A gestão de desempenho na carreira dos funcionários do Banco do Brasil em Porto Velho-Rondônia

ARTIGO ORIGINAL

RODRIGUES, Edima Santos Moitinho ^[1], SILVA, Karina da ^[2], MARTINS, Cláudia Luzia Vieira Soares ^[3], MIRANDA, José Mário Fraga ^[4], SANTOS, Gislaine de Souza dos ^[5], SILVA, Fabrício Donizeti Ribeiro ^[6], RAMOS, José Pereira ^[7]

RODRIGUES, Edima Santos Moitinho. Et. al. A gestão de desempenho na carreira dos funcionários do Banco do Brasil em Porto Velho-Rondônia. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04, Ed. 03, Vol. 08, pp. 05-41. Março de 2019. ISSN: 2448-0959.

RESUMO

Este estudo teve como objetivo verificar a influência da Gestão de Desempenho no desenvolvimento de carreira dos colaboradores. Através da pesquisa bibliográfica buscou estudos sobre o modelo de Gestão de Desempenho por Competências, definindo e caracterizando o modelo adotado pelo Banco do Brasil. Foram examinados livros, artigos, revistas especializadas, tese e dissertações com dados relacionados ao tema. Além de serem feitas consultas em materiais disponíveis na biblioteca do Banco do Brasil. Já na pesquisa de campo a coleta de dados foi alcançada por meio de um questionário estruturado, com questões fechadas e aplicado aos funcionários da Agência do Banco do Brasil nas Nações Unidas em Porto Velho, lotado na Plataforma da Agência de Porto Velho. O público alvo foi constituído por 21 funcionários do Banco do Brasil da Agência nas Nações Unidas em Porto Velho/Rondônia, onde todos são avaliados pelo sistema GDP. Constatou- se que existe uma discordância pela maioria dos funcionários quanto à probabilidade de percepção do entusiasmo e dedicação ao trabalho dos mesmos pelo modelo de GDC. A maior parte dos respondentes concorda que o sistema GDP pode ajudar na capacitação e promoção profissional.

Palavras-chave: Competências, Desenvolvimento Profissional, Gestão de Desempenho por Competências, Gestão de Desempenho.

1. INTRODUÇÃO

As organizações, de forma geral, estão sempre buscando meios de atingir suas metas e garantir produtos e serviços de qualidade, sempre atentas às novas necessidades e nos melhores métodos de garantir a satisfação plena de clientes e funcionários. Faz-se necessário reinventar a função de gestão de pessoas, posicionando- se como suporte à gestão de negócios, capaz de aumentar os lucros através de um crescimento sustentável, com foco na excelência, na prestação de serviços ao cliente interno e externo, ao menor custo possível (SILVA, 2005).

Com a evolução da Gestão Administrativa em suas várias áreas distintas, foi verificado que o fator humano tem feito cada vez mais diferença nos resultados e lucros das empresas, conhecer seus colaboradores, suas qualidades, potencial de produção e até mesmo suas expectativas profissionais, tem ajudado muitas empresas que estão em busca da evolução e seguindo tendências globais de qualidade em geral.

Há que se ressaltar ainda que o levantamento do potencial das pessoas se verifica não só em termos quantitativos, ou seja, o quanto o indivíduo pode render no trabalho, mas também em termos qualitativos, ou seja, quais os comportamentos mais frequentes e típicos do novo empregado, isto é, qual a qualidade de comportamento que exibirá em suas futuras condições de trabalho. (BERGAMINI E BERALDO, 1988).

Segundo Chiavenato (2006), atualmente na chamada Era da Informação, o capital intelectual prevalece sobre o capital financeiro, tendo em vista que o conhecimento se tornou mais valioso que a tradicional moeda escritural.

Neste intuito, têm procurado incentivar seu colaborador a progredir, investir sua carreira e preparar-se para um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, tem mudado conceitos e aperfeiçoado ferramentas administrativas com a finalidade de alcançar suas metas e objetivos organizacionais. Segundo Bateman e Snell (1998), com tantas novas oportunidades e recompensas potenciais, as empresas buscam estar sempre à frente, criando e gerindo vantagens competitivas, para ter sucesso e lucros em seus empreendimentos.

Chiavenato (2006), afirma que recentemente, encontramos a denominação Gestão de Desempenho, no lugar da Avaliação de Desempenho, a fim de ressaltar que não basta avaliar, mas sim gerenciar o desempenho, isto é, identificar os seus problemas e traçar ações no sentido de saná-los. Além disso, ressaltar o valor das informações geradas pelas sistemáticas de avaliação de desempenho para subsidiar outras ações de gestão de pessoas, investindo no maior potencial da organização: as pessoas.

Este estudo busca identificar qual o impacto da Gestão de desempenho, utilizada como ferramenta administrativa no Banco do Brasil, no perfil de seus colaboradores, carreira e também, no âmbito de satisfação pessoal e profissionais dos funcionários da Agência Nações Unidas, da cidade de Porto Velho, Rondônia e apresenta a seguinte problemática: O modelo de Gestão de Desempenho por Competências adotado pelo banco pode influenciar na melhoria do desempenho e desenvolvimento profissional de seus funcionários? Qual o perfil de funcionário avaliado? O grau de evolução é resultado da Avaliação de Desempenho?

2. GESTÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

O processo de gestão nas organizações vem sofrendo avanços em função da necessidade de adequação às constantes mudanças ocorridas e às exigências da sociedade do conhecimento, o capital humano é valorizado a partir de sua capacidade de explorar suas qualidades intelectuais. A exigência de aprender a interagir com o novo a adaptar-se ao dinâmico processo produtivo, traz grandes desafios e oportunidades para o desenvolvimento e crescimento profissional (ARAÚJO, 2011).

Percebe-se que acompanhando esses avanços, a avaliação evoluiu do foco comportamental para o foco desempenho, como atingimento de resultados por meio do cumprimento de metas, do desenvolvimento de competências e planejamento da carreira.

Segundo Araújo (2011, p.8) do ponto de vista organizacional, a avaliação do desempenho é um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas e das equipes de trabalho em suas atividades profissionais.

Assim, entende-se que a gestão por competência é uma alternativa aos modelos de gestão tradicionalmente utilizados pelas organizações. Ela constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial à formulação da estratégia da organização seguido pela definição dos indicadores de desempenho no nível corporativo de metas e na identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho esperado (ARAÚJO, 2011).

O sistema de Gestão de Desempenho por Competências (GDC) é o método de avaliação de desempenho que define a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho. A avaliação de desempenho presume que os padrões de desempenho foram estabelecidos e que será dado feedback ao funcionário para ajudá-lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho.

A Gestão de Desempenho Profissional (GDP) por Competências considera que o desempenho do funcionário é constituído por suas competências e pelos resultados gerados com a aplicação dessas competências em sua atuação profissional. É avaliado em que nível as competências dos funcionários são expressas em suas ações no trabalho e a contribuição que essas ações trazem para os resultados de sua unidade.

Tachizawa et al. (2004) afirma que as organizações se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, pois buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças. Utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades.

Para Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho pode ser definida como:

A identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise dos cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.

Para que haja a mensuração da avaliação de desempenho, devem-se conhecer os principais objetivos relacionados a esse processo.

Para Chiavenato apud Lara e Silva (2004) a avaliação de desempenho, pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados.

Para verificar o desempenho, cada empresa, dentro de suas características, nomeia os responsáveis pela avaliação a ser realizada. Nos métodos tradicionais, os superiores avaliam seus subordinados. Algumas empresas mais democráticas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de se auto avaliar.

No caso desse estudo em que buscar verificar a influência da Gestão de Desempenho no desenvolvimento de carreira dos colaboradores do Banco do Brasil de uma das agências de Porto Velho – Rondônia e acredita-se que seja importante falar da Educação corporativa, pois ao criar o sistema corporativo o Banco objetivou aperfeiçoar a capacidade de seus colaboradores, assim sendo, vale mencionar que o Sistema de Educação Corporativa do Banco do Brasil passou a existir desde 1965, e ao longo desse tempo, tem buscado a excelência em Educação Empresarial, propiciando condições de desenvolvimento pessoal e profissional de seus funcionários. Estenderam, gradativamente, os programas a clientes, fornecedores e parceiros.

Operam em constante interação com todos os segmentos do banco, com o meio acadêmico e com as mais variadas fontes de produção de conhecimento no Brasil e no Exterior. Os programas e ações de aprendizagem fundamentam-se em princípios filosóficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes propósitos:

• Desenvolver a excelência humana e profissional de nossos funcionários;

• Prover soluções para problemas de desempenho profissional;

• Aperfeiçoar a performance organizacional e

• Formar sucessores para quadros técnicos e gerenciais do Banco do Brasil.

Portanto, entende-se que a Universidade Corporativa vem agregar valor a este conceito, ampliando gradativamente a comunidade de aprendizagem, compartilhando conhecimentos com a cadeia de relacionamentos e com a sociedade e disponibilizando notícias, informações e conteúdos relacionados com desenvolvimento profissional. Contudo, vale conhecer um pouco mais sobre Educação corporativa.

2.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Ao tratar dos fundamentos e da evolução da educação corporativa, Eboli (2010, p. 160-161) evidencia a “urgência de se relacionar sistemas de educação e aprendizagem nas empresas com um competente modelo de gestão por competências”.

Fernandes (2010) afirma que competência é um conceito polêmico e polissêmico. A autora compreende “competência profissional no contexto da Educação como uma prática social, um fato social e existencial e, também, um fenômeno cultural” (FERNANDES, 2010, p. 1). Tendo esse pressuposto e apoiada em Teresinha Rios (2005), trata competência como “saber fazer bem seu oficio, para nós na língua portuguesa, saber fazer bem seu trabalho profissional com as dimensões: técnica, política, estética e ética” (FERNANDES, 2010, p. 1).

Nesse sentido, com as dimensões apontadas por Rios, Fernandes (2010, p. 1) concebe “competência como uma configuração de dimensões inter-relacionadas que se efetivam na práxis cotidiana dos professores como atributos e/ou propriedades que ensinam e aprendem”. E ensina, também, que:

A competência profissional nessa perspectiva encaminha para o trabalho com o conhecimento em uma tessitura permanente, na qual o pensamento complexo é um pensamento plural, que lida com a ordem e a desordem, com a interação, a organização e reorganização (FERNANDES, 2010, p. 3).

Em outra dimensão, Dutra e Comini (2010, p. 107) esclarecem o seguinte:

Na literatura acadêmica e na prática empresarial, a gestão por competências é com frequência apresentada como um referencial que não só integra instrumentos de gestão de pessoas como também aporta uma contribuição singular à implantação das estratégias.

Explicam, ainda, que:

[…] a educação corporativa deve se inserir em uma proposta estratégica de gestão de pessoas que permita uma ação articulada por todos os atores. Dessa forma, a educação corporativa passa a ser um ponto de intersecção para ações estratégicas e de transformação cultural (DUTRA; COMINI, 2010, p. 119).

Vespa (2011) acredita que os programas de educação corporativa devem ser desenhados a partir das competências essenciais da organização, com um alinhamento ao planejamento estratégico da instituição. Além disso, refere que os objetivos da formação devem estar conectados com os interesses e expectativas dos participantes, bem como que as pessoas devem ser estimuladas a responsabilizarem-se pelo seu autodesenvolvimento. Afirma, ainda, que “nunca na história a educação assumiu uma importância absolutamente fundamental como forma de gerar e aglutinar competências” (VESPA, 2011, p. 128).

Sobre a missão da educação corporativa, assim esclarece:

Nada mais é do que preparar as pessoas para que tenham autonomia e sejam capazes de gerar soluções para os problemas do cotidiano. […] Portanto, mais do que ter um estoque de conhecimento temos que […] saber associar conhecimentos, desenvolver o espírito crítico e ao se defrontar com situações novas, saber tomar decisões (VESPA, 2011, p. 128).

Diante disso, entende-se que dois temas da contemporaneidade, educação corporativa e gestão por competências, podem ser implementados e desenvolvidos em conjunto, de forma que um programa complemente o outro e que ambos contribuam para o desenvolvimento e para a aprendizagem dos integrantes das organizações públicas e privadas deste início do século XXI.

2.1.1 TREINAMENTO CORPORATIVO

O treinamento empresarial é uma prática de educação corporativa que visa desenvolver habilidades específicas dos colaboradores, relacionadas às suas tarefas dentro da corporação e aos objetivos estratégicos da mesma. E são ministrados pela própria organização ou por profissionais especializados, o treinamento empresarial é focado em desenvolver o lado profissional do colaborador e fazer com que ele consiga se manter mais empenhado, motivado, e, com isso, ganhe em produtividade e, consequentemente, traga melhorias também à empresa (STECK, 2017).

Na atualidade as organizações utilizam do treinamento apontando capacitar seus cooperadores para que os mesmos executem suas tarefas de forma eficaz, enquanto o desenvolvimento permite que se acompanhe o crescimento dos mesmos na organização (OLIVEIRA; CRUZ, 2013).

É através do treinamento que o colaborador irá desempenhar sua função com mais qualidade e trazer benefícios em sua formação, bem com a empresa ao qual está integrado, neste sentido, mas vale ressaltar também que além do colaborador ser treinado, ele deve ser desenvolvido para o cargo e futuras aspirações profissionais.

De acordo com Chiavenato (2010), o treinamento é o processo educacional, aplicada de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimento, atitudes e habilidade em função de objetivos definidos.

Percebe-se que os treinamentos podem ser direcionados a qualquer tipo de colaborador, dos que ocupam cargos mais baixos até os de liderança, e se ministrados corretamente, podem trazer benefícios de diversos tipos.

Barbosa et al., (2017) traz que o treinamento deve ser visto como um investimento, este estará agregando valor tanto à empresa quanto ao colaborador, pois ao investir no colaborador a empresa ganha em produtividade e excelência em seus serviços prestados ao consumidor. E ainda segundo os autores, o mercado é muito competitivo e as empresas devem preconizar em seu quadro de funcionários, pessoas capacitadas e desenvolvidas, apresentando habilidades para enfrentar os desafios no mundo corporativo, a fim de compor melhorias nas questões de rendimentos e oportunidades da empresa. Colaboradores bem capacitados conseguem lidar com diversas situações, tanto para o crescimento profissional bem como aprendizagem em suas atribuições e possibilidades no desafio de seu profissionalismo e assim, garantindo lucros favoráveis à empresa bem como ao próprio funcionário (BARBOSA et al. 2017).

Oliveira, Cruz (2013) relata que:

Há algum tempo atrás, o treinamento estava voltado somente para a preparação de atividades, visando o conhecimento técnico sobre a realização destas, mas atualmente, percebe-se sua importância não mais somente para a preparação técnica, mas também para o desenvolvimento de competências comportamentais que auxiliem as pessoas a desenvolverem suas atividades da forma mais eficaz possível, trazendo com isso, um crescimento para a pessoa, que adquire novos conhecimentos e desenvolve suas habilidades e para a empresa, que alcança o sucesso com uma força de trabalho bem mais preparada, podendo desenvolver-se de forma mais competitiva e destacada no mercado (OLIVEIRA, CRUZ, 2013, p. 1)

Perceber a finalidade do treinamento, bem como dos desafios e possibilidades que o mesmo enfrenta no cotidiano das empresas, agrega valor inestimável aos seus usuários, pois com o treinamento observa-se eficazmente o desenvolver de atividades dos colaboradores com qualitatividade, que se torna rentável não somente ao proprietário, mas também ao próprio colaborador (BARBOSA et al., 2017).

O desenvolvimento de competências é essencial para a organização de empresas que permite transformações no ambiente organizacional voltando a atenção para as aptidões internas das organizações em lidar com a necessidade de transformação, o desenvolvimento de competências deve ser analisado como o principal alcance das estratégias organizacionais, especialmente em relação às mudanças (LEITÃO, 2010).

Oliveira; Cruz, (2013) fomentam que atualmente as organizações preocupam-se na busca por profissionais cada vez mais qualificados, neste sentido verifica-se a precisão de critérios característicos para o recrutamento e seleção dos mesmos para ocupação de um cargo. No tocante a relevância do treinamento e desenvolvimento surge questões alusivas à necessidade de aplicação de treinamentos que visem a qualificação para execução das tarefas, a melhoria da produtividade e o crescimento profissional do colaborador, atentando para que quanto melhor o treinamento, mais desenvolvido o colaborador pode se tornar, tal desenvolvimento na organização viabiliza que o mesmo seja considerado pelos seus gestores, satisfação no seu crescimento profissional na organização.

O treinamento é um processo que aumenta as competências técnicas e comportamentais dos funcionários, que influencia positivamente no efeito empresaria, neste sentido é importantíssima sua aplicabilidade nas empresas atuais. (GOMES; LOUREIRO, 2012).

Acredita-se que os benefícios em investir em treinamento corporativos são inúmeros. Pois, investir em treinamento para os colaboradores é extremamente relevante para sua motivação, engajamento e retenção. Um bom treinamento: Melhora o clima organizacional: Investir em treinamentos para seus colaboradores faz com que eles se sintam mais importantes e valorizados dentro da empresa e, dessa forma, fiquem mais motivados com seu trabalho e com a organização em si STECK, 2017).

Aumenta a produtividade: Um colaborador que sabe exatamente como executar seu trabalho e recebe instruções para aprimorá-lo, levará menos tempo para realizá-lo, poderá evitar erros e refrações e, consequentemente, produzirá mais. Incentiva a inovação: Colaboradores que dominam suas atividades entendem o contexto atual de seu trabalho e da sua área de atuação e trabalham com o que há de mais novo, terão mais capacidade de analisar os processos criticamente, propor melhorias e trazer inovação para a empresa. Cria colaboradores mais confiantes: Um bom treinamento, na medida em que cria um sentimento de pertencimento do colaborador em relação à empresa, também faz com que ele se sinta mais confiante para dar suas opiniões, tomar decisões e propor melhorias para organização. Diminui a rotatividade de funcionários: Quando o colaborador tem treinamento, realiza suas tarefas com facilidade, consegue pensar em inovação e se sente parte importante da empresa, as chances de que ele queira abandoná-la são muito menores e você evita os prejuízos da rotatividade (STECK, 2017).

A área de treinamento do Banco do Brasil, que é a organização aqui escolhida para realizar esse estudo é atuante desde 1965, e ganhou importância significativa nesse processo de mudança, contribuindo com cursos ministrados, livretos publicados para conscientização e divulgação das informações e normas, e vale lembrar o esforço da área, desde então, em estabelecer uma conexão com a estratégia do Banco como um todo, numa época em que estratégia era assunto restrito à alta direção (BRANDÃO, 2004).

2.2 GESTÃO DE DESEMPENHO

De acordo com Brandão e Guimarães (2001, p. 12) a gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado), mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado.

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado), mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (LUCENA; ALURI e REICHEL apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p.12).

A gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização (BIAZIN, 2007, p.14).

Gilbert apud Brandão et al (2005), esclarece que o desempenho humano no trabalho é expresso em função dos comportamentos que a pessoa adota e das realizações ou resultados decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos (comportamentos e resultados), pois avaliar somente o comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto mensurar apenas os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados na tentativa de alcançar a meta desejada.

Para Bergamini (1987, p.22):

A Avaliação de Desempenho, em si, não constitui técnica de modificação de comportamento. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos.

Para que todo o processo de gestão de competências possa ocorrer, é necessário que a empresa tenha o desenvolvimento de pessoas como decisão estratégica, que invista nos recursos necessários e que ela mesma, aprenda continuamente (FGV, 2017, p. 72).

2.3 PERFIL CORPORATIVO DO BANCO DO BRASIL

Fundado em 12 de outubro de 1808, o Banco do Brasil S.A. foi à primeira instituição bancária a operar no país e, em mais de 200 anos de existência, acumulou experiências e colecionou inovações, participando vivamente da história e da cultura nacionais. A marca “Banco do Brasil” é uma das mais conhecidas e valorizadas pelos brasileiros, que reconhecem na Instituição atributos como solidez, confiança, credibilidade, segurança e modernidade. Por meio de atuação bastante competitiva nos mercados em que atua, o Banco do Brasil é uma companhia lucrativa alinhada a valores sociais.

A vocação do BB para políticas públicas tem foco no desenvolvimento sustentável do país e no interesse comunitário, sendo um importante diferencial da Empresa. Diferencial que pode ser conferido na Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável – DRS. Por meio da adoção de práticas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas, a estratégia negocial DRS busca aperfeiçoar economias locais, gerar trabalho e garantir renda de forma sustentável, inclusiva e participativa (BANCO DO BRASIL, 2010).

Em 2010, ano em que comemorou 202 anos, o Banco do Brasil permaneceu como a maior instituição financeira da América Latina, somando R$ 811,2 bilhões em ativos. Além disso, manteve sua liderança em diversos segmentos de mercado e fortaleceu seu apoio ao desenvolvimento do país, além de consolidar seu alto padrão em Governança Corporativa. Para assegurar suas posições de liderança em um país continental, o Banco do Brasil atua em todos os setores do mercado financeiro – desde o bancário, passando por cartões, administração de recursos de terceiros, seguros, previdência e capitalização, até o de mercado de capitais, com um amplo portfólio de produtos e serviços, procurando alinhá-los cada vez mais aos preceitos de responsabilidade socioambiental (BANCO DO BRASIL, 2010).

Com abrangência nacional e presente em 3.550 municípios brasileiros por meio de sua rede própria de atendimento, o BB possui a maior rede de agências do Brasil e pretende instalar uma agência em cada uma das cidades brasileiras até 2015. Além disso, mais uma vez o BB encerrou o ano com o maior parque de terminais de autoatendimento da América Latina, somando 45 mil terminais próprios. Sediado em Brasília (DF), o Banco do Brasil possui presença física em 23 países e, por meio de uma rede de 1.039 bancos correspondentes, alcança 140 países, sendo o banco brasileiro que conta com a maior rede própria de atendimento no exterior.

A atuação do Banco no exterior está apoiada em três vetores: (i) a existência de comunidades de brasileiros; (ii) a internacionalização de companhias nacionais; e (iii) a expansão das relações comerciais do Brasil com o mundo.

O BB adota tecnologias e processos que o mantém na vanguarda do mercado financeiro. Para tanto, investe permanentemente na capacitação de seus 109 mil funcionários, auxiliando-os a desenvolver uma vida profissional baseada na satisfação e no crescimento, preparando-os para oferecer um atendimento ágil e de qualidade aos mais de 54,4 milhões de clientes BB (BANCO DO BRASIL, 2010).

O Banco do Brasil acredita que a alta qualificação de seus profissionais e a sua capacidade de mantê-los comprometidos com a busca por desempenho positivo favorece o sucesso de suas estratégias. Para tanto, busca manter profissionais competentes e experientes, que se identificam com seus objetivos. Além disso, seleciona seu corpo diretivo a partir de critérios técnicos.

2.3.1 UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL

A Universidade Corporativa Banco do Brasil – UniBB foi implantada em 11 de julho de 2002, com a proposta de dar continuidade à evolução da educação corporativa no Banco do Brasil e com o papel principal de desenvolver a excelência humana e profissional de seus públicos, por meio da criação de valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional e para o fortalecimento de sua imagem institucional. Podemos resumir relacionando os principais objetivos desta forma:

• Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas;
• Ser percebida pelos funcionários como um importante espaço de desenvolvimento pessoal e profissional;
• Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a sociedade e o mercado;
• Contribuir com a ampliação dos negócios; e
• Desenvolver o Capital intelectual da organização.

De acordo com o portal da UNIBB, por iniciativa da UniBB foi realizado em maio de 2004 o primeiro encontro de Bancos públicos para o desenvolvimento de competências profissionais. O Evento marcou nova forma de atuação da UniBB no sentido de formar parcerias fortes dentro da própria indústria bancária para o desenvolvimento profissional. Além disso, em junho do mesmo ano foi assinado em convênio entre a Universidade Corporativa Banco do Brasil e o Ministério da Educação – INEP para desenvolvimento do Projeto de Certificação de Competências Ocupacionais no BB. O projeto foi inovador e pretendeu estabelecer as bases de um sistema de certificação de conhecimentos e habilidades dentro do setor bancário (MILITÃO, 2016).

Em agosto de 2008 a UniBB lançou o primeiro treinamento em ambiente Wiki, inaugurando o Sinapse: Sistema Integrado de Aprendizagem em Produtos e Serviços, que em 2010, foi acrescido do termo “processos”. Esta foi a primeira iniciativa do BB em construção colaborativa do conhecimento, cujo primeiro conteúdo foi o SINAPSE Consórcio de Imóveis, que registrou mais de 2,6 mil eventos até 4 de maio de 2010. Até aquela data, o Sistema, como um todo, registrou mais de 80 mil eventos de capacitação (MILITÃO, 2016).

Atualmente, o Banco do Brasil oferece treinamentos aos seus funcionários nas modalidades presenciais e à distância, tendo como principal objetivo dar suporte às estratégias da organização. Sua Universidade Corporativa oferece também algumas opções de aprendizagem para o público externo, socializando o conhecimento produzido pela empresa. Como exemplos de cursos destinados às pessoas da comunidade em geral podemos citar os seguintes: Direitos do Consumidor, Navegação na WEB, Planejamento Financeiro Pessoal, Introdução à Ação Voluntária e Treinamentos em Negócios Internacionais (BANCO DO BRASIL, 2010).

As empresas que sabem da importância do conhecimento na sua área de mercado vêm desenvolvendo estratégias para manter permanentemente a sua força de trabalho em processo de aprendizagem e atualização, garantindo, assim, vantagens competitivas. Nessas empresas, são desenvolvidos ou trazidos em parceria com outras instituições, cursos formais ou “fazendo e aprendendo”, e o conhecimento é adquirido no decorrer do desempenho da função no dia-a-dia (BANCO DO BRASIL, 2010).

Segundo Tarapanoff (2001), as empresas estão adotando três principais estratégias para criar e utilizar informações:

– Gestão da informação e inteligência competitiva: É a leitura do cenário em que a empresa está inserida e o reflexo desta leitura na empresa;

– Gestão do Conhecimento: A empresa procura criar novos conhecimentos aliando à experiência do seu corpo funcional, aprendendo, renovando e criando;

– Inteligência estratégica: A empresa processa e analisa a informação, adequando-a a sua estratégia.

Tais estratégias são desenvolvidas e utilizadas com o apoio das Universidades Corporativas. De acordo com Eboli (2004) são sete os princípios essas Universidades: Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e Sustentabilidade.

Para Donadio (1999), estes princípios referem-se à importância da educação, da construção e divulgação do conhecimento e da cultura organizacional, o relacionamento com o público interno e externo à empresa. Vale ressaltar que tais princípios devem ser contemplados quando da elaboração do Projeto Pedagógico da Universidade Corporativa e que haja a prática deles.

Há bem pouco tempo, o formato da educação era um instrutor em sala de aula ensinando um currículo fixo, engessado para uns 20 alunos mais ou menos, que ocorria fora da empresa ou longe do trabalho. Com as mudanças de mercado, por conta da facilidade de acesso às informações, tornou-se imperativo se desenvolver um currículo mais abrangente, maleável e que refletisse os objetivos estratégicos da organização, procurando aliar aos objetivos dos colaboradores. Este foi o grande desafio da Educação Corporativa. (DONÁDIO, 1999).

Além disso, a aprendizagem a distância é um dos meios mais econômicos e de maior alcance dentro das corporações, pois não tem custos com deslocamentos dos colaboradores, com material didático (já que tudo pode ser disponibilizado via internet/intranet) e com o corpo docente, bastando apenas alguns orientadores dentro da organização.

O aprendizado decorrente das organizações deverá ser construído na busca de oportunidades, integrando as pessoas. Cada colaborador deve ter comprometimento consigo, com o seu conhecimento, seu crescimento para que possa se integrar ao projeto das organizações. (DONÁDIO, 1999).

Assim, a organização começa a aprender e a se desenvolver, percebendo o novo, as novas tendências de mercado. Donádio (1999) afirma que para transformar uma empresa em uma Organização de aprendizagem, é preciso, antes de qualquer coisa, resgatar o valor do ser humano como sujeito e objeto do aprendizado. A grande dificuldade das organizações é transformar desafios em oportunidades de aprendizagem.

No livro Corporate universities: lessons in building a world-class work force (MEISTER. 1998), Meister identifica a existência de um novo cenário, que exige o desenvolvimento de novas competências exigidas no ambiente de trabalho, tais como:

 Apender a aprender;

 Comunicação e colaboração;

 Raciocínio criativo e resolução de problemas;

 Educação tecnológica;

 Educação em negócios globais;

 Desenvolvimento de liderança;

 Autodesenvolvimento de carreira.

A Universidade Corporativa surge dentro desse novo ambiente empresarial, que requer competências mais complexas, como solução para vencer o desafio de educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir a estratégias empresariais da organização. Ainda, todos os empregados devem estar preparados para obter vantagem dessas mudanças emergente e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio (MEISTER, 1999).

2.3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO BANCO DO BRASIL

Acredita-se que examinar o desempenho é uma sabedoria, pois utilizar um padrão escolhido pela Administração compará-lo com um procedimento ou resultado contemplado ao logo de um ciclo avaliatório, e “emitir conceito a respeito da aproximação ou do afastamento entre esse padrão e o comportamento ou resultado observado” (ARAÚJO, 2011, p.32).

O Banco do Brasil começou a avaliar objetivamente o desempenho dos colaboradores na década de 1960. Desde então a instituição vem investindo no desenvolvimento de um modelo de avaliação que seja o mais adequado, justo e produtivo possível tanto para a empresa, quanto para seus funcionários. (UNIBB, 2011).

A avaliação de desempenho no Banco do Brasil, nos moldes atuais, teve início em 1982 e se chamava Avaliação de Desempenho Funcional – ADF representou uma grande evolução em relação aos sistemas anteriores. (CARBONE et al, 2009).

Sempre em busca da melhor adequação às mudanças exigidas pelo mercado, em 1998, o Banco do Brasil apresentou a GDP – Gestão de Desempenho Profissional – que se embasou no Balanced Scorecard (BSC).

[…] O balanced scorecard (BSC), modelo gerencial desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), propõe orientar o desempenho da organização e de seus funcionários não apenas na ótica do resultado econômico-financeiro, mas sim, a partir de medidas de desempenho em quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Esta modelo objetiva alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização, mediante utilização e indicadores de curto, médio e longo prazo, nessas quatro expectativas de desempenho. (CARBONE et al, 2009).

O processo de gestão de desempenho deve contribuir para o cumprimento da missão da empresa, bem como para o atingimento dos objetivos definidos em sua estratégia. Para cumprir sua missão e ajustar-se às mudanças estratégicas demandadas pelo mercado, o Banco do Brasil necessita de competências diversas. (UNIBB, 2017).

Durante o IV Fórum de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental em 2003, e a partir das reivindicações de funcionários, foram identificadas algumas distorções na GDP utilizada pelo Banco do Brasil, para atender essa questão a Diretoria de Gestão de Pessoas reviu toda a sistemática atual e através de pesquisa mercadológica e concluiu que precisa manter o que há de bom no programa atual e decidiu rever e melhorar alguns aspectos da GDP, e decidiu criar um sistema mais participativo, democrático, justo e eficaz. (UNIBB, 2005).

O modelo atual apresenta flexibilidade, que permite lidar com a individualidade das pessoas e foram revistos vário aspectos, a fim de que, a ferramenta integre desenvolvimento profissional, desempenho e participação. (UNIBB, 2005).

De acordo com a UNIBB (2017), em 2005 a avaliação foi mais uma vez aprimorada com a implementação da GDP por competências, ainda utilizada atualmente, outra grande mudança foi o sentido da avaliação que deixou de ser apenas descendente (avaliação dos subordinados pelo seu superior imediato) e passou a ser também ascendente, pois os funcionários também avaliavam seu superior imediato.

Essa nova avaliação tem por objetivos:

• Orientar o processo de desenvolvimento profissional;

• Contribuir com o planejamento de carreira;

• Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais;

• Subsidiar outros sistemas e programas de gestão de pessoas internos (ARAÚJO, 2011).

Fazendo uma análise da evolução das técnicas de avaliação de desempenho, Brandão e Guimarães (1999), destacaram que as mesmas evoluíram de um mesmo modelo. Neste modelo, o chefe identificava os pontos e fortes e fracos de seus subordinados, para modelos tais como: a avaliação bilateral, em que o desempenho do subordinado é discutido com seu chefe, e a avaliação 360 graus, que inclui múltiplas fontes de avaliação, tais como de clientes, pares, superiores e subordinados.

De acordo com Chiavenato (2006), na maioria das empresas a função de avaliar o funcionário cabe ao gerente, porém destaca ainda, outras fontes de avaliação, entre elas a avaliação 360º que é o modelo utilizado na GDP.

Na GDP por competências, as múltiplas fontes da avaliação são identificadas no sistema como: superior, pares, subordinados e auto avaliação, cada uma dessas fontes contribui de forma equitativa para a pontuação final recebida pelo avaliado. (UNIBB, 2017). Participam do processo de gestão de desempenho todos os funcionários lotados no banco, que trabalham, no mínimo, 90 dias no período avaliatório, também funcionários lotados na Fundação do Banco do Brasil e BBDTVM.

O ciclo avaliatório é contínuo, composto por três etapas: planejamento, acompanhamento e encerramento, que se sucedem, integram e se complementam, o período é semestral, coincidindo com os negócios do banco (UNIBB, 2017). Planejamento: esta etapa inicia o processo avaliatório e envolve a seleção de avaliados, atribuição dos perfis de competências específicas e o registro do acordo de equipe;

[…] A reunião de acordo de equipe é um espaço institucional para dialogar e equalizar as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário da equipe, esse procedimento permite que todos possam observar com mais objetividade as competências pertinentes aos pares subordinados, e assim, fazer a avaliação mais consistente (UNIBB, 2011 p. 7-8).

A relação do Banco do Brasil com seus funcionários é norteada por uma política de Gestão de Pessoas que visa transformar o potencial de cada um em diferencial competitivo, por meio da educação corporativa, da transparência e dos programas de ascensão, de qualidade de vida, recompensa e gestão do desempenho.

Acompanhamento: nesta etapa ocorre o registro de anotações na GDP, com base nas competências requeridas pelo funcionário em seu trabalho. As anotações podem contemplar tantos comentários de valorização, sobre os pontos positivos observados, bem como, comentários sobre expressão inadequada ou insuficiente de determinada competência e as devidas indicações de ações de aprimoramento. (UNIBB, 2011).

Entende-se que o acompanhamento deve ocorrer ao longo de todo o ciclo avaliatório. Sua qualidade é determinante para o sucesso do processo de avaliação e para o atingimento dos objetivos. Nesta etapa deve ocorrer o registro das anotações, com base na observação da expressão das competências no trabalho.

Encerramento: é a última etapa do processo da GDP, nesta fase são atribuídos conceitos a respeito das competências expressas pelo avaliado, que fornece subsídio para elaboração do PDC (Plano de Desenvolvimento de Competências), e por fim, a verificação do placar de desempenho (IN, 2012).

Nessa última etapa, são atribuídos definitivamente os conceitos a respeito das competências apresentadas pelo avaliado. Já o Plano de Desenvolvimento de Competências

[…] complementa o processo de gestão de desempenho profissional. O objetivo do PDC é auxiliar o funcionário em seu desenvolvimento profissional, no planejamento no desenvolvimento de sua carreira e na orientação de sua trajetória profissional (INSTRUÇÃO NORMATIVA CODIFICADA, 2012, p. 1).

Entende-se que o Plano de Desenvolvimento de Competências é uma opção oferecida ao funcionário. A sua elaboração é um ato de vontade e não uma imposição. Um pressuposto fundamental do PDC é que o funcionário é agente do seu desenvolvimento e decide quando, quantas e quais ações de desenvolvimento deseja obter. Porém, a ação de capacitação que envolver investimento da Empresa (tempo, recursos, materiais, viagens, etc.) deve ser compatibilizada com as condições e possibilidades oferecidas pela unidade onde trabalha (INSTRUÇÃO NORMATIVA CODIFICADA – IN, 2012).

Competência representa combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional (INSTRUÇÃO NORMATIVA CODIFICADA – IN, 2012).

Para Chiavenato (2006), uma competência constitui-se de uma dinâmica de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, fornecer conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é construída de forma intrínseca, a partir de suas características inatas e adquiridas.

[…] na GDP por Competências, os funcionários são avaliados a partir de um modelo de desempenho desenhado pela Empresa. Esse modelo é constituído por um conjunto de competências, definidas pelo Banco como necessárias para que ele atue em um mercado muito competitivo e cumpra seus compromissos como empresa. (UNIBB, 2011, p. 8).

As competências a serem avaliadas são classificadas em:

• • • Fundamentais: corresponde o foco de interesse da empresa e devem ser expressas por todos os funcionários, essas competências estão distribuídas nas 05 perspectivas de desempenho: financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional e sociedade.
    • Específicas: variam de acordo com a área de atuação na unidade e com papel ocupacional desempenhado pelo funcionário;
    • Gerenciais: devem ser expressas pelos funcionários que exercem funções gerenciais. (UNIBB, 2011);

O desempenho do funcionário é acompanhado constantemente e mensurado nas cinco perspectivas de desempenho, e com base nessas informações é gerado o placar de desempenho, que reflete a priorização de cada perspectiva de acordo com a Estratégia Corporativa à função exercida pelo funcionário. (INSTRUÇÃO NORMATIVA CODIFICADA – IN, 2012).

[…] essa mensuração orienta a busca pelo equilíbrio das ações empresariais, necessárias para manter o nível de competitividade do Banco e garantir a sua capacidade de atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do país, conforme explicitado em sua missão. (UNIBB, 2011, p.14).

O Banco procura especificar com clareza quais as competências de que necessita para cumprir sua missão e atingir seus objetivos. A GDP por competências ajuda nessa indicação, pois mostra ao funcionário se ele está atendendo às expectativas da empresa, e se não estiver, aponta a “lacuna de desempenho” e sugere como reduzi-la. (UNIBB, 2011).

[…] é necessário estabelecer em nossas unidades de trabalho, a premissa de que temos que ser competitivos em relação à concorrência e cooperativos internamente. A riqueza de uma equipe está em sua capacidade de articular as competências de seus componentes, promovendo sua complementaridade. (UNIBB, 2011, p. 26).

A GDP por Competências foi implementada em 2005. Para que os funcionários conheçam os seus fundamentos e sua operacionalização, além de curso auto instrucional dirigido a todos os funcionários, a Universidade Corporativa do Banco do Brasil, oferece também um curso presencial os funcionários, a Oficina GDP. (UNIBB, 2011). As perspectivas de desempenho consideradas pelo Banco do Brasil são: Financeira, Clientes, Processos Internos, Comportamento Organizacional e Sociedade, correspondendo aos focos de interesse da Empresa e avaliadas dentro das dimensões de competências e metas. (BIAZIN, 2007, p.18).

3. METODOLOGIA

O tópico que se inicia tem por finalidade descrever a metodologia utilizada para a realização desta pesquisa. Segundo Prodanov (2006, p. 17), metodologia significa “uma série de regras, através das quais o conhecimento deve ser obtido”. Segundo o autor, são regras que produzirão à pesquisa um grau de credibilidade, pois permitem que neste tipo de trabalho seja possível evidenciar o que é afirmado. Deve ser definido como um elemento facilitador no processo de pesquisa e aprendizagem.

Gil (1994) afirma que no método científico é preciso identificar as operações técnicas que são necessárias para na pesquisa ser possível realizar a sua verificação, ou seja, é preciso descrever o método utilizado, justificando a forma como houve a obtenção do conhecimento.

Essa pesquisa partiu-se da pesquisa bibliográfica buscando conhecer o modelo de Gestão de desempenho por competências, precisando e descrevendo o modelo utilizado pelo Banco do Brasil. Assim, através da pesquisa em artigos, teses, dissertações, monografias, revistas abordando o tema aqui em estudo. E ainda foram consultadas publicações disponíveis na biblioteca online do Banco do Brasil.

A pesquisa de campo foi realizada na Agência do Banco do Brasil situada na Avenida Nações Unidas na capital Porto Velho, lotado na Plataforma da Agência Porto Velho. E o questionário estruturado com questões fechadas foi aplicado como coleta de dados. As questões do questionário aplicado foram formatadas a partir de pesquisa bibliográfica, de pesquisa documental (sobre as hipóteses, características e aplicações do modelo de gestão de desempenho).

Como técnica de coleta de evidências, o mesmo foi empregado para obter compreensão, entendimento, podendo assim, interpretar a opinião dos participantes dessa pesquisa, avaliando a percepção dos mesmos sobre o modelo de Gestão de Desempenho por Competências seguido pelo Banco do Brasil, alcançando se os objetivos do modelo estão sendo obtidos.

O público alvo foi composto por 21 funcionários do Banco do Brasil da Agência nas Nações Unidos em Porto Velho/Rondônia, lotados na Plataforma da Agência nas Nações Unidas em Porto Velho, onde todos são avaliados pelo sistema GDP.

A Plataforma da Agência de Porto Velho nas Nações Unidas está em funcionamento desde 1991, e é formada por 21 funcionários, entre eles 08 (oito) sendo (1) geral, 3 (três) assistentes e 10 (dez) escriturários. É importante destacar que o tipo de coleta de dados é caracterizado por uma amostragem não probabilística. Gil (1994) coloca que a amostragem não probabilística é um tipo de amostragem que não possui uma fundamentação matemática ou estatística, onde somente são levados em conta critérios pessoais do pesquisador. Este tipo de amostragem é questionado em relação aos seus resultados, pois não atinge todo o universo do tema. Porém, foi determinada pelo critério de acessibilidade devido à praticidade, conhecimento e amizade com os gestores.

Realizou-se a aplicação de um questionário com 21 (vinte e um) funcionários do público-alvo. A finalidade desta etapa foi avaliar a percepção dos colaboradores sobre o modelo de Gestão de Desempenho por Competências adotado pelo Banco do Brasil, verificando se os objetivos do modelo estão sendo alcançados, verificando o grau de satisfação dos funcionários em relação ao modelo empregado.

O questionário desenvolvido apresentou 08 (oito) questões objetivas e cujas alternativas variavam entre discordar totalmente, discordar, não concordar nem discordar, concordar e concordar totalmente. O questionário foi entreguei pessoalmente aos funcionários público-alvo, sem identificação de correspondentes, sendo que todos foram respondidos e devolvidos, compondo o conjunto deste estudo.

A análise dos resultados foi realizada fundamentada no conteúdo dos questionários, buscando dados para verificar a percepção dos funcionários frente ao modelo de avaliação adotado e a existência ou não de mudanças na gestão da carreira após a implementação da avaliação por competências. A tabulação dos dados coletados com o auxílio do questionário foi realizada com os softwares Microsoft Excel.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO

Nesse capítulo apresentar-se-á os resultados alcançados através da pesquisa de campo realizada com os 21 colaboradores da agência do Banco do Brasil da cidade de Porto Velho, ainda nesse capítulo será visto a análises e interpretações dos dados obtidos.

Gráfico 01- Você considera fundamental um sistema de avaliação de desempenho profissional no Banco do Brasil.

Pode-se observar no gráfico 01 que dos 21 (vinte e um) dos funcionários, 18 (dezoito) responderam que concordam totalmente que é fundamental um sistema de avaliação de desempenho profissional no Banco do Brasil. E os outros 3 (três) responderam que concorda com essa afirmativa. Nenhuns dos respondentes discordam totalmente, discordam e não concordam nem discordam da importância do sistema de avaliação. Com esse resultado, percebe-se que unindo os resultados a maioria dos participantes concorda que seja fundamental, que exista um sistema de avaliação de desempenho profissional no Banco do Brasil.

Gráfico 02 – Você acredita que o modelo de GDP utilizado pelo Banco do Brasil contribui para o desempenho e desenvolvimento profissional.

Ao responderem sobre o modelo de GDP adotado pelo Banco do Brasil estar colaborando para o desempenho e desenvolvimento profissional, de acordo com o Gráfico 2, obtiveram-se os seguintes resultados: (15) quinze dos 21 colaboradores concordam que este modelo contribui para o desempenho e desenvolvimento profissional e 3 (três) dos respondentes discordam dessa afirmação. E tem um (1) que discorda totalmente, e da mesma forma, o mesmo número, ou seja, um (1) concorda totalmente e também há um (1) que não concordam nem discordam da afirmativa.

Gráfico 03 – Para você teve mudanças na gestão das carreiras dos funcionários com a implantação do modelo de avaliação.

O Gráfico 3 traz resultados mostrando que dentro do universo pesquisado 11 dos colaboradores participantes concordam que se obteve mudanças na gestão das carreiras dos funcionários com a implantação do modelo de avaliação. Os que concordam totalmente foram apenas 6 (seis) e os que discordam foram quatro (4).

Percebe-se que nem um dos respondentes discorda totalmente e não discordam nem concordam com a existência de mudanças na gestão de carreiras dos funcionários com a implantação do modelo de avaliação.

Gráfico 4 – O sistema GDP pode auxiliar na sua capacitação e ascensão profissional.

O gráfico 4 – apresenta que a maior parte dos funcionários, ou seja, quatorze (14) concordam que o sistema GDP pode auxiliar na capacitação e promoção profissional, já cinco (5) discordam e dois (2) discordam totalmente da afirmativa. Nenhuns dos participantes concordaram totalmente e não concordam nem discordam.

Gráfico 05 – Você acredita que os objetivos da avaliação do sistema GDP estão sendo alcançados.

No gráfico 5 – pode observar que dos 21 funcionários, onze (11) discordam que os objetivos da avaliação do sistema GDP estão sendo alcançados, e 8 funcionaram concordam, acreditam que os objetivos estão sendo alcançados, porém 1 não concorda e nem discorda, como também tem um que chegou a discordar totalmente e nenhum concorda totalmente com os objetivos da avaliação do sistema GDP que estão sendo alcançados.

Gráfico 06 – Para você o modelo de Gestão de Desempenho por Competências possibilita que seja percebido o entusiasmo e dedicação que você dedica ao seu trabalho.

Nos dados obtidos, percebe-se que existe uma discordância pela maioria dos funcionários quanto à probabilidade de percepção do entusiasmo e dedicação ao trabalho dos mesmos pelo modelo de Gestão de Desempenho por Competências, porque onze (11) discordam e quatro (4) discordam totalmente dessa probabilidade. E outros quatro (4) concordam que exista possibilidade de percepção.

Apenas um (1) não concorda nem discorda e um (1) outro concorda totalmente que ela ocorra.

Gráfico 07- Você está satisfeito com o modelo de avaliação adotado pelo banco, pois o mesmo atingiu seu objetivo principal que é contribuir para o desenvolvimento profissional.

O Gráfico 7 expõe um resultado dentro do universo investigado que a maior parte dos funcionários que responderam ao questionário discordam, onze (11) funcionários não estão satisfeitos com o modelo de avaliação adotado pelo banco. E ainda oito (8) dos respondentes não discorda e nem concorda com o modelo de avaliação adotado pelo Banco do Brasil. Apenas um (1) concorda totalmente e um (1) outro diz que concorda com o modelo de avaliação.

Gráfico 08 – Sua avaliação foi realizada de acordo as competências do seu cargo e lhe proporcionou oportunidade de ascensão profissional dentro da empresa.

Do total de funcionários, nove (9) concordam que sua avaliação foi realizada de acordo com as competências do seu cargo e que isso lhe proporcionou oportunidade de ascensão dentro da empresa. Sete (7) discordam totalmente e quatro (4) discordam que sua avaliação foi realizada de acordo com as competências do seu cargo. E apenas um (1) funcionário não concorda nem discorda, e nenhum dos respondentes concorda totalmente com essa afirmação.

4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Com realização desse estudo vimos que quando questionados sobre a importância de avaliar o desempenho profissional dos mesmos no Banco do Brasil, vimos que 18 (dezoito) responderam que concordam totalmente que é importante um sistema de avaliação de desempenho profissional no Banco do Brasil. E os outros 3 (três) responderam que concorda com essa afirmativa. A concordância foi unanime. E isso confirma que a gestão de competência é uma importante ferramenta para obter conferir à empresa vantagem competitiva, pois alia o capital humano à missão e aos valores da organização.

Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p.244), através da avaliação de desempenho podem-se identificar problemas de ordem pessoal, ou seja, “problemas oriundos entre empregados e patrões, tais como: atrasos, indisciplina, ausência de motivação e outros […]”.

Nesse ponto, Chiavenato (2008), diz que esse modelo de gestão é maximizado quando as pessoas aplicam ao máximo as suas habilidades e competências nas atividades da organização e essa se configura estruturalmente para reforçar e incrementar o desempenho humano e dirigi-lo para seus objetivos estratégicos.

Vimos que quando questionados sobre o modelo de GDP adotado pelo Banco do Brasil estar colaborando para o desempenho e desenvolvimento profissional, chegou-se aos seguintes resultados (15) quinze dos 21 respondentes, concordam que este modelo contribui para o desempenho e desenvolvimento profissional e 3 (três) dos respondentes discordam dessa afirmação. E tem um (1) que discorda totalmente, e da mesma forma, o mesmo número, ou seja, um (1) concorda totalmente e também há um (1) que não concordam nem discordam da afirmativa.

Sabe-se que a auto avaliação é um rico exercício de autocrítica. É a oportunidade para que se possa refletir sobre cada uma das competências que a Empresa espera que os funcionários expressem em seu trabalho e atribuir a si conceitos.

Através da avaliação é possível identificar quais objetivos da empresa foram alcançados e orientar novas formas de melhorar o desempenho do funcionário, de forma a elevar cada vez mais as metas e os resultados. (CHIAVENATO, 2008).

Dentro do universo pesquisado 11 funcionários concordam que tiveram mudanças na gestão das carreiras dos funcionários com a implantação do modelo de avaliação. Os que concordam totalmente foram apenas 6 (seis) e os que discordam com a afirmativa são quatro (4). Nem um dos respondentes discorda totalmente e não discordam nem concordam com a existência de mudanças na gestão de carreiras dos funcionários com a implantação do modelo de avaliação.

Acredita-se que o processo de gestão de desempenho deve contribuir para o cumprimento da missão da empresa, bem como para o atingimento dos objetivos definidos em sua estratégia. Para cumprir sua missão e ajustar-se às mudanças estratégicas demandadas pelo mercado, o Banco do Brasil necessita de competências diversas. (UNIBB, 2011). A maior parte dos funcionários sendo quatorze (14) concordam que o sistema GDP pode ajudar na capacitação e promoção profissional, cinco (5) discordam e dois (2) discordam totalmente da afirmativa.

Entende-se que o modelo atual apresenta flexibilidade, que permite lidar com a individualidade das pessoas e foram revistos vários aspectos, a fim de que, a ferramenta integre desenvolvimento profissional, desempenho e participação. (UNIBB, 2005).

Onze (11) discordam que os objetivos da avaliação do sistema GDP estão sendo alcançados, e 8 funcionaram concordam, acreditam que os objetivos estão sendo alcançados, porém 1 não concorda e nem discorda, como também tem um que chegou a discordar totalmente.

Mas, sabe-se que o Banco procura especificar com perceptibilidade quais as competências de que precisa para cumprir sua missão e atingir seus objetivos. A GDP por competências auxilia nessa indicação, pois mostra ao funcionário se ele está atendendo às expectativas da empresa, e se não estiver, aponta a “lacuna de desempenho” e sugere como reduzi-la. (UNIBB, 2011).

Vimos que existe uma discordância pela maioria dos funcionários quanto à probabilidade de percepção do entusiasmo e dedicação ao trabalho dos mesmos pelo modelo de GDC, pois onze (11) discordam e quatro (4) discordam totalmente dessa probabilidade. E outros quatro (4) concordam que exista possibilidade de percepção. Apenas um (1) não concorda nem discorda e um (1) outro concorda totalmente que ela ocorra.

Entretanto, sabe-se que a vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário trabalhar para que a instituição alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

Sparrow e Bognanno (1994) apud Araújo (2011) apontam que a gestão por competências tem gerado especiais benefícios em quatro áreas de Recursos Humanos: recrutamento e seleção, desenvolvimento de carreiras, avaliação de desempenho e planejamento de mudanças.

Onze (11) funcionários não estão satisfeitos com o modelo de avaliação adotado pelo banco. E ainda oito (8) responderam que não discorda e nem concorda com o modelo de avaliação adotado pelo Banco do Brasil, e apenas um (1) concorda totalmente e um (1) outro diz que concorda com o modelo de avaliação.

Entende-se que os principais objetivos da GDP por Competências são: orientar o processo de desenvolvimento profissional, direcionando as ações de capacitação para o desenvolvimento e o aprimoramento das competências necessárias para a melhoria dos resultados do Banco; contribuir com o planejamento de carreira e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.

Do total de funcionários, nove (9) concordam que sua avaliação foi alcançada de acordo com as competências do seu cargo e que isso lhe trouxe oportunidade de ascensão dentro da empresa. Sete (7) discordam totalmente e quatro (4) discordam que sua avaliação foi realizada de acordo com as competências do seu cargo. E apenas um (1) funcionário não concorda nem discorda.

Acredita-se que no processo de gestão das pessoas o treinamento deixa de ter um caráter sistemático, com a finalidade de preparar o funcionário para executar com mais eficiência o seu trabalho e passa a identificar as causas que contribuem para a redução da eficiência nas empresas, corrigindo-as com um treinamento contínuo e adequado (PULCINELI, 2002, p.40).

Vale ressaltar que é necessário que as competências dos funcionários sejam avaliadas em função de sua contribuição para os resultados da unidade e da empresa como um todo. Trata-se de uma avaliação qualitativa, estando permeadas pelas subjetividades dos avaliadores, o que exige a intensa participação de todos (avaliadores e avaliados) em todas as fases do processo, a fim de evitar distorções.

Segundo Silva (2008, p.68) para o Banco do Brasil, competência profissional representa combinações sinérgicas de conhecimento, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia.

A GDP por Competências interage com outros sistemas, constituindo um banco de dados das competências funcionais, que é utilizado tanto pela empresa, na gestão de pessoal, quanto pelos funcionários, na gestão da carreira. A importância da gestão das competências para o desenvolvimento profissional e organizacional é incontestável. Na Era do Conhecimento, face ao grande volume de informações, o crescimento profissional depende de orientação e sabedoria na utilização desse recurso. O “saber”, o “saber-fazer” e o “saber ser” são fundamentais para uma carreira profissional profícua. (ARAÚJO, 2011).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o presente trabalho, foi possível estudar o processo de influência da gestão de desempenho na carreira dos funcionários do Banco do Brasil na Agencia Nações unidas de Porto Velho/RO.

Na coleta de dados por meio de questionário, concluiu-se que a maioria dos respondentes concorda totalmente que é importante um sistema de avaliação de desempenho profissional no Banco do Brasil. O modelo de GDP adotado pelo Banco do Brasil na opinião da maioria também está colaborando para o desempenho e desenvolvimento profissional.

Dentro do universo pesquisado 11 funcionários concordam que tiveram mudanças na gestão das carreiras dos funcionários com a implantação do modelo de avaliação, portanto mais de 50 %, tiveram mudanças na gestão de sua carreira com a implantação do GDP. E também vimos que a maior parte dos respondentes concorda que o sistema GDP pode ajudar na capacitação e promoção profissional.

Quanto aos objetivos da avaliação do sistema GDP a maioria discorda, não acreditam que estão sendo alcançado, esse é um dado que precisa ser mais bem diagnosticado, e até mesmo trabalhado. Houve uma discordância pela maioria dos funcionários quanto à probabilidade de percepção do entusiasmo e dedicação ao trabalho dos mesmos pelo modelo de Gestão de Desempenho por Competências

A maioria dos funcionários não estão satisfeitos com o modelo de avaliação adotado pelo banco. Diante disso, na última questão não foi surpresa que nove (9) concordam que sua avaliação foi realizada de acordo com as competências do seu cargo e que isso lhe proporcionou oportunidade de ascensão dentro da empresa. Sete (7) discordam totalmente e quatro (4) discordam que sua avaliação foi realizada de acordo com as competências do seu cargo. E apenas um (1) funcionário não concorda nem discorda.

Sobre o trabalho em si, nessa Agencia do Banco do Brasil não havia sido feito nenhum estudo que identificasse as variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários. Portanto, este trabalho foi muito importante para a organização e para o acadêmico. A partir desse trabalho pode-se refletir sobre os critérios utilizados, a maneira como se executam as operações e até o envolvimento dos funcionários com os objetivos organizacionais, visando a melhoria contínua do desempenho.

Sugerem-se estudos mais aprofundados sobre a ferramenta do banco e sua aceitabilidade por parte dos funcionários, em especial os lotados em agências.

Sugere-se promover pesquisa envolvendo todos os funcionários da instituição que são público alvo da GDP por competências, verificando, principalmente, os itens onde foi detectada tendência para insatisfação. Podemos citar os principais, como: avaliação adequada das experiências e competências dos funcionários; identificação de funcionários com as competências necessárias para tender às necessidades do banco; refletir os pontos positivos e os negativos de um funcionário; auxiliar ao aumento do comprometimento com Banco do Brasil e valorizar a qualificação profissional do funcionário, facilitando no reconhecimento do mérito.

Essa sugestão apoia-se na necessidade de se obter o maior grau de satisfação quanto ao método de avaliação de desempenho utilizado e servir-se de críticas e sugestões feitas do próprio funcionalismo.

REFERÊNCIAS

ABBAD, G., & BORGES-ANDRADE, J. E. (2004). Aprendizagem humana nas organizações e trabalho. In J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (pp. 237-275). Porto Alegre: Artmed.

AFFERO LAB – Desafios no Desenvolvimento da Liderança – Reinventando o processo de formação. Julho 2015. Disponível em: < http://afferolab.com.br/blog/wp- content/uploads/2016/01/desafios-desenvolvimento-lideranca.pdf> Acesso em 21 jul. 2017.

ALPERSTEDT, C. Aprendizagem corporativa: educação corporativa: estratégias de promoção da gestão do conhecimento. Disponível em: < www.aprendervirtual.com/ver>. Acesso em: 10 jul. 2017.

AMORIM, Diego Felipe Borges de. O conceito de competências organizacionais essenciais. Foco, responsabilidade, comprometimento e ação são essenciais. 2016. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/academico/o- conceito-de-competencias-organizacionais-essenciais/96890/> Acesso em: 20 jul. 2017.

ANTUNES, M. T. P.. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.

ARAÚJO, Emileny Carvalho de Sá. O modelo de Gestão de Desempenho adotado pelo Banco do Brasil: como o sistema adotado pode melhorar o desempenho e o desenvolvimento profissional de seus funcionários. – Brasília, 2011. 54 f. Monografia (bacharelado) – Universidade de Brasília, Departamento de Administração – EaD, 2011.

ASSIS, C. A. M.. A universidade corporativa Embasa e a gestão do conhecimento contribuindo para a melhoria dos processos de gestão de pessoas. 2007. Dissertação (Mestrado profissional em Administração) – Universidade Federal da Bahia, Salvador. 2007.

BANCO DO BRASIL – Perfil econômico. 2010. Disponível em <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2010/port/download/PDFs/BB-Perfil- Corporativo.pdf> Acesso em: 20 ago. 2017.

BARBOSA, Amanda de Souza Nogueira, et al., Os desafios e possibilidades do treinamento desenvolvimento nas empresas. Disponível em:< http://aems.edu.br/iniciacao-cientifica/download/dc67434dd4.pdf > Acesso em: 20 ago. 2017.

BAHRY, Carla P.; TOLFO, Suzana da R. Mobilização de competências nas atividades profissionais dos egressos de um programa de formação e aperfeiçoamento. Revista de Administração Pública (RAP), v. 41, nº 1, Jan/Fev.2007, FGV/EBAPE.2007.

BARNARD, C. The function of the executive. Boston: Harvard University Press, 1971.

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BERGAMINI, Cecília W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Editora Atlas, 1987.

BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1988.

BIAZIN, Elizete Maria Corazza. Impactos da gestão de desempenho por competências nos funcionários da agência Bairro São Cristovão. 2007. 36f. Trabalho de conclusão de curso – Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Especialista em Negócios Financeiros). Porto Alegre, 2007.

BITENCOURT, C. C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. RAE, Revista de Administração de Empresas, vol. 44, n. 1, jan-mar 2004.

BONOTTO, F. BITENCOURT, C. C. Os Elementos das Competências Coletivas em Grupos de Trabalho – a Experiência da COPESUL. In: Encontro da Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração – EnANPAD. Anais… XXX, Salvador, 2006.

BLOIS, M. & MELCA, F. Educação corporativa: novas tecnologias na gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Edições Consultor, 2005.

BRANDÃO H.P.; GUIMARÃES T.A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas da EAESP/FGV, v. 41, n. 1, p. 8-15. 2001.

BRANDÃO, G. R. A configuração da Universidade corporativa e suas implicações na Gestão de Recursos Humanos: um estudo de caso. In: Encontro de Pós- graduação em Administração. . Curitiba. Anais… Curitiba: ANPAD, 2004.

BRANDÃO, Hugo P. et al. Gestão de Desempenho por Competências: integrando a avaliação 360 graus, o Balanced Scorecard e a gestão por competências. Brasília, 2005.

CARDOSO, L. A.; CARVALHO, S.. O papel das universidades corporativas no desenvolvimento das competências: um estudo de caso sobre a Universidade Petrobras. In: XIII Simpósio de Engenharia de Produção, 13., Bauru, 2006. Anais. Bauru: Universidade Estadual Paulista, 2006.

CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. V. 1. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

COSTA, A. Educação corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

.Gestão de Pessoas; O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto, TGA vol. 2, 6ª ed., ver e atualizada – Rio de Janeiro: Elsevier 2002, 11ª – impressão.

. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações -3. Ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro/RJ. Elsevier, 2010.

DENGO, N.. Universidades corporativas: modismo ou inovação?. 2001. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2001

DONADIO, M. Treinamento & Desenvolvimento total: ensinando as empresas a aprender. 2. Ed., Rio de Janeiro: Qualitymark 1999.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

DUTRA, J. S. et al. Absorção do conceito de competências em gestão de pessoas: a percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: Encontro anual da ANPAD, XXX, 2007. Salvador. Anais. Salvador, ANPAD, 2007.

DUTRA, Joel Souza; COMINI, Graziella Maria. Competência como base para a gestão estratégica de pessoas. In: EBOLI, Marisa et al. Educação Corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010, p. 101- 121.

DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. 2ª ed. São paulo: Pioneira, 1994.

ÉBOLI, M. P. Coletânea – Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI . 1. Ed. São Paulo: Editora Schmukler. 2000.

EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil – mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.

EBOLI, Marisa. Papéis e responsabilidades na gestão da educação corporativa. In: EBOLI, Marisa et al. Educação Corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. p. 122-139.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Competências e desempenho organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.

FERNANDES, Cleoni Maria Barboza. Competência. Texto para discussão no Fórum INNOVA CESAL – ALFA II. Reunião de Lisboa/Portugal, 2010.

FGV Online. Gestão de Pessoas I, EAD Docência. 2017

GIL, A. C., Como elaborar projetos de pesquisa, 1. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

GOMES; S.S.; LOUREIRO; T. J. A. Técnicas de treinamento utilizadas pelas empresas do comércio varejista de móveis, do município de Santo Antônio/RN. ISBN 978-85-62830-10-5 VII CONNEPI. 2012. Disponível em:<http://propi.ifto.edu.br/ocs/index.php/connepi/vii/paper/viewFile/3237/2669> Acesso em: 30 jul. 2017.

GREEN, P. C. Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

IN, INSTRUÇÕES NORMATIVAS CORPORATIVAS. Avaliações internas de pessoal Banco do Brasil. Brasília: Gepes, 2012.

KRAEMER, M. E. P. Universidade corporativa como alavanca da vantagem competitiva, Artigo publicado em 2004. Disponível em:<http://www.degerencia.com/articulo/universidade_corporativa_como_alavanca_da_ vantagem_competitiva> Acesso em: 28 jul. 2017.

LEITÃO, S. S. A importância do desenvolvimento de competências para a mudança organizacional. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 7, n. 7, p. 245-268, jan./jun.2010. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo/article/view/25/24> Acesso em: 21 ago. 2017.

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: Gestão do Capital Intelectual através das universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.

MILITÃO, Meri Eli P. Banco do Brasil – uma organização que aprende A utilização da Universidade Corporativa como vantagem competitiva. Monografia (título de especialista em Gestão Estratégica e Qualidade) Universidade Candido Mendes AVM – Faculdade Integrada Pós-graduação lato Sensu. Rio de Janeiro, 2016.

MUNDIM, Ana Paula Freitas. Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa.1.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MILLS, J. et al. Strategy and performance: competing through competences. USA:Cambridge University Press, 2002.

MOURA, M. C. C. de; BITENCOURT, C. C. A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais. RAE Electron, São Paulo, v. 5, n. 1, 2006.

MUSSAK, E. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Gente, 2003.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na organização: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OLIVEIRA, I. J.; CRUZ; C. A.B. A importância da aplicação do treinamento e desenvolvimento nas organizações. Revista Científica do ITPAC, Araguaína, v.6, n.2,Pub.2, Abril 2013. Disponível em: <http://www.itpac.br/arquivos/Revista/62/2.pdf> Acesso em: 29 jul. 2017. PARRY. S.B. Just Whats is a competency? Training . June 1998.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 9. ed. São Paulo: LTR,2005.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PRODNOV, Cleber Cristiano. Manual de metodologia científica. 3. Ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2006.

RAMOS, H.C.; OLIVEIRA, R. Q. T.; SANTOS, J. A. N.; BOTELHO, E. N.; ZOTES, L.

P. Transição de treinamento e desenvolvimento (T&D) para Universidade Corporativa. In: IV Congresso Nacional de SANTOS, M. R. C.; SILVA, C. E. Excelência em Gestão, 4., Niterói, 2008. Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras. Niterói: Rio de Janeiro, 2008.

RIBEIRO, Breno Felipe Silva. Educação Corporativa e Motivação. 2005. 76f. Monografia Conclusão do curso de bacharelado em Administração de Empresas do UNICEUB – Centro Universitário de Brasília. Brasília/DF, junho de 2005.

RIOS, Terezinha. Compreender e ensinar. Por uma docência da melhor qualidade. São Paulo: Cortez, 2005.

RODRIGUEZ, M.; LOUREIRO, J.; VIEIRA, R.. Gestão estratégica de recursos humanos: compartilhando conhecimento para o desenvolvimento dos negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. In: FLEURY, M. T. e OLIVEIRA Jr. M. (org). Gestão Estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.

RUAS, R. L. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In:

RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Aprendizagem organizacional e competências: os novos horizontes da gestão. São Paulo: Bookman, 2005.

SANDBERG, J.; TARGAMA, A. Share understanding: the basis for collective competences and its development. In: Management understanding in organizations. SAGE: London, 2007.

SANT´ANNA, A. S. Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão avançadas? RAE Electron, v. 7, n.1, jun. 2008.

SILVA, Nicéia Luzia Selete. Competência essencial: conhecimento, cultura e gestão organizacional como estratégia de negócios. Curso de Administração – UNIPAR-Umuarama-PR. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br. Disponível em <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3471.pdf> Acesso em: 28 jul. 2017.

SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de Pessoas através do sistema de competências: estratégias, processos, desempenho e remuneração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SOUZA, W. L. de. A carreira gerencial com base nas competências individuais. 2001. 108 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.

SOUZA, E. C. L. de. Gestão de organizações de aprendizagem. Brasília: UnBSESI, 2001.

TAPARANOFF, K. Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UnB, 2001.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio P.; FORTUNA, Antônio Alfredo

M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

TECK. Samba. Educação Corporativa: Tudo que você precisa saber sobre o assunto. Em Comunicação Corporativa, Insights Em 31 julho, 2017. Disponível em: < http://sambatech.com/blog/insights/educacao-corporativa/#oque >Acesso em: 20 jul. 2017.

UNIBB – UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL. Gestão de Desempenho por Competências. Ano VIII – n. 31, 2005.

UNIBB – Universidade Corporativa do Banco do Brasil; Disponível em <http://www.bb.com.br/portalbb/page3,139,9182,23,0,1,8.bb?codigoNoticia=10699&c odigoRet=5993&bread=1&codigoMenu=5987> Acesso em: 10 ago. 2017.

ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura. 2000.

VICECONTI, P. E. V.; NEVES, S.. Introdução à economia. 6 ed. São Paulo: Frase, 2003.

VITELLI, A. P. D.. As universidades corporativas e sua contribuição para a gestão do conhecimento nas organizações. 2003. Dissertação (Mestrado em Organização, Planejamento e Recursos Humanos) – Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. 2003;

VESPA, Marcia. Educação contemporânea nas organizações: o desafio de um sistema de desenvolvimento humano competitivo. In: LEME, R. (org.). Gestão por Competências no Setor Público. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011. p. 117-130.

WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V.. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

^[1] Mestre em Administração pela Universidade Americana, Pós-Graduada em Gestão da Administração pela Universidade Americana, Graduada em Geografia pela Universidade Federal do Espirito Santo, Técnica em contabilidade na Fundação Universidade Federal de Rondônia.

^[2] Mestranda em Administração de Empresas na Universidade Autônoma de Assunção, pós-graduada em Contabilidade Fiscal e Tributária pela Faculdade Católica de Rondônia, bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Rondônia, Contadora.

^[3] Mestranda em Administração de empresas pela Universidade Autônoma de Asunción; Especialista em Administração Pública pela Universidade Federal de Rondônia; Bacharel em Administração com ênfase em Gestão empresarial pela Universidade Federal de Rondônia, Técnica Judiciária do Poder Judiciário da União.

^[4] Mestrando em administração pela Universidade Autônoma de Assunção, bacharel em Sistemas de Informação pela Faculdade Porto, Analista de tecnologia militar.

^[5] Mestranda em Administração de Empresas pela Universidade Autónoma de Asunción. Pós-Graduada em Gestão de Pessoas pela Universidade Candido Mendes, UCAM, Brasil. Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Rondônia, UNIR, Administradora na Universidade Federal de Rondônia.

^[6] Mestrando em Administração pela Universidade Autônoma de Assunção, Pós-graduado em Gestão Pública e Gerência de Cidades pela UNINTER; Bacharel em Administração Pública pelo Centro Universitário São Lucas, Administrador.

^[7] Mestrando em Administração pela Universidade Autônoma de Assunção. Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Rondônia, Técnico em contabilidade.

Enviado: Fevereiro, 2019.

Aprovado: Março, 2019.