa Maria/RS, situada em uma região estratégica, no centro do Estado, o que possibilita distribuir os seus produtos com maior agilidade e eficiência aos seus clientes, no tempo previsto.

No ano de 2019 o moinho completou, 69 anos de existência no mercado, a Indústria Moageira tem uma capacidade de estocagem de 16.500 toneladas de trigo, distribuídos em 15 silos com capacidade de 1.000 toneladas cada. Além das 1500 toneladas que estão estocadas nas cinco entre células, totalizando 15 silos entre as duas unidades. O moinho conta com a participação de 187 funcionários em Santa Maria/RS, e 48 colaboradores na unidade de Canoas/RS, compreendidos em vários setores e cargos das empresas, sendo toda a parte operacional, estratégica e administrativa.

5.1 DESCRIÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA

Para entendimento dos processos logísticos que integram a cadeia de suprimentos e o ciclo de manufatura, apresentam-se os seguintes elementos que integram a cadeia logística do moinho em estudo:

  1. Produtores Rurais: que são pequenos produtores, localizados em diversas áreas do Rio Grande do Sul demais Estados brasileiros, e recebem incentivos do Governo para plantar, consequentemente que são filiados a cooperativas de suas respectivas regiões, e essas cooperativas relacionadas às corretoras de cereais.
  2. Corretoras: São empresas localizadas em todo o país, sendo que o Moinho trabalha com corretoras de Porto Alegre/RS, Santa Maria/RS, Passo Fundo/RS, entre outras, das quais oferecem negócios seguros aos seus clientes de maneira rápida e confiável. 
  3. Moinho: Classifica-se como empresa moageira de trigo, com capacidade de moagem diária de 620 toneladas de trigo, sendo 75% de capacidade de extração de farinha e 25% de extração de farelo, tendo um aproveitamento total do insumo adquirido. Atuando há 69 anos no mercado, comprovando dessa forma que possui uma imagem forte e sólida no segmento ao qual atua.
  4. A área Comercial: tem a função de vender os produtos em indústrias, padarias e supermercados. Ao todo a área Comercial conta um quadro de quarenta e oito vendedores, distribuídos em 26 vendedores no Estado do Rio Grande do Sul, 11 em Santa Catarina, 8 em São Paulo, 2 em Minas Gerais e 1 vendedor no Rio de Janeiro.
  5. Fornecedores de Aditivos e Embalagens: O Moinho trabalha com os principais fornecedores de aditivos e embalagens do país, nas quais são empresas consolidadas no mercado e apresenta insumos e embalagens de alta qualidade e preço competitivo
  6. Clientes: Consideram-se os principais clientes do Moinho as redes de supermercados, padarias, minimercados e donas-de-casa. A empresa é dominante no mercado no Estado do Rio Grande do Sul. Sua carteira comercial em todo o país é dívida em 60% dos clientes no Estado do Rio Grande do Sul, 16% em São Paulo, 12% em Minas Gerais, 8% em Santa Catarina e 4% no Estado do Rio de Janeiro.

A compra do trigo é realizada por um dos proprietários, compra esta que é efetivada, por meio de contrato junto as corretoras. Já as substâncias utilizadas na composição do produto, são previamente testadas e aprovadas e realizadas pelo técnico do departamento de qualidade, que é responsável por controlar o estoque de tais aditivos.

Quanto às embalagens, elas são compradas por outro diretor da empresa, que acompanha o saldo das embalagens por meio de uma planilha eletrônica que é atualizada diariamente pelo estoquista de embalagem, pois esse é responsável pela recepção e distribuição entre as linhas de envase do moinho.

De acordo com as observações realizadas na Indústria Moageira, buscou-se representar a cadeia de suprimentos da empresa, conforme demostra-se na Figura 3. Como responsáveis pelo suprimento na indústria estão os produtores rurais de trigo, e posteriormente as corretoras, cujas organizações intermediam a compra do trigo entre produtor rural e empresa. 

A partir do exposto, afirma-se que o Moinho analisa dois fatores relevantes para efetuar a compra do trigo: qualidade e melhor preço, e dessa forma opta pelo mais satisfatório. Existem também aquelas empresas responsáveis pelo ressuprimento de insumos que são os aditivos e as embalagens, por sua vez são fornecedores já desenvolvidos pela empresa considerando os critérios de avaliação para a compra.

A Indústria Moageira possui Representantes Comerciais que são responsáveis por vender a farinha de trigo aos clientes, de acordo com o orçamento comercial que é definido em uma reunião mensal com todos os supervisores e vendedores das regiões, na qual a produção é definida tendo seu cronograma estabelecido. Ressalta-se que transportadoras são contratadas pelo Moinho, sendo elas responsáveis pelo transporte dos suprimentos, e o transporte dos produtos para o cliente final da empresa.

Figura 3 – Cadeia de suprimentos do Moinho.

Fonte: Elaborado pela autora

A cadeia de suprimentos do Moinho apresenta-se de maneira estruturada e de acordo com as atividades desenvolvidas pelo mesmo, uma vez que demonstra um perfeito fluxo, tanto de informações quanto de materiais.  

Quanto à questão de pedidos dos suprimentos, com exceção somente do trigo, os mesmos são efetuados por e-mail, e o responsável pelas compras de cada setor solicita a quantidade do produto, juntamente com os dados específicos como forma de pagamento, prazos de entrega, entre outros.

A indústria moageira utiliza na fabricação do produto acabado os seguintes componentes: a matéria-prima (o trigo), aditivos e embalagens. Tendo isso em vista, o ciclo de suprimentos é realizado da seguinte forma: quanto à aquisição de trigo, a mesma é realizada através de contratos junto as corretoras localizadas na cidade de Porto Alegre/RS Santa Maria/RS, Passo Fundo/RS, dentre outras, sendo que as corretoras vendem o trigo diretamente de produtores rurais do Estado, bem como importam, como é o caso do trigo Uruguaio e Argentino. 

O Moinho recebe uma amostra do grão, que é testado para verificação de fatores relevantes como PH, impurezas, umidade, entre outros, critérios que são preestabelecidos pela empresa. Através então, desses testes é possível constatar se o trigo é de boa qualidade, caso contrário, procura-se outro fornecedor. Com o término dos testes, enfim o Moinho contrata transportadoras credenciadas do Rio Grande do Sul para a busca do trigo já adquirido.

Como parte do ciclo de suprimentos encontram-se as embalagens e aditivos uma vez que, a indústria produz e embala farinha de diversas marcas, todas personalizadas, com um vasto leque de produtos totalizando mais de 20, divididas em pacotes de 1 e 5 quilos, 25 e 50 quilos. 

Com a finalidade de controlar a gestão de compras, bem como a gestão de estoques de materiais, o Moinho trabalha com planilhas eletrônicas e com o controle de estoque disponibilizado pelo software SAME, que é utilizado pela empresa, que atuam como indicadores do processo produtivo. O software SAME, é de origem privada e é oferecido pela empresa Iconeweb situada na cidade de Santa Maria/RS.

 As planilhas referentes ao estoque de trigo, tanto do nacional quanto do importado, são controladas automaticamente pelo sistema da empresa, e a cada mês faz-se o fechamento do estoque e posteriormente através dos resultados obtidos realiza-se então, a compra do trigo.

Na Indústria Moageira o ciclo de suprimentos ocorre de maneira simples, ao passo que o Moinho produz de acordo com a demanda, consequentemente efetua as compras de insumos necessários a fabricação do produto acabado conforme os estoques mínimos de cada insumo, e cada um desses possui uma quantidade distinta.

5.2 CICLO DE MANUFATURA

De acordo com as visitas realizadas na Indústria Moageira, observou-se que o sistema de produção utilizado pelo mesmo é o contínuo, visto que apresenta uma sequência linear para a produção de farinha, sendo esse um produto padronizado. Possui um sistema exato, ou seja, uma vez iniciado o processo não pode ser interrompido, pois há uma continuidade na produção.

 Um fator importante observado no sistema produtivo refere-se ao período de fluxo já que, o tempo de descanso do trigo nacional e do importado, isto é, o período necessário para absorver a água são distintos.  No qual, após recebido o trigo é analisado a fim de atender todos os critérios estabelecidos pelo moinho, na sequência são armazenados nos silos de acordo com sua origem, ou seja, nacional ou importado. Antes de ir para a produção, o insumo é alocado no silo de descanso, em que o trigo nacional tem um período de 12 horas para a absorção de água, já o trigo Argentino tem um período maior, sendo necessário um descanso de 16 a 20 horas. 

Juntamente com o setor de produção foi possível verificar que a capacidade produtiva do Moinho se subdivide em moer o trigo e produzir a farinha. Diariamente são moídas 620 toneladas de trigo, e somente 75 % desse valor é transformado em farinha, chamado percentual de extração. 

Quanto à capacidade de recepção de trigo, o Moinho é capaz de receber 1200 toneladas por dia, e a capacidade de envase varia de acordo com o peso do produto, conforme são envasadas. Esse número chega a 12 toneladas por hora da farinha doméstica de 5 Kg e 4,2 toneladas por hora da doméstica de 1 Kg, já a farinha destinada à panificação é envasada 4,5 toneladas por hora, e a farinha de pré-mistura tem uma capacidade de 4,5 toneladas envasadas por hora.

Tendo isso em vista, estudou-se na indústria como é determinada a previsão de demanda, obteve-se que mesma é efetuada através dos orçamentos de vendas realizados e revisados previamente. Bem como, avalia-se outros fatores como variações no preço, abertura do mercado para trigo importado, entre outros. Sendo essas informações precisas, pois de acordo com o Gerente Industrial todo o planejamento da produção almejado é cumprido, não havendo dessa forma reprogramação, seja para mais ou para menos.

Segundo PCP (Planejamento e Controle da Produção) existe pouca variação na demanda, com exceção do mês de fevereiro, pode-se dizer que há um período de sazonalidade devido às férias, o que acarreta uma diminuição da mesma. Através da previsão de demanda possibilita-se fazer o planejamento da produção que acontece da seguinte forma: de posse das planilhas eletrônicas  atualizadas, que compreendem o objetivo a ser cumprido no mês, estoque final, previsão de produção, o real produzido, o que falta produzir, número de dias para produzir até o fechamento do mês, bem como a porcentagem atingida na produção, sendo assim, por meio desses dados para efetua-se o planejamento da produção.

As planilhas eletrônicas são utilizadas basicamente no setor de produção uma vez que, auxiliam no controle produtivo, rendimento das máquinas, controle de quebra de produto e embalagem (a fim de evitar desperdícios), e controle de estoques de matéria-prima.

O estoque mínimo de segurança de matéria-prima (trigo) gira em torno de 4,2 mil toneladas. De produto acabado, o Moinho possui em média 3000 toneladas em estoque. Da mesma forma, acontece com as embalagens, sendo que cada marca possui um número mínimo em estoque, ou seja, o maior estoque de embalagens é da farinha Maria Inês, sendo de 350.000 unidades para 1 e 5 quilos, na qual a demanda desses produtos são consideravelmente maiores do que as demais. Já os Aditivos são adquiridos a cada trinta dias, na proporção em conformidade com a quantidade solicitada de cada tipo, pois o consumo é de acordo com o tipo de farinha produzida.

No quesito aquisição de suprimentos, o Moinho preocupa-se principalmente com a qualidade de sua matéria prima, seguido das variáveis preço e prazo de pagamento. Outro fator importante é a manutenção da indústria, de maneira que a organização utiliza de manutenção preventiva. Em casos de urgência e necessidade, uma vez que, o ambiente estrutural é extremamente conservado e suas máquinas e equipamentos são de ótima qualidade utiliza-se a manutenção corretiva. 

A manutenção preventiva é realizada de três maneiras distintas: há manutenção mecânica, elétrica e operacional. Sendo realizadas semanalmente, em dias úteis, pois pode-se precisar de peças para substituição, contudo o Moinho opera 24 horas por dia, e a produção é suspensa por 6 horas, entretanto é o PCP em conjunto com o Gerente Industrial que determinam o dia a ser parado. Conclui-se que, o Moinho suspende a produção durante um dia em todo o mês de operação. 

Na Figura 4, pode-se demonstrar como acontece o fluxo das informações entre materiais, produção e vendas.  

Vale dizer que o fluxo de informações acontece da seguinte forma: os clientes efetuam os pedidos dos produtos através dos representantes comerciais ou, da mesma forma, o representante comercial pode entrar em contato com o seu cliente, de acordo com sua região de venda. Posteriormente o pedido é cadastrado para a análise financeira.

Caso aconteça de o cliente, não dispor de consistência financeira o pedido volta para o representante comercial, que informa o cliente sobre a situação do pedido não realizado.

 Havendo consistência financeira do cliente, o pedido é enviado sistemicamente para o setor de logística para verificação de estoque acabado. Existindo demanda de estoque acabado para atender a necessidade do pedido, o mesmo é enviado para o setor de faturamento e consequentemente enviado para o cliente final. Esse processo leva em torno de até dois dias para a entrega do produto para o cliente final.

Se porventura, não existir demanda suficiente para atender o pedido do cliente, o pedido passa da logística, para o PCP, que realiza a programação do pedido,  é a partir do PCP que se obtém informações relevantes como: suprimentos necessários a fabricação dos pedidos, sendo bem como envia-se a ordem de produção do mesmo para o setor de moagem, para dar início ao processo de produção. Tão logo, a ordem é atendida, a mesma é enviada para o setor de envase, para o envasamento do produto, após é enviado para o setor de qualidade, avaliação do produto em questão. Aprovado o produto produzido é liberado para o estoque de produto acabado, seguindo para o faturamento que encaminha o produto para o cliente final, atendo o pedido realizado. Quando solicitados transformam-se em produtos acabados e são entregues aos clientes ou permanecem no estoque por um período máximo de quinze dias. O processo descrito, é demonstrado pelo fluxograma conforme a figura 4. 

Figura 4 – Gerenciamento do fluxo de informações e materiais, produção e venda do Moinho.

 Fonte: Elaborado pela autora

Na Indústria Moageira o gerenciamento do fluxo de informações e de materiais acontece de forma integrada, onde os processos envolvidos desde o fornecimento de matéria-prima até a fabricação do produto acabado encontram-se inter-relacionados, possibilitando que a empresa reduza os custos e atenda às necessidades de seus clientes. 

Paralelo ao fluxograma de gerenciamento do fluxo de informações e materiais, produção e venda, foi possível observar o fluxo de compra de suprimentos da empresa, conforme a figura 5.

Figura 5 – Fluxograma de compra de insumos do Moinho.

Fonte: Elaborado pela autora

Concomitantemente com a entrada do pedido, o setor de compras analisa o estoque regulador da empresa, para verificação de aditivos e embalagens, assim como insumo. Analisando-se o estoque regulador encontra-se abaixo do estoque mínimo da empresa contata-se o fornecedor para abastecimentos dos insumos, aditivos e embalagens.  Sendo que, este estoque é verificado semanalmente para que exista tempo hábil para o fornecedor realizar a entrega do pedido, sem comprometer qualquer programação de produção da indústria.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como propósito realizar um estudo a respeito do gerenciamento da cadeia de suprimentos, verificando a sincronia do processo logístico de uma indústria desde o fornecedor até o cliente final.

Em resposta aos objetivos específicos, foi realizada uma pesquisa qualitativa, descritiva e exploratória em uma Indústria Moageira. O estudo foi realizado de forma sistemática, realizando assim uma observação e análise das atividades que formam a cadeia de suprimentos. 

Quanto à questão de aquisição de suprimentos (embalagens e aditivos), o Moinho não possui um setor específico para a realização de compras, sendo que as mesmas são efetuadas por um dos diretores, que obtém as informações atualizadas, através de uma planilha eletrônica, atualizada pelo estoquista de embalagens. Já as informações de compra do insumo principal do moinho, o trigo, não são compartilhadas, o que pode acarretar falhas no processo, ao passo que inúmeras vezes o proprietário realiza aquisições de matéria-prima sem o conhecimento,  de que vai possuir local para armazená-lo, pois busca realizar o melhor negócio na compra.

Com relação à administração de estoques de matéria-prima, a Indústria Moageira controla os mesmos através de planilhas e via sistema utilizado pela empresa. Pode-se ver que essas apresentam informações de todo o processo produtivo, como o objetivo a ser cumprido no respectivo mês, estoque final, o real produzido, entre outros fatores. Consequentemente o Moinho possui de segurança de trigo e de cada insumo. 

Observou-se que as atividades de produção acontecem de forma planejada, e ordenada, na qual as planilhas auxiliam no planejamento da mesma. Por outro lado, têm-se os fluxos de materiais e de informações, sendo que a Indústria Moageira possui esses fluxos inter-relacionados e bem distintos, o que facilita o processo produtivo como um todo. Dessa forma, a empresa apresenta um ciclo de distribuição integrado com os demais setores, proporcionando dessa forma maior eficiência na entrega dos produtos.

Foi possível verificar que a Indústria Moageira precisa dispor de mais capacidade de armazenamento de insumo, pois esta necessidade foi observada e destacou-se dentre todos os demais processos na empresa. Tal necessidade se destacou, pelo fato de o processo de recepção de trigo receber o grão de acordo com o seu tipo, seja nacional ou importado. Atualmente recebe-se somente um tipo de grão por vez, sendo que uma vez iniciada a recepção de trigo nacional, é necessário receber todas as cargas do grão, para após iniciar o processo de recepção do de outro tipo. O que por sua vez, acaba por ser mais vagaroso o processo, vindo a ocasionar, congestionamentos de carretas aguardando a descarga do trigo.

Sugere-se para a empresa a aquisição de mais silos para aumentar sua capacidade receptiva de grãos. Tendo em vista que tal aquisição virá a trazer mais benefícios para empresa, que pode otimizar seu processo produtivo, sendo possível poder aumentar sua demanda e consequentemente sua carteira de clientes. Para tal feito, entende-se a empresa terá um alto custo para a aquisição do espaço, porém, é possível obter-se um retorno significativo, já que a empresa tem 60% do mercado no Estado do Rio Grande do Sul, devido ser uma marca reconhecida no mercado gaúcho.

Por conseguinte, entendeu-se  que o Moinho apresenta um sincronismo em sua cadeia de suprimentos, pois tanto a matéria-prima, quanto aos materiais são adquiridos pela empresa no momento adequado a sua necessidade, e isso só é possível através dos fornecedores que trabalham com a empresa há muitos anos, além, do controle que a empresa tem sobre seus insumos e aditivos.

Vale ressaltar que esse estudo procurou nortear a Indústria Moageira da real importância que o gerenciamento da cadeia de suprimentos exerce atualmente, sendo a integração dos processos logísticos um fator relevante, uma vez que possibilita à empresa satisfazer as necessidades dos clientes, bem como proporciona a lucratividade de toda a cadeia. E para isso cada componente da mesma precisa estar em perfeita sinergia com o todo e com os objetivos alinhados estrategicamente, a fim de obterem sucesso de uma forma geral.    

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[1] Mestrado em Administração. SOBRESP – Faculdade de Ciências da Saúde. Orientadora.

[2] Graduação em Administração. SOBRESP – Faculdade de Ciências da Saúde.

Enviado: Agosto de 2021

Aprovado: Agosto de 2021

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