Gestão de pessoas com foco em cultura e clima organizacional na concessionária Águas do Paraíba S.A.

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ARTIGO DE REVISÃO

BARTOLAZZI, Victor Tomazinho [1], RANGEL, Carla Sobral Brandão [2], MIRANDA, Mozarth Dias De Almeida [3], RANGEL, Rachel Brito Dos Santos [4]

BARTOLAZZI, Victor Tomazinho. Et al. Gestão de pessoas com foco em cultura e clima organizacional na concessionária Águas do Paraíba S.A. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo Do Conhecimento. Ano 06, Ed. 06, Vol. 01, pp. 38-65. Junho de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/foco-em-cultura

RESUMO

O presente artigo tem como foco principal estudar o Clima Organizacional e a Cultura da Concessionária Água do Paraíba S.A. e seus impactos no desempenho dos colaboradores e nos resultados da organização. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de clima organizacional, através da aplicação de um questionário distribuído para 94 colaboradores com idade média entre 20 e 60 anos, nos 4 setores da empresa: Engenharia, Comercial, Administrativo e Operacional. A análise dos dados permitiu observar que 66% dos colaboradores estão satisfeitos com a imagem da empresa, considerando-a um bom lugar para trabalhar, enquanto 2% mostraram-se insatisfeitos. O estudo detectou que alguns pontos como ambiente de trabalho, relacionamento interpessoal, realização profissional, treinamento, desenvolvimento e comunicação necessitam de mais concentração por parte da concessionária. A pesquisa foi satisfatória e possibilitou a identificação de fatores que influenciam na construção de uma cultura sólida e um clima organizacional favorável.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Águas do Paraíba

1. INTRODUÇÃO

Este artigo trata dos aspectos positivos e negativos (conflitos) da cultura organizacional, que podem influenciar no clima das organizações. Tendo como foco o ambiente interno, que varia de acordo com o comportamento dos indivíduos, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Para ajudar-nos a entender, realizamos um estudo de caso na Concessionária[5] Água do Paraíba, uma empresa privada controlada pelo Grupo Águas do Brasil[6], que em 1999 assumiu os serviços de saneamento básico no município de Campos dos Goytacazes.

Atualmente a empresa possui 16 estações de tratamento de água (ETA’s), 6 estações de tratamento de esgoto (ETE’s) em operação e 2 em fase de construção, e possui o grande desafio de atender 99% da população com água tratada e 80% de esgoto tratado, com base numa política da qualidade que visa promover melhorias constantes para garantir a satisfação de todos os stakehorlders[7].

Para isso foi estabelecido como valores: a ética, o comprometimento, a honestidades, transparência, respeito e confiabilidade.

Com uma visão ainda mais desafiadora, a concessionária ao longo dos 16 anos, tem investido milhões em saneamento, com o objetivo de oferecer um serviço de qualidade e ser reconhecida por seus clientes como melhor empresa em saneamento, além de ser referência em abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto.

O quadro funcional da empresa é composto por 421 colaboradores, dentre eles: estagiários e jovens aprendizes; divididos em 4 coordenações: Engenharia, Comercial, Administrativa e Operacional (Água e Esgoto), distribuídos nas Unidades da Sede situada na Av José Alves de Azevedo e nas 16 ETA’s (Cidade e Interior) e 6 ETE’s (bairros da Cidade).

O questionário foi elaborado com 16 perguntas fechadas de múltipla escolha. Como opção de resposta utilizou-se: “sempre”, “quase sempre”, “médio”, “muito pouco”, “pouco” e “não sei”.

Através dos dados obtidos avaliamos a relevância da pesquisa de clima organizacional, para entender quais estratégias a concessionária tem utilizado para a construção de um clima organizacional em seu ambiente corporativo e de que forma o clima organizacional aumenta o desempenho dos colaboradores e produz maiores resultados para a Concessionária.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS

No decorrer da história da administração, observa-se que muitas mudanças acontereceram que alterou não só a forma de administrar, mas também a nomeclatura das áreas responsáveis pela gestão de pessoas.

Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é a maneira como os gestores irão agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas de modo a oferecer competitividade às organizações.

Enquanto para Gil (2001), gestão de pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações, para que os objetivos tanto individuais quanto organizacionais sejam alcançados. Trata-se, da evolução das áreas antes denominadas como administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos.

Já para Fischer (2002), a gestão de pessoas colabora para que o comportamento das pessoas seja alinhado aos objetivos organizacionais, fazendo com que sinergia necessária seja alcançada para realização dos seus objetivos.

De acordo com Santos e França (2007), para cada momento histórico existiu um modelo de organização com o respectivo modelo de gestão de pessoas, adequados ao contexto da época.

De acordo com Chiavenato (2014), as características de cada fase do processo de evolução podem ser observadas através de três etapas, nomeadas eras organizacionais, como mostradas o Quadro 1.

Quadro 1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX

Eras Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura Organizacional Predominante Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora e flexivel.

Enfase no orgãos.

Mista, matricial, com enfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estrategicas de negocios. Fluída, agil e flexivel, totalmente descentralizadora.

Enfase nas redes de equipes multifuncionais

Cutura Organizacional Predominante Teoria x. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Transição. Foco no presente e no atual. Enfase na adptação ao ambiente. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Enfase na mudança e na inovação. Valorização do conhecimento e da criatividade.
Ambiente Organizacional Estático, previsivel, poucas e gradativas mudanças. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisivél, turbulento, com grandes e intensas mudanças.
Modelo de Lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produtos inertes e estaticas. Enfase nas regras e controles rigidos para regular as pessoas. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Enfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Enfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.
Administração de Pessoas Relações industriais Administração de recursos humanos Gestão de Pessoas

Fonte: Adaptado Chiavenato (2014, p.38).

O quadro 1 demonstra que o trabalho e a gestão de pessoas se fazem presentes na história da administração desde a antiguidade, todavia apenas no final do século XX é que se configurou no modelo dos dias atuais (DUTRA, 2002). Para cada momento histórico existiu um modelo de organização com o respectivo modelo de gestão de pessoas, adequados ao contexto da época (SANTOS E FRANÇA, 2007).

Para Knapik (2012), as mudanças levaram às empresas a outra visão sobre o gerenciamento de pessoal. Uma visão, segundo Chiavenato (2014), de que as pessoas não são um recurso organizacional, uma peça de uma engrenagem ou meros sujeitos passivos do processo, mas sujeitos participativos, tomadores de decisões, empreendedores das ações e criadores das inovações.

Nesse contexto, após o ano de 1990, Gil (2001) afirma que as pessoas deixaram de ser vistas como simples recursos e passaram ser vistas como parceiros e fonte de vantagem competitiva para as organizações que buscam ser bem-sucedidas.

2.2 CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL

O Capital Intelectual é caracterizado por uma série de mudanças e transformações, surgiu através da sociedade do conhecimento e pode ser definido como a inteligência, a habilidade e os conhecimentos humanos. Segundo Peter Drucker (2003), o verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento, não é em máquinas e ferramentas, mas sim no conhecimento do trabalhador.

Para Antunes e Martins (2002) dentro das organizações, o Capital Intelectual é visto como a soma do conhecimento de todos os indivíduos, sendo caracterizado por matéria intelectual – conhecimento, propriedade intelectual, informação e experiências que podem ser usadas para gerar capital, criado a partir da relação entre:

  1. a) Capital humano – Está nas habilidades e competências dos colaboradores, nos conhecimentos táticos e na aprendizagem, na performance profissional, na busca por novos conhecimentos e nas referências documentais relacionadas a clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Em síntese, refere-se às pessoas, suas informações, intelecto e experiências;
  2. b) Capital estrutural – refere-se aos bancos de dados, estruturas corporativas, processos, tecnologia, conceitos, marcas e sistemas de gestão;
  3. c) Capital de clientes – é a habilidade dos relacionamentos da empresa com as pessoas e fornecedores com os quais se faz negócios.

É fundamental que as empresas tenham consciência que o capital humano tem se tornado peça principal para o sucesso e o desenvolvimento das organizações.

As pessoas passaram a se destacar como a principal fonte de estratégia para atingir objetivos organizacionais. Antes, as empresas tratavam as pessoas como recursos organizacionais, abordadas como empregados, atualmente as empresas cuidam dos seus colaboradores como parceiros dentro das organizações. Percebe-se que quando mudamos a nossa forma de tratamento, devemos mudar também o nosso pensamento.

2.3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional pode ser considerado o reflexo da cultura. Para Armstrong e Foley (2003), a cultura organizacional é a reunião de crenças, rituais, normas e valores elegidos por uma determinada organização. Ela faz parte das Ciências Sociais que está em constante evolução, gerando algumas polêmicas, porque o conceito de cultura é bastante complexo.

Robbins (2010) descreve a cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. Logo, a cultura organizacional representa a maneira pela qual seus membros percebem as características-chave que a empresa valoriza.

Edgar Schein (2009), afirma que a construção de uma cultura organizacional acontece a partir do desenvolvimento e difusão de informações relacionadas à empresa e sua identidade através de meios formais e informais. Para Schein (2009) a “Cultura Organizacional” exibe três níveis distintos. O primeiro nível diz respeito aos produtos e as atitudes. Referem-se a todo componente tangível, como roupas, vocabulários, hábitos, celebrações, piadas e outras espécies de objetos expostos no comportamento dos integrantes de uma cultura, naturalmente identificados por quem não é parte da mesma cultura.

O segundo nível retrata as regras e a reputação. Diz respeito a ordem de padrões e seus procedimentos. Costumam manifestar-se como ideologias oficiais da cultura e as expressões divulgadas sobre a personalidade do grupo. Em muitos casos, remetem-se à projeção dos membros sobre um determinado objetivo.

O terceiro nível se trata das conjecturas básicas. São comportamentos e crenças fortemente estabelecidos na mente e no planejamento, geralmente inconscientes nos indivíduos. Elas compõem a estrutura da cultura e costumam estar tão ligadas em seu exercício, que chegam a ser difíceis de detecção.

Comprometimento, competência, responsabilidade social e ética são algumas características reconhecidas na cultura organizacional de uma empresa. A organização que possui uma boa cultura organizacional transforma o espírito da sua empresa, tornando o ambiente de trabalho mais focado e produtivo.

Ela é responsável por agregar hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma organização. Uma boa cultura pode impulsionar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcionários para problemas de produtividade e afetar o ambiente de trabalho.

Em outras palavras, a cultura organizacional que vai enriquecer as diretrizes e garantir o sucesso da empresa, a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. Quando se investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade, acaba gerando maior satisfação entre os clientes internos e externos, contribuindo para a organização obter maior lucro em suas atividades.

Já o clima organizacional, é a visão que o colaborador tem da organização, como as suas culturas, suas normas e seus costumes, como está sendo interpretado e qual a sua reação dentro da empresa, podendo ser positiva ou negativa. Para Campello e Oliveira (2004), a avaliação do clima torna-se indispensável para que a organização adquira parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno e corrigir os problemas que possam estar causando a queda de produtividade dos colaboradores.

Quando se refere ao clima organizacional, fala-se de ambiente de trabalho, ou ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. Ele não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser sentido no psicológico das pessoas.

Referem-se também como clima organizacional os aspectos internos da organização que levam a implicações de diferentes espécies, fazendo parte da qualidade do ambiente organizacional, influenciando os comportamentos. Ele também afeta o desempenho humano, a satisfação no trabalho e a sua motivação. Por intermediário dele as pessoas esperam satisfações, recompensas e frustrações. Todas as expectativas levam a motivação.

2.4 A IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

O clima organizacional depende de suas condições econômicas, da cultura organizacional, da estrutura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, da definição de trabalho, da seleção da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, etc.

Quando a organização consegue atingir um clima satisfatório, ela consegue predominar as atitudes positivas como: participação, dedicação entusiasmo, alegria, satisfação e motivação. Porém quando o clima é ruim ocorrem mais discórdias, as tensões, animosidades, rivalidades, desuniões, desinteresses para a realização das tarefas e a resistência às ordens e murmúrios nas comunicações.

Segundo Chiavenato (2008) os indicadores de clima nos auxiliam na hora de identificar as insatisfações dentro de uma organização.

Quadro 2 – Indicadores de clima

Indicadores de clima
Envolvimento das pessoas com os seus trabalhos;
A média do tempo que as pessoas permanecem nas organizações;
O índice de absenteísmo;
A qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados;
Os rumores;
A participação nos eventos promovidos na empresa;
As greves;
A apatia, a integração, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre indivíduos e grupos, entre outros.

Fonte: Chiavenato (2008)

Pode se avaliar o clima através de uma pesquisa que aponte e classifique ações e modelos comportamentais, com foco em conduzir políticas de atuação e corretivas. Nesta pesquisa devem ser considerados os seguintes itens: trabalho em si; composição departamental; salário; acompanhamento da comunicação; evolução profissional; relacionamento Interpessoal; estabilidade; processo decisório; benefícios; condições estruturais de trabalho; relacionamento interno e externo; disciplina; participação; pagamento; segurança; objetivos organizacionais e orientação para resultados.

Para o alcance do sucesso na determinação do clima é imprescindível que haja confiança, sigilo e credibilidade no processo. Sendo assim, temos a certeza de que a organização passou a ser o agente central na vida dos colaboradores, tanto assim que Bittencourt (2008), com muita propriedade, assevera que:

Na medida em que a organização passou a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e felicidade de seus funcionários, o desafio é investir num clima organizacional positivo e sadio, para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam. (p.136)

3. RESULTADOS OBTIDOS E DISCUSÕES

A distância entre as unidades e as divergências nos horários dos variados setores e cargos foram dificuldades para a aplicação dos questionários. Com o apoio de 1 colaborador que visita as unidades de ETA regularmente, foi possível distribuir os questionários nas unidades e também na Sede. A pesquisa iniciou-se no dia 21/10/2016 com a distribuição de um questionário a 94 colaboradores mistos, com idade entre 20 e 60 anos e finalizou-se no dia 28/10/2016.

Durante a realização da pesquisa, notou-se grande diferença no comportamento dos abordados nos quesitos receptividade e interesse à colaboração.

Como parâmetro, as respostas “sempre” foram consideradas como grau de satisfação, já as respostas “quase sempre” e “médio”, como grau de incerteza, as respostas “muito pouco” e “pouco”, como grau de insatisfação e “não sei” como abstenção.

A partir da coleta dos dados obtidos na pesquisa, foi possível tabular, analisar e gerar gráficos para melhor compreensão dos resultados.

O gráfico 1 trata a Imagem da Empresa sobre o ponto de vista dos colaboradores, onde avaliou-se a concessionária um bom lugar para se trabalhar.

Gráfico 1 : Imagem da Empresa

Fonte: Autor.

De acordo com os dados apresentados, verificou-se que 66% dos colaboradores estão satisfeitos em trabalhar na Concessionária, ao considerar que “sempre” é um bom lugar para se trabalhar, enquanto 2% mostraram-se insatisfeitos, ao considerar “muito pouco”. No entanto, percebe-se que os resultados são positivos quando analisados isoladamente. Quando analisamos os percentuais que indicam incerteza, verificamos que 22% dos entrevistados responderam “quase sempre” e 9% responderam “médio”, sendo a soma destes resultados equivalente a 31%. Esses resultados demostram que a empresa possui valores que vão de encontro aos anseios dos colaboradores, porém, existem pontos que carecem de atenção.

A avaliação da imagem da empresa revela o sentimento que os colaboradores possuem, logo, identificá-lo se torna estratégia valiosa para o sucesso organizacional. Nota-se que o fator humano tem sido considerado a maior vantagem competitiva para os dias atuais, uma vez que são os maiores disseminadores das informações referentes a empresa, pelo qual ela atinge positivamente ou negativamente os outros grupos de interesses (clientes e fornecedores). Ademais, são os corresponsáveis pelo cumprimento da missão e alcance da visão. O funcionário satisfeito reflete uma boa imagem da empresa e ajuda criar valor. O gráfico 2, buscou identificar os principais fatores de motivação dos colaboradores.

Gráfico 2: Fatores Motivacionais

Fonte: Autor.

Observa-se que os 12 itens ligados aos fatores motivacionais obtiveram expressivo percentual, no entanto, 3 se destacaram: em primeiro o fator benefícios oferecidos, com 77% dos entrevistados, em seguida o trabalho realizado com 44% e em terceiro o ambiente de trabalho, com 30%. Os demais itens tiveram um percentual paralelos como no fator progresso profissional com 28%, estabilidade com 28%., relacionamento 27%, salário com 26% e prestigio na empresa com 24%, esse resultados se mantiveram no mesmo padrão. Já os itens com menor percentual de resposta foram: treinamento com 17%, 15% falta de opção de outro emprego, reconhecimento 13% e autonomia no trabalho com 10%.

Percebe-se que o que o fator benefícios é um fator positivo na Concessionária onde mais da metade dos colaboradores demostram satisfação.

Os benefícios, geralmente são oferecidos pelas organizações no sentido de atender a um leque diferenciado de necessidade dos colaboradores, oferecendo planos que são compostos por: ticket-refeição ou alimentação; plano de assistência médica e odontológico; seguro de vida; vale transporte; bolsa estímulo educacional.

No gráfico 3, é possível identificar os fatores que refletem insatisfações vivenciadas no cotidiano dos colaboradores.

Gráfico 3: Fatores Desmotivacionais

Fonte: Autor.

Nota-se que os 12 itens ligados às insatisfações tiveram um expressivo percentual, no entanto, 3 se destacaram: em primeiro o fator salário com 67% das respostas; em seguida com 41% das respostas foi à falta de reconhecimento e em terceiro as oportunidades de crescimento, com 40% das respostas. Tivemos também dois itens com respostas paralelas como no fator segurança no emprego com 28%, sobrecarga de trabalho com 22%. Nos itens de menor percentual tivemos o fator: falta de treinamento com 18%, Instalações inadequadas com 14%, falta de autonomia com 11%, outros (indecisos) 9%, relacionamento com a chefia 6%, ambiente de trabalho com 6% e o trabalho que eu realizo com 4% das respostas.

Quando comparamos os gráficos 2 e 3, percebe-se que o grau de incerteza tem entrado em contradição nas respostas. Tais como: a satisfação com o fator benefícios recebidos com 77% das respostas e a insatisfação com o salário recebido com 67% das respostas. No primeiro momento vamos entender qual é diferença entre salario e benefícios: o salário e o valor acordado entre as partes (empregador e empregado) pelo serviço prestado; ou seja, mão de obra (salario fixo), ja o beneficios é concedido ao colaborador Ex: Bolsa de estudos, plano de saúde, cesta básica e etc. (salario indireto). O esclarecimento juntos aos colaboradores seria uma alternativa a se pensar.

Ao analisarmos a variável responsabilidade, buscamos identificar se os colaboradores exercem suas atividades na busca de obter resultados melhores que o esperado pela empresa. Estes dados foram analisados e apresentados, conforme o gráfico 4.

Gráfico 4: Responsabilidade

Fonte: Autor.

Na variável responsabilidade, verificou-se que 81% dos colaboradores desempenham seu trabalho em busca de resultados, ao considerar a alternativa  “sempre”, percebe-se que os colaboradores estão dispostos a oferecer o seu melhor pela empresa na busca da qualidade de entrega dos resultados, enquanto 1% demostrou-se insatisfeitos ao considerar a resposta “muito pouco”. No entanto quando analisamos os percentuais que indicam incerteza, observa-se que 13% dos entrevistados responderam “quase sempre” e 3% responderam” médio”, sendo a soma desses resultados e equivalente a 16%. Esses valores nos mostram que a empresa define metas para seus colaboradores com o propósito de cumprir sua missão, e que os colaboradores estão engajados e envolvidos diretamente nessas metas e objetivos estipulados pela Concessionaria, havendo uma sinergia entra ambas as partes.

O gráfico 5 trata o ambiente de trabalho, se os assuntos importantes são debatidos em equipe e se a empresa estimula este trabalho.

Gráfico 5: Ambiente de Trabalho

Fonte: Autor.

Verificou-se que 48% dos colaboradores concordam que os assuntos importantes “sempre” são debatidos em equipe, e 50% dos colaboradores afirmam que a empresa estimula o trabalho em equipe, um resultado positivo, enquanto 2% mostraram-se insatisfação, ao considerar a resposta ‘muito pouco” nos debates em equipe e 3% no estimulo do trabalho em equipe. Ao analisarmos o percentual de incerteza, identificou-se que 26% dos entrevistados responderam  “quase sempre” e 16% consideram “médio, sendo a soma dos resultados equivalentes a 42%, na pergunta de debates em equipe e na pergunta de estimulo do trabalho em equipe identificou-se o grau de incerteza 27%, consideraram “quase sempre” e 16% consideraram a resposta “médio”, sendo a soma desses resultados equivalente a 33%. Percebe-se que a empresa estimula e incentiva o trabalho em equipe e busca estabelecer parcerias com seus colaboradores, integrando-os aos processos e mostrando-os que sua participação é importante para empresa. No entanto, os índices de incerteza, sinalizam que algo não está tão bem como deveria, pois, quando comparamos os resultados satisfatórios com os de incerteza, percebe-se que os resultados foram bem próximos um do outro.

O gráfico 6, será avaliado o relacionamento com a chefia, cujo objetivo foi verificar se o colaborador se sente respeitado pelo chefe imediato, se ele sempre está disponível e receptivo a sugestões de mudanças.

Gráfico 6: Relacionamento com a chefia

Fonte: Autor.

Diante dos resultados apresentados no gráfico 6, verificou-se que 73% dos colaboradores sentem-se respeitados pelos chefes imediato, ao considerar a resposta “sempre” e  65% dos colaboradores responderam que o chefe imediato está sempre disponivel, enquanto 4% mostram-se insatisfeitos com o chefe imediato, considerando a resposta “muito pouco” e 3% dos colaboradores reponderam que o chefe imediato não esta disponivel. A medida que analisamos os percentuais que indicam incerteza, verificamos que 14% dos entrevistados responderam “quase sempre” se sente respeitado pelo chefe imediato e 22% que seu chefe esta sempre disponivel , analisou-se a resposta “medio”, onde 9% dos entrevistados se sente respeitado pelo chefe imediato e 5% que seu chefe esta sempre disponivel, com a soma das incertezas das respostas “quase sempre” e “médio” chegamos aos resultados equivalentes a 23% das respostas relacionadas ao colaborador se sentir respeitado pelo chefe imediato e 27% reponderam que os chefe imediato não esta disponivel. Observou-se um  percentual baixo mais que não dispensa atenção, já que pode vir a influenciar aos colaboradores satisfeito.

No gráfico 7, vamos tratar do Relacionamento Interpessoal, onde será avaliado a  cooperação entre os departamentos e o relacionamento entre os funcionários, dois pontos que são bem importantes dentro das organizações.

Gráfico 7: Relacionamento Interpessoal.

Fonte: Autor.

Quando analisamos o gráfico, podemos observar que a resposta “sempre” nas duas perguntas tiveram um índice de aceitação muito baixa e preocupante.

Nas duas perguntas propostas, notou-se que 21% dos colaboradores responderam “sempre” para cooperação entre os departamentos e 22% reponderam que há um  relacionamento harmonioso entre os funcionários. Pode-se dizer que é um fator preocupante, pois não atingiu uma porcentagem satisfatória, enquanto 4% mostram-se insatisfeitos no relacionamento entre departarmentos e 1% no relacionamento entre os funcionários. Quando analizamos os percentuais que indicam incerteza, observa-se que 37% dos entrevistados responderam “quase sempre” existe coperação entre os departamentos e 45% responderam que o relacionamentos não é harmonioso, verificou -se também a resposta “médio”, onde 23% dos entrevistados responderam que existe cooperação entre os departamentos e 30%  respoderam que o relacionamento não é harmonioso, a soma desses reultados equivale a 67% dos entrevistados afirmam que não existe cooperação entre os departamentos e 68% que o relacionamento entre os setores não é harmonioso.

Cada dia que passa a força do relacionamento interpessoal ganha destaque nas empresas. Isso tem contribuído para a formação de clima organizacional mais saudável. O relacionamento interpessoal é fundamental em qualquer organização, pois são as pessoas que movem os negócios, que estão por trás dos números, dos lucros e de todo resultado seja ele bom ou ruim. É imprescindível, portanto, que tanto a empresa quanto o colaborador invistam na melhoria das relações humanas.

Para se ter um bom relacionamento na empresa, e necessário que o colaborador faça um alto conhecimento, para aprender a lidar consigo mesmo e com as pessoas. Uma forma de ajudar a organização seria o investimento em treinamentos voltados no relacionamento interpessoal, um profissional que desenvolva as habilidades dos indivíduos para trazer inúmeros benefícios para empresa. Colaboradores trabalhando em harmonia e desenvolvendo laços amigáveis favorecem o bom andamento dos processos de trabalho.

Um profissional Coaching[8] possui diversas maneiras de lidar com o relacionamento interpessoal e oferece uma variedade de cursos que trabalham nessa vertente[9]. O gráfico 08 trata a realização profissional, observa-se duas questões se empresa oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento e se colaborador se sente realizado profissionalmente.

Gráfico 8: Realização Profissional

Fonte: Autor.

Observa-se que 27% dos colaboradores entrevistados estão satisfeitos com as oprotunidades de trabalho oferecidas pela empres, ao considerar a resposta “sempre” e 32% responderam que o seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional, enquanto 10% se mostram-se insatisfeitos, ao considerar a resposta “muito pouco” como resposta para a oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional e 3% responderam que o seu trabalho não lhe da sentimento de realização. Quando analisamos os percentuais que indicam  incerteza, verificamos que 23% dos entrevistados responderam “quase sempre” os colaboradores se  sentem satisfeitos com as oportunidades de trabalhos oferecidas pela empresa e 29% responderam que seu trabalho lhe da sentido de realização profissional, verificou –se também a resposta “medio” onde 28% dos entrevistados responderam  sentem satisfeitos com as oportunidades de trabalhos oferecidas pela empresa e 30% responderam que seu trabalho lhe da sentido de realização profissional, sendo a soma desse resultado equivalente a 51% dos entrevistados responderam que se sentem satisfeitos com as oportunidades de trabalhos oferecidas pela empresa e 59% dos entrevistados responderam que  seu trabalho lhe da sentido de realização profissional.  Ao identificarmos esses resultados podemos entender que os colaboradores precisam se desenvolver mais através de treinamentos afirmando os resultados obtidos no gráfico 7, onde treinamento e desenvolvimento ando lado a lado dentro de uma organização.

É necessário compreender que para que haja mudança, é preciso provocar alteração nos pensamentos, comportamentos e atitudes. Para isso, torna-se também necessário assumir a responsabilidade pela construção do caminho a ser trilhado.

No gráfico 9 apresenta-se treinamento e aprendizado continuo. Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem” (CHIAVENATO, 2004).

Gráfico 9: Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Autor.

Observa-se que 47% dos colaboradores responderam que tiveram o treinamento para a execução do cargo, ao considerar a resposta “sempre” e 43% dos entrevistados afirmam que tem um aprendizado continuo, enquanto 4% mostraram-se insatisfeitos, considerando “muito pouco” como resposta no requisito treinamento para a execução do cargo e 6% responderam que não tem um aprendizado continuo. No entanto, percebe-se que a soma das respostas “quase sempre” e “médio” que representam as incertezas que correspondem aos resultados de 42% responderem que tiveram um treinamento para a execução do cargo e 41% que tem um treinamento continuo, observamos que o grau de certeza esta contrabalanceados com o grau de incerteza. Onde mais uma vez nos deixa claro que a empresa precisa investir mais em treinamentos para aumentar o nível de satisfação dos funcionários. O Treinamento é uma ferramenta utilizada pelas organizações a fim de manter a empresa renovada.

O gráfico 10 representa o fator comunicação, cujo objetivo foi analisar se os funcionários se sentem seguros em dizer o que pensam; se a empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas.

Gráfico 10: Comunicação

Fonte: Autor.

Verificou-se que 12% dos colaboradores sentem-se seguros em dizer o que pensam, ao considerar a resposta “sempre” e 24% acham que a empresa é aberta a  reconhecer as críticas e opiniões, enquanto 14% mostraram-se insatisfeitos, ao considerar  “muito pouco” como resposta, no sentido de sentir seguro em dizer o que pensa e 10% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões. Quando analisamos o percentual que indica o grau de incerteza, verificamos que 35% dos entrevistados responderam “quase sempre” se sentem seguros em dizer o que pensam e 32% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões. Verificou se também as repostas “médio” onde 15% se sentem seguros em dizer o que pensam e 20% acham que a empresa é aberta a reconhecer as críticas e opiniões, sendo a moa destes resultados equivalentes a 50% dos colaboradores não se sentem seguros em dizer o que pensam e 52% responderam que a empresa não esta aberta a receber as críticas e as opiniões.

Cabe ressaltar que o “dizer o que pensa” está relacionado ao serviço (sugestões e/ou críticas).

A comunicação é fator muito importante para a empresa e pode ser considerada a principal ferramenta utilizada nos dias atuais, pois através dela a empresa pode chegar ao sucesso ou a falência.

A comunicação permite que os departamentos e os colaboradores se relacionem além de permitir conhecer a cultura da empresa, o qual sua missão, sua visão, seus valores. É através dela que as informações são transmitidas e quando falhas acontecem todo processo é prejudicado.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O referido artigo foi desenvolvido com o intuito de avaliar a cultura e o clima organizacional da Concessionária Água do Paraíba, com o objetivo de identificar quais as estratégias à empresa tem utilizado para construção de um clima favorável, além de identificar de que forma o clima aumenta o desempenho dos colaboradores e produz melhores resultados.

A pesquisa nos revelou que o clima organizacional da Concessionária está dentro de uma operacionalidade satisfatória, levaram-se em confederação as respostas positivas. Pois de acordo com que foi revelado, alguns colaboradores se mostraram satisfeitos enquanto outros demostraram incertezas em suas respostas. Essas incertezas não indicam que a empresa está ruim, mas sinaliza que alguns pontos precisam ser melhorados.

Cabe ressaltar que os resultados obtidos dizem respeito ao momento analisado, não pode ser considerado como permanente, pois o clima organizacional pode sofrer alterações em função de vários fatores internos e/ou externos.

Analisando a política da qualidade da empresa, foi possível verificar que ela dispõe de estratégias para construir uma cultura que proporcione um clima favorável. No entanto, não estão avaliando a eficácia destas. Não se tem conhecimento de pesquisas de clima realizado na empresa, sendo assim, a empresa não consegue avaliar o grau de satisfação de seus colaboradores, o que se torna uma ameaça para o clima e consequentemente para o sucesso da organizacional.

Das variáveis analisadas, observou-se que a comunicação é a que mais tem influenciado no clima organizacional, pois através dela outras variáveis estão sendo afetadas. A comunicação é de extrema importância, tendo em vista que através dela a empresa consegue transmitir sua cultura, fazendo com que cada um conheça seu papel dentro da organização, sua importância e o que a empresa espera.

Por fim sugerimos que a pesquisa de clima poderia ser implantada na empresa a cada ano, como ferramenta de auxílio para que o trabalho de construção de clima possa estar sempre se renovando, ajudando a empresa a detectar problemas futuros e sanado os problemas presentes, também sugerimos para auxiliar a empresa na parte de comunicação, um treinamento que onde o mesmo irá ajudar no processo com os colaboradores a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes.

REFERÊNCIAS

ÁGUAS DO PARAÍBA. Disponível em: http://www.grupoaguasdobrasil.com.br/aguas-paraiba/

ANTUNES, M. T. P. MARTINS, E. Capital intelectual: verdades e mitos. Revista de Contabilidade & Finanças da USP – FEA – Departamento de Contabilidade e Atuaria. São Paulo – SP, ano XIII, nº 29, p.41-54, maio/agos.2002.

ARMSTRONG, Anona; FOLEY, Patrick.Foudantions for a learning organization: organizational learning mechanisms. The Learning Organization, vol. 10, n. 2/3, p. 74-82, 2003.

AMORIM, Tânia Nobre Gonçalves Ferreira; SILVA, Ladjane de Barros. Gestão Estratégica de pessoas e inovação: uma parceria essencial. RAUnP, Revista Eletrônica do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar, Natal, RN, v. 4, n. 1, p. 33-42, Out. 2011-Mar. 2012.

BITTENCOURT, Dênia Falcão de. Gestão estratégica de pessoas nas organizações públicas: livro didático / Dênia Falcão de Bittencourt; desing instrucional Lucésia Pereira. –Palhoça: UnisulVirtual, 2008.

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Manole, 2010.

_________________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 ed. São Paulo: Manole, 2014.

_________________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

_________________. Teoria Geral de Administração. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

DUFFY, D. Uma ideia capital. HSM Management, São Paulo, ano 4, n. 22, p. 72-78, 2000.

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009

DRUCKER, Peter F. Administrando para o Futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Thomson, 2003.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. 8ª ed.Curitiba: Positivo, 2010.

FISCHER, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, M., (org.)  As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

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SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHMIDT, Paulo. DOS SANTOS, José Luiz. Avaliação de Ativos Intangíveis. São Paulo: Atlas, 2002.

TAPSCOTT, Don. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997.

VIEIRA, Rufina; VIEIRA, Shirley. A influência do clima e cultura organizacional na gestão nas empresas e nas pessoas. Disponível em: http://www.mundodamonografia.com.br/wp-content/uploads/2015/02/clima_organizacional_nas_empresas.pdf. Acessado em 05 de Março.

APÊNDICE 1

Questionário para pesquisa

Este questionário é parte de uma pesquisa para um Trabalho de Conclusão de Curso e suas respostas são muito importantes para a fase exploratória deste estudo.

Desde já, agradeço-lhe por sua colaboração!

Imagem Da Empresa

1-Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Ambiente De Trabalho

2 -Os assuntos importantes são debatidos em equipe?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

3-A empresa estimula o trabalho em equipe?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Responsabilidade

4-Você desempenha seu trabalho na busca de obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Comunicação

5-Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

6-A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus funcionários?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Remuneração

7-Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Realização Profissional E Carreira

8-A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

9-O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Relacionamentos Com A Chefia

10-Você se sente respeitado pelo seu chefe imediato?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

11-O seu chefe imediato esta sempre disponível quando você precisa dele?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Relacionamento Interpessoal

12-Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

12-Você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa harmonioso?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Treinamento/Desenvolvimento

13-Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

14-A empresa investe em treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo?

(  )Muito Pouco    (  )Pouco    (  )Médio    (  )Quase Sempre    (  )Sempre    (  )Não Sei

Fatores Motivacionais / Desmotivadores

15-Marque as alternativas que refletem alguma insatisfação que você vivência em seu cotidiano:

(   ) Falta de reconhecimento

(   ) Falta de segurança no emprego

(  ) Impossibilidade de crescimento profissional

(   ) Falta de autonomia

(   ) Ambiente de trabalho ruim

(   ) O trabalho que realizo

(   ) Relacionamento com a chefia

(   ) Falta de treinamento

(   ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.)

(   ) Salário

( ) Outros: _________________________

16-Indique as razões pelas quais você trabalha na empresa.

(   ) Salário

(   ) Benefícios oferecidos pela empresa

(   ) Estabilidade no emprego

(   ) Relacionamento com a chefia

(   ) O trabalho que realizo

(   ) A falta de opção de outro emprego

(   ) Ambiente de trabalho

(   )  Prestígio da empresa

(   ) Autonomia no trabalho

(   ) Possibilidade de treinamento

(   ) Reconhecimento

(   ) As chances de progresso profissional

APÊNDICE – REFERÊNCIA DE NOTA DE RODAPÉ

5. Concessionária: àquela que tem o privilégio concedido pelo Estado para explorar ou um serviço de utilidade pública ou recursos naturais (FERREIRA,2010).

6. Grupo Águas do Brasil: Grupo de acionistas que atua no setor privado de saneamento, formado pelas empresas: Developer S.A. (Grupo Carioca Engenharia), Queiroz Galvão Saneamento, New Water e Construtora Cowan S.A.

7. Stakeholders podem ser definidos como “[…] grupos de interesse com certa legitimidade que exercem influência junto às empresas” e que pressionam proprietários, acionistas e gestores, interferindo, de certa forma, nos rumos da empresa (OLIVEIRA, 2008 P.94).

8. Coach é uma palavra em inglês que significa treinador, instrutor . Em inglês, quando usada como verbo, a palavra coach significa treinar ou ensinar. Além disso, um coach ou coacher é um profissional que exerce o coaching, uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional (FERREIRA, 2010).

9. A respeito de que se fala; que é objeto de discussão. (FERREIRA, 2010).

[1] Mestre; Professor.

[2] Bacharel em Administração.

[3] Mestre; Professor.

[4] Bacharel em Administração.

Enviado: Maio, 2020.

Aprovado: Junho, 2021.

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