Управление интеграцией – адаптивный подход к жизненному циклу в проекте строительства солнечной электростанции – отчет об опыте

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
5/5 - (1 голос)
Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
WhatsApp
Email

CONTEÚDO

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho [1]

MOREIRA JÚNIOR, Apparício Ramalho. Управление интеграцией – адаптивный подход к жизненному циклу в проекте строительства солнечной электростанции – отчет об опыте. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Год. 06, Изготовить. 09, Vol. 01, с. 58-92. Сентябрь 2021 года. ISSN: 2448-0959, Ссылка доступа: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/инженерно-машиностроение/управление-интеграцией

АННОТАЦИЯ

Цель этого отчета об опыте состояла в том, чтобы представить решения, используемые в процессе управления проектом строительства и сборки солнечной фотоэлектрической установки в утилитарном масштабе, в сложных, неопределенных и противоречивых контекстах. В качестве ведущего вопроса он призван продемонстрировать, что новые подходы, принятые в проекте, о котором здесь сообщается, в отличие от традиционной модели и практики, позволили смягчить основные проблемы, общие для строительных проектов, включая расхождения между исполнительным проектом и полевой деятельностью, задержки в поставке и сроки первоначального контракта, а также последующие дополнительные расходы в базовом бюджете. В качестве методологии его теоретическая основа была основана на библиографической съемке, рассматривающей такие аспекты, как: управление проектами и их жизненнымциклом,интеграция между различными процессами и заинтересованными сторонами (stakeholders), а также солнечная энергия в утилитарном масштабе, в сфере строительства. Цель настоящего доклада об опыте состоит в том, чтобы обсудить и продемонстрировать подход, использованный в проекте Guañizuil II A, расположенном в Аргентине, в рамках которого гибкость, гибкость и новаторство привели к уменьшению задержек и дополнительных расходов, достижению заметных рекордов и разработке практических альтернатив, которые могут быть применены к другим строительным проектам. Сделан вывод о том, что инженерные проекты на их исполнительном этапе должны быть приведены в соответствие с реальностью в этой области, где адаптивный подход может принести положительные выгоды и воздействие на протяжении всего жизненного цикла.

Ключевые слова: управление проектами, строительство и монтаж, фотоэлектрические солнечные электростанции, жизненный цикл проекта, PMBOK®.

1. ВВЕДЕНИЕ

В большей части литературы, связанной с инженерными проектами, распространена идея о том, что «переделка, задержка в поставке работ и экстраполяция бюджета» (SOUSA et al., 2020, с. 1), является проблемой для строительной отрасли. Для достижения надежности и безопасности, необходимых для проекта, Sousa et al. (2020, p. 2, ссылаясь LEHTIRANTA, 2014) утверждают, что «набор процедур, критериев и руководящих принципов называется Системой управления, реализация которой должна основываться на четкой стратегии».

Согласно опыту, о котором здесь сообщается, такие аспекты, как конкурентоспособность, качество и надежность, настолько фундаментальны, что они максимально заботятся о различных специалистах на протяжении всего процесса. Поскольку эти аспекты препятствуют применению общих моделей управления проектами и учитывая, что строительный сектор требует «многочисленных параллельных услуг», подчеркивается, что все проекты в этой области требуют планирования, прогнозов, бюджета, графика, управления, исполнения и контроля качества.

Другими словами, ввиду некоторых особенностей в различных работах, их управление приводит к разделу таких услуг на более мелкие проекты, что позволяет управляющему инженеру принимать наиболее пунктуальные решения для решения вопросов, возникающих в ходе реализации самого проекта, решая более просто, и которые находятся в соответствии с объемом системы управления и управления в целом (SOUSA et al., 2020).

Распространено, что среди аспектов, характеризующих проекты гражданского строительства, перечислены «задержки, материальные потери, задержки в принятии решений собственниками и ошибки проекта» (TAFAZZOLI e SHRESTHA, 2017, p. 611). Это исследование относится конкретно к работам в Соединенных Штатах; однако эти вопросы подтверждаются другими источниками исследований, а также эмпиризмом, который пронизывает опыт инженерии, что требует от специализированных специалистов определения улучшений, которые должны быть приняты, которые позволяют смягчить эти проблемы.

Также с точки зрения этого опыта, начало осуществимости реализации солнечного проекта в утилитарном масштабе происходит через поиск базовой информации о местоположении, чтобы оценивалась солнечная заболеваемость региона, а вместе с этим и его мощности по производству электроэнергии. Из этой информации также следует проанализировать поставки, рабочую силу и оборудование, необходимые для установки этого типа проекта, в дополнение к лучшей финансовой структуре, доступной для поддержки такого начинания.

Кроме того, для разработки технических чертежей и указания материалов, которые будут определять способ построения устройства, необходима разнообразная информация. В этом смысле следует использовать информацию, полученную в ходе первоначальных испытаний или аналогичных проектов, что позволяет проверять условия местности, такие как: а) механическая стойкость грунта к различным нагрузкам, создаваемыммеханическими конструкциями (trackers); б) сила вытягивания из-за воздействия ветра, температурного воздействия на конструкции; в) химический анализ почвы для проверки воздействия коррозии, среди прочей информации, содержащейся в геологических отчетах, подготовленных в ходе исследований.

Этап, известный как Базовый проект, на английском языке: «Planning, Programming and Budget»,фактически является началом проекта и состоит, как следует из названия, в: планирование, программирование и бюджетирование. Следующий этап касается детализации проекта исполнения, в котором применяются надлежащие инженерные практики наряду с опытом, опытом и уроками, извлеченными в рамках других проектов.

Дополнительные логистические мероприятия также налажены в отношении наличия материалов для трекеров (trackers), бурового оборудования, сваебойных машин (pile-driving machines), закупки солнечных панелей и батарей, в дополнение к подрядным подрядчикам по землеройным работам, монтаж, электрические соединения и подстанции, а также вспомогательные работы, которые должны быть запланированы и выполнены менеджером проекта на основе всех исполнительных данных.

Что касается проектов в области возобновляемых источников энергии, то для производства этого вида энергии необходимо преодолеть множество трудностей. Среди трудностей в строительстве выделим те, которые можно сгруппировать в три существенных пробела: 1) Дивергенция проекта; 2) Неэффективный менеджмент; 3) Нехватка опытной рабочей силы.

Эти пробелы, которые будут подробно описаны на протяжении всей этой статьи, были должным образом исправлены путем применения адаптивного подхода в управлении проектом и конструктивности и сборке конструкций при реализации проекта по строительству солнечного парка – в утилитарном масштабе 117 МВт – проекта, который получил название Guañizuil, 2A и осуществлялся в течение 2019 года.

Поскольку несоответствия в строительных чертежах возникают в проекте в полевых условиях, когда проводятся консультации по геологическим исследованиям и предварительным анализам, и прежде всего,технические потребности в сборке конструкций (trackers), набора, который может вызвать переделку, было установлено, что реализация рассматриваемого проекта, расположенного в районе Анд, потребует особого подхода, риски сильных ударов и искажений из-за высоты его расположения.

Для устранения вышеупомянутых пробелов важное значение имеют знания Руководства по PMBOK® на основе содержащейся в нем передовой практики управления проектами.   

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СТРОИТЕЛЬСТВУ

2.1 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Хорошее управление ресурсами, имеющимися в различных организациях, со временем стало основополагающей частью для компаний, чтобы быть более конкурентоспособными и, следовательно, прогрессировать, что подразумевает принятие решений о принятии различных действий, которые должны осуществляться последовательно и постоянно.

Таким образом, стоит сначала отметить, что Siqueira; Menezes и Oliveira (2018, стр. 2) ссылаются на Maximiano (2006, стр. 363), чтобы определить, какие проекты:

Atividades temporárias, com começo, meio e fim programados, que têm como objetivo fornecer um produto singular. O resultado de um projeto pode ser um produto físico, como uma nova fábrica, um conceito, como um novo sistema de informações, ou um evento, como os jogos olímpicos. Muitos projetos são combinações desses três tipos de produtos.

Gomes и др. (2020, стр. 107) утверждают, что проекты представляют собой «единое событие с определенным начальным и конечным периодом», Farias (2018, стр. 13) объясняет, что концепция успеха в проектах менялась, так как сначала менеджеры оценивали успех с технической точки зрения, а также адекватность или отсутствие адекватности проектного продукта и контроля затрат.

Farias (2018) также сообщает определение, разработанное Vargas (2009, стр. 14) об успешном проекте, и это зависит от него: «быть завершенным в […] ожидаемые сроки, в рамках бюджета, достигая желаемого качества, эффективно используя ресурсы, с минимальными изменениями в объеме и будучи принятым без ограничений клиентом».

Дело в том, что в данный момент успех в проекте стал представлять, помимо других аспектов, выполнение сроков, адекватный контроль затрат, а также предложение чего-то на качественном уровне, совместимом с тем, что было согласовано с самого начала. Это была внутренняя оценка среди менеджеров, но был аспект большой значимости, который еще не был принят во внимание: удовлетворенность клиентов (KERZNER, 2006, p. 40, apud FARIAS, 2018).

В свою очередь, Rabechini Jr. и Pessôa (2005, p. 34) учат, что только за счет развития «компетентности в различных аспектах можно развить зрелость в управлении проектами, поскольку этот процесс требует времени и по-прежнему отражается во всех секторах организации». Эти авторы сообщают Pinto (1983) и Sleven (1998), чтобы объяснить существование четырех критериев в управлении проектами, чтобы подчеркнуть: «время, стоимость, эффективность и удовлетворенность клиентов».

Именно эти критерии позволяют экспертам считать проект успешным, исходя из некоторых факторов: миссия, управленческая поддержка, план, консультант-клиент, личные вопросы, технические вопросы, принятие клиентом, общение, мониторинг и примирение.

2.2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

С точки зрения этого отчета, сегмент строительства является производственным сектором, для которого литература подвергла критике отсутствие руководства, которому нужно следовать. Каждый проект имеет специфические характеристики, которые присущи стоимости инвестиции, интересам и требованиям ее инвесторов, месту реализации проекта и его локальной специфике, помимо потребностей специализированного персонала на каждом этапе инженерного проекта.

По мнению Sousa и др. (2020, стр.1), в машиностроительной отрасли отсутствуют «системы управления и консолидированные инструменты и методы для оказания помощи в принятии решений», и по-прежнему отсутствуют правила и цели, ранее определенные при подготовке бюджетов и графиков.

В этом смысле большая часть литературы ссылалась на отсутствие комплексной методологии, которая приводит к практике гражданского строительства, которая понимает проект от начала и до его конца.

Xavier (2012, стр. 1) выделяет определение методологии, присвоенное Charvat (2003):

uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists, usados durante o ciclo de vida do projeto.

В связи с этим Xavier (2012, стр. 1) сообщает, что среди результатов «Сравнительного исследования управления проектами» 2010 года было подтверждено отсутствие национальной или международной методологии управления проектами, которая является эффективной и которая может быть использована в целом в области строительства.

Tafazzoli and Shrestha (2017, p. 611), дополняют заявления Xavier (2012) и Souza et al. (2020), заявив, что задержка строительных проектов является глобальной проблемой, наносящей значительные убытки для многих экономик. Авторы представляют национальный опрос, проведенный в США, с участием опытных экспертов из строительной отрасли, оценивающих относительную критичность причин задержки. Было установлено, что из-за сложностей в стандартизации строительных проектов усилия по снижению рисков задержки не увенчались достаточным успехом.

С этой точки зрения руководство PMBOK®, которое является руководством по передовой практике, со временем зарекомендовало себя в качестве основы для применения в управлении проектами в различных областях рынка. Однако, как будет видно более подробно в конкретном и последовательном подпункте к этому, в данное время необходимо было создать более мелкое руководство, которое включало бы в себя машиностроительную отрасль. С этой инициативой PMI позволил менеджерам этого сегмента взять конкретные хорошие практики, правда, с внутренними методами, согласно веяемой работе.

2.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) И РУКОВОДСТВО PMBOK®

Институт Project Management Institute (PMI) был создан в 1969 году в Пенсильвании, США. Это некоммерческое учреждение, ориентированное на передовые практики в управлении проектами различных секторов экономики (PMI, 2013).

Из группы профессионалов, которые были частью PMI, Руководство PMBOK было создано в 1990 году® работу, разработанную для «руководства, стандартизации и распространения наиболее эффективных практик в проектах на разных стадиях, уже протестированных и одобренных во всем мире». Он был разработан с учетом очевидной необходимости установления стандартов надлежащего управления проектами, определяющих, как должна осуществляться работа на протяжении всего жизненного цикла проекта.

По словам Xavier (2012, стр. 1), Руководство PMBOK® не приносит методологию управления проектами, а скорее то, что «Руководство касается только того, «что необходимо для управления проектами, не вдаваясь в достоинства того, «как» эти процессы должны осуществляться и в какой последовательности». Учитывая эффективность, полученную компаниями, которые принимают PMBOK®, он был признан в 1999 году American National Standards Institute (ANSI) в качестве стандарта для управления проектами.

Для того, чтобы руководство PMBOK® всегда было актуальным каждые четыре года проверяются в соответствии с текущим моментом общества, в отношении новых потребностей и технологий.

Пока первый. издание руководства PMBOK®, запущенное в 1996 году PMI, в своем 7-м году принесло инструкции по улучшению карьеры в управлении проектами. в редакцию, обновленную в 2020 году, были вставлены agile, адаптивный и гибридный подходы (смешение традиционного и гибкого), применимые в возможных контекстах и сценариях различных проектов.

В свою очередь, растущий спрос на агентов из различных отраслей заставил специалистов PMI разработать и опубликовать несколько конкретных расширений или руководств, чтобы лучше направлять менеджеров из разных областей.

Что касается строительной отрасли, то в 2003 г. 1-е. Версия руководства 66 Construction Extension to the PMBOK® Guide, или расширение PMBOK® Guide for Construction, которое отвечает потребностям этого сектора.

Предоставляя рекомендации, специально применимые к строительным проектам, Construction Extension To The PMBOK® Guide предоставляет – для профессионалов по управлению проектами – руководство и руководство по дополнительным областям, не найденным в базовом Руководстве, как описано в статьях Best (2021) и CBIC (2020 и 2021 годы), чтобы выделить:

      • Ресурсы:включает в себя человеческие ресурсы, техников, а также ресурсы в оборудовании, материалах и услугах;
      • Целостность, безопасность и защита проекта и экологическийменеджмент: приносит защитный подход, направленный на окружающую среду строительной площадки;
      • Управление окружающей средой:решает вопрос о местоположении проекта, ввиду сильного влияния на строительные проекты, такие как вопросы, связанные с почвой и климатом, аспекты, которые непосредственно влияют на объем, график и ресурсы, выделенные на проект. Изоляция проекта по отношению к городским центрам влияет на инфраструктуру и логистику того же;
      • Финансовое управление проектом:Адресованы ресурсы для финансирования Строительства, в том числе от получения финансирования и его управления, а также биллинга и мониторинга движения денежных средств;
      • Претензии: занимается спорами и спорами между заинтересованными сторонами, касающимися, среди прочего, изменений в объеме, графике и рисках.

Также интересны ссылки, посвященные управлению жизненным циклом и стоимости жизненного цикла, а также всем аспектам, связанным с окружающей средой и социальной ответственностью.

Первое. Издание PMBOK Guide Extension® for Construction было опубликовано в 2002 году, в то время как последнее обновление было в 2016 году. Это последнее издание сохраняет ту же структуру, что и Базовое руководство, содержащее предисловие, вводные главы, области знаний, приложения и приложения, в дополнение к организации областей знаний и схеме групп процессов инициирования, планирования, выполнения, мониторинга и контроля и закрытия.

Поскольку это материал, направленный на строительную отрасль, в этом расширении Руководства PMBOK® (2016, стр. 20) представлены различные типы проектов, присущих этой области, как показано в таблице 1.

Таблица 1 – Картирование групп процессов и областей знаний

Источник: Перевод автора, основанный на PMI (2016, с.20)

2.4  ПЕРЕДОВЫЕ ПРАКТИКИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ В СООТВЕТСТВИИ С РАСШИРЕНИЕМ РУКОВОДСТВА PMBOK®

Данные Бразильской палаты строительной промышленности (CBIC) показывают, что на строительный сектор приходилось 3,4% валового внутреннего продукта (PIC) Бразилии в течение 2020 года, обеспечивая занятость 2,269 миллиона работников.

Этот сегмент привел к созданию 45 249 новых рабочих мест, число, которое состоит из разницы между 152 553 приемами и 107 304 увольнениями. Другими словами, строительство было создано выше «100 000 официальных рабочих мест к сентябрю 2020 года, согласно данным, представленным новым CAGED и опубликованным Специальным секретариатом социального обеспечения и труда Министерства экономики» (CBIC, 2020b).

В Соединенных Штатах Америки, принимающей стране Project Manager Institute – PMI, строительная отрасль обеспечивает 4,3% ВВП и насчитывает 11,8 млн рабочих (CBIC) (2020b).

Во-первых, стоит отметить, что размер строительной отрасли оправдывает тот факт, что PMI разработал конкретное руководство, содержащее передовую практику, ориентированную на этот сектор. Влияние строительной отрасли и ее фундаментальное значение для экономики разных стран оправдывает создание – PMI – руководства по надлежащей практике, специфичной для этого сектора, действия, которое обогатило Руководство PMBOK®, до публикации Расширения Руководства PMBOK® для строительства, посвященного детализации концепций и практик успеха.

Согласно расширению, разделы с 1 по 3 описывают структуру и конкретные характеристики, которые являются уникальными для строительных проектов, их жизненные циклы проектов. В свою очередь, разделы с 4 по 13 соответствуют десяти областям знаний, описанным в Руководстве PMBOK®, представляя дополнения или изменения, описывая конкретные атрибуты для строительной отрасли, а также подчеркивая те виды деятельности и практики, которые имеют уникальное значение в этом секторе (PMI, 2016).

В таком важном сегменте принятие стратегического управления строительством позволяет достичь положительных результатов (BEST, 2021).Однако все это начинается задолго до первого движения на стройку – так как изменения должны начинаться в проектах; поэтому концепции PMBOK® и надлежащая строительная практика, рассматриваемая в Руководстве по расширению, затрагивают характерные темы, которые будут описаны на данном этапе настоящей статьи на его основе.

  1. Специализированная целевая аудитория строительной отрасли: в Строительном проекте имеется значительное количество Стейкхолдеров, в основном в работах большой сложности и высоких финансовых ресурсов (PMI, 2006, с. 4).

Основными из них, но не ограничиваются ими, являются: руководители строительства, руководители проектов, подрядчики, субподрядчики, оценщики, программисты, инженеры-затратники, аналитики управления проектами, архитекторы, дизайнеры, инженеры; Эксперты по управлению рисками, Специалисты по геотехническим и опасным материалам, Регулирующие органы и правительства, неправительственные организации (НПО) и частные компании; Экологические группы, общественные группы, потенциальные домовладельцы, застройщики, продавцы и поставщики строительных материалов и оборудования, специалисты по логистике и транспорту, консультанты и юристы по строительству, страховщики, банки и финансовые учреждения. Таким образом, здесь присутствуют все заинтересованные стороны в процессе строительства, от приобретения земли до проектирования, строительства и оккупации.

  1. Организационная структура строительных проектовпроект, программа и портфель: согласно PMBOK Guide Extension® for Construction, роль и размер организации часто определяют, будет ли она управлять своими проектами в рамках портфелей или программ. Классификация и определение размера управляемых проектов займутся организацией – между малыми, средними и крупными – и, следовательно, от того, как такие проекты должны следовать в рамках корпоративной структуры, то есть будут ли они рассматриваться как программы или как проекты внутри организации (PMI, 2016, стр. 5).
  2. Роль проектного офиса PMO в строительной отрасли: В рамках строительного проекта основное внимание уделяется поддержанию последовательности в управлении и выполнении проектов. Некоторые проекты могут называться передовой практикой в дополнение к общей практике PMO.

Согласно PMI Guide Extension (2016, стр. 6-7), особенно важными для строительной отрасли могут быть:

1) o registro histórico de projetos para utilização em estimativa de custos e licitação; 2) práticas em processos de Saúde Ocupacional, segurança, proteção e gestão ambiental; 3) procedimentos de garantia de qualidade e inspeção de terceiros para controle de qualidade; 4) práticas em administração de contratos; 5) práticas em administração de subempreiteiros, vendedores e fornecedores; 6) melhores práticas na gestão de reivindicações, gestão de pedidos e reclamações.

  1. Роль менеджера строительного проекта: в строительной отрасли есть очень специфические характеристики, и возможно, что есть менеджеры проектов, работающие с заинтересованными сторонами в одной работе / проекте. Независимо от того, находится ли эта должность у подрядчика (продавца услуг) или у владельца (покупателя услуг), менеджер проекта должен обладать знаниями, опытом и компетенцией, чтобы понять и определить взаимосвязи между проектом и компонентами управления проектом.

Согласно Руководству по расширению, роль менеджера проекта в строительстве требует специальных знаний, поскольку вопросы управления являются основными причинами проблем в проекте этой отрасли (PMI, 2016, стр. 7).

  1. Заинтересованные общественные вечеринки: согласнорасширенному руководству, строительная отрасль часто работает под общественным контролем, по существу потребляя доходы, полученные от налогоплательщиков; таким образом, публичная критика или вмешательство могут прямо или косвенно повлиять на проект (PMI, 2016, стр. 8).
  2. Другие стандарты: многие проекты подлежат соблюдению обычных и государственных кодексов или законодательства (PMI, 2016, стр. 8).

2.5 СТРОИТЕЛЬНАЯ СРЕДА И ВОЗДЕЙСТВИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

Руководство освещает важную особенность проектов, выполняемых в этой отрасли, которая заключается в актуальности местоположения проекта. Соображения о местной географии, существующей инфраструктуре, местном населении и удаленности от городских центров, среди прочего, являются характеристиками, которые могут влиять на время, затраты и методы строительства / монтажа проектов. Даже на финансирование проекта может повлиять окружающая среда и строительная площадка (PMI, 2016).

Здесь также стоит отметить, что влиять и вмешиваться в управление проектами в данном сегменте способны не только внутренние факторы, непосредственно связанные со строительными проектами, но и факторы окружающей среды, которые по своему преобладанию являются внешними. The Guide Extension (PMI, 2016, p. 9), объясняя, что основными факторами, которые «влияют на результаты строительного проекта, например, представлены экономические, финансовые и локационные аспекты участка».

Еще один важный аспект, рассмотренный в Расширении Руководства (PMI, 2016, стр. 13), относится к местоположению окружающей среды из-за сильного возможного воздействия на проект. Географический вопрос может привести к более дорогим затратам в период строительства, в случае региона с различными грунтами, которые могут потребовать адаптации, обнаруженной только тогда, когда начинаются этапы строительства.

Также что касается местоположения проекта, который будет осуществляться, то возможны потребности в обучении местной рабочей силы, что должно быть сделано с самого начала деятельности, когда речь идет о работах в регионах, которые не имеют необходимой инфраструктуры для поддержания объема рабочей силы при строительстве. Наконец, и не в последнюю очередь, это вопрос логистики для прибытия материалов или оборудования, поскольку могут возникнуть потребности в отношении адаптации или построения условий и места их упаковки.

2.6 МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

Способ реализации строительного проекта зависит от условий проекта, и на его выбор влияют такие факторы, как: тип и размер конструкции; федеральное законодательство и законодательство штатов; деятельность собственника; уровень знаний и опыта; опыт и время, посвященное проекту. Метод также окажет непосредственное влияние на стратегию найма оборудования, инструментов, материалов и услуг (PMI, 2016, стр. 10).

Расширение Руководства по строительству PMBOK® (2016) представляет некоторые методы, используемые в качестве передовых практик, наиболее распространенными из которых являются: проектирование-строительство-разработка; Проект – строительство; Enginnering, Procurement e Construction (EPC) или Инжиниринг, закупки и строительство; Самостоятельная работа; Integrated Project Delivery (IPD) или Комплексная реализация проектов и государственно-частное партнерство (PPP).

В крупных проектах, особенно в случае крупных работ, метод доставки, наиболее часто используемый строительной отраслью, – это проектирование, приобретение и строительство (EPC). Использование этого метода поставки происходит, главным образом, путем снижения риска подрядчика, поскольку речь идет о глобальном контракте, в котором подрядчик, который обычно является подрядчиком, обладая надежным техническим и финансовым потенциалом.

В таких случаях крупный подрядчик обычно берет на себя обязательство выполнить инженерный проект, выполнить все виды деятельности, присущие его объему, предоставить – своими источниками или третьими лицами – все материалы и оборудование, необходимые для предприятия, а также установить, собрать, испытать и ввести в эксплуатацию такое оборудование, чтобы работы были завершены в течение определенного периода, и доставлены на операцию.

Существуют различия в объеме деятельности подрядчика в выполнении или невыполнения некоторых конкретных шагов, таких как тестирование и ввод в эксплуатацию.

В сложных проектах можно проверить наличие структур, которые имеют несколько контрактов с взаимодополняющими объемами, то есть когда есть отдельные контракты на технологию, базовое и детальное проектирование, гражданское строительство, сборку, управление и другие. Каждый из этих контрактов включает в себя услуги EPC, соответствующие вашему региону.

В случаях, когда одна из заинтересованных сторон представлена ​​государственными агентами через правительства или государственные органы, обычно используется метод предоставления услуг – государственно-частное партнерство (PPP). В мире PPP типичные методы реализации проекта включают концессии, Build, Operate and Transfer (BOT) или строительство, эксплуатацию и передачу и Design Build Operate Mantain (DBOM) или проектирование, строительство, эксплуатацию и обслуживание.

2.7 ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

Вся информация для начала проекта хрупка. Таким образом, в начале этапа выполнения возникают проблемы, которые необходимо исправить для успеха работы. С этой точки зрения и в соответствии с руководящими принципами надлежащей практики Руководства по расширению PMBOK® Руководство по строительству (2016), большинство из этих проектов имеют жизненный цикл, состоящий из проектирования, проектирования, строительства, ввода в эксплуатацию и закрытия, хотя эта отрасль обычно принимает переформулировку некоторых из этих этапов.

На практике строительная отрасль подразделяет весь процесс на несколько этапов, каждая из которых соответствует точке зрения заинтересованной стороны, с точки зрения владельца проекта. В качестве примера можно упомянуть такие этапы, как разработка, для которых первоначальная информация о проекте имеет смысл, в отличие от точки зрения подрядчика.

В этом смысле Molwus (2014, стр. 58) объясняет, что:

As principais decisões (propostas e projeto executivo) relativos ao projeto são efetuados na fase de preparação do investimento, que é seguido pela fase de execução do projeto, durante o qual os trabalhos são realizados no local, de modo a realizar os objetivos do projeto, com base nas decisões e escolhas feitas durante o projeto executivo. Após a fase de execução é a fase de operação, onde se espera que benefícios do projeto sejam extraídos (tradução livre).

Одной из особенностей строительной отрасли является то, что многие аспекты проектов устанавливаются в начале жизненного цикла проекта, когда существует большая неопределенность; на данном этапе подписываются некоторые контрактные рамки, и изменения в контрактах являются дополнительной проблемой.

Наем подрядчиков в начале жизненного цикла проекта может быть эффективным по времени, но степень разработки проектной информации может повлиять на стоимость и рентабельность, а также на альтернативы заключения контрактов. В Расширенном руководстве PMBOK® по строительству, говорится, что «контракты, которые составляются и согласовываются в период наибольшей неопределенности, должны включать положения о справедливом и надлежащем распределении рисков, связанных с возникающими проблемами» (PMI, 2016, стр. 17).

Это хорошая практика, которая направлена на разделение риска между подрядчиком и подрядчиком, но все же не устраняет будущие затраты, учитывая первоначальные неопределенные сроки проекта. Поскольку контрактные компании могут выдавать бюджеты и ценовые ставки исходя из определенного объема материала, загруженности ресурсов оборудования в меньшем количестве, чем необходимо, свидетельствует ситуация, которая потребует контрактной перебалансировки.

В проектах, требующих больших инвестиций, принято использовать для их процессов, прогнозных жизненных циклов, направленных на снижение рисков и максимизацию вероятности успеха; относятся к типу ограниченных по времени процессов, известных как Front-End Loading (FEL) или Pre-Project Planning, который относится к реализации надежного планирования и проекта на ранних стадиях (или Front-End проекта).

Процесс FEL включает в себя моменты принятия решений (обычно три: FEL1, FEL2 и FEL3) в четко определенных вехах, когда принимается решение о том, что будет сделан следующий шаг.

В руководстве PMBOK® for Construction содержится обзор информации, которая обычно разрабатывается перед каждым фазовым портом; тем не менее, организация выполняет свои вехи в соответствии со своими ресурсами и целями (PMI, 2016, стр. 17).

Таблица 2 – Платежная задолженность портала FEL

Источник: Перевод автора, основанный на PMI (2016, с.17)

В целом, используя концепции Front-End Loading (FEL) в строительных проектах, риск проекта снижается, а владельцы имеют больший объем стратегической информации, что приводит к проекту, более связанному с бизнес-решениями. Приложение FEL позволяет членам команды думать обо всех подсистемах и импакт-факторах.

Адаптивные жизненные циклы, также известные как гибкие или ориентированные на изменения методы, предназначены для облегчения этих изменений, требуя высокой степени постоянного участия заинтересованных сторон. Адаптивные методы, как правило, предпочтительны, когда речь идет о быстро меняющейся среде, когда требования и объем трудно определить заранее. В свою очередь, когда можно определить небольшие постепенные улучшения, они будут представлять ценность для заинтересованных сторон.

Строительные проекты по своей природе являются детерминированной деятельностью, более сложной и устойчивой в принятии адаптивных жизненных циклов. В крупных проектах приобретение критически важного оборудования обычно осуществляется за месяцы до его эффективного применения на строительной площадке. Когда возникают различия между версиями данных, излучаемых в базовом проекте, и данными после приобретения материалов и оборудования, это становится ситуацией, которая может оказать влияние в предыдущих версиях, уменьшая пространство для адаптации или изменений.

В зависимости от цели проекта адаптивный жизненный цикл может быть заменен конкурирующей моделью, в которой фазы могут перекрываться, то есть должна быть принята модель интерактивного жизненного цикла.

В качестве примера можно упомянуть, что в адаптации строительных процессов, определенных в ходе базового проекта, происходят изменения в детализации проекта и перепланировки этой деятельности, что может быть сделано в интерактивном режиме, через серию повторяющихся циклов, по мере продвижения проекта.

В связи с этим Molwus (2014, стр. 58) утверждает, что «на разных этапах проекта будут заинтересованные стороны, приходящие и уходящие, а также взаимосвязанные с элементами проекта или другими заинтересованными сторонами».

2.8 УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН (STAKEHOLDERS)  

По определению, заинтересованные стороны состоят из группы людей, участвующих в строительном проекте. Согласно Расширению Руководства PMBOK® по строительству (2016, стр. 135), есть непосредственные участники, участвующие в данном проекте, это: «участники проекта, владельцы проектов, архитекторы или инженеры-проектировщики, подрядчики, субподрядчики и поставщики материалов».

В свою очередь, косвенными участниками Строительного проекта являются такие составные группы (PMI, 2016, с. 135):

agências ou autoridades reguladoras (isto é, em relação à segurança, saúde ocupacional e meio ambiente). questões); Associações profissionais; Público em geral, incluindo residentes locais, grupos; Proprietários de terras e pessoas afetadas por projetos; Sindicatos de trabalhadores; Departamentos do governo local; Mídia; lobistas ou grupos de peticionários; outros empreendimentos de construção que possam afetar o projeto; Representantes e associações nacionais da indústria ou de empresas; e Polícia e outros serviços de emergência.

Еще одним важным аспектом, который следует подчеркнуть в отношении заинтересованных сторон, является тот факт, что в соответствии с географическим положением и спецификой определенных строительных проектов в такой проект могут входить и другие заинтересованные стороны. В остальных случаях как прямые, так и косвенные участники не ограничиваются только упомянутыми выше.

Среди всех этих шагов Да Роса и Эстевес (2016, стр. 13) выделяют Управление интеграцией заинтересованных сторон, стандартизованное в Бразилии в соответствии с NBR ISO 21500, 2012, в соответствии с Бразильской ассоциацией технических стандартов (ABNT). Авторы объясняют, что для того, чтобы проект был завершен, должна быть гармония между всеми составляющими его частями. Это эквивалентно тому, что клиенты, менеджеры и другие участники согласны и удовлетворены, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Выявление заинтересованных сторон:

Разработка автора, основанная на Portal Fixe (2012)

Siqueira; Menezes и Oliveira (2018, стр. 4-5) утверждают, что в самом Руководстве PMBOK® (2013) определяется, что «Управление заинтересованными сторонами проекта включает процессы, необходимые для выявления всех людей, групп или организаций, которые могут повлиять на проект или на них окажет влияние» . Однако PMBOK® также подчеркивает, что «должны быть включены все участники проекта, а не только те, кто имеет финансовую или командную власть над решениями и стратегиями, которым необходимо следовать».

Несмотря на оговорку PMBOK®, Siqueira et al. (2018, стр. 5) ссылайтесь на Robbins (2005, стр. 302), чтобы утверждать, что «человек может иметь власть над вами только в том случае, если он контролирует то, что вы хотите». В этом смысле Siqueira et al. (2018, стр. 5) подчеркивают важность отношений, ожиданий, склонностей и уровней влияния власти, осуществляемой заинтересованными сторонами, по отношению к другим вовлеченным сторонам, с учетом решений и […] «стратегического направления проекта в соответствии с вовлеченной группой и степенью власти каждой заинтересованной стороны».

Эти авторы также представляют определение заинтересованных сторон, защищаемого Xavier (2006, apud SIQUERA et al., 2018, p. 5):

Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto;

Cliente: a pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto;

Membros da equipe: as pessoas que compõem a equipe do projeto;

Organização executora: a empresa em que o projeto está sendo executado;

Patrocinador (sponsor): a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

Для Montes (2020), руководство PMBOK® направлено на создание стратегий, которые вовлекают все заинтересованные стороны – ломая их сопротивление в вопросах / моментах, когда они не согласны друг с другом.

Соглашаясь с определениями, данными Xavier (2006), Montes (2020) по-прежнему укрепляет их: есть клиенты, связанные с управлением проектами, отвечающие за планирование, вовлечение сторон и за все действия и этапы проекта, в направлении его целей.

2.9 СТРОЯТСЯ СОЛНЕЧНАЯ ЭНЕРГИЯ КОММУНАЛЬНОГО МАСШТАБА    

2.9.1 ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ МАТРИЦЫ

Согласно Inatomi and Udaeta (2005), именно с промышленной революции природные ресурсы начали исследоваться очень быстро и интенсивно, без заботы или беспокойства о разработанных технологиях и возможном социальном ущербе и окружающей среде, вызывая огромные экологические последствия, уже известные в настоящее время. Эти авторы ссылаются на воздействие, создаваемое на окружающую среду – без учета конечности природных ресурсов – человечеством для динамического охвата энергетического сектора, затронутого социально-экономическими причинами, подразумевая ответные меры из социальных, экономических, политических и экологических аспектов (INATOMI and UDAETA, 2005, p. 190).

Они также подчеркивают, что, по оценкам, с глобальной точки зрения потребление «80% потребляемой энергии приходится на сжигание ископаемых видов топлива (угля, нефти и природного газа)» (COSTA, 2005, apud INATOMI и UDAETA, 2005, p. 191).

2.9.2 СОЛНЕЧНАЯ ЭНЕРГИЯ 

Возобновляемые источники энергии «представляют собой любые средства энергии из биологических, геофизических или солнечных источников, которые перекомпонуются со скоростью, равной или превышающей их потребление», как описано в докладе Интегрированной группы экспертов ООН по изменению климата (SERVOS, 2016, стр. 12). По данным Национального агентства по электроэнергетике (ANEEL) (2002), «солнечная радиация может быть использована в качестве источника для выработки тепловой, электрической и механической энергии».

Согласно Daros (2013, стр. 15), солнечное излучение преобразуется в электрическую энергию от «термоэлектрических и фотоэлектрических» контактных эффектов. В то время как пассивное использование солнечной энергии обеспечивает тепло и освещение, тепловое использование происходит через солнечные коллекторы или концентраторы, вызывая, например, нагрев жидкостей в бытовых зданиях. Что касается «выработки электроэнергии, то она обусловлена воздействием излучения (тепла и света) на определенные […] материалы», то есть «фотоэлектрическим эффектом, который возникает в результате возбуждения электронов некоторых материалов в присутствии солнечного света» (ANEEL, 2005, apud DAROS, 2013, стр. 15).

Солнечная энергия может производить электричество при контакте с фотоэлектрическими пластинами, поскольку они состоят из нескольких кремниевых пластин, электроны которых «находятся под напряжением для контакта с солнечным светом», что позволяет вырабатывать электроэнергию для жилых или коммерческих сооружений. В отличие от других форм производства электроэнергии, «фотоэлектрическая система получается непосредственно и производит этот электрический ток, который обрабатывается управляющими устройствами и преобразователями, которые хранятся в батареях или используются непосредственно в системах, подключенных к электрической сети» (VILLALVA, 2015, apud PINA and CORRÊA, 2018, стр. 17).

2.9.3 УСТАНОВКА СОЛНЕЧНОГО ПАРКА

С учетом глобального роста населения, а также с прогрессом различных технологий и секторов, в поиске альтернативных источников возобновляемой энергии и ее принятии, используется фотоэлектрическая энергия. Однако из высокой стоимости для значительной части потребительского населения появились «солнечные кондоминиумы, которые одновременно производили бы энергию для нескольких потребителей, удешевляя оборудование, потому что это масштабная покупка» (PINA and CORRÊA, 2018, стр. 14).

По словам Guarnieri (2017, с.40), основными этапами развития солнечного проекта являются:

Primeiro contato, ideia inicial e descrição geral do projeto;

Avaliação do site – aspectos técnicos e legais: verificação prévia do ponto de conexão; adequação do terreno adequado à instalação em região com bom índice de irradiação solar; estudo da geração solar preliminar;

Desenvolvimento do projeto básico preliminar:  consulta do acesso à rede; análise de investimento; contrato de compra/aluguel do terreno; estudo ambiental e obtenção do Licenciamento Prévio; medição de dados ambientais e certificação da produção de energia;

Cadastramento da usina para habilitação (em caso de participações em leilões federais);

Projeto básico: orçamento dos principais componentes; Construção; custos administrativos e O&M; avaliação econômica para acerto de preço da energia negociada;

Leilão de energia: PPA – Contrato de compra de energia; Contratos da SPE;

Fonte garantida de recurso para implantação (financiamentos ou investimentos privados);

Viabilização do ponto de conexão;

Negociação com principais fornecedores: solicitação de propostas; roteiro para avaliação das propostas técnicas e econômicas;

Levantamento de custo e alternativas de implantação;

Projeto executivo: consolidação das especificações dos equipamentos e materiais; elaboração de desenhos de projetos e listas de compras; cronograma da construção;

Aquisição de materiais;

Construção: preparação do site e mobilização; atividades de caráter civil e montagem eletromecânica; testes de operação: testes elétricos, comissionamento;

Inauguração.

Строительная деятельность солнечного парка очень переплетенная с конкретными потребностями устанавливаемого оборудования. Среди этапов работы UFV Guarnieri (2017, стр.48) подробно описывает начальный этап самого процесса строительства:

Etapa de obra civil: inicia com o processo de supressão vegetal, confirmação da topografia e terraplanagem quando necessário, construção de acessos internos e posterior confecção das valas de drenagem e de encaminhamento de cabos;

Etapa de montagem mecânica: é composta pela instalação das fundações, posterior montagem das traves e mesas de suporte e finalmente a fixação dos módulos fotovoltaicos;

Montagem elétrica: quando as conexões dos módulos são efetivadas e ocorre o encaminhamento dos cabos de baixa tensão até as caixas de junção e inversores. Nos eletrocentros ocorre a elevação da tensão e então os circuitos de média tensão são encaminhados para a subestação de concessão da usina. Todos os elementos são também devidamente protegidos através de instalação de um adequado sistema de aterramento e proteção.

Comissionamento: antes da conexão e início da operação da usina, os elementos componentes da usina são inspecionados visualmente e através de testes mecânicos e elétricos, certificando o projeto e os parâmetros previstos de operação.

Как описано Pinho и Galdino (2014, стр. 144), основными компонентами фотоэлектрической системы являются: солнечные модули, батареи, инверторы, металлические конструкции, электрические кабели и подстанции. Каждый из связанных элементов имеет свои особенности и особые потребности в установке и эксплуатации, относящиеся к следующему шагу, который заключается в интеграции всех различных функциональных возможностей, этапов производства, транспортировки и установки на месте проекта строительства солнечного парка.

Среди основных элементов – металлические конструкции, которые являются оборудованием для поддержки солнечных модулей, и могут быть фиксированными конструкциями или которые имеют функциональность следования солнечному положению, также называемые trackers или солнечными трекерами.

Для того, чтобы определить оптимизированную конфигурацию для проекта, относительно сборки металлоконструкций, должны быть проведены исследования и анализ различной информации, такой как геологическое изучение грунта, от pull out tests, до исследования устойчивости почвы, в том числе:

Тесты на идентификацию и классификацию почвы: наиболее релевантные анализы состоят из минералогического анализа, анализа размера частиц, определения хотите (естественная влажность почвы), объемных весов и пределов Atterberg;

Стандартное испытание на проникновение (SPT): направлено на глубокое определение устойчивости почвы к динамическому проникновению;

Анализ DPSH: подразделяется на DPSH-A и DPSH-B, в соответствии с высотой падения молотка 0,5 м или 0,75 м соответственно, с массой молотка 63,5 кг. DPSH достигает глубины более 25 м, и количество ударов регистрируется для регистрации конического наконечника 10 см (N10) или 20 см (N20).

Связь между испытаниями часто встречается в деятельности по геотехнической характеристике районов с той или иной размерностью, что позволяет сочетать более широкую сетку испытаний SPT с более жесткими испытаниями DPSH, более быстрыми и экономичными для выполнения, что приводит к более полной характеристике местности.

В центре внимания настоящего отчета об опыте не является детализация каждого этапа выполненных тестов, а их использование в качестве справочного документа, с тем чтобы контекстуализировать критичность проектов для получения информации из проектных документов. Результаты, представленные в различных докладах, служат параметрами для определения приемлемых пределов усилий, которые должны поддерживаться почвой, определения размеров структур и определения конструктивных альтернатив, которые будут применяться в полевых условиях.

С помощью информации из тестов можно планировать другие этапы строительства предприятия. Геологические испытания сильно помешают этапу строительства и механической сборки, о чем сообщается ниже.

2.10 ОТЧЕТ ОБ ОПЫТЕ 

В литературе существует консенсус в отношении того, что проекты гражданского строительства во всем мире, как правило, задерживаются и, таким образом, представляют новые финансовые прогнозы для их реализации и могут увеличить их окончательную стоимость.

В связи с этим Xavier (2012, стр. 3) утверждает, что научные статьи, основанные на полевых исследованиях, показывают, что проблема заключается в неуполнением сроков, хотя управление сроками является основным направлением каждого проекта. Этот автор также объясняет, что на практике задержки являются следствием различных факторов, таких как проблемы с поставщиками или риски, не оцененные должным образом, среди прочих.

В этом смысле мы хотим продемонстрировать важность последовательного рассмотрения и интеграции девяти (9) областей знаний, предложенных в Руководстве PMBOK® (PMI, 2008): «объем, время, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, риски, приобретения и интеграция».

Бывает, что помимо реализации и реализации проекта в строительной отрасли, помимо обязанностей, присущих управлению проектами, со временем происходят изменения.

С этой точки зрения Sousa et al. (2020, стр. 13) учат, что чем больше консолидировалось управление проектами, тем больше подчеркивалось значение, придаваемое руководителю проекта. Менеджер проекта отвечает за поглощение следующих изменений, которые происходят с течением времени:

  • Один человек несет полную ответственность за проект;
  • Сотрудники посвящают себя проектам, а не функциям;
  • Уникальная координация между функциональными интерфейсами;
  • Комплексное планирование и контроль используются надлежащим образом.

Настоящий отчет основан на опыте, проведенном при строительстве и монтаже солнечной электростанции в утилитарном масштабе в провинции Сан-Хуан, Аргентина. Проект стартовал в 2018 году, а заключительные этапы гражданской землеройной деятельности по началу сборки конструкций произошли в январе 2019 года.

Группа машиностроения состояла из этого: менеджер по машиностроению – бакалавр машиностроения и с большим опытом в управлении проектами и в реализации солнечных проектов; три инженера-механика с опытом работы в других отраслях промышленности.

Проект имел корпоративное инженерное направление владельца проекта и отвечал за исполнительные проекты, а также поддержку инженерного отдела производителя trackers, расположенного в штате Калифорния, США.

Метод реализации проекта был использован по контракту на Engineering, Procurement and Construction (EPC), который, согласно Расширению Руководства PMBOK® строительство (2016, стр. 10-11), является выдающимся методом доставки в строительной отрасли.

2.10.1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Поскольку именно в момент выполнения проекта на местах возникают противоречивые данные в строительных чертежах, разработанных на предыдущем этапе, при прибытии на предприятие, обычно профессионал, участвующий в управлении строительным проектом, обращается к ранее подготовленным документам, чтобы узнать информацию, собранную в ходе исследований и анализов, проведенных и используемых для разработки других инженерных документов. Проводятся геологические исследования, документы поставщиков оборудования, в случае, если в справочном случае внимание было уделено техническим потребностям, которые необходимо удовлетворить присборке конструкций (trackers).

В этом контексте были определены взаимодействия, связанные с дисциплинами гражданского строительства и машиностроения в отношении деятельности по выравниванию грунта, для соответствия допускам уровня и уклона.

Некоторые поставщики имеют различные конфигурации оборудования, чтобы позволить сборку в разных условиях местности.

Разница в размерах в разных точках местности влияет на время напора по сравнению с установкой, необходимой для обеспечения устойчивости конструкции к усилиям ветра.

На данном этапе информационного анализа, в соответствующем проекте, были выявлены проблемы в съемках топографии, используемых для выравнивания рельефа. Местоположение проекта, близкое к региону Анд, представляло конкретные аспекты, которые непосредственно мешают техническим спецификациям.

В январе 2019 года график проекта оказался под огромным давлением, так как несколько критических путей указывали на продление срока завершения этапа сборки механических конструкций, из-за несогласованности геологических данных, что негативно сказалось бы на всем графике, вызвав дополнительные затраты. Была озабоблена необходимость быстрого реагирования для смягчения расхождений в базовом графике.

Представленный в отчете жизненный цикл проекта в основном соответствовал передовой практике строительной отрасли, включая концепцию, базовое проектирование, исполнительное проектирование, строительство, ввод в эксплуатацию, интеграцию сети, а также эксплуатацию и техническое обслуживание. Следуя схеме строительных проектов, многие аспекты были определены в начале жизненного цикла проекта, когда неопределенность возрастает; таким образом, необходимо было адаптировать перепланирование деятельности и включение дополнительного этапа с проверкой «on-site» всех исполнительных чертежей и проведением геологических и технических испытаний.

В рамках детерминированного процесса полевая группа должна будет сообщать о несоответствиях и ждать новых документов с корректировками процесса и последствиями на всех этапах, включая даты. Однако, подкрепленные техническим опытом профессионалов в этой области и, рассказывая о умении управлять проектами наиболее опытных, мы выбрали путь изучения и анализа различной информации, описанной ранее на сайте работы, то есть «on-site».

Включение проверочных мероприятий на месте проведения работ, документов, связанных с разработкой чертежей, которые будут использоваться при строительстве, а также выполнения испытаний, было правильным решением оптимизировать процесс, а не отступать от проекта на предыдущую инженерную стадию с целью перепланировки сроков строительства.

В этот момент было принято решение применить к проекту адаптивную модель жизненного цикла, где шаги будут перекрываться и корректироваться по мере продвижения работы.

Согласно Oliveira (1995), мы можем понять как конструктавость способность или легкость этого в строительстве. Эта концепция расширяется для того, чтобы согласовать технический опыт с предпосылками проекта, посредством полного знания конструктивной технологии, которая будет принята на предприятии.

Согласно Руководству PMBOK® По расширению строительному управлению (2016, стр. 06):

В сочетании со скоростью, с которой распространяется информация и принимаются решения, создается среда проектирования высокой сложности и спроса. Ожидается, что для поддержки этой среды руководитель строительного проекта будет адаптируемым и, в некоторых случаях, будет иметь широкую базу знаний о достижениях в области строительства, таких как технология и альтернативные методы заключения контрактов на поставку.

Был также разработан план мониторинга и контроля заинтересованных сторон, конкретно относящийся к этому комплексу мероприятий. Внедрена система управления потоком коммуникации и согласования изменений с направлениями инжиниринга корпоративных проектов, с поставщиками конструкций и с подрядчиками.

Благодаря workflow процессу распространения результатов испытаний были внесены коррективы в проектные проекты и руководящие принципы подрядчиков, подкрепленные короткими ежедневными совещаниями, в которых участвовали конкретные группы заинтересованных сторон для понимания и решения вопросов несоответствий и внедрения решений. Также установлены прочные партнерские отношения с поставщиком механических конструкций (trackers).

Все эти инициативы привели к эффективной динамике управления работой, а также к необходимым адаптациям в конструктивности и сборке конструкций.

В связи с этим Tafazzoli и Shrestha (2017, с. 619), присутствующие в их исследовании решения, чтобы избежать основных причин задержек в строительных проектах, среди них, рекомендуют, чтобы сотрудничество между сторонами было гарантировано на протяжении всего проекта, посредством постоянных встреч. Это позволяет комплексно принимать решения и планировать способы достижения результатов, учитывая интеграцию между задачами.

2.10.2 ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Рассматриваемая разработка была расположена вблизи Анд, что требует дифференцированного подхода от подхода, используемого в местах, расположенных ближе к уровню моря. Топографические кривые, используемые в качестве опорной базы, подвергаются сильным воздействиям и искажениям из-за высоты их расположения.

Идеальная процедура, которая должна быть принята, должна использовать топографические кривые, специфичные для этих участков, или, в зависимости от случая, должен быть разработан расчет поправочный коэффициент для локально собранных данных на этапе топографии поля.

Эта проблема мешает на этапах выравнивания грунта, с выявлением точек отсечки и свалки, а также в планировании распределения шипов металлических свай, определении их напора грунта (и соответствующей глубины входа), помимо расстояния между ними.

Так как trackers имеют разные допуски на установку, которые минимальны, что является деталью, требующей особого внимания. Чтобы лучше проиллюстрировать их, их можно упомянуть:

  • Уклон свай;
  • Скручивание сваи на собственном валу;
  • Свободная высота и минимальная глубина обжима должны соблюдаться;
  • Расстояние между сваями;
  • Уважение к различным типам используемых свай, из-за разницы между трекерами в пределах одной и той же площади (внешней или внутренней, например);
  • Допуски на монтаж других компонентов, крутящего момента/торсионных трубок, кронштейнов, наклона и выравнивания между ними и т.д.

При наличии каких-либо несоответствий на начальных этапах допуски, допуска, допускаемые на следующих этапах, могут быть недостаточными для поглощения последовательных ошибок сборки.

Этот проект имел в качестве своего помещения, что trackers поддерживали действие ветров до 115 км / ч, благодаря существованию ветра Зонды, очень распространенного в области имплантации, и рабочих температур до10 градусов по Цельсию отрицательных.

Такие условия довольно сложны для эксплуатации солнечного парка, так как после завершения сборки солнечных панелей на tracker конструкция должна выдерживать сжимающую нагрузку и боковые усилия, создаваемые ветром. Очень быстрые колебания температуры также влияют на работу муфт и опор, которые должны адекватно поглощать усилия, возникающие при тепловом расширении различных компонентов.

В ходе полевых анализов,включая геологические данные и потребности местности в сборке trackers, была выявлена необходимость дополнительных обследований топографии местности, с целью выявления существующих различий, а также выявления проблем в позиционировании точек, где будут установлены сваи, с целью соблюдения расстояния между ними, а также свободные высоты земли.

В качестве исходной проблемы было обнаружено наличие разницы в +20 см между запланированными квотами, и теми, которые эффективно выполняются на местах. Это привело к необходимости поиска технических альтернатив, которые обеспечили бы более эффективное использование свай, которые не соответствовали высотам, указанным в проекте.

Это обследование обеспечило корректировки в процессе выравнивания местности, корректировки в плане кола, также известном как ramming plan, и ранние корректировки участков с высотами выше разрешенных для проекта. Поскольку сваи характеризуются более закрытой сеткой, 7 м х 7 м, в то время как сетка, используемая для выравнивания земли, считается одной из 20 м х 20 м.

Следующий этап анализов привел к разработке критериев обжима с учетом типа местности и испытаний на обжим, проведенных в начале проекта. Таким образом, был установлен 6-минутный критерий тайм-аута для процесса доли и первоначальный производственный план.

Другим определенным критерием был минимальный предел установки/обжима свай на земле и последующий запас высоты, который позволял выровнять и собрать другие компоненты tracker. Некоторые производители допускают резку кольев, чтобы упорядочить их высоту и использование для сборки других компонентов; однако существуют ограничения на это использование.

Следует учитывать существующие отверстия для крепления опор и их расстояния до краев свай. Эти расстояния рассчитаны таким образом, чтобы обеспечить механическое сопротивление крепежа и самой конструкции. Он не может быть уменьшен или увеличен слишком на большую часть этих расстояний, чтобы не повлиять на конечное сопротивление конструкции.

Анализ данных позволил осуществить три различные альтернативы резки в проекте, непосредственно в почве, с использованием предварительной скважины и бетона. Эти альтернативы, согласованные с критерием отбора в результате испытаний на вытягивание,привели к более широкому использованию выполненных шипов.

Ввиду неопределенности в процессе обжима наличие мелких пород в различных слоях местности привело к образованию значительного числа свай, которые не соответствовали требованиям проекта ни по высоте, ни по смещению в конце процесса обжима, что приводило к нежелательным смещениям и наклонам.

Выполнение испытаний с режущими кольями непосредственно в грунте, с обследованием сроков добычи, количества свай, не соответствующих параметрам проекта, и поиском альтернатив, снижающих затраты при проведении данной деятельности, обеспечило завершение проекта в установленные сроки, с учетом корректировок точек поставщиком tracker, нескольких пунктов, которые необходимо исправить или уточнить, чтобы сохранить гарантию на оборудование на срок более 25 лет.

Результаты, полученные при описанном подходе, также позволили перепланировать на последующем этапе сборки солнечные панели, применив процесс сжатой активности (crashing), за счет концентрированного монтажного усилия за конкретный и очень короткий период.

Исполнение было обязанностью подрядчика региона, благодаря его опыту найма местной рабочей силы и поставки оборудования для выполнения работ; однако под непосредственным руководством владельца проекта.

Эта концентрация усилий была успешной, что позволило установить более 54 000 панелей в течение 12 часов, что является мировым рекордом за оцениваемый период.

3. ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Согласно всем теориям, описанным в данной статье, а также действиям, принятым для реализации рассматриваемого проекта, отмечается, что достигнутые результаты были важны, учитывая, что этап, который ранее указывал на критический путь деятельности, усиливающей риски в графике и затраты в проекте, был смягчен.

Для этого шага, и используя в качестве ориентира оценочные значения стандартных базовых проектов, мы можем сообщить, что затраты составили примерно 22 780 000,00 долларов США, и 20% от этой стоимости связано с прямыми затратами на услуги по выполнению монтажа и сборки trakers и модулей.

С развитием подхода и осуществлением стратегий экономическое воздействие было положительным. Учитывая стандартные ссылки, упомянутые выше, экономическая выгода составила порядка 4% от общих затрат, полученных непосредственно за результатом восстановления времени сборки конструкций за 04 недели, а также реакции на других последующих этапах через 06 недель.

С действием сборки вызова модулей, можно было изготовить количество конструкций и модулей, установленных и готовых к продвижению этапов электрического соединения модулей (последовательных), выпуска кабелей низковольтных сетей (BT), соединения инверторов в версии String, среди других конструктивных шагов.

Можно утверждать, что при применении дифференцированных стратегий проект достиг выгод, которые выходят за рамки конкретной дисциплины или деятельности. Это дифференцированное применение повлияло на производительность других областей, таких как гражданский и электрический проект, а также на всех последующих этапах цепочки.

Вышеуказанный результат был возможен, с учетом использованного технического подхода, внесения изменений в первоначальный проект и применения методов, которые придавали продуктивность процессу. В качестве примера можно привести принятие строительных процессов, благодаря которым была напечатана скорость в обжиме свай для поддержки конструкций, поддерживающих солнечные модули.

С задачей механической сборки просроченных конструкций удалось принять подход, направленный на управление концентрированными усилиями последующего этапа монтажа солнечных модулей, применяя процесс сжатия, который требовал напористого управления ресурсами, являющегося машинами, оборудованием и людьми в количестве, большем, чем планировалось на данном этапе проекта.

При анализе корректировок в строительных процессах, а также в поисках сокращения времени перемещения людей, материалов, инструментов и оборудования в строительных зонах также наблюдался больший выигрыш времени при выполнении работ в целом, что позволяло добиться большего продвижения по этапам работ.

Отмечается также, что улучшение коммуникации и координации между заинтересованными сторонами имеет важное значение для снижения рисков, связанных с графиком.

Делается вывод о том, что применение передовых практик в управлении строительными проектами в сочетании с полевым опытом и обширными техническими знаниями в сочетании с опытом управления проектами были необходимы для успешного применения модели адаптивного жизненного цикла, в которой действия и этапы частично совпадали. спланированный и эффективный способ, поскольку адаптация и перепланирование процессов, определенных на этапе базового проектирования и детализации для сборки trackes и установки модулей, были изменены на этапе выполнения, так что интерактивно по мере продвижения проекта. Это в строительном проекте, детерминированный характер которого и большое количество заинтересованных сторон усложняют задачу.

ССЫЛКИ

BEST, Raynor de. PIB e empregos da indústria de construção nos EUA. Publicado em 27 abr 2021. Disponível em: [https://www.statista.com/statistics/192049/value-added-by-us-construction-as-a-percentage-of-gdp-since-]; acesso em 08/03/2021.  

CBIC – CÂMARA BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO. Resumo dos principais indicadores do setor da Construção Civil. Sala de imprensa. Artigo publicado em 05 mai 2021. Disponível em: [http://www.cbicdados.com.br/menu/sala-de-imprensa/sala-de-imprensa]; acesso em 08/03/2021.  

__________. Participação (%) do PIB da Construção Civil no PIB Total Brasil – 2000 a 2020. Publicado em 2020a. Disponível em: [http://www.cbicdados.com.br/media/anexos/1.3.1_Sala_de_Imprensa_22.pdf]; acesso em 08/03/2021.

__________. Construção Civil gerou mais de 100 mil empregos formais até setembro. Matéria publicada em 29 out 2020b. Disponível em: [https://cbic.org.br/construcao-civil-gerou-mais-de-100-mil-empregos-formais-ate-setembro/#:~:text=Construção%20Civil%20gerou%20mais%20de%20100%20mil%20empregos%20formais%20até%20setembro,-Em%20setembro%2C%20a&text=Desse%20total%2C%205%2C93%25,%2C43%25%20(45.249); acesso em 08/03/2021.

DAROS, Higor Brusch. Integração de fontes de Energia Renováveis. Monografia [Graduação] em Engenharia Elétrica, apresentada à Universidade Federal do Rio Grande do Sul. PA, 2013. Disponível em: [https://lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/96208/000915410.pdf?sequence=1&isAllowed=y]; acesso em 08/03/2021.

FARIAS, Raileide Amaral de. O gerenciamento da integração como fator de sucesso no Gerenciamento de Projetos Dissertação MBA [Pós-graduação lato sensu] em Gerenciamento de Projetos, apresentada à Fundação Getúlio Vargas (FGV). Salvador (BA). Março de 2018. Disponível em: [https://www15.fgv.br/network/tcchandler.axd?tccid=7839]; acesso em 08/03/2021.

GOMES, Letícia Fernandes Bella; FREITAS, Karine Fátima de; BELLA, Ricardo Luiz Fernandes; DEL-VECCHIO, Renata Raposo; LIMA, Gilson Brito Alves. Centralidade de grafos aplicada à projetos de Energia Renovável. Mix Sustentável. Florianópolis, vol.6, n.4, p.105-114, ago. 2020. Disponível em: [https://redib.org/Record/oai_articulo2788443-centralidade-de-grafos-aplicada-à-projetos-de-energia-renovável]; acesso em 08/03/2021.

GUARNIERI, Mauricio Vivan. Usinas solares fotovoltaicas com seguimento em um eixo no Brasil: aspectos da construção, custos e expectativa de desempenho. Dissertação [Mestrado] em Engenharia Civil, Área de concentração Construção Civil, da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2017. Disponível em: [http://fotovoltaica.ufsc.br/Dissertacoes/Dissertacao_Mauricio_Vivan_Guarnieri.pdf]; acesso em 08/03/2021.

INATOMI, Thais Aya Hassan Inatomi; UDAETA, Miguel Edgar. Análise dos Impactos Ambientais na produção de energia dentro do Planejamento Integrado de Recursos. 2005. Disponível em: [https://www.academia.edu/36538516/ANÁLISE_DOS_IMPACTOS_AMBIENTAIS_NA_PRODUÇÃO_DE_ENERGIA_DENTRO_DO_PLANEJAMENTO_INTEGRADO_DE_RECURSOS]; acesso em 08/03/2021.

MOLWUS, Jurbe Joseph. Stakeholder Management in Construction Projects: A Life Cycle Based Framework.  PhD thesis in Construction Philosophy, presented to Heriot Watt University. Oct, 2014. Available in: [https://core.ac.uk/download/pdf/77035943.pdf]; access in march 8, 2021.

MONTES, Eduardo. Gerenciamento das partes interessadas: o que é e como fazer. 02 out 2020. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-do-projeto; acesso em 01/03/2021.

OLIVEIRA, Ricardo Rocha. Sistematização e a listagem de fatores que afetam a construtibilidade. [In]: Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, 1995.

PINA, Jorge Henrique de Morais; CORRÊA, Victor Japiassú. Implementação De Usinas Fotovoltaicas Com Geração Compartilhada. Monografia [graduação] apresentada ao Curso de Engenharia Civil da Unievangélica. ANÁPOLIS, 2018. Disponível em: [http://repositorio.aee.edu.br/handle/aee/114]; acesso em 08/03/2021.

PINHO, João Tavares; GALDINO, Marco Antonio. Manual de engenharia para sistemas fotovoltaicos. 2014. CEPEL/CRESESB. Disponível em: [http://www.cresesb.cepel.br/publicacoes/download/Manual_de_Engenharia_FV_2014.pdf]; acesso em 08/03/2021.

PMI-SP – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE São Paulo, Brasil.  Certificação PMISP. 2020. Disponível em: [https://pmisp.org.br/pmi-sp/]; acesso em 08/03/2021.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6ª Edição. 2017.

__________. INC. Constrution Extension to the PMBOK® Guide. Pensilvania, USA. 2016.

__________. Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 5a. edição. 2013.

__________. Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 4ª Edição. 2012

RABECHINI JR, Roque; PESSÔA, Marcelo Schneck de Paula. Um modelo estruturado de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção, vol. 15, n. 1, p. 034-043, Jan./Abr. 2005. Disponível em: [https://www.scielo.br/pdf/prod/v15n1/n1a03.pdf]; acesso em em 08/03/2021.

SERVOS, Frederico Madeira De Ley. Os Estímulos Dos Usuários de Sistemas Fotovoltaicos Do Rio De Janeiro. Monografia [Graduação] em Administração de empresas apresentada ao Departamento de Administração do CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS (CCS) da Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, Dezembro de 2016. Disponível em: [https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/31009/31009.PDF]; acesso em 08/03/2021.  

SIQUEIRA, Vera Aparecida Cordeiro; MENEZES, Bruno Anthony Gonçalves; OLIVEIRA, Altamir Fernandes de. Gerenciamento das Partes Interessadas: diagnóstico realizado com base no PMBOK® na Pró-Reitoria de Extensão e Cultura da UFVJM. Anais do VII SINGEP – São Paulo – SP – Brasil – 22 e 23/10/2018. Disponível em: [http://www.singep.org.br/7singep/resultado/179.pdf]; acesso em 08/03/2021.  

SOUSA, Rodrigo Zanata Pereira de; BARBOSA, Fernanda Azevedo; CALDEIRA, Michael Vinícius Martins; STIVAL, Ângela Mendes. Gestão de projetos aplicada à construção civil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 01, Vol. 01, pp. 14-30. Janeiro de 2020. ISSN: 2448-0959. Disponível em: [https://www.nucleodoconhecimento.com.br/engenharia-civil/gestao-de-projetos]; acesso em: 08/03/2021.

TAFAZZOLI, Mohammadsoroush; SHRESTHA, Pramen P. Investigating Causes of Delay in U.S. Construction Projects. 53rd ASC Annual International Conference Proceedings. Sept 2017. Disponível em: [https://www.researchgate.net/publication/326693706]; acesso em 08/03/2021.

XAVIER, Carlos Magno da S. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Beware Consultoria Empresarial Ltda. 2012. Disponível em:  [http://g2b.com.br/downloads/07_metodologia_gerenciamento_de_projetos_carlos_magno_da_silva_xavier_2012.pdf]; acesso em 08/03/2021. 

[1] Аспирант Лато Сенсу – MBA в области управления проектами – Fundação Getúlio Vargas (FGV); Бакалавр машиностроения – Федеральный университет Пернамбуку. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6506-9768

Опубликовано: июнь 2021 г.

Утверждено: сентябрь 2021 г.

5/5 - (1 голос)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

DOWNLOAD PDF
RC: 99143
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

Solicitar Registro DOI
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Здравствуйте, Нужна помощь в отправке научной статьи?