Gestão de pessoas com foco em cultura e clima organizacional em uma empresa de saneamento básico

BARTOLAZZI, Victor Tomazinho

Administração

Gestão de pessoas com foco em cultura e clima organizacional em uma empresa de saneamento básico

RC: 87278

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ARTIGO DE REVISÃO

BARTOLAZZI, Victor Tomazinho ^[1], RANGEL, Carla Sobral Brandão ^[2], MIRANDA, Mozarth Dias De Almeida ^[3], RANGEL, Rachel Brito Dos Santos ^[4]

BARTOLAZZI, Victor Tomazinho. et al. Gestão de pessoas com foco em cultura e clima organizacional em uma empresa de saneamento básico. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo Do Conhecimento. Ano 06, Ed. 06, Vol. 01, pp. 38-65. Junho de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/foco-em-cultura

RESUMO

O presente artigo tem como foco principal estudar o Clima Organizacional e a Cultura de uma empresa de Saneamento Básico. e seus impactos no desempenho dos colaboradores e nos resultados da organização. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de clima organizacional, através da aplicação de um questionário distribuído para 94 colaboradores com idade média entre 20 e 60 anos, nos 4 setores da empresa: Engenharia, Comercial, Administrativo e Operacional. A análise dos dados permitiu observar que 66% dos colaboradores estão satisfeitos com a imagem da empresa, considerando-a um bom lugar para trabalhar, enquanto 2% mostraram-se insatisfeitos. O estudo detectou que alguns pontos como ambiente de trabalho, relacionamento interpessoal, realização profissional, treinamento, desenvolvimento e comunicação necessitam de mais concentração por parte da empresa. A pesquisa foi satisfatória e possibilitou a identificação de fatores que influenciam na construção de uma cultura sólida e um clima organizacional favorável.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Clima Organizacional.

1. INTRODUÇÃO

Este artigo trata dos aspectos positivos e negativos (conflitos) da cultura organizacional, que podem influenciar no clima das organizações. Tendo como foco o ambiente interno, que varia de acordo com o comportamento dos indivíduos, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Para ajudar-nos a entender, realizamos um estudo de caso numa empresa responsável pelo Saneamento Básico.

Atualmente a empresa possui 16 estações de tratamento de água (ETA’s), 6 estações de tratamento de esgoto (ETE’s) em operação e 2 em fase de construção, e possui o grande desafio de atender 99% da população com água tratada e 80% de esgoto tratado, com base numa política da qualidade que visa promover melhorias constantes para garantir a satisfação de todos os stakehorlders[5].

Para isso foi estabelecido como valores: a ética, o comprometimento, a honestidades, transparência, respeito e confiabilidade.

Com uma visão ainda mais desafiadora, a empresa ao longo dos anos, tem investido milhões em saneamento, com o objetivo de oferecer um serviço de qualidade e ser reconhecida por seus clientes como melhor empresa em saneamento, além de ser referência em abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto.

O quadro funcional da empresa é composto por 421 colaboradores, dentre eles: estagiários e jovens aprendizes.

O questionário foi elaborado com 16 perguntas fechadas de múltipla escolha. Como opção de resposta utilizou-se: “sempre”, “quase sempre”, “médio”, “muito pouco”, “pouco” e “não sei”.

Através dos dados obtidos avaliamos a relevância da pesquisa de clima organizacional, para entender quais estratégias a empresa tem utilizado para a construção de um clima organizacional em seu ambiente corporativo e de que forma o clima organizacional aumenta o desempenho dos colaboradores e produz maiores resultados.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS

No decorrer da história da administração, observa-se que muitas mudanças aconteceram que alterou não só a forma de administrar, mas também a nomenclatura das áreas responsáveis pela gestão de pessoas.

Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é a maneira como os gestores irão agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas de modo a oferecer competitividade às organizações.

Enquanto para Gil (2001), gestão de pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações, para que os objetivos tanto individuais quanto organizacionais sejam alcançados. Trata-se, da evolução das áreas antes denominadas como administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos.

Já para Fischer (2002), a gestão de pessoas colabora para que o comportamento das pessoas seja alinhado aos objetivos organizacionais, fazendo com que sinergia necessária seja alcançada para realização dos seus objetivos.

De acordo com Santos e França (2007), para cada momento histórico existiu um modelo de organização com o respectivo modelo de gestão de pessoas, adequados ao contexto da época.

De acordo com Chiavenato (2014), as características de cada fase do processo de evolução podem ser observadas através de três etapas, nomeadas eras organizacionais, como mostradas o Quadro 1.

Quadro 1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX

Eras	Era da Industrialização Clássica	Era da Industrialização Neoclássica	Era da Informação
Períodos	1900-1950	1950-1990	Após 1990
Estrutura Organizacional Predominante	Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora e flexível. Ênfase no órgãos.	Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios.	Fluída, ágil e flexível, totalmente descentralizadora. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais
Cultura Organizacional Predominante	Teoria x. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores.	Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na Ênfase adaptação ao ambiente.	Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e da criatividade.
Ambiente Organizacional	Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças.	Intensificação e aceleração das mudanças ambientais.	Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.
Modelo de Lidar com as pessoas	Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticas. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas.	Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.	Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.
Administração de Pessoas	Relações industriais	Administração de recursos humanos	Gestão de Pessoas

Fonte: Adaptado Chiavenato (2014, p.38).

O quadro 1 demonstra que o trabalho e a gestão de pessoas se fazem presentes na história da administração desde a antiguidade, todavia apenas no final do século XX é que se configurou no modelo dos dias atuais (DUTRA, 2002). Para cada momento histórico existiu um modelo de organização com o respectivo modelo de gestão de pessoas, adequados ao contexto da época (SANTOS E FRANÇA, 2007).

Para Knapik (2012), as mudanças levaram às empresas a outra visão sobre o gerenciamento de pessoal. Uma visão, segundo Chiavenato (2014), de que as pessoas não são um recurso organizacional, uma peça de uma engrenagem ou meros sujeitos passivos do processo, mas sujeitos participativos, tomadores de decisões, empreendedores das ações e criadores das inovações.

Nesse contexto, após o ano de 1990, Gil (2001) afirma que as pessoas deixaram de ser vistas como simples recursos e passaram ser vistas como parceiros e fonte de vantagem competitiva para as organizações que buscam ser bem-sucedidas.

2.2 CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL

O Capital Intelectual é caracterizado por uma série de mudanças e transformações, surgiu através da sociedade do conhecimento e pode ser definido como a inteligência, a habilidade e os conhecimentos humanos. Segundo Peter Drucker (2003), o verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento, não é em máquinas e ferramentas, mas sim no conhecimento do trabalhador.

Para Antunes e Martins (2002) dentro das organizações, o Capital Intelectual é visto como a soma do conhecimento de todos os indivíduos, sendo caracterizado por matéria intelectual – conhecimento, propriedade intelectual, informação e experiências que podem ser usadas para gerar capital, criado a partir da relação entre:

a) Capital humano – Está nas habilidades e competências dos colaboradores, nos conhecimentos táticos e na aprendizagem, na performance profissional, na busca por novos conhecimentos e nas referências documentais relacionadas a clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Em síntese, refere-se às pessoas, suas informações, intelecto e experiências;
b) Capital estrutural – refere-se aos bancos de dados, estruturas corporativas, processos, tecnologia, conceitos, marcas e sistemas de gestão;
c) Capital de clientes – é a habilidade dos relacionamentos da empresa com as pessoas e fornecedores com os quais se faz negócios.

É fundamental que as empresas tenham consciência que o capital humano tem se tornado peça principal para o sucesso e o desenvolvimento das organizações.

As pessoas passaram a se destacar como a principal fonte de estratégia para atingir objetivos organizacionais. Antes, as empresas tratavam as pessoas como recursos organizacionais, abordadas como empregados, atualmente as empresas cuidam dos seus colaboradores como parceiros dentro das organizações. Percebe-se que quando mudamos a nossa forma de tratamento, devemos mudar também o nosso pensamento.

2.3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional pode ser considerado o reflexo da cultura. Para Armstrong e Foley (2003), a cultura organizacional é a reunião de crenças, rituais, normas e valores elegidos por uma determinada organização. Ela faz parte das Ciências Sociais que está em constante evolução, gerando algumas polêmicas, porque o conceito de cultura é bastante complexo.

Robbins (2010) descreve a cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. Logo, a cultura organizacional representa a maneira pela qual seus membros percebem as características-chave que a empresa valoriza.

Edgar Schein (2009), afirma que a construção de uma cultura organizacional acontece a partir do desenvolvimento e difusão de informações relacionadas à empresa e sua identidade através de meios formais e informais. Para Schein (2009) a “Cultura Organizacional” exibe três níveis distintos. O primeiro nível diz respeito aos produtos e as atitudes. Referem-se a todo componente tangível, como roupas, vocabulários, hábitos, celebrações, piadas e outras espécies de objetos expostos no comportamento dos integrantes de uma cultura, naturalmente identificados por quem não é parte da mesma cultura.

O segundo nível retrata as regras e a reputação. Diz respeito a ordem de padrões e seus procedimentos. Costumam manifestar-se como ideologias oficiais da cultura e as expressões divulgadas sobre a personalidade do grupo. Em muitos casos, remetem-se à projeção dos membros sobre um determinado objetivo.

O terceiro nível se trata das conjecturas básicas. São comportamentos e crenças fortemente estabelecidos na mente e no planejamento, geralmente inconscientes nos indivíduos. Elas compõem a estrutura da cultura e costumam estar tão ligadas em seu exercício, que chegam a ser difíceis de detecção.

Comprometimento, competência, responsabilidade social e ética são algumas características reconhecidas na cultura organizacional de uma empresa. A organização que possui uma boa cultura organizacional transforma o espírito da sua empresa, tornando o ambiente de trabalho mais focado e produtivo.

Ela é responsável por agregar hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma organização. Uma boa cultura pode impulsionar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcionários para problemas de produtividade e afetar o ambiente de trabalho.

Em outras palavras, a cultura organizacional que vai enriquecer as diretrizes e garantir o sucesso da empresa, a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. Quando se investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade, acaba gerando maior satisfação entre os clientes internos e externos, contribuindo para a organização obter maior lucro em suas atividades.

Já o clima organizacional, é a visão que o colaborador tem da organização, como as suas culturas, suas normas e seus costumes, como está sendo interpretado e qual a sua reação dentro da empresa, podendo ser positiva ou negativa. Para Campello e Oliveira (2004), a avaliação do clima torna-se indispensável para que a organização adquira parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno e corrigir os problemas que possam estar causando a queda de produtividade dos colaboradores.

Quando se refere ao clima organizacional, fala-se de ambiente de trabalho, ou ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. Ele não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser sentido no psicológico das pessoas.

Referem-se também como clima organizacional os aspectos internos da organização que levam a implicações de diferentes espécies, fazendo parte da qualidade do ambiente organizacional, influenciando os comportamentos. Ele também afeta o desempenho humano, a satisfação no trabalho e a sua motivação. Por intermediário dele as pessoas esperam satisfações, recompensas e frustrações. Todas as expectativas levam a motivação.

2.4 A IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

O clima organizacional depende de suas condições econômicas, da cultura organizacional, da estrutura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, da definição de trabalho, da seleção da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, etc.

Quando a organização consegue atingir um clima satisfatório, ela consegue predominar as atitudes positivas como: participação, dedicação entusiasmo, alegria, satisfação e motivação. Porém quando o clima é ruim ocorrem mais discórdias, as tensões, animosidades, rivalidades, desuniões, desinteresses para a realização das tarefas e a resistência às ordens e murmúrios nas comunicações.

Segundo Chiavenato (2008) os indicadores de clima nos auxiliam na hora de identificar as insatisfações dentro de uma organização.

Quadro 2 – Indicadores de clima

Indicadores de clima

Envolvimento das pessoas com os seus trabalhos;

A média do tempo que as pessoas permanecem nas organizações;

O índice de absenteísmo;

A qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados;

Os rumores;

A participação nos eventos promovidos na empresa;

As greves;

A apatia, a integração, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre indivíduos e grupos, entre outros.

Fonte: Chiavenato (2008)

Pode se avaliar o clima através de uma pesquisa que aponte e classifique ações e modelos comportamentais, com foco em conduzir políticas de atuação e corretivas. Nesta pesquisa devem ser considerados os seguintes itens: trabalho em si; composição departamental; salário; acompanhamento da comunicação; evolução profissional; relacionamento Interpessoal; estabilidade; processo decisório; benefícios; condições estruturais de trabalho; relacionamento interno e externo; disciplina; participação; pagamento; segurança; objetivos organizacionais e orientação para resultados.

Para o alcance do sucesso na determinação do clima é imprescindível que haja confiança, sigilo e credibilidade no processo. Sendo assim, temos a certeza de que a organização passou a ser o agente central na vida dos colaboradores, tanto assim que Bittencourt (2008), com muita propriedade, assevera que:

Na medida em que a organização passou a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e felicidade de seus funcionários, o desafio é investir num clima organizacional positivo e sadio, para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam. (p.136)

3. RESULTADOS OBTIDOS E DISCUSÕES

A distância entre as unidades e as divergências nos horários dos variados setores e cargos foram dificuldades para a aplicação dos questionários. Com o apoio de 1 colaborador, visitas foram realizadas nas unidades distantes, que possibilitou a distribuição dos questionários, assim como na Sede. A pesquisa iniciou-se no dia 21/10/2016 com a distribuição de um questionário a 94 colaboradores mistos, com idade entre 20 e 60 anos e finalizou-se no dia 28/10/2016.

Durante a realização da pesquisa, notou-se grande diferença no comportamento dos abordados nos quesitos receptividade e interesse à colaboração.

Como parâmetro, as respostas “sempre” foram consideradas como grau de satisfação, já as respostas “quase sempre” e “médio”, como grau de incerteza, as respostas “muito pouco” e “pouco”, como grau de insatisfação e “não sei” como abstenção.

A partir da coleta dos dados obtidos na pesquisa, foi possível tabular, analisar e gerar gráficos para melhor compreensão dos resultados.

O gráfico 1 trata a Imagem da Empresa sobre o ponto de vista dos colaboradores, onde avaliou-se a concessionária um bom lugar para se trabalhar.

Gráfico 1: Imagem da Empresa

De acordo com os dados apresentados, verificou-se que 66% dos colaboradores estão satisfeitos em trabalhar na Empresa, ao considerar que “sempre” é um bom lugar para se trabalhar, enquanto 2% mostraram-se insatisfeitos, ao considerar “muito pouco”. No entanto, percebe-se que os resultados são positivos quando analisados isoladamente. Quando analisamos os percentuais que indicam incerteza, verificamos que 22% dos entrevistados responderam “quase sempre” e 9% responderam “médio”, sendo a soma destes resultados equivalente a 31%. Esses resultados demostram que a empresa possui valores que vão de encontro aos anseios dos colaboradores, porém, existem pontos que carecem de atenção.

A avaliação da imagem da empresa revela o sentimento que os colaboradores possuem, logo, identificá-lo se torna estratégia valiosa para o sucesso organizacional. Nota-se que o fator humano tem sido considerado a maior vantagem competitiva para os dias atuais, uma vez que são os maiores disseminadores das informações referentes a empresa, pelo qual ela atinge positivamente ou negativamente os outros grupos de interesses (clientes e fornecedores). Ademais, são os corresponsáveis pelo cumprimento da missão e alcance da visão. O funcionário satisfeito reflete uma boa imagem da empresa e ajuda criar valor. O gráfico 2, buscou identificar os principais fatores de motivação dos colaboradores.

Gráfico 2: Fatores Motivacionais

Observa-se que os 12 itens ligados aos fatores motivacionais obtiveram expressivo percentual, no entanto, 3 se destacaram: em primeiro o fator benefícios oferecidos, com 77% dos entrevistados, em seguida o trabalho realizado com 44% e em terceiro o ambiente de trabalho, com 30%. Os demais itens tiveram um percentual paralelos como no fator progresso profissional com 28%, estabilidade com 28%., relacionamento 27%, salário com 26% e prestigio na empresa com 24%, esses resultados se mantiveram no mesmo padrão. Já os itens com menor percentual de resposta foram: treinamento com 17%, 15% falta de opção de outro emprego, reconhecimento 13% e autonomia no trabalho com 10%.

Percebe-se que o que o fator benefícios é um fator positivo na Empresa, onde mais da metade dos colaboradores demostram satisfação.

Os benefícios, geralmente são oferecidos pelas organizações no sentido de atender a um leque diferenciado de necessidade dos colaboradores, oferecendo planos que são compostos por: ticket-refeição ou alimentação; plano de assistência médica e odontológico; seguro de vida; vale transporte; bolsa estímulo educacional.

No gráfico 3, é possível identificar os fatores que refletem insatisfações vivenciadas no cotidiano dos colaboradores.

Gráfico 3: Fatores Desmotivacionais

Nota-se que os 12 itens ligados às insatisfações tiveram um expressivo percentual, no entanto, 3 se destacaram: em primeiro o fator salário com 67% das respostas; em seguida com 41% das respostas foi à falta de reconhecimento e em terceiro as oportunidades de crescimento, com 40% das respostas. Tivemos também dois itens com respostas paralelas como no fator segurança no emprego com 28%, sobrecarga de trabalho com 22%. Nos itens de menor percentual tivemos o fator: falta de treinamento com 18%, Instalações inadequadas com 14%, falta de autonomia com 11%, outros (indecisos) 9%, relacionamento com a chefia 6%, ambiente de trabalho com 6% e o trabalho que eu realizo com 4% das respostas.

Quando comparamos os gráficos 2 e 3, percebe-se que o grau de incerteza tem entrado em contradição nas respostas. Tais como: a satisfação com o fator benefícios recebidos com 77% das respostas e a insatisfação com o salário recebido com 67% das respostas. No primeiro momento vamos entender qual é diferença entre salario e benefícios: o salário e o valor acordado entre as partes (empregador e empregado) pelo serviço prestado; ou seja, mão de obra (salário fixo), já o benefício é concedido ao colaborador Ex: Bolsa de estudos, plano de saúde, cesta básica e etc. (salário indireto). O esclarecimento junto aos colaboradores seria uma alternativa a se pensar.

Ao analisarmos a variável responsabilidade, buscamos identificar se os colaboradores exercem suas atividades na busca de obter resultados melhores que o esperado pela empresa. Estes dados foram analisados e apresentados, conforme o gráfico 4.

Gráfico 4: Responsabilidade

Na variável responsabilidade, verificou-se que 81% dos colaboradores desempenham seu trabalho em busca de resultados, ao considerar a alternativa “sempre”, percebe-se que os colaboradores estão dispostos a oferecer o seu melhor pela empresa na busca da qualidade de entrega dos resultados, enquanto 1% demostrou-se insatisfeitos ao considerar a resposta “muito pouco”. No entanto, quando analisamos os percentuais que indicam incerteza, observa-se que 13% dos entrevistados responderam “quase sempre” e 3% responderam” médio”, sendo a soma desses resultados e equivalente a 16%. Esses valores nos mostram que a empresa define metas para seus colaboradores com o propósito de cumprir sua missão, e que os colaboradores estão engajados e envolvidos diretamente nessas metas e objetivos estipulados pela Empresa, havendo uma sinergia entra ambas as partes.

O gráfico 5 trata o ambiente de trabalho, se os assuntos importantes são debatidos em equipe e se a empresa estimula este trabalho.

Gráfico 5: Ambiente de Trabalho

Verificou-se que 48% dos colaboradores concordam que os assuntos importantes “sempre” são debatidos em equipe, e 50% dos colaboradores afirmam que a empresa estimula o trabalho em equipe, um resultado positivo, enquanto 2% mostraram-se insatisfação, ao considerar a resposta ‘muito pouco” nos debates em equipe e 3% no estimulo do trabalho em equipe. Ao analisarmos o percentual de incerteza, identificou-se que 26% dos entrevistados responderam “quase sempre” e 16% consideram “médio, sendo a soma dos resultados equivalentes a 42%, na pergunta de debates em equipe e na pergunta de estimulo do trabalho em equipe identificou-se o grau de incerteza 27%, consideraram “quase sempre” e 16% consideraram a resposta “médio”, sendo a soma desses resultados equivalente a 33%. Percebe-se que a empresa estimula e incentiva o trabalho em equipe e busca estabelecer parcerias com seus colaboradores, integrando-os aos processos e mostrando-os que sua participação é importante para empresa. No entanto, os índices de incerteza, sinalizam que algo não está tão bem como deveria, pois, quando comparamos os resultados satisfatórios com os de incerteza, percebe-se que os resultados foram bem próximos um do outro.

O gráfico 6, será avaliado o relacionamento com a chefia, cujo objetivo foi verificar se o colaborador se sente respeitado pelo chefe imediato, se ele sempre está disponível e receptivo a sugestões de mudanças.

Gráfico 6: Relacionamento com a chefia

Diante dos resultados apresentados no gráfico 6, verificou-se que 73% dos colaboradores sentem-se respeitados pelos chefes imediato, ao considerar a resposta “sempre” e 65% dos colaboradores responderam que o chefe imediato está sempre disponível, enquanto 4% mostram-se insatisfeitos com o chefe imediato, considerando a resposta “muito pouco” e 3% dos colaboradores responderam que o chefe imediato está disponível. A medida que analisamos os percentuais que indicam incerteza, verificamos que 14% dos entrevistados responderam “quase sempre” se sente respeitado pelo chefe imediato e 22% que seu chefe está sempre disponível , analisou-se a resposta “médio”, onde 9% dos entrevistados se sente respeitado pelo chefe imediato e 5% que seu chefe médio está sempre disponível, com a soma das incertezas das respostas “quase sempre” e “médio” chegamos aos resultados equivalentes a 23% das respostas relacionadas ao colaborador se sentir respeitado pelo chefe imediato e 27% responderam que os chefe imediato não está disponível. Observou-se um percentual baixo mais que não dispensa atenção, já que pode vir a influenciar aos colaboradores satisfeito.

No gráfico 7, vamos tratar do Relacionamento Interpessoal, onde será avaliado a cooperação entre os departamentos e o relacionamento entre os funcionários, dois pontos que são bem importantes dentro das organizações.

Gráfico 7: Relacionamento Interpessoal.

Quando analisamos o gráfico, podemos observar que a resposta “sempre” nas duas perguntas tiveram um índice de aceitação muito baixa e preocupante.

Nas duas perguntas propostas, notou-se que 21% dos colaboradores responderam “sempre” para cooperação entre os departamentos e 22% responderam que há um relacionamento harmonioso entre os funcionários. Pode-se dizer que é um fator preocupante, pois não atingiu uma porcentagem satisfatória, enquanto 4% mostram-se insatisfeitos no relacionamento entre departamentos e 1% no relacionamento entre os funcionários. Quando analisamos os percentuais que indicam incerteza, observa-se que 37% dos entrevistados responderam “quase sempre” existe cooperação entre os departamentos e 45% responderam que o relacionamentos não é harmonioso, verificou -se também a resposta “médio”, onde 23% dos entrevistados responderam que existe cooperação entre os departamentos e 30% responderam que o relacionamento não é harmonioso, a soma desses resultados equivale a 67% dos entrevistados afirmam que não existe cooperação entre os departamentos e 68% que o relacionamento entre os setores não é harmonioso.

Cada dia que passa a força do relacionamento interpessoal ganha destaque nas empresas. Isso tem contribuído para a formação de clima organizacional mais saudável. O relacionamento interpessoal é fundamental em qualquer organização, pois são as pessoas que movem os negócios, que estão por trás dos números, dos lucros e de todo resultado seja ele bom ou ruim. É imprescindível, portanto, que tanto a empresa quanto o colaborador invistam na melhoria das relações humanas.

Para se ter um bom relacionamento na empresa, e necessário que o colaborador faça um alto conhecimento, para aprender a lidar consigo mesmo e com as pessoas. Uma forma de ajudar a organização seria o investimento em treinamentos voltados no relacionamento interpessoal, um profissional que desenvolva as habilidades dos indivíduos para trazer inúmeros benefícios para empresa. Colaboradores trabalhando em harmonia e desenvolvendo laços amigáveis favorecem o bom andamento dos processos de trabalho.

Um profissional Coach[6] possui diversas maneiras de lidar com o relacionamento interpessoal e oferece uma variedade de cursos que trabalham nessa vertente[7]. O gráfico 08 trata a realização profissional, observa-se duas questões se empresa oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento e se colaborador se sente realizado profissionalmente.

Gráfico 8: Realização Profissional

Observa-se que 27% dos colaboradores entrevistados estão satisfeitos com as oportunidades de trabalho oferecidas pela empresa, ao considerar a resposta “sempre” e 32% responderam que o seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional, enquanto 10% se mostram insatisfeitos, ao considerar a resposta “muito pouco” como resposta para a oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional e 3% responderam que o seu trabalho não lhe dá sentimento de realização. Quando analisamos os percentuais que indicam incerteza, verificamos que 23% dos entrevistados responderam “quase sempre” os colaboradores se sentem satisfeitos com as oportunidades de trabalhos oferecidas pela empresa e 29% responderam que seu trabalho lhe dá sentido de realização profissional, verificou –se também a resposta “médio” onde 28% dos entrevistados responderam sentem satisfeitos com as oportunidades de trabalhos oferecidas pela empresa e 30% responderam que seu trabalho lhe dá sentido de realização profissional, sendo a soma desse resultado equivalente a 51% dos entrevistados responderam que se sentem satisfeitos com as oportunidades de trabalhos oferecidas pela empresa e 59% dos entrevistados responderam que seu trabalho lhe dá sentido de realização profissional. Ao identificarmos esses resultados podemos entender que os colaboradores precisam se desenvolver mais através de treinamentos afirmando os resultados obtidos no gráfico 7, onde treinamento e desenvolvimento ando lado a lado dentro de uma organização.

É necessário compreender que para que haja mudança, é preciso provocar alteração nos pensamentos, comportamentos e atitudes. Para isso, torna-se também necessário assumir a responsabilidade pela construção do caminho a ser trilhado.

No gráfico 9 apresenta-se treinamento e aprendizado continuo. Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem” (CHIAVENATO, 2004).

Gráfico 9: Treinamento e Desenvolvimento

Observa-se que 47% dos colaboradores responderam que tiveram o treinamento para a execução do cargo, ao considerar a resposta “sempre” e 43% dos entrevistados afirmam que tem um aprendizado continuo, enquanto 4% mostraram-se insatisfeitos, considerando “muito pouco” como resposta no requisito treinamento para a execução do cargo e 6% responderam que não tem um aprendizado continuo. No entanto, percebe-se que a soma das respostas “quase sempre” e “médio” que representam as incertezas que correspondem aos resultados de 42% responderem que tiveram um treinamento para a execução do cargo e 41% que tem um treinamento continuo, observamos que o grau de certeza esta contrabalanceados com o grau de incerteza. Onde mais uma vez nos deixa claro que a empresa precisa investir mais em treinamentos para aumentar o nível de satisfação dos funcionários. O Treinamento é uma ferramenta utilizada pelas organizações a fim de manter a empresa renovada.

O gráfico 10 representa o fator comunicação, cujo objetivo foi analisar se os funcionários se sentem seguros em dizer o que pensam; se a empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas.

Gráfico 10: Comunicação

Verificou-se que 12% dos colaboradores sentem-se seguros em dizer o que pensam, ao considerar a resposta “sempre” e 24% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões, enquanto 14% mostraram-se insatisfeitos, ao considerar “muito pouco” como resposta, no sentido de sentir seguro em dizer o que pensa e 10% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões. Quando analisamos o percentual que indica o grau de incerteza, verificamos que 35% dos entrevistados responderam “quase sempre” se sentem seguros em dizer o que pensam e 32% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões. Verificou se também as repostas “médio” onde 15% se sentem seguros em dizer o que pensam e 20% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões, sendo a moa destes resultados equivalentes a 50% dos colaboradores não se sentem seguros em dizer o que pensam e 52% responderam que a empresa não está aberta a receber as críticas e as opiniões.

Cabe ressaltar que o “dizer o que pensa” está relacionado ao serviço (sugestões e/ou críticas).

A comunicação é fator muito importante para a empresa e pode ser considerada a principal ferramenta utilizada nos dias atuais, pois através dela a empresa pode chegar ao sucesso ou a falência.

A comunicação permite que os departamentos e os colaboradores se relacionem além de permitir conhecer a cultura da empresa, o qual sua missão, sua visão, seus valores. É através dela que as informações são transmitidas e quando falhas acontecem todo processo é prejudicado.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O referido artigo foi desenvolvido com o intuito de avaliar a cultura e o clima organizacional da Empresa, com o objetivo de identificar quais as estratégias têm sido utilizadas para construção de um clima favorável, além de identificar de que forma o clima aumenta o desempenho dos colaboradores e produz melhores resultados.

A pesquisa nos revelou que o clima organizacional da Empresa está dentro de uma operacionalidade satisfatória, levando-se em consideração as respostas positivas. Pois de acordo com que foi revelado, alguns colaboradores se mostraram satisfeitos enquanto outros demostraram incertezas em suas respostas. Essas incertezas não indicam que a empresa está ruim, mas sinaliza que alguns pontos precisam ser melhorados.

Cabe ressaltar que os resultados obtidos dizem respeito ao momento analisado, não pode ser considerado como permanente, pois o clima organizacional pode sofrer alterações em função de vários fatores internos e/ou externos.

Analisando a política da qualidade da empresa, foi possível verificar que ela dispõe de estratégias para construir uma cultura que proporcione um clima favorável. No entanto, não estão avaliando a eficácia destas. Não se tem conhecimento de pesquisas de clima realizado na empresa, sendo assim, a empresa não consegue avaliar o grau de satisfação de seus colaboradores, o que se torna uma ameaça para o clima e consequentemente para o sucesso da organizacional.

Das variáveis analisadas, observou-se que a comunicação é a que mais tem influenciado no clima organizacional, pois através dela outras variáveis estão sendo afetadas. A comunicação é de extrema importância, tendo em vista que através dela a empresa consegue transmitir sua cultura, fazendo com que cada um conheça seu papel dentro da organização, sua importância e o que a empresa espera.

Por fim sugerimos que a pesquisa de clima poderia ser implantada na empresa a cada ano, como ferramenta de auxílio para que o trabalho de construção de clima possa estar sempre se renovando, ajudando a empresa a detectar problemas futuros e sanado os problemas presentes, também sugerimos para auxiliar a empresa na parte de comunicação, um treinamento que onde o mesmo irá ajudar no processo com os colaboradores a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes.

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE 1

Questionário para pesquisa

Este questionário é parte de uma pesquisa para um Trabalho de Conclusão de Curso e suas respostas são muito importantes para a fase exploratória deste estudo.

Desde já, agradeço-lhe por sua colaboração!

Imagem Da Empresa

1-Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?