Gestão de Desempenho por Competência na Administração Pública Federal

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Gestão de Desempenho por Competência na Administração Pública Federal
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SOUZA, Cristiane [1]

SOUZA, Cristiane Barbosa. Gestão de Desempenho por Competência na Administração Pública Federal. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 07. Ano 02, Vol. 01. pp 58-76, Outubro de 2017. ISSN:2448-0959

Resumo

O presente artigo apresenta uma pesquisa histórica que aborda sobre a Gestão de Desempenho como uma ferramenta mais completa para acompanhamento e avaliação da performance dos profissionais em geral. Aborda a Gestão por Competências e o seu marco legal na Administração Pública, assim como, apresenta grandes desafios na qualificação esperada pela organização e os impactos ocorridos.  O objetivo desse estudo é conhecer a importância da Gestão de Desempenho por Competências e seus resultados, com a justificativa de implementar estratégias sistemáticas de avaliação de desempenho como parte de um processo de reestruturação profissional na Administração Pública.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Competências, Administração Pública.

INTRODUÇÃO

O bom desempenho e o sucesso de qualquer organização está diretamente relacionado com a qualidade e a capacidade das pessoas que nela atuam. De tal forma que, quanto mais às organizações crescem e se desenvolvem, maior necessidade de progredir e organizar as pessoas que nela trabalham.

Sabendo-se que a globalização e a extrema competitividade das organizações nos dias de hoje aliadas ao acesso a informação e a constante necessidade de mudança, exigem que tais organizações adaptem-se buscando estruturação sólida com equipes consolidadas. Seria importante que os profissionais apresentassem posturas alinhadas aos valores organizacionais orientados ao resultado

Na Administração Pública, os servidores ingressam nos órgãos através de concursos de provas e/ou provas e títulos e após a aprovação, são alocados em diversas áreas, sendo que muitos deles não possuem qualquer experiência profissional. Percebe-se que são bastante capazes, mas em algumas vezes sem o perfil adequado para o bom desempenho do cargo.

Um Concurso Público não embasado nas competências específicas que um cargo exige, pode gerar um déficit no serviço público, problemas de adaptação, insatisfação dos servidores, desmotivação, absenteísmo, alta rotatividade, estresse, entre outros problemas.

É nesse aspecto que a Gestão de Desempenho demonstra a sua importância para o alcance desses objetivos, pois é o subsistema capaz de manter e monitorar servidores que produzem e são comprometidos com as estratégias e as metas da organização, atuando em toda estrutura hierárquica, desde atividade finalística até a alta administração, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponível.

Segundo Ribas(2013) a Gestão de Desempenho é um conceito mais amplo que a avaliação de desempenho , que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho do profissional, por abranger  planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho , objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento de Recursos Humanos. Portanto, a gestão de desempenho é fundamental para identificar as metas, os planos de ações, e os acompanhamentos a fim de verificar se estão de acordo com as metas estabelecidas, assim como, as discrepâncias, e então, desenhar ações de desenvolvimento e capacitação.

Dois aspectos são de suma importância para nesse artigo. Primeiro, entender a importância da Gestão de Desempenho por Competências e seus resultados. Segundo, conhecer os desafios de desenvolvimento humano na Administração Pública.

Os órgãos públicos bem sucedidos e organizados procuram detectar entre seus servidores os verdadeiros talentos – pelas suas características pessoais e profissionais – e elaboram um plano de médio e longo prazo, traçando metas, realísticas de avanço profissional em termos de resultados, desenham o ciclo de forma progressiva e sistemática, acompanham a evolução dos resultados com objetividade e cumprem etapas de desenvolvimento, estimulando e mantendo o nível motivacional dos seus talentos através da Gestão de Desempenho por competências, porém não é tarefa fácil, existem muitos desafios que se difereciam das organizações privadas para as públicas.

Doravante, também é necessário refletir sobre a importância da implantação da Gestão de Desempenho por Competências na Administração pública, pois desenham as qualificações pessoais e profissionais, atributos essenciais para se alcançar o princípio constitucional da eficiência a fim de possibilitar o alinhamento das estratégias de desempenho com os resultados da administração pública.

FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Segundo Dutra (2001) a Gestão por competência tem sido intensamente utilizada dentro do espaço empresarial, tornando-se um forte elemento de estratégia e orientação dos modelos de avaliação de desempenho.

Embora Taylor já alertasse no início do século passado, sobre a importância de contratar “homens eficientes”, o conceito de competência surge na década de 1990. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman, ficaram comprovados que os profissionais mais bem-sucedidos são aqueles que possuem elevada competência comportamental.

Para Fleury e Fleury (2001) as competências podem ser definidas como: “Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, interar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo”.

As competências não são estáticas, tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas competências, é um esforço de relacionar as aptidões do quadro de servidores aos resultados organizacionais.

Darand (1998) por outro lado, descreve as competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização de determinada atividade. Este autor, portanto, define com intrínseco a competência, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com as características individuais que apresenta formação educacional, experiência profissional e atributos pessoais.

Neste contexto, é possível visualizar a gestão por competência como ferramenta voltada para oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Não é fácil definir competência, tal é a diversidade das interpretações, mas a maioria dos autores desenvolve um conceito de competência baseados em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes (conjunto de capacidades humanas).

A gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial, tendo a capacidade de ser utilizado de forma estratégica, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de competências que precisam ser preenchidas em relação a requeridas. Para identificação e eliminação das lacunas, é necessário realizar o mapeamento das competências e desenvolver ações de alta performance individual, setorial e estratégico.

De forma detalhada, o mapeamento das competências técnicas e comportamentais são levantadas por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para cada cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da organização. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico para cada cargo.

É importante que a organização faça diagnóstico para identificar as competências comportamentais, pois associado à competência técnica, que é o saber (conhecimento) e o saber fazer (habilidade), temos as atitudes, que são exatamente o comportamento almejado.  Afinal não basta desenvolver, é necessário que as pessoas coloquem o aprendizado em prática.

Como a competência humana é expressa em função do desempenho do profissional, então, os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem também ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização. Após a implantação de um modelo de Gestão por Competência, todos os demais subsistemas de Gestão de Pessoas passam a ser desenvolvidos nesse modelo.

A discussão em termos de competências na dimensão das relações do trabalho, foi desenvolvida inicialmente no setor privado, onde a Gestão por Competências assegurava maior competitividade entre os concorrentes. No setor público, a concorrência é menos evidente, mas também já está presente em várias áreas do setor, tais como, nos recursos humanos ou na busca de resultados, o que talvez explique, de certa forma, o interesse sobre o tema nas organizações públicas.

O contexto da Administração Pública ainda encontra-se em um ambiente instável e impreciso, de forma que o gestor poderá deparar-se com situações imprevisíveis. Caberá ao gestor administrar tais incertezas, criando e inovando em suas decisões sem, contudo, recorrer a padrões pré-estabelecidos. Ou seja, é o momento de atuar de forma a inovar em prol de interesse público, mobilizando seu conjunto de recursos para agir, expressando assim a sua competência. A definição de novas metodologias a partir da Gestão por Competências permite um dianóstico amplo de desenvolvimento pessoal e , de acordo com Ribas (2013).

Conforme o Relatório da OCDE (Brasil 2010) o governo federal começou recentemente a introduzir a gestão de competência como estratégia de fortalecimento da capacidade do serviço público. É um passo de grande relevância para contribuir com a melhoria da capacidade da administração para garantir as prioridades do governo em áreas essenciais, tais como; educação, políticas públicas sociais e proteção ambiental.

Ainda de acordo com o Relatório da OCDE (Brasil 2010) um Decreto governamental de 2006 (Decreto 5.707, de 2 de fevereiro de 2006), na seqüência de um Decreto de 1998, define diretrizes para os institutos federais de desenvolvimento de executivos de gestão e introduz o conceito de administração baseada em competências (Gestão por Competências). Ele o define como a gestão da formação orientada para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores públicos para terem um bom desempenho e cumprirem os objetivos das suas organizações.

O mencionado Decreto também reforça a necessidade de definição de competências relacionadas com as metas das organizações no âmbito do Plano Plurianual e que a Gestão por Competências deve utilizar diferentes tipos de metodologias de aprendizagem, tais como oficinas, educação à distância, intercâmbios e atividades de estágio, seminários e aconselhamento profissional.

Para Guimarães (2000) a abordagem de competências é coeso com o novo modelo de Administração Pública caracterizada pelo downsizing e pela descentralização, onde a flexibilidade é a regra. De acordo com o autor esse modelo, de um lado visa aproximar o servidor público do cidadão – tornando o servidor público mais eficiente, por outro lado, pressupõe a redução de pessoal, desde o escalão mais alto até as bases das organizações públicas.  É possível observar que a gestão baseada em competências pode ser um modelo empreendedor de gestão da organização pública, por outro lado, pode implicar em exclusão.

Nessa seção foram abordadas algumas correntes teóricas sobre as mudanças no meio organizacional e sua relação com a Gestão por Competências, que alinham aspectos da organização às novas práticas de gestão com o novo modelo de gestão de pessoas por competências, fazendo com que a estratégia organizacional opere mecanismos  de interação com o contexto ambiental, definindo seu comportamento no mundo mutável, dinâmico e competitivo.  A seguir serão abordados o conceito da Gestão de Desempenho e os desafios da gestão de pessoas diante das transformações do trabalho na Administração Pública brasileira.

GESTÃO DE DESEMPENHO

Consoante Andreia Ribas (2013) o ciclo de desempenho é estruturado para permitir a organização conhecer e avaliar a contribuição de cada profissional, para isso, a gestão de desempenho passa pelas seguintes etapas, conforme a figura 1:

Figura 1 - Gestão do desempenho. Fonte:http://www.dominusrh.com.br/Interns.asptabela=Produtos&Id=L  
Figura 1 – Gestão do desempenho. Fonte:http://www.dominusrh.com.br/Interns.asptabela=Produtos&Id=L
  • Planejamento ou pré-desempenho: a partir do planejamento estratégico da organização, é realizado o diagnostico da situação atual que constitui fonte de informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e liderados.
  • Acompanhamento ou desempenho: é a etapa do ciclo do processo de gestão do desempenho que objetiva a sustentação do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratégico e, portanto, assegurando a conexão entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho, principalmente a partir de feedback a respeito do desempenho observado.
  • Avaliação ou pós-desempenho: etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da equipe. É o momento do ciclo do desempenho destinado a identificar e analisar a discrepância entre desempenhos e avaliar os respectivos impactos no desempenho organizacional.

Portanto, é importante destacar a que a avaliação de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa complementar do processo de gestão de desempenho, pois é um processo contínuo que não somente se aplica na periodicidade da avaliação de desempenho para fornecer um feedback. Existem fases de acompanhamento, desde o planejamento até a execução, onde suas metas são desencadeadas nos resultados mensuráveis na avaliação.

O principal avaliador do desempenho é o próprio servidor, pois é possível que a produtividade melhore por meio do feedback fornecido pela avaliação. No entanto, o orgão público também se beneficia com o processo, os resultados dos servidores podem impactar positivamente ou negativamente nos resultados. Para bons resultados, as lideranças precisam ensinar, estimular, acompanhar e inventivar suas equipes de modo situacional.

As diretrizes para a implantação do processo de Gestão de Desempenho são inspiradas na percepção e reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização, bem como nas metas estabelecidas para apuração de entregas finais, a partir de padrões de desempenho associados a: prazos, quantidade, entre outras contribuições que poderão favorecer na evolução da organização e, além disso, garantir um acompanhamento mais justo e coerente.

Critérios e medidas de desempenho

Quanto aos critérios de avaliação de desempenho, é necessário que sejam sempre claros, objetivos e ser baseados nos requisitos descritos na análise de cargos. Os servidores precisam entender como estão sendo avaliados e o que está sendo considerado.

Para que se estabeleçam padrões confiáveis deve-se considerar, segundo Bahlander (2003):

  • Relevância estratégica: diz respeito à extensão com que os padrões relacionam-se com os objetivos estratégicos da organização
  • Definição de critérios: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos servidores.
  • Contaminação do critério: os critérios podem estar contaminados quando fatores fogem ao controle do servidor. Exemplo: servidores da área de vistoria que trabalham com ferramentas novas de trabalho serem comparados com aqueles que trabalham com ferramentas mais antigas.

Os padrões servem para que os gestores possam comunicar aos servidores de maneira precisa, os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa. É importante que os critérios norteiem a estratégia organizacional, analisando cada cargo com suas especificidades a fim de gerar isonomia e equidade.

Quanto à medida, também pode ser quantitativa, medida numericamente. Subdividindo-se em medida objetiva ou subjetiva.  A medida objetiva refere-se às medidas quantitativas do desempenho observável do avaliado durante a realização de tarefa. Exemplo: número de acidentes, atrasos e % de produtividade. Enquanto a medida subjetiva é baseada em opiniões. Exemplo: Formulário de classificação por gráfico, pois requer classificação quantitativa e qualitativa e muitos deles incluem traços pessoais, como aparência, postura, confiança e iniciativa.

Métodos de avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2010), os métodos de avaliação podem ser divididos em tradicionais e modernos, cada um apresentando, além de características peculiares, pontos positivos e negativos.

As avaliações subjetivas são métodos tradicionais enquanto as objetivas são modernas, ou seja, quanto mais objetivo for o método, menor será a incidência de erros e distorções.

Segundo Robbins (2005) os critérios mais comuns a serem analisados nas avaliações são os resultados de tarefas individuais, os comportamentos dos avaliados e seus traços individuais de personalidade. Nesse caso, os resultados de tarefas são mais indicados por proporcionarem fatores objetivos, enquanto os comportamentos e traços estão ligados a fatores subjetivos.

Métodos tradicionais

Conforme Chiavenato (2010) são:

  • Escala Gráfica: Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
  • Lista de Verificação: Cada fator de desempenho recebe uma avaliação quantitativa com atribuição de notas de 1 a 5, por exemplo. É baseada em uma relação de fatores a serem considerados (Check List)
  • Escolha forçada: Este método utiliza blocos de frases, devendo o avaliador escolher a frase que mais de aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador, obrigatoriamente, deverá escolher uma frase.
  • Incidentes críticos: Baseado na observação e registro dos aspectos dos comportamentos considerados extremos, tanto positivos ou negativos.

Exemplo: o pior defeito, o melhor ponto positivo.

  • Pesquisa de Campo: Considerado um método completo de avaliação e o mais demorado. Baseia-se numa entrevista no setor, em que se levantam as causas e os motivos do desempenho do subordinado.
  • Comparação aos pares: Considerado o método mais simples, e também o mais rudimentar. Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez.

Na Administração Pública verificaremos a aplicação de alguns métodos modernos, porém, ainda existem alguns formulários de avaliação de desempenho no modo tradicional. Por exemplo: a utilização da Lista de Verificação e Escolha Forçada usada na avaliação no Estágio Probatório do servidor. Nos 3 (três) primeiros anos, cada servidor é avaliado para verificar sua atuação e desempenho no órgão público. No caso do servidor não alcançar um resultado satisfatório dos ultimos três anos, o servidor é reprovado na avaliação e consequentemente é exonerado do cargo, o que em nenhuma hipotése, o seu desempenho poderá ser retrabalhado, conforme determinado no art. 20, §2º da Lei 8.112/90.

Métodos modernos

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliador como ser passivo para ser agente, apresentando características mais proativas. Além disso, a introdução dos conceitos de Gestão de Pessoas levou à criação de novas formas de avaliar os profissionais.

Conforme Souza (2009) são métodos modernos:

  • Avaliação 360° ou circular: é uma forma contemporânea de avaliação que está diretamente ligada a visão estratégica, em que a preocupação é com o desempenho e o atendimento das necessidades dos stakeholders (relacionados com a organização). Nesses métodos o avaliado recebe feedbacks (retorno) de todas as pessoas com quem se relaciona, nesse caso, o critério para escolha dos avaliadores é a aproximidade com o avaliado nas atividades. Ex: gestor, cliente externo, fornecedor, subordinado, colegas e a autoavaliação. No mínimo 6 avaliações.
  • Avaliação por objetivos: Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos, a alocação adequada de recursos e meios para realização das tarefas e o monitoramento constante dos resultados.
  • Avaliação de competências: Trata-se da identificação de competências conceituais, técnicas e interpessoais necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
  • Avaliação de Potencial: Com ênfase do desempenho futuro identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém das capacidades de fornecer a base para recolocação dessas pessoas.
  • Balanced Scorecard: Sistema desenvolvido por Robert S Kaplan e David. P Norton na década de 1990 avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeiras, cliente, processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta específica.

Alguns autores afirmam sobre a técnica de avaliação 180° consiste na autoavaliação e a avaliação do gestor imediato, e ainda avaliação de 90°, quando só a avaliação do superior é realizada.

A avaliação baseada no Balanced Scorecard constitui alternativa para avaliar alcance de metas e resultados dos empregados em relação a perspectivas diferenciadas do desempenho organizacional. Para os gestores a metodologia funciona como um sistema de medida que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência dentro das organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados e os prováveis resultados futuros a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da organização

Na Administração Pública Federal a Gestao de Desempenho é baseada em metas institucionais desencadeadas em todas as unidades administrativas, logo, todos deverão atuar em prol das realizações das atividades para cumprimento das metas. Sendo que, para a Administração Pública Federal, há vinculação do atingimento das metas com uma gratificação salarial para cada servidor, conhecida como gratificação de desempenho (GD). Exemplo de embasamento legal: O Decreto nº 7.133 de 19 de março de 2010.

Em se tratando de Gestão do Desempenho individual, a Administração Pública Federal analisa o perfil de atuação do servidor através do Plano de Trabalho Individual – PDI, nesse Plano de Trabalho é definido as metas das unidades administrativas até os desdobramento das metas individuais, o resultado parcial das atividades desenvolvidas e o resultado final no término de cada ano. Essa ferramenta quando bem acompanhada e controlada pela gestão, se torna um bom aliado na força de trabalho e produtividade.

Quando se direciona a avaliação de desempenho na Administratação Pública, verificamos que os modelos de aplicação de avaliação se assemelham com a avaliação de 180° e 90° por competências. As avaliações de 180° é utilizado na Gestão do Desempenho Institucional, relacionada com a Gratificação de desempenho, enquanto que, as avaliações de 90° são utilizadas na Avaliação de Desempenho para Progressão Funcional do servidor. Alguns Decretos ainda não foram atualizados, portanto, ainda existem divisões, e para tanto necessitam de duas avaliações de desempenho anual: Progressão e Desempenho.

As avaliações de 90° são avaliadas pela Chefias imediatas, e após a realização, as avaliações são apresentadas aos servidores para que possam ter ciência das suas notas. Nos casos de discordâncias, são abertos os prazos e instâncias recursais para que possam recorrer da decisão.

As competências das avaliações, quando não mapeadas, ainda estão baseadas em decretos e portarias retrógradas, sem atualização com as tendências de gestão, o que fragiliza a gestão de desempenho por competências na Administração Pública Federal.

OS DESAFIOS DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NOS RESULTADOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

De acordo com Longo (2007, p. 192) a inserção de agentes públicos em funções diretivas deve ser precedida de avaliação que contemple indivíduos com exatas competências para assumir a função ou cargo, pois, é fator preponderante quando no desenvolvimento das atividades relacionadas a tomadas de decisão. O autor elenca um rol de habilidades que deve possuir um aspirante a cargos diretivos, justamente pela complexidade administrativa relacionadas as funções ou cargos desta natureza.

Por isso, um dos grandes desafios na Administração Pública Federal é gerir o desempenho dos gestores contemplando do alto escalão até o médio, isto porque, as legislações dos orgãos não contemplam avaliação para gestores, mas somente para os demais níveis. Portanto, os analistas e técnicos são avaliados, e os seus gestores automaticamente considerados aptos para progredir em pouco espaço de tempo, o que fragiliza a avaliação de desempenho por Competências na Administração Pública, pois não há como medir as suas reais habilidades, atitudes e competências ao longo da função diretiva, incluindo também os cargos comissionados indicados para função de chefia e assessoramento.

De acordo com Amaral (2006, p. 550)7, a partir dos problemas evidenciados no Brasil nas últimas décadas, surge um discurso genérico por mudanças reais na Administração Pública, sustentando relações de um Estado engessado burocraticamente, com pouca capacidade de gestão, opaco e intransponível para o cidadão comum. Mudar significa valorizar o servidor, dando ênfase a qualidade e a eficiência dos serviços, evitando o desperdício.

Diante do exposto, se faz presente uma nova discussão acerca das questões de melhorias do serviço público, no sentido de desenvolver o servidor, preparando-o para o enfrentamento dos desafios contemporâneos, tornando a Administração Pública um fator de riqueza e vantagem competitiva do País apontando as prioridades de desenvolvimento de competências para impulsionar a capacitação, com ênfase no desenvolvimento estratégico.

Conforme a publicação no sitio do MPOG, em 20/5/2010, o Secretário de Gestão informou que “o relatório da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento (OCDE) é uma oportunidade para a auto-avaliação no setor público e um estímulo para continuar o processo de melhorias”8. Um dos desafios do relatório é o alinhamento entre realidades, tais como, competências e remuneração e a introdução ou consolidação dos novos valores do serviço público, de resultado, performance e agilidade.

O relatório relata pontos importantes da agenda, como por exemplo, a profissionalização da ocupação dos cargos da direção; a valorização dos servidores e a democratização das relações de trabalho; o aperfeiçoamento do processo de capacitação e a discussão do tema Gestão por Competências.

De acordo com a Secretaria de Recursos Humanos do MPOG, “entre os desafios que merecem destaque está a compreensão, de maneira mais ampla, dos conceitos e metodologias de Gestão por Competências pelo conjunto dos órgãos.” Da mesma forma é destacada a necessidade de elaboração do planejamento estratégico da organização para identificação das competências organizacionais, de forma a satisfazer o mapeamento das competências relacionadas as atividades desenvolvidas.

De acordo com a ENAP (2009), essa nova política de capacitação e de desenvolvimento de pessoas que vem sendo implantada no governo federal tem uma visão estratégica. Considera ainda que, a gestão de pessoas necessária é aquela que promove a Gestão por Competências. E conforme já mencionamos neste artigo é um modelo ainda pouco conhecido no setor público, mas é inovador pelos conceitos que utiliza. A Escola de Governo acredita que a capacitação em um processo permanente e deliberado de aprendizagem para o desenvolvimento de competências institucionais e individuais. A capacitação é colocada como foco na melhoria da eficiência e da eficácia do serviço público. (ENAP, 2009).

Encontramos neste contexto um desafio inicial de inovação estratégica nos orgãos públcos, a inclusão da Gestão por Competências no planejamento estratégico e nas metas institucionais. A alta administração precisa contemplar a gestão de desempenho como fator de eficiência e resultados. O debate com a liderança é oportuna, uma vez que, sendo cada vez mais discutada a necessidade de mensurar cada competência , mais será positiva a integração e a liberação de recursos para implantação da Gestão de Desempenho por Competências.

Também acredita-se que este desafio se sobrepõe ao poder de decisão das autoridades máximas dos orgãos – as mudanças na Gestão do Desempenho por Competências por força de Decreto – pois direciona esta competência da inovação legistativa ao MPOG, Ministério centralizador e unificador das minutas dos decretos.  Por exemplo, na impossiblidade dos orgãos públicos não incluírem em seu planejamento estratégico o mapeamento por competências, esta melhoria somente seria implantada por força de normas legais, o que poderia despender tempo e consequentemente demora no fortalecimento do capital humano na Administração Pública.

Em suma, medir o desempenho dos servidores da Administração Pública deve ser um trabalho contínuo e permanente, visto que, a estabilidade após o estágio probatório do servidor o considera apto por todos os anos. Logo, essa aptidão precisa ser mensurada, pois as mudanças são constantes, com atendimentos mais exigentes e personalizados, prazo de espera cronometrado, sistemas operacionais aperfeiçoados, dentre outros. A atualização do conhecimento e reciclagem dos treinamentos devem ser costumeiramente aplicados e replicados.

CONCLUSÃO

Conforme se depreende pelo desenvolvimento deste trabalho, cujo tema central foi a Gestão de Desempenho por Competências na Administração Pública, pode concluir que se trata de uma prática inovadora que requer tempo e formação gerencial para implantação tanto para as lideranças quanto para a área de Gestão de pessoas, pois aumenta o nível de complexidade da Gestão Estratégica por resultados.

Constata-se que a Gestão por Competências teve seu março legal por força do Decreto nº 5.707/2006, PNDP – Política Nacional de Desenvolvimento Pessoal estabelecendo as diretrizes e finalidades na área de capacitação para que a Administração Pública trouxesse em seus resultados organizacionais a força do capital humano desenvolvido no trabalho e ajustado de acordo com suas especificidades.

Além disso, foram abordados conceitos estratégicos sobre Gestão por Competências que detalha sobre o mapeamento das competências organizacionais e profissionais, assim como, a Gestão de Desempenho por Competências que trouxe em seu bojo, os critérios, os métodos de avaliações tradicionais e os modernos. Esclarece a funcionalidade das avaliações na Administração Pública, onde se é criticado a falta de avaliação para as funções diretivas, bem como, o engessamento dos métodos não aperfeiçoados. Portanto, é recomendável a aplicação da ferramenta de mensuração extensiva a todos os níveis hierárquicos da Administração Pública e atualização das normas legais para que os modelos de avaliação de desempenho possam ser de acordo com as reais competências da instituição e não mediante ao modelo de competências predefinidas para toda a Administração Pública.

Com base nos autores estudados buscou-se analisar as possibilidades, restrições e adaptações do modelo de Competências à melhoria da gestão de pessoas na Administração Pública Federal. O assunto ainda é recente no setor público nacional e são poucas as experiências de implantação do referido modelo. As fontes de pesquisas e artigos científicos referentes ao assunto são extensos, mas percebe-se que ainda são desconsideradas algumas restrições existentes no setor público. No entanto, vericasse que consiste em um modelo moderno, relevante no novo cenário competitivo das organizações. Ao menos, o modelo de Competências poderia oportunizar mecanismos e técnicas capazes de serem utilizadas como parâmetro na Administração Pública, oportunizando melhorias em sua gestão de pessoal.

Embora haja um discurso voltado para a execução na agenda no governo, percebe-se a necessidade de aprimoramento e da inclusão de novas práticas de gestão, pois esse novo cenário exige maior qualificação e estabelece maior fluidez das atividades profissionais. As funções e as tarefas se renovam constantemente, aumentando a sensação de incerteza e indefinição quanto ao futuro profissional nas organizações públicas.

Sob esta ótica, torna-se possível a utilização do modelo de Gestão por Competências em várias ações no âmbito da Administração Pública Federal. A utilização de critérios, com base nas competências adequadas para a investidura em determinado  cargo, significaria uma profunda mudança e bastante significativa, ampliando o potencial humano, evidenciando o profissionalismo e valorizando o desempenho dos servidores  públicos.

Por fim, conclui-se que a Gestão de Desempenho impacta ou interfere no desempenho do servidor positivamente. Sem um procedimento contínuo de acompanhamento, os resultados organizacionais são afetados pela qualidade e quantidade. Todavia, constatamos que grande parte do sucesso na Gestão de Desempenho por Competências depende da Gestão Estratégica dos órgãos públicos com o apoio do Governo Federal, que necessita reforçar em normas legais a implantação desta Gestão como alcance de metas, para que desta forma possamos gerenciar nossos servidores com clareza e justa meritocracia.

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[1] Bacharel em Administração com ênfase em Recursos Humanos pela Uninorte. Especialista em Gestão de Pessoas pela FGV e Mestranda em Engenharia da Produção pela Universidade do Minho.

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